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Konzeptioneller Bezugsrahmen

Chapter
Part of the Unternehmensführung & Controlling book series (UFC)

Zusammenfassung

Der Wert von Unternehmen für die Eigentümer — im folgenden als der Unternehmenswert bezeichnet1 — hat in den letzten Jahren für die Unternehmensführung als zentrale Ziel- und Steuerungsgröße an Bedeutung gewonnnen. Dieses Phänomen einer verstärkten Weitorientierung ist auf vielfältige Ursachen zurückzuführen, die im Mittelpunkt der Ausführungen des Abschnitts 2.1.1 stehen. Besondere Bedeutung kommt den Defiziten traditioneller Steuerungskennzahlen zu, die im Rahmen des Abschnitts 2.1.2 aufgezeigt werden. Der darauf folgende Abschnitt 2.1.3 beleuchtet die vor dem Hintergrund der gestiegenen Bedeutung des Wertes des Unternehmens und der identifizierten Defizite traditioneller Steuerungsgrößen entstandenen Charakteristika wertorientierter Steuerungskonzepte.

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Literaturverzeichnis

  1. 1.
    Von diesem Wert des Unternehmens für die Eigentümer (synonym: Shareholder Value, Eigenkapitalwert) ist der Wert des Unternehmens aus Sicht aller auch als Stakeholder bezeichneten Interessengruppen des Unternehmens (Eigen- und Fremdkapitalgeber, Arbeitnehmer, Lieferanten, Fiskus etc.) abzugrenzen, der der Gesamtwert des Unternehmens ist. Von diesem Gesamtwert des Unternehmens ist der Gesamtkapitalwert des Unternehmens abzugrenzen, der sich aus dem Wert des Unternehmens für die Eigentümer (Eigenkapitalwert) und dem Wert für die Fremdkapitalgeber (Fremdkapitalwert) zusammensetzt.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Christians, F.W. (1988), S. 284.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. zu der steigenden Bedeutung institutioneller Investoren für deutsche Aktiengesellschaften Dürr, M. (1995), S. 3 – 5 und Iber, B. (1985), S. 1107 – 1115. Ein Beispiel für die steigende Bedeutung der institutionellen Investoren ist die Veba Ag, bei der der Anteil der institutionellen Investoren von 47,6 % (1986) auf 78,1 % (1994) gestiegen ist, vgl. Lauk, K.J. (1996), S. 166.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. zu der Bedeutung institutioneller Investoren auch Iber, B. (1985), S. 1107 – 1115.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Price Waterhouse (1998), S. 3 und die vorherigen Erläuterungen.Google Scholar
  6. 6.
    Der Darstellung liegt eine Analyse von Price Waterhouse (vgl. Price Waterhouse (1998), S. 3) zugrunde. Die Wachstumsraten sind jährliche als Compound Annual Growth Rate berechnete durchschnittliche Wachstumsraten.Google Scholar
  7. 7.
    Der erstgenannte Unterschied kann auf die größere Vielzahl von alternativen Anlagemöglichkeiten zurückgeführt werden, die den international agierenden Investoren zur Verfügung stehen; der zweitgenannte Unterschied auf den i. d. R. höheren Informationsstand und Organisationsgrad. Jensen hält die Veränderung der Aktionärsstrukturen durch das Aufkommen institutioneller Investoren und von sog. Leveraged Buy Out (Lbo)-Gesellschaften für so gravierend, daß er eine „Eclipse of the Public Corporation“ (Titel von Jensen, M.C. (1989)) aufgrund der für reife Wirtschaftszweige ungeeigneten Strukturen der Unternehmensverfassung prophezeit, vgl. ebenda, S. 63 – 68 und a. M. Rappaport, A. (1990). Vgl. auch Jensen, M.C. (1991), S. 20 – 22; Jensen, M.C. (1993); Rodinger, A. (1995), S. 111 – 113; Schneider, U.H. (1990) und Siegwart, H. / Mahari, J. (1995), S. 75.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Rumpf, B.-M. (1994), S. 89 – 91 und Piltz, K. (1993), S. 299. Viele Investment-Fonds machen ihre Anlageentscheidungen zugunsten der Wertpapiere eines spezifischen Unternehmens explizit von einer an der (Eigentümer-) Wertsteigerung orientierten Unternehmenspolitik abhängig, vgl. bspw. die in Dws (1996), S. 10 – 11 wiedergegebenen Anlagegrundsätze des Fonds Top 50 Europa der Deutschen Gesellschaft Für Wertpapiersparen (Dws), vgl. Dws (1996), S. 11.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. m. w. N. Rapp, M. (1996), S. 2 – 3.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. Baetge, J. / Krumbholz, M. (1991), S. 3 – 12; Gerpott, T.J. (1993), S. 1 – 3 und Lessard, D. (1989), S. 212. Vgl. grundsätzlich zu dem Markt für Unternehmenskontrolle Arbeitskreis „Unternehmensakquisition“ der Sg/DGfB(1989), S. 2 – 4; Jensen, M.C. / Ruback, R.S., (1983) und Jong, H.W.De (1992). Vgl. zu der Anzahl der Unternehmensübernahmen mit aktuellen Angaben zur Situation in den Usa und Deutschland m. w. N. Günther, Th. (1997a), S. 5 – 6.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Fruhan, W. (1988), S. 64.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. zu den positiven Effizienzwirkungen der durchgeführten Leveraged-Buy-Outs Jarrell, G.A. / Brickley, J.A. / Netter, J.M. (1988), S. 50 – 58; Jensen, M.C. (1984); Jensen, M.C. / Ruback, R.S. (1983), S. 9 – 22; Lubatkin, M. (1987) und Mitchell, M.L. (1991), S. 21 – 25 und spezifisch hinsichtlich Leveraged Management Buy-Outs die Übersicht in Schmid, H. (1994), S. 231 – 313. Gegenteilig zu den erstgenannten Studien die Untersuchung von Herman, E.S. / Lowenstein, L. (1988), S. 211 – 233.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Günther, Th. (1997a), S. 8 – 11; Young, D. / Sutcliffe, B. (1990). Vgl. zu empirischen Untersuchungen über die Höhe der Wertlücke Fruhan, W.E. (1988) und Franks, J.R. / Harris, R.S. (1989), S. 232 – 247.Google Scholar
  14. 14.
    Die Angaben sind Günther, Th. (1997a), S. 5 und S. 6 entnommen. Aufgrund der Unterschiedlichkeit der verwendeten Kriterien (Usa: Volumen der M&A-Transaktionen; Deutschland: Anzahl der gegenüber den Wettbewerbsbehörden meldepflichtigen Übernahmen) ist ein länderbezogener Vergleich auf dieser Basis nicht möglich. Allerdings sind beide Kriterien als Indikator für die zeitliche Entwicklung der Aktivität des Marktes für Unternehmenskontrolle verwendbar.Google Scholar
  15. 15.
    Kriterium für den Erfolg sei hier die Steigerung des Unternehmenswertes.Google Scholar
  16. 16.
    Ein derartiges Verhalten des Managements kann durch unterschiedliche Ziele von Management und Eigentümern erklärt werden. Hier handelt es sich also um ein aus der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht (vgl. Berle, A.A. / Means, G.C. (1933)) resultierendes Prinzipal-Agenten-Problem, vgl. Jensen, M.C. / Meckling, W. (1976), 306–311. Vgl. zu daraus entstehenden Phänomenen wie bspw. der Überinvestition Jensen, M.C. (1986); Jensen, M.C. (1988a), S. 321 – 337; Jensen, M.C. (1988b), S. 28 – 36 und Kroll, M. / Wright, P. Et al. (1997). Vgl. zu der daraus resultierenden Bedeutung der Kontrollfunktion des Marktes of Verfügungsrechte Martin, K.J. / Mcconnell, J.J. (1991).Google Scholar
  17. 17.
    Auch wäre es möglich, daß die Wertlücken nicht real sind, sondern ausschließlich auf eine überhöhte Bewertung der (potentiellen) Käufer zurückzuführen sind. Viele Untersuchungen zeigen, daß diese für eine deutliche Mehrheit der beobachteten Übernahmen nicht zutrifft, vgl. Günther, Th. (1997a), S. 11 – 16 m. w. N.Google Scholar
  18. 18.
    Unter angloamerikanischen Staaten seien nachfolgend v. a. Großbritannien, Kanada und Usa verstanden. Als unfreundliche oder feindliche Übernahme werden jene Unternehmensübernahmen bezeichnet, die explizit vom Vorstand des zu übernehmenden Unternehmens abgelehnt werden, vgl. Bird, R.J. / Camman, W.E. (1990); Coenenberg, A.G. / Sautter, M. (1988), S. 692 und Kabir, R. / Cantrijn, D. / Jeunink, A. (1997); S. 99 – 100; vgl. zur rechtlichen Situation in Deutschland hinsichtlich derartiger Maßnahmen Schander, A.A. (1997).Google Scholar
  19. 19.
    Zur Situation in Deutschland vgl. Craven, J.A. (1992), S. 59 – 62; Händel, W. (1991); Hopt, K.J. (1992); Müller-Stewens, G. (1991) und Nolte, C. / Leber, H. (1990), 573 – 580. Unstrittig ist, daß durch institutionelle Besonderheiten in Deutschland der deutsche Aktienmarkt weniger flexibel als die angloamerikanischen Märkte ist und feindliche Unternehmensübernahmen tendenziell schwerer zu verwirklichen sind.Google Scholar
  20. 20.
    So auch Fruhan, W.E. (1988), S. 63; Hardtmann, G. (1996), S. 47 – 48; McTaggart, J.M. (1988), S. 31 und Reimann, B.C. (1989a), S. 18.Google Scholar
  21. 21.
    Richter, F. (1996a), S. 2 mit Verweis auf Frese, E. (1993), S. 1003.Google Scholar
  22. 22.
    So auch Herter, R.N. (1994), S. 15 – 16, der als Beispiel auf die zahlreichen Übernahmeversuche in der Versicherungsbranche verweist.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. Copeland, Th. / Koller, T. / Murrin, J. (1993), S. 38 – 44; Behme, W. / Roth, A. (1997), S. 18 – 20; Weilenmann, P. (1989), S. 934 – 936 und Weilenmann, P. (1993), S. 343 – 345.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. bspw. Bühner, R. (1987), S. 41 und Bühner, R. (1991), S. 141 – 144.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. Bühner, R. (1991), S. 141.Google Scholar
  26. 26.
    Reiss, M. (1997), S. 115.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. Zeller, M. (1989), S. 70 – 73, die generell eine Tendenz zu einer funktionalen, organisatorischen und rechtlichen Separation bei größeren Unternehmenseinheiten feststellt.Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. Herter, R.N. (1994), S. 30 – 31.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. bspw. Günther, Th. (1991), S. 14 – 15 und S. 144 – 145 und Pellens, B. / Rockholtz, C. / Stienemann, M. (1997), S. 1937.Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. Bischoff, J. (1995), S. 12 – 34; Bühner, R. (1990d), S. 15 – 26; Gomez, P. / Weber, B. (1990), S. 184 – 186; Günther, Th. (1994), S. 41 – 50; Günther, Th. (1997a), S. 54 – 59; Hardtmann, G. (1996), S. 83 – 86; Moskowitz, J.I. (1988), S. 30 – 31; Pape, U. (1997), S. 31 – 32; Rappaport, A. (1995), S. 20 – 28; Raster, M. (1995), S. 23 – 33; Stewart, G.B. (1989), S. 340 – 344; Stewart, G.B. (1990), S. 22 – 55 und Unzeitig, E. / Köthner, D. (1995), S. 18 – 19.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. bspw. Moxter, A. (1966), S. 32 – 33; vgl. zudem Fisher, I. (1930), S. 10 – 18; Schneider, E. (1973)[Erstveröffentl. 1944], S. 74 – 77 und Williams, J.B. (1964)[Erstveröffentl. 1938], S. 55 – 75.Google Scholar
  32. 32.
    Unter Risiko sei die im statistischen Maß der Varianz ausgedrückte Abweichung der Erfolgsvariablen vom Erwartungswert verstanden.Google Scholar
  33. 33.
    Der Einbezug der die Perspektive der Kapitalgeber widerspiegelnden (und zu diesem Zweck auf Marktwert- und nicht ßwc/iwertbasis ermittelten) Eigenkapitalkosten durch kalkulatorische Kosten in die interne Ergebnisrechnung ist die Ausnahme.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. Hax, A.C. / Malluf, N.S. (1991), S. 232. Vgl. zu einer alternativen graphischen Darstellung des Sachverhaltes Bühner, R. (1990a), S. 40.Google Scholar
  35. 35.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.3.Google Scholar
  36. 36.
    Nichtsdestotrotz werden in der Praxis vielfach (Ziel-) Kapitalrenditen auf Buchwertbasis verwendet (vgl. bspw. Paul, W. (1990), S. 1082 – 1083 und Paul, W. / Zieschang, M. (1995), S. 22 – 29), die der Perspektive der Eigentümer (Ableitung einer Renditeerwartung auf Marktwertbasis) aber nur im Sonderfall der Identität von Markt- und Buchwert entsprechen.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. Bischoff, J. (1995), S. 19–21, der auf die oftmals zitierte Feststellung von Rieger hinweist, daß eine periodenbezogene Zwischenbilanz mit der Rücksichtslosigkeit einer Guillotine feinste betriebliche Zusammenhänge [zertrennt]“ (Rieger, W. (1928), S. 210).Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. Hermann, U. (1996), S. 83.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. zu Anreizsystemen die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Albach, H. (1988b), S. 1161.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. Bleicher, K. (1987), S. 389 – 390.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. Spremann, K. (1992), S. 363; ähnlich Spremann, K. (1993), S. 208.Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. zu empirischen Beispielen für die Divergenz von Größen der Rein Vermögens- und der Zahlungsmittelebene Buhner, R. (1990d), S. 18.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. im Überblick bspw. Federmann, R. (1994), S. 214 – 244. Allerdings macht Ordelheide darauf aufmerksam, daß kapitaltheoretische Bewertungen potentiell (vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1) in noch stärkerem Maße subjektiven Elementen unterworfen sind und plädiert u. a. aus diesem Grund für eine bilanzielle (anstatt kapitaltheoretische) Planungs- und Kontrollrechnung, vgl. Ordelheide, D. (1991).Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. zu aktuellen Beispielen Küting, K. (1997), S. 88–91; vgl. auch Zimmerer, C. (1991), S. 184 – 190 und Zimmerer, C. (1981), S. 144 – 149; vgl. zu einer Analyse im Rahmen der britischen Rechnungslegung Smith, T. (1992), S. 22 – 168. Einen umfassenden Überblick über die empirischen Forschungen zu der Ge-winnglättung durch Bilanzpolitik gibt Fischer, A. / Haller, A. (1993), S. 41 – 55.Google Scholar
  46. 46.
    Da die Eigenkapitalkosten als wichtiger Bestandteil der kalkulatorischen Zinsen allerdings zumeist von Buchwerten oder geplanten Dividendenzahlungen ausgehend kalkuliert werden, ist die Ausrichtung an der Renditeerwartung der Eigenkapitalgeber auch dann nicht gesichert. Analog gilt dies für den Fall, daß einer auf dieser Basis gebildeten Kapitalrendite (buchwertbezogene Größe) eine Renditeerwartung der Kapitalgeber als Kapitalkosten entgegengestellt wird (marktwenbezogene Größe). Die Feststellung von Günther, daß die »Anhänger der Shareholder-Value-Idee vergessen ... , daß der Abgleich von Gesamtkapitalrendite und Kapitalkosten seit Jahrzehnten ein traditioneller Bestandteil der Unternehmenssteuerung und Erfolgsmessung ist“ (Günther, Th. (1997a), S. 25 und fast gleichlautend S. 54), geht daher am identifizierten Problem vorbei.Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. Coenenberg, A.G. (1992), S. 739 – 743, der hinsichtlich dieser Rechenschaftsfunktion den Bezug zu der sog. Koalitionstheorie von Cyert / March (vgl. Cyert, R.M. / March, J.G. (1992)[Erstveröffentl. 1963]) herstellt, vgl. Coenenberg, A.G., (1992), S. 739). Vielfach wird allerdings daraufhingewiesen, daß die handelsrechtliche Rechnungslegung in Deutschland vor allem einer Gläubigerschutzfunktion verpflichtet ist (vgl. Bischoff, J. (1995), S. 41; Bühner, R. (1990d), S. 14 und Siegert, Th. (1994a), S. 65) und damit die Interessen der Koalitionspartner nicht gleichgewichtig verfolgt.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. bspw. Bischoff, W.O. (1964), S. 163; Perridon, L. / Steiner, M. (1997), S. 559; Reichmann, Th. (1993), S. 78 Und Z.V.E.I. (1989), S. 46; vgl. auch die entsprechende Definition im DuPONT-Kenn-zahlensystem, dargestellt bspw. bei Groll, K.-H. (1991), S. 33 – 36.Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. bspw. Coenenberg, A.G. (1992), S. 577 und Grünewald, H.-G. (1994), S. 262.Google Scholar
  50. 50.
    Vgl. Baetge, J. (1989), S. 65; Lewis, Th.G. / Lehmann, St. (1992), S. 8 und Rappaport, A. (1995), S. 34 – 35. Vgl. zu den durch den Roi gegebenen Anreizen zur Unterinvestition durch Unterschätzung investitionsträchtiger Unternehmensbereiche Herter, R.N. (1994), S. 32 – 27; Rappaport, A. (1978), S. 81 – 83 und Rappaport, A. (1995), S. 36–41. Die weitverbreitete Verwendung des Roi als Steuerungskennzahl wird aufgrund dieses Zusammenhangs als ein wichtiger Grund für die Investitionsschwäche und den damit verbundenen Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit der Usa in den 80er Jahren gesehen, vgl. Hayes, R. / Abernathy, W.F. (1980), S. 70; Johnson, H.T. / Kaplan, R.S. (1987), S. 195 – 205 und Sakurai, M. / Killough, L.N. / Brown, R.M. (1989), S. 172 – 174.Google Scholar
  51. 51.
    Insbesondere Dearden hat sehr früh auf die mit der Verwendung des Roi verbundenen Probleme hingewiesen, vgl. Dearden, J. (1969). Vgl. auch Bühner, R. (1990d), S. 26–31; Coenenberg, A.G. (1972); Dearden, J. (1960), S. 80 – 84; Dearden, J. (1961), S. 73 – 77; Dearden, J. (1962a), Dearden, J. (1962b); Herter, R.N. (1994), S. 32 – 37; Lüder, K. (1981), S. 400 – 404; Rappaport, A. (1995), S. 32 – 43; Solomon, E. (1975) und Stauffer, F.R. (1972).Google Scholar
  52. 52.
    Herter, R.N. (1994), S. 37. Die implizite Schlußfolgerung Herters einer vollkommenen Zusammenhang-losigkeit ist jedoch falsch, da ein formaler (wenn auch sehr komplexer) Zusammenhang herstellbar ist, vgl. Coenenberg, A.G. (1972), S. 45; Edwards, J. / Kay, J. / Mayer, C. (1987), S. 20–31 und Villiers, J.U.de (1989), S. 497 – 505.Google Scholar
  53. 53.
    Vgl. zu einer umfassenden Analyse des Roe die Darstellung bei Hergert, M. (1983).Google Scholar
  54. 54.
    Vgl. dazu prägnant Stern, J.M. (1974), S. 39.Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. für den deutschen Kapitalmarkt Baden, K. (1992); Black, A. / Wright, Ph. / Bachman, J.E. (1998), S. 43 – 44 und die Übersicht in Baden, K. (1994). Vgl. für den Us-amerikanischen Kapitalmarkt bspw. die empirischen Untersuchungen von Copeland, Th. / Koller, T. / Murrin, J. (1993), S. 103 – 106; Easton, P.D. / Harris, T.S. / Ohlson, J.A. (1992); Finegan, P.T. (1991), S. 37 – 38; Jacobson, R. (1987), S. 471 – 476; Johnson, W.B. / Natarajan, A. / Rappaport, A. (1985), S. 53 – 54; Lewis, Th.G. (1995), S. 46 – 48; Lewis, Th.G. / Stelter, D. (1993), S. 111; Olsen, E. / Thomas, R. (1987), S. 5; Rappaport, A. (1981), S. 140; Rappaport, A. (1995), S. 30 – 32; Reimann, B.C. (1989c), S. 16 – 20 und S. 185 – 189 und Reimann, B.C. (1990b), S. 42 – 43. Allerdings nimmt die Erklärungskraft bei Verwendung längerer Betrachtungszeiträume (bspw. 10-Jahres-Zeitraum) deutlich zu, vgl. Easton, P.D. / Harris, T.S. / Ohlson, J.A. (1992); ähnlich Brennan, M.J. (1995). Derartig lange Zeiträume lassen diese Kennzahlen für eine wertorientierte Steuerung des Unternehmens aufgrund der mangelnden Eignung jedoch ausscheiden.Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. Blyth, M. / Friskey, E. / Rappaport, A. (1986), S. 48; Copeland, Th. / Koller, T. / Murrin, J. (1993), S. 115; Rappaport, A. (1995), S. 45 und Welch, J.B. / Pantalone, C. (1985), S. 75.Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.3.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. Günther, Th. (1991), S. 14 – 15 und S. 144 – 145 und Pellens, B. / Rockholtz, C. / Stienemann, M. (1997), S. 1937.Google Scholar
  59. 59.
    Vgl. Blyth, M. / Friskey, E. / Rappaport, A. (1986), S. 50 – 58; Bühner, R. / Weinberger, H.-J. (1991), S. 188 – 195; Chakravarthy, B.S. / Loomis, W. / Vrabel, J.M. (1988); Day, G. / Fahey, L. (1988), S. 46 – 52; Henzler, H. (1988), S. 1296 – 1297; Rappaport, A. (1981), S. 141 – 149; Rappaport, A. (1987a), S. 59 – 87; Reimann, B.C. (1988b), S. 11–22 und Seed. A.H. (1985), S. 45 – 46.Google Scholar
  60. 60.
    Vgl. ähnlich Ballwieser, W. (1994), S. 1380; Börsig, C. (1993), S. 89; FICKERT, R. (1992a), S. 54; Hanssmann, F. (1988), S. 3; Siegert, Th. (1994a), S. 63; Unzeitig, E. / Köthner, D. (1995), S. 17 und Weber, B. (1990), S. 575.Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. den Hinweis von Knyphausen auf die entsprechenden kritischen Einwände, „daß dieser mit viel ‘Wind’ propagierte Ansatz letztlich ‘nichts Neues’ bietet“ (Knyphausen, D.z. (1992), S. 347).Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. mit einem Fragezeichen versehen Günther, Th. (1994), S. 18.Google Scholar
  63. 63.
    Gomez, P. (1990a), S. 559.Google Scholar
  64. 64.
    Hanssmann, F. (1988), S. 1 und S. 2, der den Begriff mit einem Fragezeichen versieht und feststellt: „Die theoretische Argumentation zugunsten des Eigentumswertes ist weder neu noch revolutionär. Doch ist die von Rappaport bewerkstelligte praktische Umsetzung als eine wesentliche Innovation anzusehen“ (ebenda, S. 3).Google Scholar
  65. 65.
    Stelter, D. (1997), S. 34.Google Scholar
  66. 66.
    Vgl. Albach, H. (1988c), S. 100. Ein Betrieb ist in Anlehnung an Gutenberg durch die vier Merkmale Ressourcen, EntScheidungsprozesse, integrative Beziehungen und eine Verfassung charakterisiert, vgl. Albach, H. / Albach, R. (1989), S. 13 – 14.Google Scholar
  67. 67.
    Gutenberg spricht von „marktwirtschaftlichen Systemen“ (Gutenberg, E. (1983), S. 464) oder von einer „freien Markt- und Unternehmerwirtschaft“ (ebenda, S. 460).Google Scholar
  68. 68.
    Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 510 – 512. Gutenberg beschreibt diese drei Charakteristika als ,jdie kennzeichnenden Merkmale des Betriebstyps, der als (kapitalistische) Unternehmung bezeichnet wird. Er entsteht dadurch, daß in ihm systemindifferente mit systembezogenen Bestandteilen zu einer Einheit verbunden werden“ (ebenda, S. 510). Vgl. auch Albach, H. (1981a), S. 55 und Albach, H. (1989a), S. 255. In Übereinstimmung mit den oben genannten Charakteristika wird ein Unternehmen als eine „privatrechtlich organisierte, aus der funktionalen Verknüpfung sachlicher und persönlicher Elemente entstandene Einheit im Bereich der Wirtschaft zur Verfolgung privater erwerbswirtschaftlicher Ziele“ (GROßFELD, B. / Ebke, W. (1977a), S. 59) definiert.Google Scholar
  69. 69.
    Vgl. Picot, A. / Michaelis, E. (1984), S. 255 – 256. Dabei handelt es sich um eine idealtypische Sichtweise, da die aufgeführten Rechte in der Realität einer Vielzahl von Restriktionen unterliegen.Google Scholar
  70. 70.
    Andere mögliche Ziele (bspw. Streben nach Sicherung der Unternehmenstradition) und andere mögliche Zielausmaße (bspw. Satisfizierung) werden außer acht gelassen.Google Scholar
  71. 71.
    Richter, F. (1996a), S. 12; synonym wird von der „neoklassischen Finanztheorie“ (Ballwieser, W. / Schmidt, R. (1981), S. 655) gesprochen.Google Scholar
  72. 72.
    Das Ziel der Marktwertmaximierung leitet sich aus der Übertragung des von Fisher auf Ebene des Investitionsprojektes abgeleiteten Vorteilhaftigkeitskriterium des Kapitalwertes auf die Entscheidungssituationen von Kapitalgesellschaften bei Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes (vgl. FlSHER, I. (1930)) ab. Vgl. zu diesem Ziel Ballwieser, W. / Schmidt, R. (1981), S. 655 – 662; Busse von Colbe, W. (1996), S. 17; Hahn, D. (1994), S. 69; Ordelheide, D. (1991), S. 511; Richter, F. (1996a), S. 11 – 19; Treynor, J.L. (1981), S. 71 und Wenger, E. (1989), S. 166 – 167. Vgl. zu den mit der Marktwertmaximierung verbundenen Annahmen Breid, V. (1994), S. 68 – 72; Hardtmann, G. (1996), S. 177 – 182 und Wilhelm, J. (1983), S. 518 – 530. Vgl. zu einer ideengeschichtlichen Analyse des Ansatzes der Marktwertmaximierung innerhalb der deutschen Betriebswirtschaftslehre Wagner, F.W. (1997) und Wenger, E. (1989). Wagner weist zutreffend darauf hin, daß zumindest für die Investitions- und Finanzierungstheorie von einer durchgängigen Verbreitung der Konzeption der Marktwertmaximierung und einer „beherrschenden Stellung als Leitidee“ (Wagner, F.W. (1997), S. 474) gesprochen werden muß und stellt daher eine beunruhigende „Diskrepanz zwischen der jahrzehntelangen Selbstverständlichkeit der Erörterung des Shareholder Value in Kreisen der Wissenschaft ... und seiner vom Siemens-Aufsichtsratvorsitzenden Franz vorgenommenen Einschätzung als ‘pervers’, sowie die Bestreitungseiner ‘Rationalität’ durch den Präsidenten des Bundesarbeitsgerichts [fest]. Auch ... muß es irritieren, daß jahrezehntelang verbreitetes Lehrbuchwissen Managern deutscher Großunternehmen entweder nicht bekannt geworden ist... oder daß es Manager für untunlich halten, sich in der Öffentlichkeit zur Anwendung wissenschaftlicher Konzeptionen zu bekennen“ (Wagner, F.W. (1997), S. 474).Google Scholar
  73. 73.
    Vgl. Ballwieser, W. / Schmidt, R. (1981), S. 656 – 657 und Breid, V. (1994), S. 72.Google Scholar
  74. 74.
    Gutenberg, E. (1983), S. 6.Google Scholar
  75. 75.
    Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 5 – 10.Google Scholar
  76. 76.
    Vgl. zu der funktionalen Sichtweise Albach, H. (1982), S. 4 – 5; Gutenberg, E. (1984), S. 1162 – 1163; Gutenberg, E. (1989), S. 69 und die Ausführungen im Abschnitt 2.2.2.Google Scholar
  77. 77.
    Die Unternehmensführung wird also durch dispositive Tätigkeiten und die Leistungserstellung durch objektbezogene Tätigkeiten vollzogen, vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 3 – 8.Google Scholar
  78. 78.
    Die nachfolgend entwickelte wertorientierte Gestaltung der Unternehmensführung ist als weitgehend bran-chemmabhängig zu betrachten; allerdings weisen Finanzdienstleistungsunternehmen spezifische Charakteristika auf (vgl. bspw. Vettiger, Th. (1996), S. 43 – 51), die eine — nachfolgend nicht weiter betrachtete branchenspezifische Anpassung der Instrumente der wertorientierten Unternehmensführung notwendig machen. Vgl. zu entsprechenden Arbeiten Behm, U. (1994); Kümmel, A.T. (1994); Lottner, J. (1997); Strutz, E. (1993); Vettiger, Th. (1996) sowie zu einem Überblick Copeland, Th. / Koller, T. / Murrin, J. (1993), S. 374 – 396; Hörter, St. (1996); Kirsten, D.W. (1995); Schmittmann, St. / Penzel, H.-G. / Gehrke, N. (1996); (1997), S. 27 – 46; Schierenbeck, H. (1997) und Uyemura, D.G. / Kantor, Ch.C. / Pettit, J.M. (1996), S. 100 – 109.Google Scholar
  79. 79.
    Vgl. zur der Sichtweise des Unternehmens als System bspw. Alewell, K. / Bleicher, K. / Hahn, D. (1972); Bleicher, K. (1972), S. 235 – 240; Hahn, D. (1996), S. 6 – 10; Haberfellner, R. (1975), S. 6 – 32; Maune, R. (1980), S. 15 – 28 und Ulrich, P. (1970), S. 100 – 185. Die systemtheoretische Sichtweise übernimmt dabei (nur) die Funktion einer spezifischen Beschreibungsgrammatik, vgl. Grochla, E. (1970), S. 11 – 15; Hill, W. / Fehlbaum, R. / Ulrich, P. (1981), S. 18; Kosiol, E. (1973), S. 7; Picot. A, (1975), S. 98 – 100; Richter, Hj. (1987), S. 164 und Ulrich, P. (1978), S. 272.Google Scholar
  80. 80.
    Das Leistungssystem wird synonym auch als Ausßhrungs- (vgl. Weber, J. (1998a), S. 28) oder Durchführungssystem (vgl. Hahn, D. (1996), S. 51) und das Führungssystem als Management- (vgl. Dellmann, K. (1992b), S. 115) oder Steuerungssystem (vgl. Gälweiler, A. (1979), S. 252) bezeichnet.Google Scholar
  81. 81.
    Vgl. Röpke, J. (1977), S. 14.Google Scholar
  82. 82.
    Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 5: „Ganz offenbar vollzieht sich diese Kombination [von Elementarfaktoren] weder mechanisch noch organisch, sie geschieht vielmehr durch bewußtes menschliches Handeln“.Google Scholar
  83. 83.
    In der hier vertretenen hierarchischen Sichtweise gibt es eine unendliche Anzahl von Führungsebenen (Führungssystemen), die jeweils die Handlungen der hierarchisch untergeordneten (Führungs-) Systeme festlegen. Dieser infinite Regreß wird nachfolgend nicht vertieft, weil die für die Ausprägung dieser Systeme notwendigen Spezialisierungsvorteile als nicht gegeben erscheinen.Google Scholar
  84. 84.
    Vgl. Weber, J. (1995b), S. 568 und Weber, J. (1996a), S. 65.Google Scholar
  85. 85.
    Vgl. Weber, J. (1996a), S. 65; vgl. zu dem Begriff der Metaführung Schäffer, U. (1996a), S. 20; Weber, J. (1997c), S. 17, Fn 41 und Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 11.Google Scholar
  86. 86.
    Grothe, M. (1997), S. 318.Google Scholar
  87. 87.
    Fayol unterscheidet zwischen Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle, vgl. die deutsche Übersetzung der 1916 erschienen Arbeit: Fayol, H. (1929), S. 34. Gutenberg untergliedert die (einer rationalen Betrachtung zugänglichen) Funktionen des dispositiven Faktors in Planungshandlungen und gestaltend-vollziehende Handlungen, vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 132. Ein Beispiel für eine darauf aufbauende weitergehende Differenzierung ist die Gliederung von Wild, der die Systeme Ziel-, Planungs-, Kontroll-, Informations-, Organisations-, Anreiz- (bzw. Motivations-) und Personalentwicklungssystem sowie allgemeine Führungsprinzipien unterscheidet, vgl. Wild, J. (1982), S. 32 – 33. Vgl. ähnlich Bleicher, K. / Meyer, E. (1976), S. 251. Die Us-amerikanischen Arbeiten (vgl. im Überblick: Carroll, S.J. / Gillen, Dj. (1987), S. 38 – 45) gehen zumeist auf Erweiterungen der FAYOL’schen Funktionen zurück, indem der Betrachtung die auf Gulick zurückgehenden Funktionen Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting und Budgeting (als Akronym: Posdcorb, vgl. Mintzberg, H. (1972), S. 92) zugrunde gelegt werden.Google Scholar
  88. 88.
    Vgl. Weber, J. (1998a), S. 29 – 32; Weber, J. / Schäffer, U. (1998a), S. 14 – 16; vgl. ähnlich Bleicher, K. / Meyer, E. (1976), S. 52 – 60; Hahn, D. (1971), S. 162; Hahn, D. (1988), S. 113; Hahn, D. (1996), S. 50 – 52 und Kosiol, E. (1965), S. 389 – 391. Vgl. auch Rühli, E. (1984), S. 34 – 35, der die Kontrolle allerdings der Willensdurchsetzung zuordnet. Ulrich weist daraufhin, daß die Betrachtung auf die Prozeßfolge von Willensbildung und Willensdurchsetzung als allgemeines Prinzip für das gesamte Unternehmensgeschehen gültig, vgl. Ulrich, H. (1970), S. 186.Google Scholar
  89. 89.
    In Anlehnung an Weber, J. (1998a), S. 30.Google Scholar
  90. 90.
    Vgl. auch die Unterteilung in Ex-Ante- und Ex-Post-Wissensgenerierung bei Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 50 und S. 67.Google Scholar
  91. 91.
    Intuitive Prozesse speisen sich aus nicht-explizierbarem Wissen und sind nicht oder nur in Ansätzen beschreibbar; reflexive Prozesse speisen sich aus explizierbarem Wissen und sind einer Analyse in weit stärkerem Maße zugänglich, vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (1998a), S. 14 – 15 und S. 17. Beide Formen sind Idealformen; in der Realität setzen sich Willensbildungsprozesse i. d. R. aus intuitiven und reflexiven Elemente zusammen.Google Scholar
  92. 92.
    Vgl. Weber, J. (1998a), S. 31.Google Scholar
  93. 93.
    Vgl. zu den Führungsteilsystemen ähnlich Weber, J. (1995a), S. 61. Grothe schlägt vor, die in der dargestellten Ableitung als Führungsteilsysteme bezeichneten Objekte als Handlungsklassen (und nicht als Systeme) zu bezeichnen, da bei der durchgeführten Differenzierung nicht die für Systeme charakteristische Eigenschaft der Verbindungen der in dem System enthaltenen Elemente konstitutiv ist, sondern die funktionale Ähnlichkeit der Handlungen, vgl. Grothe, M. (1997), S. 318. Aus Gründen der Begriffskonsistenz mit der vorliegenden Literatur (vgl. bspw. Horväth, P. (1996), S. 106; Küpper, H.-U. (1995a), S. 15 und Weber, J. (1995a), S. 61) folgen die nachfolgenden Ausführungen diesem sachlogisch plausiblen Vorschlag jedoch nicht.Google Scholar
  94. 94.
    Dabei wird die Wissensgenerierung Ex-Ante (vor Bildung des Willens) und Ex-Post (nach Bildung des Willens, d. h. auf Basis von Kontrollen) zusammengefaßt, vgl. ähnlich Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 50.Google Scholar
  95. 95.
    Hanssmann spricht von eine Auswahlfunktion (Aspekt der Willensbildung) und der Steuerungsfunktion (Aspekt der Willensdurchsetzung) der Planung, vgl. Hanssmann, F. (1990), S. 3.Google Scholar
  96. 96.
    Vgl. Weber, J. (1995a), S. 34.Google Scholar
  97. 97.
    Vgl. Weber, J. (1995a), S. 61 – 62 und Weber, J. (1997b), S. 77.Google Scholar
  98. 98.
    Vgl. die Ausführungen zu der Differenzierung in Führungs- und Ausführungshandlungen im Abschnitt 2.2.1.Google Scholar
  99. 99.
    In Anlehnung an Weber, J. (1995a), S. 62 und Weber, J. (1997b), S. 77.Google Scholar
  100. 100.
    Schmidt gliedert ähnlich nach einem Anreiz- und Personalentwicklungssystem (personenbezogene Führungs-teilsysteme) sowie dem Ziel-, Planungs-, Kontroll-, Informations- und Organisationssystem (sachorientierte Führungsteilsysteme) sowie einem ergänzenden Wertesystem, vgl. Schmidt, A. (1986), S. 24 – 28. Töpfer unterscheidet zwischen einem Planungs- und Kontrollsystem sowie einem Organisations-, Informations-, Management-Development-, Motivations- und Anreizsystem und einem diese Systeme überlagernden Führungssystem (Führungsstil und Führungsmodell), vgl. Töpfer, A. (1976), S. 87 – 94 und S. 225 – 243. Horväth unterscheidet die drei Subsysteme Planungs- und Kontrollsystem, Informationsversorgungssystem und das die Koordination dieser beiden Systeme vornehmende Controllingsystem, vgl. Horväth, P. (1996), S. 106–107. Küpper differenziert nach den fünf Subsystemen Planungs-, Kontroll-, Informations-, Personalführungssystem und Organisation, vgl. Küpper, H.-U. (1995a), S. 15.Google Scholar
  101. 101.
    Vgl. zu der Funktion der Informationsversorgung die Ausführungen im Abschnitt 4.2.1.Google Scholar
  102. 102.
    Vgl. zu einer derartigen Betrachtungsperspektive erneut Albach, H. (1982), S. 4 – 5; Gutenberg, E. (1984), S. 1162 – 1163 und Gutenberg, E. (1989), S. 69.Google Scholar
  103. 103.
    Vgl. zu dem Zusammenhang zwischen Differenzierung und darauf aufbauender Spezialisierung Grothe, M. (1997), S. 272 – 280.Google Scholar
  104. 104.
    Ein derartiger Koordinationsbedarf ist zu verneinen, wenn a) die Subsysteme so geschaffen sind, daß sie auch in einer dynamischen Perspektive immer optimal abgestimmt sind (ein in der Realität unwahrscheinlicher Fall) oder b) eine z/e/gerichtete Steuerung des Systems nicht angestrebt wird (ein nicht vorliegender Fall, da dieses Streben eine Grundannahme der Betriebswirtschaftslehre ist). Vgl. zur Notwendigkeit der Koordination bei einem hinsichtlich interdependenter Teilsysteme differenzierten Führungssystem Eschenbach, R. / Niedermayr, R. (1996), S. 58 – 60; Horväth, P. (1996), S. 109 – 115; Küpper, H.-U. / Weber, J. / Zünd, A. (1990), S. 283 – 284 und Lehmann, F.O. (1992), S. 52 – 53.Google Scholar
  105. 105.
    Vgl. ähnlich Frese, der Koordination als „das Ausrichten von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel“ (Frese, E. (1995), S. 63; vgl. auch Frese, E. (1989), Sp. 913) bezeichnet. Ähnlich auch Hax, der die „Lenkung der Tätigkeiten auf ein bestimmtes Ziel hin“ (Hax, H. (1965), S. 9) als Koordination bezeichnet; vgl. auch Kosiol, demzufolge es sich bei der Koordination im organisatorischen Kontext darum handelt, »Aufgaben beziehungsweise Arbeitsgänge aufeinander und in bezug auf die Gesamtaufgabe abzustimmen und zu einem störungsfreien Zusammenwirken zu harmonisieren“ (Kosiol, E. (1966), S. 57 – 58).Google Scholar
  106. 106.
    Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 74.Google Scholar
  107. 107.
    Vgl. Horväth, P. (1996), S. 117.Google Scholar
  108. 108.
    Horväth, P. (1991), S. 122.Google Scholar
  109. 109.
    Horväth, P. (1991), S. 126 und Horväth, P. (1996), S. 119.Google Scholar
  110. 110.
    Horväth, P. (1991), S. 126.Google Scholar
  111. 111.
    Unklar bleibt dabei die Abgrenzung zwischen der „allgemeinen Managementfunktion“ (Horväth, P. (1996), S. 145) und der systembildenden Koordination (Schaffung von Führungsteilsystemen).Google Scholar
  112. 112.
    Vgl. Frese, E. (1989), Sp. 913; Hax, H. (1965), S. 1; KlESER, A. / Kubicek, H. (1992), S. 74 und Kosiol, E. (1966), S. 57 – 58. Vgl. auch Gutenberg, der den Begriff der Koordinierung als „das Einfügen von Tätigkeiten in eine Ordnung“ (Gutenberg, E. (1962), S. 68) definiert.Google Scholar
  113. 113.
    So beschreibt bspw. ein gängiges Konversationslexikon Koordination als „Abstimmen verschiedener Vorgänge“ (Bibliographisches Institut (1981), S. 500); ein gängiges Wirtschaftslexikon definiert Koordination als „Abstimmung von Teilaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel“ (Gabler (1988), Sp. 2983).Google Scholar
  114. 114.
    Ähnlich Schäffer, U. (1996b), S. 342.Google Scholar
  115. 115.
    Vgl. Szyperski, N. (1974), S. 15.Google Scholar
  116. 116.
    Vgl. Schäffer, U. (1996a), S. 24 und Szyperski, N. (1974), S. 13 – 15.Google Scholar
  117. 117.
    Vgl. mit Bezug auf die Planung Bircher, B. (1976), S. 84 – 86; Bircher, B. (1989), Sp. 1514; Bleicher, K. (1989a); KosiOL, E. (1967), S. 80; Maune, R. (1980), S. 51 – 52 und Szyperski, N. / Müller-Böling, D. (1984), S. 124; vgl. mit Bezug auf Planung und Organisation Kosiol, E. (1962a), S. 75; vgl. mit Bezug auf die Kontrolle Zettelmeyer, B. (1984), S. 155; vgl. mit Bezug auf Planung des Planungsund Kontrollsystems Hahn, D. (1997c), S. 646 – 647. Ähnlich Albach mit der Forderung einer Planung der Planung, da sich die Planung „nicht in der Suche nach optimalen Antworten auf vorgegebene Fragen erschöpfen darf ... In einer komplexer werdenden Umwelt kommt es vielfach nicht so sehr darauf an, optimale Antworten auf wohldefinierte Probleme zu finden, sondern vielmehr darauf, die Probleme zu definieren“ (Albach, H. (1979a), S. 15).Google Scholar
  118. 118.
    Die Ansätze gehen auf Horväth zurück (vgl. Horväth, P. (1978), S. 194 – 195) und wurden in der Folge vielfach weiterentwickelt, vgl. Horväth, P. (1996); Küpper, H.-U. (1987); Schmidt, A. (1986) und Weber, J. (1990). Vgl. zu einem forschungshistorischen Überblick Lehmann, F.O. (1992), S. 46 – 56.Google Scholar
  119. 119.
    Albach, H. (1997), S. 1264 mit Verweis auf die angesprochenen koordinationsorientierten Ansätze.Google Scholar
  120. 120.
    Eine von der Sgz-Bank durchgeführte Untersuchung weist darauf hin, daß ein positiver Zusammenhang zwischen einer wertorientierten Gestaltung des Führungssystems und einer überdurchschnittlichen Wertschaffung (angestrebtes Ziel) besteht, vgl. Graf, J. / Lenke, Ch. / Schieber, St. (1997). Die Grundgesamtheit der Untersuchung besteht aus allen 30 Dax-Unternehmen (1996), von denen 27 Unternehmen einen Fragebogen beantwortet haben und in die Analyse einbezogen wurden. Der Grad der wertorientierten Gestaltung wurde anhand festgelegter Kriterien auf Basis der von den Unternehmen gegebenen Selbsteinschätzung beurteilt und die Wertschaffung anhand der Aktienrendite gemessen. Werden die Unternehmen hinsichtlich des Grades ihrer Wertorientierung in eine Rangliste mit absteigenden Werten gebracht, so zeigt sich für die Gruppe mit der stärksten Wertorientierung eine Aktienrendite (jeweils 1996) von 40,2 %, für die darauf folgende Gruppe eine Aktienrendite von 23,4 % und für die letzte Gruppe eine Aktienrendite von 20,9 % (Dax-Durchschnitt 1996: 28,3 %), vgl. ebenda, S. 8. Validität und Reliabilität der Studie müssen allerdings aufgrund gravierender Kritikpunkte hinsichtlich des gewählten Designs (bspw. Selbsteinschätzung der Unternehmen, Kritierienbildung, Gewichtung der Kriterien etc.) kritisch betrachtet werden.Google Scholar
  121. 121.
    Vgl. zu dem Begriff der marktorientierten Unternehmensführung bspw. Fritz, W. (1992), S. 241 – 273 und S. 444 – 446.Google Scholar
  122. 122.
    Vgl. bspw. Weber, J. (1993e), S. 15 – 20 und Weber, J. (1998b), S. 9 – 11.Google Scholar
  123. 123.
    Vgl. bspw. Nichols, W. / Jones, O. (1993) und Scheer, A.-W. (1987), S. 12 – 64.Google Scholar
  124. 124.
    Vgl. Kotler, der das Marketing-Management als die „Analyse, die Planung, die Durchführung und Kontrolle von Programmen, die darauf gerichtet sind, zum Erreichen der Organisationsziele [Hervorhebung nicht im Original] einen beidseitig nützlichen Austausch und Beziehungen mit Zielmärkten einzuleiten, aufzubauen und zu erhalten“ (Kotler, Ph.(1982), S. 23), bezeichnet. Vgl. zur Einordnung dieser Ansätze auch Weber, J. (1996a), S. 73 – 75.Google Scholar
  125. 125.
    Weber, J. / Schäffer, U. (1998a), S. 13.Google Scholar
  126. 126.
    Vgl. so auch mit Bezug auf den Ansatz einer verstärkten Befriedigung der Kundenbedürfnisse (customer satisfaction) McTaggart, J.M. / Kontes, P. / Mankins, M.C. (1994), S. 14 – 18 und mit Bezug auf den Ansatz einer Qualitätsfokussierung (total quality management) Bacidore, J.M. / Boquist, J.A. (1997b), S. 88 – 89.Google Scholar
  127. 127.
    Vgl. ähnlich Copulsky, W. (1991), S. 47.Google Scholar
  128. 128.
    Vgl. Kpmg (1996). Befragt wurden 468 europäische Unternehmen, von denen 27 % aus Großbritannien, 16 % aus Frankreich und den Niederlanden, 15 % aus Deutschland und die restlichen Unternehmen aus Italien, Spanien, Belgien, Schweden sowie aus der Schweiz stammen, vgl. ebenda, S. 7.Google Scholar
  129. 129.
    Vgl. zu den hier gemachten Angaben Kpmg (1996), S. 8. Als umfassende Anwendung wird dabei eine Nutzung als Entscheidungsunterstützung bei wichtigen Fragestellungen und die Verwendung in der laufenden wertorientierten Planung und Steuerung auf Portfolio-Ebene angesehen, vgl. ebenda, S. 8.Google Scholar
  130. 130.
    Vgl. die Graphik in Kpmg (1996), S. 9.Google Scholar
  131. 131.
    Vgl. zu einer Einschätzung der relativen Implementierungstiefe der 29 größten deutschen Industrieunternehmen des Dax-100 (März 1997) auch die Untersuchung von Price Waterhouse (1998), S. 16, die auf der Befragung von institutionellen Anlegern und Finanzanalysten beruht. Ein ähnlicher (im Vergleich zu an-gloamerikanischen Staaten wenig fortgeschrittener) Implementierungsstand ist für die Schweiz zu konstatieren, vgl. die Umfrage in Vettiger, Th. / Volkart, R. (1997).Google Scholar
  132. 132.
    Die Daten sind Kpmg (1996), S. 8 – 9 entnommen. Ec = sämtliche befragten europäischen Unternehmen (n = 468); D = befragte deutsche Unternehmen (n = 70); vgl. zum Untersuchungsdesign auch die nachfolgenden Erläuterungen.Google Scholar
  133. 133.
    Vgl. Coopers & Lybrand (1997), hier S. 9. Die Befragung hat die Antworten von 277 Unternehmen in 12 europäischen Staaten und Kanada ausgewertet; die oben zitierten Angaben hinsichtlich der deutschen Unternehmen stützen sich auf 45 Unternehmen, vgl. Coopers & Lybrand (1997), S. 6.Google Scholar
  134. 134.
    Höfner, K. (1994), S. 33.Google Scholar
  135. 135.
    Vgl. Höfner, K. (1994), S. 32 – 33. Befragt wurden 128 Unternehmen in Deutschland; Mehrfachnennungen waren möglich.Google Scholar
  136. 136.
    Vgl. Höfner, K. (1994), S. 33 und S. 39.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1998

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