Zusammenfassung
Der Wert von Unternehmen für die Eigentümer — im folgenden als der Unternehmenswert bezeichnet1 — hat in den letzten Jahren für die Unternehmensführung als zentrale Ziel- und Steuerungsgröße an Bedeutung gewonnnen. Dieses Phänomen einer verstärkten Weitorientierung ist auf vielfältige Ursachen zurückzuführen, die im Mittelpunkt der Ausführungen des Abschnitts 2.1.1 stehen. Besondere Bedeutung kommt den Defiziten traditioneller Steuerungskennzahlen zu, die im Rahmen des Abschnitts 2.1.2 aufgezeigt werden. Der darauf folgende Abschnitt 2.1.3 beleuchtet die vor dem Hintergrund der gestiegenen Bedeutung des Wertes des Unternehmens und der identifizierten Defizite traditioneller Steuerungsgrößen entstandenen Charakteristika wertorientierter Steuerungskonzepte.
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Literaturverzeichnis
Von diesem Wert des Unternehmens für die Eigentümer (synonym: Shareholder Value, Eigenkapitalwert) ist der Wert des Unternehmens aus Sicht aller auch als Stakeholder bezeichneten Interessengruppen des Unternehmens (Eigen- und Fremdkapitalgeber, Arbeitnehmer, Lieferanten, Fiskus etc.) abzugrenzen, der der Gesamtwert des Unternehmens ist. Von diesem Gesamtwert des Unternehmens ist der Gesamtkapitalwert des Unternehmens abzugrenzen, der sich aus dem Wert des Unternehmens für die Eigentümer (Eigenkapitalwert) und dem Wert für die Fremdkapitalgeber (Fremdkapitalwert) zusammensetzt.
Vgl. Christians, F.W. (1988), S. 284.
Vgl. zu der steigenden Bedeutung institutioneller Investoren für deutsche Aktiengesellschaften Dürr, M. (1995), S. 3 – 5 und Iber, B. (1985), S. 1107 – 1115. Ein Beispiel für die steigende Bedeutung der institutionellen Investoren ist die Veba Ag, bei der der Anteil der institutionellen Investoren von 47,6 % (1986) auf 78,1 % (1994) gestiegen ist, vgl. Lauk, K.J. (1996), S. 166.
Vgl. zu der Bedeutung institutioneller Investoren auch Iber, B. (1985), S. 1107 – 1115.
Vgl. Price Waterhouse (1998), S. 3 und die vorherigen Erläuterungen.
Der Darstellung liegt eine Analyse von Price Waterhouse (vgl. Price Waterhouse (1998), S. 3) zugrunde. Die Wachstumsraten sind jährliche als Compound Annual Growth Rate berechnete durchschnittliche Wachstumsraten.
Der erstgenannte Unterschied kann auf die größere Vielzahl von alternativen Anlagemöglichkeiten zurückgeführt werden, die den international agierenden Investoren zur Verfügung stehen; der zweitgenannte Unterschied auf den i. d. R. höheren Informationsstand und Organisationsgrad. Jensen hält die Veränderung der Aktionärsstrukturen durch das Aufkommen institutioneller Investoren und von sog. Leveraged Buy Out (Lbo)-Gesellschaften für so gravierend, daß er eine „Eclipse of the Public Corporation“ (Titel von Jensen, M.C. (1989)) aufgrund der für reife Wirtschaftszweige ungeeigneten Strukturen der Unternehmensverfassung prophezeit, vgl. ebenda, S. 63 – 68 und a. M. Rappaport, A. (1990). Vgl. auch Jensen, M.C. (1991), S. 20 – 22; Jensen, M.C. (1993); Rodinger, A. (1995), S. 111 – 113; Schneider, U.H. (1990) und Siegwart, H. / Mahari, J. (1995), S. 75.
Vgl. Rumpf, B.-M. (1994), S. 89 – 91 und Piltz, K. (1993), S. 299. Viele Investment-Fonds machen ihre Anlageentscheidungen zugunsten der Wertpapiere eines spezifischen Unternehmens explizit von einer an der (Eigentümer-) Wertsteigerung orientierten Unternehmenspolitik abhängig, vgl. bspw. die in Dws (1996), S. 10 – 11 wiedergegebenen Anlagegrundsätze des Fonds Top 50 Europa der Deutschen Gesellschaft Für Wertpapiersparen (Dws), vgl. Dws (1996), S. 11.
Vgl. m. w. N. Rapp, M. (1996), S. 2 – 3.
Vgl. Baetge, J. / Krumbholz, M. (1991), S. 3 – 12; Gerpott, T.J. (1993), S. 1 – 3 und Lessard, D. (1989), S. 212. Vgl. grundsätzlich zu dem Markt für Unternehmenskontrolle Arbeitskreis „Unternehmensakquisition“ der Sg/DGfB(1989), S. 2 – 4; Jensen, M.C. / Ruback, R.S., (1983) und Jong, H.W.De (1992). Vgl. zu der Anzahl der Unternehmensübernahmen mit aktuellen Angaben zur Situation in den Usa und Deutschland m. w. N. Günther, Th. (1997a), S. 5 – 6.
Vgl. Fruhan, W. (1988), S. 64.
Vgl. zu den positiven Effizienzwirkungen der durchgeführten Leveraged-Buy-Outs Jarrell, G.A. / Brickley, J.A. / Netter, J.M. (1988), S. 50 – 58; Jensen, M.C. (1984); Jensen, M.C. / Ruback, R.S. (1983), S. 9 – 22; Lubatkin, M. (1987) und Mitchell, M.L. (1991), S. 21 – 25 und spezifisch hinsichtlich Leveraged Management Buy-Outs die Übersicht in Schmid, H. (1994), S. 231 – 313. Gegenteilig zu den erstgenannten Studien die Untersuchung von Herman, E.S. / Lowenstein, L. (1988), S. 211 – 233.
Vgl. Günther, Th. (1997a), S. 8 – 11; Young, D. / Sutcliffe, B. (1990). Vgl. zu empirischen Untersuchungen über die Höhe der Wertlücke Fruhan, W.E. (1988) und Franks, J.R. / Harris, R.S. (1989), S. 232 – 247.
Die Angaben sind Günther, Th. (1997a), S. 5 und S. 6 entnommen. Aufgrund der Unterschiedlichkeit der verwendeten Kriterien (Usa: Volumen der M&A-Transaktionen; Deutschland: Anzahl der gegenüber den Wettbewerbsbehörden meldepflichtigen Übernahmen) ist ein länderbezogener Vergleich auf dieser Basis nicht möglich. Allerdings sind beide Kriterien als Indikator für die zeitliche Entwicklung der Aktivität des Marktes für Unternehmenskontrolle verwendbar.
Kriterium für den Erfolg sei hier die Steigerung des Unternehmenswertes.
Ein derartiges Verhalten des Managements kann durch unterschiedliche Ziele von Management und Eigentümern erklärt werden. Hier handelt es sich also um ein aus der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht (vgl. Berle, A.A. / Means, G.C. (1933)) resultierendes Prinzipal-Agenten-Problem, vgl. Jensen, M.C. / Meckling, W. (1976), 306–311. Vgl. zu daraus entstehenden Phänomenen wie bspw. der Überinvestition Jensen, M.C. (1986); Jensen, M.C. (1988a), S. 321 – 337; Jensen, M.C. (1988b), S. 28 – 36 und Kroll, M. / Wright, P. Et al. (1997). Vgl. zu der daraus resultierenden Bedeutung der Kontrollfunktion des Marktes of Verfügungsrechte Martin, K.J. / Mcconnell, J.J. (1991).
Auch wäre es möglich, daß die Wertlücken nicht real sind, sondern ausschließlich auf eine überhöhte Bewertung der (potentiellen) Käufer zurückzuführen sind. Viele Untersuchungen zeigen, daß diese für eine deutliche Mehrheit der beobachteten Übernahmen nicht zutrifft, vgl. Günther, Th. (1997a), S. 11 – 16 m. w. N.
Unter angloamerikanischen Staaten seien nachfolgend v. a. Großbritannien, Kanada und Usa verstanden. Als unfreundliche oder feindliche Übernahme werden jene Unternehmensübernahmen bezeichnet, die explizit vom Vorstand des zu übernehmenden Unternehmens abgelehnt werden, vgl. Bird, R.J. / Camman, W.E. (1990); Coenenberg, A.G. / Sautter, M. (1988), S. 692 und Kabir, R. / Cantrijn, D. / Jeunink, A. (1997); S. 99 – 100; vgl. zur rechtlichen Situation in Deutschland hinsichtlich derartiger Maßnahmen Schander, A.A. (1997).
Zur Situation in Deutschland vgl. Craven, J.A. (1992), S. 59 – 62; Händel, W. (1991); Hopt, K.J. (1992); Müller-Stewens, G. (1991) und Nolte, C. / Leber, H. (1990), 573 – 580. Unstrittig ist, daß durch institutionelle Besonderheiten in Deutschland der deutsche Aktienmarkt weniger flexibel als die angloamerikanischen Märkte ist und feindliche Unternehmensübernahmen tendenziell schwerer zu verwirklichen sind.
So auch Fruhan, W.E. (1988), S. 63; Hardtmann, G. (1996), S. 47 – 48; McTaggart, J.M. (1988), S. 31 und Reimann, B.C. (1989a), S. 18.
Richter, F. (1996a), S. 2 mit Verweis auf Frese, E. (1993), S. 1003.
So auch Herter, R.N. (1994), S. 15 – 16, der als Beispiel auf die zahlreichen Übernahmeversuche in der Versicherungsbranche verweist.
Vgl. Copeland, Th. / Koller, T. / Murrin, J. (1993), S. 38 – 44; Behme, W. / Roth, A. (1997), S. 18 – 20; Weilenmann, P. (1989), S. 934 – 936 und Weilenmann, P. (1993), S. 343 – 345.
Vgl. bspw. Bühner, R. (1987), S. 41 und Bühner, R. (1991), S. 141 – 144.
Vgl. Bühner, R. (1991), S. 141.
Reiss, M. (1997), S. 115.
Vgl. Zeller, M. (1989), S. 70 – 73, die generell eine Tendenz zu einer funktionalen, organisatorischen und rechtlichen Separation bei größeren Unternehmenseinheiten feststellt.
Vgl. Herter, R.N. (1994), S. 30 – 31.
Vgl. bspw. Günther, Th. (1991), S. 14 – 15 und S. 144 – 145 und Pellens, B. / Rockholtz, C. / Stienemann, M. (1997), S. 1937.
Vgl. Bischoff, J. (1995), S. 12 – 34; Bühner, R. (1990d), S. 15 – 26; Gomez, P. / Weber, B. (1990), S. 184 – 186; Günther, Th. (1994), S. 41 – 50; Günther, Th. (1997a), S. 54 – 59; Hardtmann, G. (1996), S. 83 – 86; Moskowitz, J.I. (1988), S. 30 – 31; Pape, U. (1997), S. 31 – 32; Rappaport, A. (1995), S. 20 – 28; Raster, M. (1995), S. 23 – 33; Stewart, G.B. (1989), S. 340 – 344; Stewart, G.B. (1990), S. 22 – 55 und Unzeitig, E. / Köthner, D. (1995), S. 18 – 19.
Vgl. bspw. Moxter, A. (1966), S. 32 – 33; vgl. zudem Fisher, I. (1930), S. 10 – 18; Schneider, E. (1973)[Erstveröffentl. 1944], S. 74 – 77 und Williams, J.B. (1964)[Erstveröffentl. 1938], S. 55 – 75.
Unter Risiko sei die im statistischen Maß der Varianz ausgedrückte Abweichung der Erfolgsvariablen vom Erwartungswert verstanden.
Der Einbezug der die Perspektive der Kapitalgeber widerspiegelnden (und zu diesem Zweck auf Marktwert- und nicht ßwc/iwertbasis ermittelten) Eigenkapitalkosten durch kalkulatorische Kosten in die interne Ergebnisrechnung ist die Ausnahme.
Vgl. Hax, A.C. / Malluf, N.S. (1991), S. 232. Vgl. zu einer alternativen graphischen Darstellung des Sachverhaltes Bühner, R. (1990a), S. 40.
Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.3.
Nichtsdestotrotz werden in der Praxis vielfach (Ziel-) Kapitalrenditen auf Buchwertbasis verwendet (vgl. bspw. Paul, W. (1990), S. 1082 – 1083 und Paul, W. / Zieschang, M. (1995), S. 22 – 29), die der Perspektive der Eigentümer (Ableitung einer Renditeerwartung auf Marktwertbasis) aber nur im Sonderfall der Identität von Markt- und Buchwert entsprechen.
Vgl. Bischoff, J. (1995), S. 19–21, der auf die oftmals zitierte Feststellung von Rieger hinweist, daß eine periodenbezogene Zwischenbilanz mit der Rücksichtslosigkeit einer Guillotine feinste betriebliche Zusammenhänge [zertrennt]“ (Rieger, W. (1928), S. 210).
Vgl. Hermann, U. (1996), S. 83.
Vgl. zu Anreizsystemen die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.
Vgl. Albach, H. (1988b), S. 1161.
Vgl. Bleicher, K. (1987), S. 389 – 390.
Vgl. Spremann, K. (1992), S. 363; ähnlich Spremann, K. (1993), S. 208.
Vgl. zu empirischen Beispielen für die Divergenz von Größen der Rein Vermögens- und der Zahlungsmittelebene Buhner, R. (1990d), S. 18.
Vgl. im Überblick bspw. Federmann, R. (1994), S. 214 – 244. Allerdings macht Ordelheide darauf aufmerksam, daß kapitaltheoretische Bewertungen potentiell (vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1) in noch stärkerem Maße subjektiven Elementen unterworfen sind und plädiert u. a. aus diesem Grund für eine bilanzielle (anstatt kapitaltheoretische) Planungs- und Kontrollrechnung, vgl. Ordelheide, D. (1991).
Vgl. zu aktuellen Beispielen Küting, K. (1997), S. 88–91; vgl. auch Zimmerer, C. (1991), S. 184 – 190 und Zimmerer, C. (1981), S. 144 – 149; vgl. zu einer Analyse im Rahmen der britischen Rechnungslegung Smith, T. (1992), S. 22 – 168. Einen umfassenden Überblick über die empirischen Forschungen zu der Ge-winnglättung durch Bilanzpolitik gibt Fischer, A. / Haller, A. (1993), S. 41 – 55.
Da die Eigenkapitalkosten als wichtiger Bestandteil der kalkulatorischen Zinsen allerdings zumeist von Buchwerten oder geplanten Dividendenzahlungen ausgehend kalkuliert werden, ist die Ausrichtung an der Renditeerwartung der Eigenkapitalgeber auch dann nicht gesichert. Analog gilt dies für den Fall, daß einer auf dieser Basis gebildeten Kapitalrendite (buchwertbezogene Größe) eine Renditeerwartung der Kapitalgeber als Kapitalkosten entgegengestellt wird (marktwenbezogene Größe). Die Feststellung von Günther, daß die »Anhänger der Shareholder-Value-Idee vergessen ... , daß der Abgleich von Gesamtkapitalrendite und Kapitalkosten seit Jahrzehnten ein traditioneller Bestandteil der Unternehmenssteuerung und Erfolgsmessung ist“ (Günther, Th. (1997a), S. 25 und fast gleichlautend S. 54), geht daher am identifizierten Problem vorbei.
Vgl. Coenenberg, A.G. (1992), S. 739 – 743, der hinsichtlich dieser Rechenschaftsfunktion den Bezug zu der sog. Koalitionstheorie von Cyert / March (vgl. Cyert, R.M. / March, J.G. (1992)[Erstveröffentl. 1963]) herstellt, vgl. Coenenberg, A.G., (1992), S. 739). Vielfach wird allerdings daraufhingewiesen, daß die handelsrechtliche Rechnungslegung in Deutschland vor allem einer Gläubigerschutzfunktion verpflichtet ist (vgl. Bischoff, J. (1995), S. 41; Bühner, R. (1990d), S. 14 und Siegert, Th. (1994a), S. 65) und damit die Interessen der Koalitionspartner nicht gleichgewichtig verfolgt.
Vgl. bspw. Bischoff, W.O. (1964), S. 163; Perridon, L. / Steiner, M. (1997), S. 559; Reichmann, Th. (1993), S. 78 Und Z.V.E.I. (1989), S. 46; vgl. auch die entsprechende Definition im DuPONT-Kenn-zahlensystem, dargestellt bspw. bei Groll, K.-H. (1991), S. 33 – 36.
Vgl. bspw. Coenenberg, A.G. (1992), S. 577 und Grünewald, H.-G. (1994), S. 262.
Vgl. Baetge, J. (1989), S. 65; Lewis, Th.G. / Lehmann, St. (1992), S. 8 und Rappaport, A. (1995), S. 34 – 35. Vgl. zu den durch den Roi gegebenen Anreizen zur Unterinvestition durch Unterschätzung investitionsträchtiger Unternehmensbereiche Herter, R.N. (1994), S. 32 – 27; Rappaport, A. (1978), S. 81 – 83 und Rappaport, A. (1995), S. 36–41. Die weitverbreitete Verwendung des Roi als Steuerungskennzahl wird aufgrund dieses Zusammenhangs als ein wichtiger Grund für die Investitionsschwäche und den damit verbundenen Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit der Usa in den 80er Jahren gesehen, vgl. Hayes, R. / Abernathy, W.F. (1980), S. 70; Johnson, H.T. / Kaplan, R.S. (1987), S. 195 – 205 und Sakurai, M. / Killough, L.N. / Brown, R.M. (1989), S. 172 – 174.
Insbesondere Dearden hat sehr früh auf die mit der Verwendung des Roi verbundenen Probleme hingewiesen, vgl. Dearden, J. (1969). Vgl. auch Bühner, R. (1990d), S. 26–31; Coenenberg, A.G. (1972); Dearden, J. (1960), S. 80 – 84; Dearden, J. (1961), S. 73 – 77; Dearden, J. (1962a), Dearden, J. (1962b); Herter, R.N. (1994), S. 32 – 37; Lüder, K. (1981), S. 400 – 404; Rappaport, A. (1995), S. 32 – 43; Solomon, E. (1975) und Stauffer, F.R. (1972).
Herter, R.N. (1994), S. 37. Die implizite Schlußfolgerung Herters einer vollkommenen Zusammenhang-losigkeit ist jedoch falsch, da ein formaler (wenn auch sehr komplexer) Zusammenhang herstellbar ist, vgl. Coenenberg, A.G. (1972), S. 45; Edwards, J. / Kay, J. / Mayer, C. (1987), S. 20–31 und Villiers, J.U.de (1989), S. 497 – 505.
Vgl. zu einer umfassenden Analyse des Roe die Darstellung bei Hergert, M. (1983).
Vgl. dazu prägnant Stern, J.M. (1974), S. 39.
Vgl. für den deutschen Kapitalmarkt Baden, K. (1992); Black, A. / Wright, Ph. / Bachman, J.E. (1998), S. 43 – 44 und die Übersicht in Baden, K. (1994). Vgl. für den Us-amerikanischen Kapitalmarkt bspw. die empirischen Untersuchungen von Copeland, Th. / Koller, T. / Murrin, J. (1993), S. 103 – 106; Easton, P.D. / Harris, T.S. / Ohlson, J.A. (1992); Finegan, P.T. (1991), S. 37 – 38; Jacobson, R. (1987), S. 471 – 476; Johnson, W.B. / Natarajan, A. / Rappaport, A. (1985), S. 53 – 54; Lewis, Th.G. (1995), S. 46 – 48; Lewis, Th.G. / Stelter, D. (1993), S. 111; Olsen, E. / Thomas, R. (1987), S. 5; Rappaport, A. (1981), S. 140; Rappaport, A. (1995), S. 30 – 32; Reimann, B.C. (1989c), S. 16 – 20 und S. 185 – 189 und Reimann, B.C. (1990b), S. 42 – 43. Allerdings nimmt die Erklärungskraft bei Verwendung längerer Betrachtungszeiträume (bspw. 10-Jahres-Zeitraum) deutlich zu, vgl. Easton, P.D. / Harris, T.S. / Ohlson, J.A. (1992); ähnlich Brennan, M.J. (1995). Derartig lange Zeiträume lassen diese Kennzahlen für eine wertorientierte Steuerung des Unternehmens aufgrund der mangelnden Eignung jedoch ausscheiden.
Vgl. Blyth, M. / Friskey, E. / Rappaport, A. (1986), S. 48; Copeland, Th. / Koller, T. / Murrin, J. (1993), S. 115; Rappaport, A. (1995), S. 45 und Welch, J.B. / Pantalone, C. (1985), S. 75.
Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.3.
Vgl. Günther, Th. (1991), S. 14 – 15 und S. 144 – 145 und Pellens, B. / Rockholtz, C. / Stienemann, M. (1997), S. 1937.
Vgl. Blyth, M. / Friskey, E. / Rappaport, A. (1986), S. 50 – 58; Bühner, R. / Weinberger, H.-J. (1991), S. 188 – 195; Chakravarthy, B.S. / Loomis, W. / Vrabel, J.M. (1988); Day, G. / Fahey, L. (1988), S. 46 – 52; Henzler, H. (1988), S. 1296 – 1297; Rappaport, A. (1981), S. 141 – 149; Rappaport, A. (1987a), S. 59 – 87; Reimann, B.C. (1988b), S. 11–22 und Seed. A.H. (1985), S. 45 – 46.
Vgl. ähnlich Ballwieser, W. (1994), S. 1380; Börsig, C. (1993), S. 89; FICKERT, R. (1992a), S. 54; Hanssmann, F. (1988), S. 3; Siegert, Th. (1994a), S. 63; Unzeitig, E. / Köthner, D. (1995), S. 17 und Weber, B. (1990), S. 575.
Vgl. den Hinweis von Knyphausen auf die entsprechenden kritischen Einwände, „daß dieser mit viel ‘Wind’ propagierte Ansatz letztlich ‘nichts Neues’ bietet“ (Knyphausen, D.z. (1992), S. 347).
Vgl. mit einem Fragezeichen versehen Günther, Th. (1994), S. 18.
Gomez, P. (1990a), S. 559.
Hanssmann, F. (1988), S. 1 und S. 2, der den Begriff mit einem Fragezeichen versieht und feststellt: „Die theoretische Argumentation zugunsten des Eigentumswertes ist weder neu noch revolutionär. Doch ist die von Rappaport bewerkstelligte praktische Umsetzung als eine wesentliche Innovation anzusehen“ (ebenda, S. 3).
Stelter, D. (1997), S. 34.
Vgl. Albach, H. (1988c), S. 100. Ein Betrieb ist in Anlehnung an Gutenberg durch die vier Merkmale Ressourcen, EntScheidungsprozesse, integrative Beziehungen und eine Verfassung charakterisiert, vgl. Albach, H. / Albach, R. (1989), S. 13 – 14.
Gutenberg spricht von „marktwirtschaftlichen Systemen“ (Gutenberg, E. (1983), S. 464) oder von einer „freien Markt- und Unternehmerwirtschaft“ (ebenda, S. 460).
Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 510 – 512. Gutenberg beschreibt diese drei Charakteristika als ,jdie kennzeichnenden Merkmale des Betriebstyps, der als (kapitalistische) Unternehmung bezeichnet wird. Er entsteht dadurch, daß in ihm systemindifferente mit systembezogenen Bestandteilen zu einer Einheit verbunden werden“ (ebenda, S. 510). Vgl. auch Albach, H. (1981a), S. 55 und Albach, H. (1989a), S. 255. In Übereinstimmung mit den oben genannten Charakteristika wird ein Unternehmen als eine „privatrechtlich organisierte, aus der funktionalen Verknüpfung sachlicher und persönlicher Elemente entstandene Einheit im Bereich der Wirtschaft zur Verfolgung privater erwerbswirtschaftlicher Ziele“ (GROßFELD, B. / Ebke, W. (1977a), S. 59) definiert.
Vgl. Picot, A. / Michaelis, E. (1984), S. 255 – 256. Dabei handelt es sich um eine idealtypische Sichtweise, da die aufgeführten Rechte in der Realität einer Vielzahl von Restriktionen unterliegen.
Andere mögliche Ziele (bspw. Streben nach Sicherung der Unternehmenstradition) und andere mögliche Zielausmaße (bspw. Satisfizierung) werden außer acht gelassen.
Richter, F. (1996a), S. 12; synonym wird von der „neoklassischen Finanztheorie“ (Ballwieser, W. / Schmidt, R. (1981), S. 655) gesprochen.
Das Ziel der Marktwertmaximierung leitet sich aus der Übertragung des von Fisher auf Ebene des Investitionsprojektes abgeleiteten Vorteilhaftigkeitskriterium des Kapitalwertes auf die Entscheidungssituationen von Kapitalgesellschaften bei Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes (vgl. FlSHER, I. (1930)) ab. Vgl. zu diesem Ziel Ballwieser, W. / Schmidt, R. (1981), S. 655 – 662; Busse von Colbe, W. (1996), S. 17; Hahn, D. (1994), S. 69; Ordelheide, D. (1991), S. 511; Richter, F. (1996a), S. 11 – 19; Treynor, J.L. (1981), S. 71 und Wenger, E. (1989), S. 166 – 167. Vgl. zu den mit der Marktwertmaximierung verbundenen Annahmen Breid, V. (1994), S. 68 – 72; Hardtmann, G. (1996), S. 177 – 182 und Wilhelm, J. (1983), S. 518 – 530. Vgl. zu einer ideengeschichtlichen Analyse des Ansatzes der Marktwertmaximierung innerhalb der deutschen Betriebswirtschaftslehre Wagner, F.W. (1997) und Wenger, E. (1989). Wagner weist zutreffend darauf hin, daß zumindest für die Investitions- und Finanzierungstheorie von einer durchgängigen Verbreitung der Konzeption der Marktwertmaximierung und einer „beherrschenden Stellung als Leitidee“ (Wagner, F.W. (1997), S. 474) gesprochen werden muß und stellt daher eine beunruhigende „Diskrepanz zwischen der jahrzehntelangen Selbstverständlichkeit der Erörterung des Shareholder Value in Kreisen der Wissenschaft ... und seiner vom Siemens-Aufsichtsratvorsitzenden Franz vorgenommenen Einschätzung als ‘pervers’, sowie die Bestreitungseiner ‘Rationalität’ durch den Präsidenten des Bundesarbeitsgerichts [fest]. Auch ... muß es irritieren, daß jahrezehntelang verbreitetes Lehrbuchwissen Managern deutscher Großunternehmen entweder nicht bekannt geworden ist... oder daß es Manager für untunlich halten, sich in der Öffentlichkeit zur Anwendung wissenschaftlicher Konzeptionen zu bekennen“ (Wagner, F.W. (1997), S. 474).
Vgl. Ballwieser, W. / Schmidt, R. (1981), S. 656 – 657 und Breid, V. (1994), S. 72.
Gutenberg, E. (1983), S. 6.
Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 5 – 10.
Vgl. zu der funktionalen Sichtweise Albach, H. (1982), S. 4 – 5; Gutenberg, E. (1984), S. 1162 – 1163; Gutenberg, E. (1989), S. 69 und die Ausführungen im Abschnitt 2.2.2.
Die Unternehmensführung wird also durch dispositive Tätigkeiten und die Leistungserstellung durch objektbezogene Tätigkeiten vollzogen, vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 3 – 8.
Die nachfolgend entwickelte wertorientierte Gestaltung der Unternehmensführung ist als weitgehend bran-chemmabhängig zu betrachten; allerdings weisen Finanzdienstleistungsunternehmen spezifische Charakteristika auf (vgl. bspw. Vettiger, Th. (1996), S. 43 – 51), die eine — nachfolgend nicht weiter betrachtete branchenspezifische Anpassung der Instrumente der wertorientierten Unternehmensführung notwendig machen. Vgl. zu entsprechenden Arbeiten Behm, U. (1994); Kümmel, A.T. (1994); Lottner, J. (1997); Strutz, E. (1993); Vettiger, Th. (1996) sowie zu einem Überblick Copeland, Th. / Koller, T. / Murrin, J. (1993), S. 374 – 396; Hörter, St. (1996); Kirsten, D.W. (1995); Schmittmann, St. / Penzel, H.-G. / Gehrke, N. (1996); (1997), S. 27 – 46; Schierenbeck, H. (1997) und Uyemura, D.G. / Kantor, Ch.C. / Pettit, J.M. (1996), S. 100 – 109.
Vgl. zur der Sichtweise des Unternehmens als System bspw. Alewell, K. / Bleicher, K. / Hahn, D. (1972); Bleicher, K. (1972), S. 235 – 240; Hahn, D. (1996), S. 6 – 10; Haberfellner, R. (1975), S. 6 – 32; Maune, R. (1980), S. 15 – 28 und Ulrich, P. (1970), S. 100 – 185. Die systemtheoretische Sichtweise übernimmt dabei (nur) die Funktion einer spezifischen Beschreibungsgrammatik, vgl. Grochla, E. (1970), S. 11 – 15; Hill, W. / Fehlbaum, R. / Ulrich, P. (1981), S. 18; Kosiol, E. (1973), S. 7; Picot. A, (1975), S. 98 – 100; Richter, Hj. (1987), S. 164 und Ulrich, P. (1978), S. 272.
Das Leistungssystem wird synonym auch als Ausßhrungs- (vgl. Weber, J. (1998a), S. 28) oder Durchführungssystem (vgl. Hahn, D. (1996), S. 51) und das Führungssystem als Management- (vgl. Dellmann, K. (1992b), S. 115) oder Steuerungssystem (vgl. Gälweiler, A. (1979), S. 252) bezeichnet.
Vgl. Röpke, J. (1977), S. 14.
Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 5: „Ganz offenbar vollzieht sich diese Kombination [von Elementarfaktoren] weder mechanisch noch organisch, sie geschieht vielmehr durch bewußtes menschliches Handeln“.
In der hier vertretenen hierarchischen Sichtweise gibt es eine unendliche Anzahl von Führungsebenen (Führungssystemen), die jeweils die Handlungen der hierarchisch untergeordneten (Führungs-) Systeme festlegen. Dieser infinite Regreß wird nachfolgend nicht vertieft, weil die für die Ausprägung dieser Systeme notwendigen Spezialisierungsvorteile als nicht gegeben erscheinen.
Vgl. Weber, J. (1995b), S. 568 und Weber, J. (1996a), S. 65.
Vgl. Weber, J. (1996a), S. 65; vgl. zu dem Begriff der Metaführung Schäffer, U. (1996a), S. 20; Weber, J. (1997c), S. 17, Fn 41 und Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 11.
Grothe, M. (1997), S. 318.
Fayol unterscheidet zwischen Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle, vgl. die deutsche Übersetzung der 1916 erschienen Arbeit: Fayol, H. (1929), S. 34. Gutenberg untergliedert die (einer rationalen Betrachtung zugänglichen) Funktionen des dispositiven Faktors in Planungshandlungen und gestaltend-vollziehende Handlungen, vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 132. Ein Beispiel für eine darauf aufbauende weitergehende Differenzierung ist die Gliederung von Wild, der die Systeme Ziel-, Planungs-, Kontroll-, Informations-, Organisations-, Anreiz- (bzw. Motivations-) und Personalentwicklungssystem sowie allgemeine Führungsprinzipien unterscheidet, vgl. Wild, J. (1982), S. 32 – 33. Vgl. ähnlich Bleicher, K. / Meyer, E. (1976), S. 251. Die Us-amerikanischen Arbeiten (vgl. im Überblick: Carroll, S.J. / Gillen, Dj. (1987), S. 38 – 45) gehen zumeist auf Erweiterungen der FAYOL’schen Funktionen zurück, indem der Betrachtung die auf Gulick zurückgehenden Funktionen Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting und Budgeting (als Akronym: Posdcorb, vgl. Mintzberg, H. (1972), S. 92) zugrunde gelegt werden.
Vgl. Weber, J. (1998a), S. 29 – 32; Weber, J. / Schäffer, U. (1998a), S. 14 – 16; vgl. ähnlich Bleicher, K. / Meyer, E. (1976), S. 52 – 60; Hahn, D. (1971), S. 162; Hahn, D. (1988), S. 113; Hahn, D. (1996), S. 50 – 52 und Kosiol, E. (1965), S. 389 – 391. Vgl. auch Rühli, E. (1984), S. 34 – 35, der die Kontrolle allerdings der Willensdurchsetzung zuordnet. Ulrich weist daraufhin, daß die Betrachtung auf die Prozeßfolge von Willensbildung und Willensdurchsetzung als allgemeines Prinzip für das gesamte Unternehmensgeschehen gültig, vgl. Ulrich, H. (1970), S. 186.
In Anlehnung an Weber, J. (1998a), S. 30.
Vgl. auch die Unterteilung in Ex-Ante- und Ex-Post-Wissensgenerierung bei Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 50 und S. 67.
Intuitive Prozesse speisen sich aus nicht-explizierbarem Wissen und sind nicht oder nur in Ansätzen beschreibbar; reflexive Prozesse speisen sich aus explizierbarem Wissen und sind einer Analyse in weit stärkerem Maße zugänglich, vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (1998a), S. 14 – 15 und S. 17. Beide Formen sind Idealformen; in der Realität setzen sich Willensbildungsprozesse i. d. R. aus intuitiven und reflexiven Elemente zusammen.
Vgl. Weber, J. (1998a), S. 31.
Vgl. zu den Führungsteilsystemen ähnlich Weber, J. (1995a), S. 61. Grothe schlägt vor, die in der dargestellten Ableitung als Führungsteilsysteme bezeichneten Objekte als Handlungsklassen (und nicht als Systeme) zu bezeichnen, da bei der durchgeführten Differenzierung nicht die für Systeme charakteristische Eigenschaft der Verbindungen der in dem System enthaltenen Elemente konstitutiv ist, sondern die funktionale Ähnlichkeit der Handlungen, vgl. Grothe, M. (1997), S. 318. Aus Gründen der Begriffskonsistenz mit der vorliegenden Literatur (vgl. bspw. Horväth, P. (1996), S. 106; Küpper, H.-U. (1995a), S. 15 und Weber, J. (1995a), S. 61) folgen die nachfolgenden Ausführungen diesem sachlogisch plausiblen Vorschlag jedoch nicht.
Dabei wird die Wissensgenerierung Ex-Ante (vor Bildung des Willens) und Ex-Post (nach Bildung des Willens, d. h. auf Basis von Kontrollen) zusammengefaßt, vgl. ähnlich Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 50.
Hanssmann spricht von eine Auswahlfunktion (Aspekt der Willensbildung) und der Steuerungsfunktion (Aspekt der Willensdurchsetzung) der Planung, vgl. Hanssmann, F. (1990), S. 3.
Vgl. Weber, J. (1995a), S. 34.
Vgl. Weber, J. (1995a), S. 61 – 62 und Weber, J. (1997b), S. 77.
Vgl. die Ausführungen zu der Differenzierung in Führungs- und Ausführungshandlungen im Abschnitt 2.2.1.
In Anlehnung an Weber, J. (1995a), S. 62 und Weber, J. (1997b), S. 77.
Schmidt gliedert ähnlich nach einem Anreiz- und Personalentwicklungssystem (personenbezogene Führungs-teilsysteme) sowie dem Ziel-, Planungs-, Kontroll-, Informations- und Organisationssystem (sachorientierte Führungsteilsysteme) sowie einem ergänzenden Wertesystem, vgl. Schmidt, A. (1986), S. 24 – 28. Töpfer unterscheidet zwischen einem Planungs- und Kontrollsystem sowie einem Organisations-, Informations-, Management-Development-, Motivations- und Anreizsystem und einem diese Systeme überlagernden Führungssystem (Führungsstil und Führungsmodell), vgl. Töpfer, A. (1976), S. 87 – 94 und S. 225 – 243. Horväth unterscheidet die drei Subsysteme Planungs- und Kontrollsystem, Informationsversorgungssystem und das die Koordination dieser beiden Systeme vornehmende Controllingsystem, vgl. Horväth, P. (1996), S. 106–107. Küpper differenziert nach den fünf Subsystemen Planungs-, Kontroll-, Informations-, Personalführungssystem und Organisation, vgl. Küpper, H.-U. (1995a), S. 15.
Vgl. zu der Funktion der Informationsversorgung die Ausführungen im Abschnitt 4.2.1.
Vgl. zu einer derartigen Betrachtungsperspektive erneut Albach, H. (1982), S. 4 – 5; Gutenberg, E. (1984), S. 1162 – 1163 und Gutenberg, E. (1989), S. 69.
Vgl. zu dem Zusammenhang zwischen Differenzierung und darauf aufbauender Spezialisierung Grothe, M. (1997), S. 272 – 280.
Ein derartiger Koordinationsbedarf ist zu verneinen, wenn a) die Subsysteme so geschaffen sind, daß sie auch in einer dynamischen Perspektive immer optimal abgestimmt sind (ein in der Realität unwahrscheinlicher Fall) oder b) eine z/e/gerichtete Steuerung des Systems nicht angestrebt wird (ein nicht vorliegender Fall, da dieses Streben eine Grundannahme der Betriebswirtschaftslehre ist). Vgl. zur Notwendigkeit der Koordination bei einem hinsichtlich interdependenter Teilsysteme differenzierten Führungssystem Eschenbach, R. / Niedermayr, R. (1996), S. 58 – 60; Horväth, P. (1996), S. 109 – 115; Küpper, H.-U. / Weber, J. / Zünd, A. (1990), S. 283 – 284 und Lehmann, F.O. (1992), S. 52 – 53.
Vgl. ähnlich Frese, der Koordination als „das Ausrichten von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel“ (Frese, E. (1995), S. 63; vgl. auch Frese, E. (1989), Sp. 913) bezeichnet. Ähnlich auch Hax, der die „Lenkung der Tätigkeiten auf ein bestimmtes Ziel hin“ (Hax, H. (1965), S. 9) als Koordination bezeichnet; vgl. auch Kosiol, demzufolge es sich bei der Koordination im organisatorischen Kontext darum handelt, »Aufgaben beziehungsweise Arbeitsgänge aufeinander und in bezug auf die Gesamtaufgabe abzustimmen und zu einem störungsfreien Zusammenwirken zu harmonisieren“ (Kosiol, E. (1966), S. 57 – 58).
Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 74.
Vgl. Horväth, P. (1996), S. 117.
Horväth, P. (1991), S. 122.
Horväth, P. (1991), S. 126 und Horväth, P. (1996), S. 119.
Horväth, P. (1991), S. 126.
Unklar bleibt dabei die Abgrenzung zwischen der „allgemeinen Managementfunktion“ (Horväth, P. (1996), S. 145) und der systembildenden Koordination (Schaffung von Führungsteilsystemen).
Vgl. Frese, E. (1989), Sp. 913; Hax, H. (1965), S. 1; KlESER, A. / Kubicek, H. (1992), S. 74 und Kosiol, E. (1966), S. 57 – 58. Vgl. auch Gutenberg, der den Begriff der Koordinierung als „das Einfügen von Tätigkeiten in eine Ordnung“ (Gutenberg, E. (1962), S. 68) definiert.
So beschreibt bspw. ein gängiges Konversationslexikon Koordination als „Abstimmen verschiedener Vorgänge“ (Bibliographisches Institut (1981), S. 500); ein gängiges Wirtschaftslexikon definiert Koordination als „Abstimmung von Teilaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel“ (Gabler (1988), Sp. 2983).
Ähnlich Schäffer, U. (1996b), S. 342.
Vgl. Szyperski, N. (1974), S. 15.
Vgl. Schäffer, U. (1996a), S. 24 und Szyperski, N. (1974), S. 13 – 15.
Vgl. mit Bezug auf die Planung Bircher, B. (1976), S. 84 – 86; Bircher, B. (1989), Sp. 1514; Bleicher, K. (1989a); KosiOL, E. (1967), S. 80; Maune, R. (1980), S. 51 – 52 und Szyperski, N. / Müller-Böling, D. (1984), S. 124; vgl. mit Bezug auf Planung und Organisation Kosiol, E. (1962a), S. 75; vgl. mit Bezug auf die Kontrolle Zettelmeyer, B. (1984), S. 155; vgl. mit Bezug auf Planung des Planungsund Kontrollsystems Hahn, D. (1997c), S. 646 – 647. Ähnlich Albach mit der Forderung einer Planung der Planung, da sich die Planung „nicht in der Suche nach optimalen Antworten auf vorgegebene Fragen erschöpfen darf ... In einer komplexer werdenden Umwelt kommt es vielfach nicht so sehr darauf an, optimale Antworten auf wohldefinierte Probleme zu finden, sondern vielmehr darauf, die Probleme zu definieren“ (Albach, H. (1979a), S. 15).
Die Ansätze gehen auf Horväth zurück (vgl. Horväth, P. (1978), S. 194 – 195) und wurden in der Folge vielfach weiterentwickelt, vgl. Horväth, P. (1996); Küpper, H.-U. (1987); Schmidt, A. (1986) und Weber, J. (1990). Vgl. zu einem forschungshistorischen Überblick Lehmann, F.O. (1992), S. 46 – 56.
Albach, H. (1997), S. 1264 mit Verweis auf die angesprochenen koordinationsorientierten Ansätze.
Eine von der Sgz-Bank durchgeführte Untersuchung weist darauf hin, daß ein positiver Zusammenhang zwischen einer wertorientierten Gestaltung des Führungssystems und einer überdurchschnittlichen Wertschaffung (angestrebtes Ziel) besteht, vgl. Graf, J. / Lenke, Ch. / Schieber, St. (1997). Die Grundgesamtheit der Untersuchung besteht aus allen 30 Dax-Unternehmen (1996), von denen 27 Unternehmen einen Fragebogen beantwortet haben und in die Analyse einbezogen wurden. Der Grad der wertorientierten Gestaltung wurde anhand festgelegter Kriterien auf Basis der von den Unternehmen gegebenen Selbsteinschätzung beurteilt und die Wertschaffung anhand der Aktienrendite gemessen. Werden die Unternehmen hinsichtlich des Grades ihrer Wertorientierung in eine Rangliste mit absteigenden Werten gebracht, so zeigt sich für die Gruppe mit der stärksten Wertorientierung eine Aktienrendite (jeweils 1996) von 40,2 %, für die darauf folgende Gruppe eine Aktienrendite von 23,4 % und für die letzte Gruppe eine Aktienrendite von 20,9 % (Dax-Durchschnitt 1996: 28,3 %), vgl. ebenda, S. 8. Validität und Reliabilität der Studie müssen allerdings aufgrund gravierender Kritikpunkte hinsichtlich des gewählten Designs (bspw. Selbsteinschätzung der Unternehmen, Kritierienbildung, Gewichtung der Kriterien etc.) kritisch betrachtet werden.
Vgl. zu dem Begriff der marktorientierten Unternehmensführung bspw. Fritz, W. (1992), S. 241 – 273 und S. 444 – 446.
Vgl. bspw. Weber, J. (1993e), S. 15 – 20 und Weber, J. (1998b), S. 9 – 11.
Vgl. bspw. Nichols, W. / Jones, O. (1993) und Scheer, A.-W. (1987), S. 12 – 64.
Vgl. Kotler, der das Marketing-Management als die „Analyse, die Planung, die Durchführung und Kontrolle von Programmen, die darauf gerichtet sind, zum Erreichen der Organisationsziele [Hervorhebung nicht im Original] einen beidseitig nützlichen Austausch und Beziehungen mit Zielmärkten einzuleiten, aufzubauen und zu erhalten“ (Kotler, Ph.(1982), S. 23), bezeichnet. Vgl. zur Einordnung dieser Ansätze auch Weber, J. (1996a), S. 73 – 75.
Weber, J. / Schäffer, U. (1998a), S. 13.
Vgl. so auch mit Bezug auf den Ansatz einer verstärkten Befriedigung der Kundenbedürfnisse (customer satisfaction) McTaggart, J.M. / Kontes, P. / Mankins, M.C. (1994), S. 14 – 18 und mit Bezug auf den Ansatz einer Qualitätsfokussierung (total quality management) Bacidore, J.M. / Boquist, J.A. (1997b), S. 88 – 89.
Vgl. ähnlich Copulsky, W. (1991), S. 47.
Vgl. Kpmg (1996). Befragt wurden 468 europäische Unternehmen, von denen 27 % aus Großbritannien, 16 % aus Frankreich und den Niederlanden, 15 % aus Deutschland und die restlichen Unternehmen aus Italien, Spanien, Belgien, Schweden sowie aus der Schweiz stammen, vgl. ebenda, S. 7.
Vgl. zu den hier gemachten Angaben Kpmg (1996), S. 8. Als umfassende Anwendung wird dabei eine Nutzung als Entscheidungsunterstützung bei wichtigen Fragestellungen und die Verwendung in der laufenden wertorientierten Planung und Steuerung auf Portfolio-Ebene angesehen, vgl. ebenda, S. 8.
Vgl. die Graphik in Kpmg (1996), S. 9.
Vgl. zu einer Einschätzung der relativen Implementierungstiefe der 29 größten deutschen Industrieunternehmen des Dax-100 (März 1997) auch die Untersuchung von Price Waterhouse (1998), S. 16, die auf der Befragung von institutionellen Anlegern und Finanzanalysten beruht. Ein ähnlicher (im Vergleich zu an-gloamerikanischen Staaten wenig fortgeschrittener) Implementierungsstand ist für die Schweiz zu konstatieren, vgl. die Umfrage in Vettiger, Th. / Volkart, R. (1997).
Die Daten sind Kpmg (1996), S. 8 – 9 entnommen. Ec = sämtliche befragten europäischen Unternehmen (n = 468); D = befragte deutsche Unternehmen (n = 70); vgl. zum Untersuchungsdesign auch die nachfolgenden Erläuterungen.
Vgl. Coopers & Lybrand (1997), hier S. 9. Die Befragung hat die Antworten von 277 Unternehmen in 12 europäischen Staaten und Kanada ausgewertet; die oben zitierten Angaben hinsichtlich der deutschen Unternehmen stützen sich auf 45 Unternehmen, vgl. Coopers & Lybrand (1997), S. 6.
Höfner, K. (1994), S. 33.
Vgl. Höfner, K. (1994), S. 32 – 33. Befragt wurden 128 Unternehmen in Deutschland; Mehrfachnennungen waren möglich.
Vgl. Höfner, K. (1994), S. 33 und S. 39.
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Knorren, N. (1998). Konzeptioneller Bezugsrahmen. In: Wertorientierte Gestaltung der Unternehmensführung. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09125-7_2
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