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Anwendung der Transaktionskostentheorie auf die Organisation unternehmerischer Outsourcing-Entscheidungen

  • Silke Schätzer
Part of the Markt- und Unternehmensentwicklung book series (MAU)

Zusammenfassung

Gegenstand der Transaktionskostentheorie ist die Erklärung der Existenz und Größe von Hierarchien (Unternehmen) und Märkten über Transaktionskosten. Ausgangspunkt der Transaktionskostentheorie als ökonomischer Organisationstheorie bildet das Organisationsproblem des Unternehmens.350 Eine umfassende Transaktionskostenanalyse ist jedoch erst dann gegeben, wenn nicht nur institutionelle Einbindungsformen anhand konkreter Organisations- bzw. Vertragsformen für die betrachtete Transaktion untersucht werden, sondern vorab die Aus¬prägungen der Dimensionen der Transaktion explizit zugrunde gelegt werden. Aus den Aus¬prägungen der Dimensionen kann die Zuordnung der Transaktion zu einem Überwachungs¬schema abgeleitet werden. Zur Untersuchung der Transaktion “Organisation unternehmens¬interner Dienstleistungen” ist es notwendig, die Dimensionen dieser Transaktion in die Kostenbetrachtung explizit einzubeziehen und zu spezifizieren, um eine Aussage über die kosteneffiziente Organisationsform bzw. Vertragsform für die Abwicklung der Transaktion zu treffen. Daher sind die Eigenschaften und Charakteristika von Dienstleistungen untersucht worden. Aus der Gesamtmenge der Dienstleistungen ist die Menge der unternehmensinternen Dienstleistungen identifiziert worden. Diese Leistungen wurden unter Aspekten der unternehmensinternen Organisationsgestaltung systematisiert, bevor eine Betrachtung der Ausprägungen der Dimensionen dieser heterogenen Leistungen nun zu Outsourcing-Überlegungen führen soll.

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Referenzen

  1. 350.
    Vgl. dazu Abschnitt 3.3.2 der Arbeit.Google Scholar
  2. 351.
    Vgl. A. Picot, R. Reichwald und H. Schönecker [1985].Google Scholar
  3. 352.
    Vgl. A. Picot, R. Reichwald und H. Schönecker [1985], S. 1032. In der hier dargestellten Matrix werden jeweils drei Felder zusammengefaßt, so daß die Klassen reiner Fremdbezug bzw. Fremdbezug intern unterstützt, koordinierter Einsatz von internen und externen Aufgabenträgern (Mischstrategie) sowie Eigenleistungen extern unterstützt bzw. reine Eigenleistung resultieren.Google Scholar
  4. 353.
    Die Transaktionskostentheorie ermöglicht eine Analyse des Einflusses der Informationstechnologie auf die vertikale und horizontale Größe von Unternehmen und die Entstehung von Märkten. V. Gurbaxani und S. Wang [1991] untersuchen hier vor allem den Zusammenhang zwischen Informationstechnologie (bspw. verbesserte Kommunikationsmöglichkeiten durch Electronic Data Interchange) und Transaktionskosten in Form von internen Koordinationskosten und Betriebskosten bei Eigenerstellung und externen Transaktionskosten bei Marktbezug. Die optimale vertikale Unternehmensgröße ergibt sich dann aus dem Minimum der Gesamtkosten. Maurer geht der Frage nach, inwieweit der durch neue Informationstechnologien verursachte Transaktionskostenrückgang sich auf die Unternehmensorganisation und Marktstruktur auswirkt, vgl. R. Maurer [1997], S. 70 ff. Auch Ernst untersucht die potentielle Wirkung neuer Informations- und Kommunika-tionstechnologien auf die Transaktionskosten, vgl. M. Ernst [1990], S. 240–251.Google Scholar
  5. 354.
    Eine ausschließliche Betrachtung der Produktionskosten führt nach Williamson aufgrund der “economies of scale” und “economies of scope” zu einer Bevorzugung des Marktes. Unter ausschließlicher Einbeziehung der Transaktionskosten hingegen gelten Unternehmen (Hierarchien) als effizient, da unternehmensinterne Kontrollmechanismen besser zur Verhinderung von Opportunismus beitragen, vgl. O. Williamson [1985a], S. 390.Google Scholar
  6. 355.
    Der Zusammenhang von Outsourcing-Formen und Verträgen wird erst bei der vertraglichen Gestaltung relevant und deshalb in Abschnitt 4.3.1 behandelt.Google Scholar
  7. 356.
    Vgl. O. Williamson [1985a], S. 75 ff.Google Scholar
  8. 357.
    Mit Organisationsleistungen sind Leistungen im Organisationsbereich des Unternehmens gemeint, vgl. A. Picot, R. Reichwald und H. Schönecker [1985].Google Scholar
  9. 358.
    In der Erstellung der Dienstleistung liegt gerade der Leistungsaustausch bzw. die ökonomische Aktivität, da die Leistungserstellung den Gegenstand der Transaktion darstellt. Im Gegensatz zur isolierten Produktion stofflicher Güter, steht bei Dienstleistungen gerade nicht die Produktion eines transferierbaren Ergebnisses im Vordergrund. Nur in dem Fall, in dem das Dienstleistungsergebnis Gegenstand des Leistungsaustauschs ist und der Nachfrager nicht in den Prozeß der Erstellung involviert ist, wird die Transaktion als Austausch der Dienstleistung definiert sein. In diesem Fall rückt die Dienstleistung jedoch sehr nahe an ein materielles Gut, und das Organisationsproblem rückt in den Hintergrund; solche Ausnahmefälle werden dann wieder über den reinen Markt abgewickelt werden, vgl. auch Abschnitt 4.2.2.1.5.Google Scholar
  10. 359.
    Vgl. insbesondere Abschnitt 2.3.2.2 der Arbeit, vor allem A. Picot und M. Maier [1992], S. 21, und bspw. W. Köhler-Frost [1993], S. 13 und W. Heinrich [1992], S. 25, sowie B. Ludwig [1993], S. 56, der auf das Wettbewerbspotential einer Dienstleistung abstellt.Google Scholar
  11. 360.
    Vgl. hier auch A. Picot und M. Maier [1992], S. 23.Google Scholar
  12. 361.
    Vgl. bspw. R. Bühner und A. Tuschke [1997], S. 21.Google Scholar
  13. 362.
    Vgl. Abschnitt 2.2.Google Scholar
  14. 363.
    Aufgrund strategischer Bedeutung einer Dienstleistung kann nicht unbedingt Einmaligkeit der Transaktion abgeleitet werden, da zumindest strategische Maßnahmen häufiger durchzuführen sind.Google Scholar
  15. 364.
    Jensen leitet bspw. für strategische Leistungen Spezifität ab, s. J. Jensen [1993], S. 46.Google Scholar
  16. 365.
    Der Begriff der Kernkompetenzen kann aus der Theorie der Kernkompetenzen nach Hamel und Prahalad [1995] abgeleitet werden. Kernkompetenzen stellen danach die wesentlichen technischen, technologischen, vertrieblichen und organisatorischen Fähigkeiten des Unternehmens dar und werden somit als unternehmensspezifische Fähigkeiten bezeichnet, vgl. G. Hamel und C. Prahalad [1995], S. 307 ff. Kernkompetenzen unterscheiden sich von Komplementär- und Peripheriekompetenzen dadurch, daß sie ein Absatzpotential für eine Vielzahl von Märkten eröffnen, den Nutzen des Kunden erhöhen und von der Konkurrenz kaum zu imitieren sind, vgl. C. Prahalad und G. Hamel [1990], S. 83 f. Aus der Sicht der Theorie der Kernkompetenzen ist folglich (ausschließlich) die unternehmensinterne Organisation der Kernkompetenzen erforderlich, vgl. A. Picot et al. [1996], S. 265. Einen umfassenden Überblick zur literarischen Begriffsbildung der Kernkompetenz sowie zu deren charakteristischen Merkmalen gibt M. Thiele [1997], S. 67 ff.Google Scholar
  17. 366.
    Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen R. Bühner und A. Tuschke [1997], S. 22 ff und T. Reve [1995], S. 144 ff.Google Scholar
  18. 367.
    Siehe dazu T. Reve [1995], S. 144.Google Scholar
  19. 368.
    Dieser Punkt ist ein zentrales Anliegen der Transaktionskostentheorie, der eine Gleichsetzung von strategischer Bedeutung und Faktorspezifität verbietet.Google Scholar
  20. 369.
    Vgl. G. Hamel und C. Prahalad [1995], S. 307 ff.Google Scholar
  21. 370.
    Dietz bezeichnet die Personengruppe, die den Kombinationsprozeß der Elementarfaktoren durchführt, als vierten oder dispositiven Faktor. Die Geschäfts- und Betriebsleitung bildet den dispositiven Faktor im Unternehmen, s. A. Dietz [1997], S. 1069. Gutenberg interpretiert den Begriff Management im institutionellen Sinne als dispositiven Faktor, subsumiert darunter jedoch nicht nur die Unternehmensleistung, sondern auch die Mitglieder des Unternehmens, die auf der mittleren und unteren Ebene der Hierarchie dispositive Tätigkeiten ausüben, vgl. E. Gutenberg [1962], S. 20.Google Scholar
  22. 371.
    Albach und Albach diskutieren die Frage, ob die Herrschaft (des dispositiven Faktors) im Unternehmen durch den Abschluß von Arbeitsverträgen, die das Direktions- und Weisungsrecht des Arbeitgebers begründen, hinreichend legitimiert wird, indem sie verschiedene Ansätze zu dieser Frage darstellen, vgl. H. und R. Albach [1989], S. 176–180.Google Scholar
  23. 372.
    Vgl. E. Gutenberg [1962], S. 159 und [1983], S. 5.Google Scholar
  24. 373.
    Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen H. Mintzberg [1979], S. 24 ff.Google Scholar
  25. 374.
    Vgl. auch Abschnitt 2.3.1.5.Google Scholar
  26. 375.
    Die Zuordnung der Begrifïlichkeiten wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur kontrovers diskutiert. Wolfgang Mag, Thomas Schildbach, Arnold Picot und Jörg Baetge verstehen unter Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Organisation und Überwachung, vgl. dieselben [1993], S. 1 bis 218. Martin Welge und Andreas Al-Laham setzen strategische Führung mit strategischem Management gleich und diskutieren hierunter die strategische Planung, Definition strategischer Ziele, Strategieformulierung und Entscheidung, siehe M. Welge und A. Al-Laham [1992].Google Scholar
  27. 376.
    Vgl. H. Kreikebaum [1993], S.825.Google Scholar
  28. 377.
    Vgl. M. Welge und A. Al-Laham [1992], Sp. 2356.Google Scholar
  29. 378.
    Vgl. H. Kreikebaum [1993], S. 825.Google Scholar
  30. 379.
    Das Kompetenzmodell differenziert neben der Individualkompetenz in Sozial- und Fachkompetenz. Die Entwicklung von Schlüsselqualifikationen als entscheidende Erfolgsbasis einer qualifizierten Berufsausbildung kann aus dieser dreifachen Kompetenz abgeleitet werden, vgl. J. Reese und S. Schätzer [1994], S. 186.Google Scholar
  31. 380.
    Für den Erfolg einer Führungskraft mag es entscheidend sein, daß sie wenigstens in einigen Aspekten einen charismatischen Führer darstellt, der seine propagierten Werte auch lebt, vgl. E. Kahle [1988], S. 1233. Die persönlichen Eigenschaften einer Führungskraft stellen hier jedoch nicht den Betrachtungsgegenstand dar.Google Scholar
  32. 381.
    Die Trennung zwischen Humankapitalspezifität und Sachkapitalspezifität gestaltet sich für die Transaktion Dienstleistungserstellung, wie auch an dieser Stelle deutlich wird, äußerst schwierig. Dies ist dadurch bedingt, daß bei der Dienstleistungserstellung Arbeit den dominianten Inputfaktor darstellt und Investitionen in spezifisches Sachkapital (nicht in eine einfache Erweiterung der Produktionsanlagen, die eine Investition in zweckgebundene Sachwerte darstellt) nicht getätigt werden. Das Charakteristische der Sachkapitalspezifität liegt aber darin, daß in Sachkapital — bei Dienstleistungen eben in Humankapital — zum Zweck der Diversifikation investiert wird. In diesem Sinne ist Sachkapitalspezifität hier gegeben, da der Dienstleistungsanbieter ausschließlich Dienstleistungen an einem sehr spezifischen Objekt, der Unternehmensorganisation, erstellt, was vor Abschluß des (Arbeits-)Vertrages gar nicht Bestandteil seines Leistungsangebotes sein konnte.Google Scholar
  33. 382.
    Zur Festlegung der Ausprägungen der Transaktionsdimensionen wird für die Faktorspezifität auch bei den folgenden Untersuchungen die Einteilung spezifisch, gemischt und unspezifisch verwendet.Google Scholar
  34. 383.
    Als Bewertungsmaßstab für diese Dimension wird im folgenden die Einteilung einmalig / gelegentlich und wiederkehrend gewählt.Google Scholar
  35. 384.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen über die Mikrostrukturen in Abschnitt 2.3.1.2.Google Scholar
  36. 385.
    Zumindest die beiden Aufgabenbereiche der persönlichen Weisung und der Vertretung des Unternehmens gegenüber der Umwelt sind täglich zu erfüllen. Die strategische Planung ist zunächst kein Tagesgeschäft; strategische Maßnahmen sind jedoch häufiger zu treffen.Google Scholar
  37. 386.
    Der Umweltunsicherheit begegnen Unternehmen durch Synchronisation von unternehmerischen Gestaltungsparametern und Umweltparametern und sichern dadurch die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, s. J. Reese [1991], S. 363.Google Scholar
  38. 387.
    So stellt Reese fest, daß gerade bei der Abwicklung externer Transaktionen durch den dispositiven Faktor es kaum gelingen wird, entstandene Unsicherheit aufzulösen, so daß eine Konzentration der verbleibenden Unsicherheit in Form ausreichender Flexibilität die Hauptaufgabe des dispositiven Faktors darstellt, s. J. Reese [1997], S. 11.Google Scholar
  39. 388.
    Die Zustandsunsicherheit wird durch die irrationale Schicht des dispositiven Faktors (es verbleibt ein Rest an dispositiver Freiheit, der nicht erklärbar ist) verstärkt, die die Dominanz der Organisationsaufgabe des dispositiven Faktors relativ zur Planung anzeigt, vgl. J. Reese [1997], S. 4 f.Google Scholar
  40. 389.
    Die Einteilung in potential- und prozeßbegleitende Dienstleistungen nehmen Kleinaltenkamp et al. bei der Betrachtung kaufmännischer Dienstleistungen vor. Potentialbegleitenden Dienstleistungen wird hier Auslagerungsfähigkeit attestiert, da diese keine Auswirkung auf den Kundenvorteil — die Bezeichnung akquisitori-sches Potential ist wohl treffender — haben, aber aufgrund von Skaleneffekten Spielraum für eine Kostenreduktion bei der Erstellung durch einen Dienstleister bieten, vgl. M. Kleinaltenkamp et al. [1997], S. 70 ff.Google Scholar
  41. 390.
    Vgl. dazu unter anderem auch R. Bühner und A. Tuschke [1995], S. 23.Google Scholar
  42. 391.
    Für das Beispiel der Reparatur bedeutet das, der Facharbeiter einen wesentlichen Teil an Spezialmaschinen zu reparieren hat.Google Scholar
  43. 392.
    Vgl. auch A. Picot et al. [1997], S. 80.Google Scholar
  44. 393.
    Die zur Abwicklung der hier betrachteten Transaktion zu schließenden Verträge haben jedoch eine andere Qualität als für die Dienstleistungsgruppe 1. Wie aus den Ausführungen in Abschnitt 3.3.4.1 hervorgeht, existieren zur Abwicklung von Beschäftigungsverhältnissen vier Überwachungsmechanismen. Bei der Betrachtung des Faktors Arbeit tritt an die Stelle der Unsicherheit die Meßbarkeit von Arbeitsleistungen, welche für die operativen Dienstleistungen der Gruppe 2 gegeben ist. Aus der Kombination hoher Meßbarkeit von Arbeitsleistungen und Humankapitalspezifität resultiert für die Dienstleistungsgruppe 2 ein verpflichtender Markt; beide Vertragspartner haben das Interesse, die wirtschaftliche Beziehung aufrechtzuerhalten, und es werden dementsprechende Anreize gesetzt. Für die Dienstleistungsgruppe 1 hingegen bilden die Arbeitsverträge wegen der hohen Humankapitalspezifität und der geringen Meßbarkeit der Leistungen relationale Teams, denen ein hoher Kooperations- und Loyalitätsanspruch zugrunde liegt.Google Scholar
  45. 394.
    Siehe P. Mertens und G. Knolmayer [1995], S. 12.Google Scholar
  46. 395.
    Vgl. L.Heinrich [1995], S. 70.Google Scholar
  47. 396.
    Vgl. L.Heinrich [1995], S. 20.Google Scholar
  48. 397.
    Vgl. P. Mertens und G. Knolmayer [1995], S. 12.Google Scholar
  49. 398.
    Zur Vertiefung vgl. auch G. Schmidt [1996].Google Scholar
  50. 399.
    Vgl. dazu auch die Ausführungen zum Projektmanagement in Abschnitt 2.3.1.3.3.Google Scholar
  51. 400.
    Genau darin liegt auch der Grund, daß die Systementwicklung nicht als prägnantes Beispiel (vgl. Abschnitt 3.3.3.1) einer Dienstleistungsgruppe weiterverwendet werden kann; es kommt bei der Systementwicklung entscheidend darauf an, wie ihre strategische Bedeutung eingestuft wird. Ferner kann die Entwicklung eines Software-Systems auch der Unterstützung einer Unternehmensfunktion, wie dem Marketing, dienen. Dann handelt es sich aber um eine funktionale Dienstleistung — entweder mit oder ohne strategische Bedeutung. Deshalb ist diese Dienstleistung kein aussagekräftiger Stellvertreter für eine bestimmte Dienstleistungsgruppe. Gerade für diesen Fall dokumentiert sich aber die Vorteilhaftigkeit des Vorgehens, abstrakte Gruppen von Dienstleistungen herauszuarbeiten. Auf diese Weise kann eine den konkreten Eigenschaften der exemplarischen Dienstleistung entsprechende Einordnung vorgenommen werden.Google Scholar
  52. 401.
    Eine Transaktion Erstellung einer Dienstleistung kann natürlich nicht absolut unspezifisch sein, da jede Dienstleistung durch Immaterialität oder Integration des externen Faktors definiert ist, was jeweils bereits an sich ein Mindestmaß an Faktorspezifität impliziert.Google Scholar
  53. 402.
    Vgl. sowohl Williamson [1985a], S. 74 als auch das Überwachungsschema in Abschnitt 3.2.4.Google Scholar
  54. 403.
    Vgl. Abschnitt 2.3.2.Google Scholar
  55. 404.
    Vgl. Abschnitt 1.1.Google Scholar
  56. 405.
    Williamson verwendet einen sehr spezifischen Kooperationsbegriff, der den zweiseitig überwachten relationalen Verträgen entspricht, aber nicht dem in der betriebswirtschaftlichen Literatur verwendeten. Kooperationen im betriebswirtschaftlichen Sinne können sich ebenso auf neoklassische Verträge stützen. Dieser Zusammenhang wird explizit in Abschnitt 4.3.1 untersucht, wo verschiedene Vertragsformen unter die Vertragstypen nach Williamson subsumiert werden.Google Scholar
  57. 406.
    Wegen des funktionsübergreifenden Charakters der Dienstleistungsgruppe wird Unsicherheit darüber hinaus durch die Kenntnis von Unternehmensspezifika und das daraus folgende Problem der Geheimhaltung induziert. Diese Art der Unsicherheit stellt aber Verhaltensunsicherheit dar, die bei der noch zu betrachtenden konkreten Vertragsgestaltung zu berücksichtigen ist.Google Scholar
  58. 407.
    An dieser Stelle wird der Unterschied zwischen strategischer Bedeutung und Kernkompetenz wiederum deutlich. Dienstleistungen mit strategischer Bedeutung, wie das hier gewählte Beispiel des Controlling, beeinflussen die Wettbewerbsposition des Unternehmens durchaus, gehören aber keineswegs zu dessen Kernkompetenzen. Insofern ist der Begriff strategischer Kern und dessen Gleichsetzung mit Faktorspezifität nicht nur irreführend, sondern falsch, vgl. bspw. R. Bogaschewsky [1996], S. 126 ff und T. Reve [1995], S.144 ff.Google Scholar
  59. 408.
    Vgl. z. B. E. Troßmann [1993], S. 162 ff.Google Scholar
  60. 409.
    Entsprechend den Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.2 erscheint die Mikrostruktur Zentralbereich besonders geeignet, Dienstleistungen der Gruppe 6 zu erstellen.Google Scholar
  61. 410.
    Der Begriff der Kernkompetenzen wurde in der Arbeit schon an verschiedenen Stellen aufgegriffen. In der Literatur wird immer wieder gefordert, daß Aktivitäten, die Kernkompetenzen repräsentieren, nicht zum Outsourcing geeignet sind, vgl. hier vor allem T. Reve [1995], S. 144 ff., sowie A. Picot et al. [1996], S. 264 ff.Google Scholar
  62. 411.
    Vgl. dazu Abschnitt 4.1.Google Scholar
  63. 412.
    Auf diesen Punkt wurde schon an verschiedenen Stellen der Arbeit eingegangen, vgl. Abschnitt 4.2.2.1.1 der Arbeit.Google Scholar
  64. 413.
    Diese Diskrepanz wird gerade am Beispiel der Dienstleistungsgruppe 3 deutlich, die eine hohe strategische Bedeutung hat, aber keineswegs eine Kernkompetenz des Unternehmens darstellt, sondern dessen Kompetenz sogar überschreitet.Google Scholar
  65. 414.
    Es ist an dieser Stelle anzumerken, daß Dienstleistungen mit Know-How-Barrieren nicht grundsätzlich outzusourcen sind. Existieren für eine Leistungserstellung Know-How-Barrieren erhöht sich die Faktor-spezifität der Transaktion über die Humankapitalspezifität. Die zunehmende Spezifität wirkt ceteris paribus aber in Richtung Eigenerstellung der Transaktion. Gerade wenn die Transaktion häufiger durchgeführt wird, ist der Zukauf des entsprechenden Humankapitals für das Unternehmen transaktionskosteneffizient. Diese Kosten der Einbindung der Transaktion in die Unternehmenshierarchie können sich bei häufiger Durchführung amortisieren. Die Dienstleistungsgruppe 3 wird jedoch sehr selten nachgefragt, so daß die unternehmensinterne Erstellung nicht effizient ist.Google Scholar
  66. 415.
    Es existieren Ansätze, Outsourcing-Verträge aus der Perspektive der Unternehmenspraxis zu gestalten. Diese sind jedoch auf spezielle Fälle zugeschnitten und geben keine generellen Ansatzpunkte, vgl. bspw. K. Sommerlad [1993] und H. Richter [1993].Google Scholar
  67. 416.
    Vgl. I. Macneil [1974], S. 693.Google Scholar
  68. 417.
    Auch die populäre Möglichkeit der Bildung von Profitcentern gehört in dieses Feld. Diese wird nicht als Organisationsform des Outsourcing verstanden, da Leistungen nicht auf eine rechtlich selbständige Einheit übertragen werden, obwohl hier ähnlich wie bei der Bildung von Zentralbereichen eine erhebliche Entscheidungsautonomie geschaffen wird.Google Scholar
  69. 418.
    Als Grundlage für die Definition dieser Vertragsformen wird das Bürgerliche Gesetzbuch herangezogen; Dienstvertrag im zweiten Buch, sechster Titel, § 611; Kaufvertrag im zweiten Buch, erster Titel, § 433 und Werkvertrag im zweiten Buch, siebenter Titel, §631.Google Scholar
  70. 419.
    Die Problematik besteht hier aufgrund der geltenden Vertragsfreiheit in der Unmöglichkeit einer robusten Zuordnung, da bspw. selbst ein Kaufvertrag so gestaltet sein kann, daß dieser dem neoklassischen Vertragsrecht zuzuordnen ist.Google Scholar
  71. 420.
    Eine Konkretisierung neoklassischer Verträge durch Vertragsformen gestaltet sich schwierig. Aus der Tatsache heraus, daß der Werkvertrag — solange dieser den Charakteristika des neoklassischen Vertragsrechts entspricht — hier wiederum Anwendung erfährt, wird deutlich, daß eine robuste Zuordnung von Vertragsformen zu den Vertragstypen klassisch, neoklassisch und relational gar nicht möglich ist. Diese Erkenntnis dokumentiert sich auch bei KooperationsformenAverträgen, die je nach Ausgestaltung entweder den neoklassischen oder relationalen Verträgen entsprechen. Die fehlende Möglichkeit der robusten Zuordnung erschwert demzufolge auch eine explizite Beispielgebung und resultiert aus der Vertragsfreiheit, die Abschlußfreiheit und Inhaltsfreiheit beinhaltet. Die ökonomische Funktion der Vertragsfreiheit liegt darin, daß sie in einem funktionsfähigen Wettbewerbssystem die Ressourcen an den Ort ihrer wertvollsten Verwendung steuert, vgl. H.-B. Schäfer und C. Ott [1995], S. 321.Google Scholar
  72. 421.
    Vgl. E. Scherm [1996], S. 54; C. Baur [1990], S. 104 sowie E. Thelen [1993], S. 46 f.Google Scholar
  73. 422.
    Vgl. J. Rotering [1993], S. 13 sowie auch M. Rupprecht-Däullary [1994], S. 16.Google Scholar
  74. 423.
    Vgl. H. Papenheim-Tockhorn [1995], S. 12 und E. Thelen [1993], S. 48.Google Scholar
  75. 424.
    Siehe A. Picot et al. [1996], S. 285.Google Scholar
  76. 425.
    Vgl. hierzu C. Baur [1990], S. 111, A. Picot et al. [1996], S. 281 sowie A. Picot et al. [1997], S. 19.Google Scholar
  77. 426.
    Siehe C. Baur [1990], S. 286.Google Scholar
  78. 427.
    Die Beherrschungsformen Kapitalbeteiligung und Gründung einer Tochtergesellschaft stellen in der betrieblichen Praxis zwei Arten der Ausgliederung unternehmerischer (Dienst-) Leistungen dar. Eine Ausgliederung im engeren Sinne liegt dann vor, wenn die auszugliedernden Leistungen auf ein bereits bestehendes Unternehmen übertragen werden, vgl. A. Heinzl und J. Weber [1993], S. 38. Bei einer Ausgründung geht die Leistungsausgliederung hingegen mit der Neugründung einer rechtlich selbständigen Tochtergesellschaft einher. Eine Ausgründung wird zweistufig vorgenommen, vgl. T. Ruthekolck und C. Kelders [1993], S. 58. In der ersten Stufe erfährt das ausgegründete Unternehmen rechtliche Selbständigkeit, befriedigt zunächst aber nur die Nachfrage der Muttergesellschaft. Diese verpflichtet sich wiederum dazu, die ausgegliederten Dienstleistungen für einen bestimmten Zeitraum ausschließlich bei der Tochtergesellschaft nachzufragen (In-house-Geschäfte). In der zweiten Stufe erfolgt dann für beide Unternehmen die Marktöffnung. Voraussetzung einer Ausgründung ist deshalb, daß die Erstellung der ausgegliederten Dienstleistungen ausreichend für die Existenzfähigkeit eines Unternehmens (Tochtergesellschaft) ist.Google Scholar
  79. 428.
    An dieser Stelle ist zu betonen, daß grundsätzlich ausschließlich der Perspektive des Unternehmens als Transaktionspartner auf der Nachfragerseite nach unternehmensinternen, funktionsfreien Dienstleistungen gefolgt wird. Die Transaktion ist so abzuwickeln bzw. vertraglich zu gestalten, daß für das Unternehmen die Transaktionskosten so gering wie möglich gehalten werden. Wird die Vertragsgestaltung durch Größen beeinflußt, die durch die Transaktionspartner induziert werden, ist natürlich auch der Perspektive der oder des Transaktionspartner(s) des Unternehmens zu folgen.Google Scholar
  80. 429.
    Die in Kapitel 4.2 durchgeführte transaktionskostentheoretische Analyse ersetzt für die Dienstleistungsgruppe 4 eine Make-or-Buy-Analyse auch dann, wenn Produktionskosten die Transaktionskosten dominieren. Für die Betrachtung in Kap. 4.2, die das Überwachungsschema von Williamson zugrunde legt, ist eine explizite Kostenbetrachtung nicht erforderlich, so daß dieses Vorgehen zudem weniger aufwendig ist.Google Scholar
  81. 430.
    Vgl. Abschnitt 3.2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  82. 431.
    Siehe BGB, zweites Buch, §581.Google Scholar
  83. 432.
    Vgl. BGB, zweites Buch, § 581–584.Google Scholar
  84. 433.
    Siehe BGB, zweites Buch, § 631.Google Scholar
  85. 434.
    Vgl. zu dieser Positionierung auch Abschnitt 4.2.2.2 sowie die darin dargestellte Abbildung 12.Google Scholar
  86. 435.
    Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 4.2.2.1.9.Google Scholar
  87. 436.
    Zitiert nach BGB, zweites Buch, § 631.Google Scholar
  88. 437.
    Die Möglichkeit einer Aufrechterhaltung der Transaktionsbeziehung in einer lockeren Kooperation (bspw. in Form langfristiger Rahmenverträge) ist an dieser Stelle nicht Gegenstand der Betrachtung.Google Scholar
  89. 438.
    Genau dieses Risiko führt in der ausgewerteten Literatur zum Outsourcing zu der Handlungsempfehlung, strategische Dienstleistungen nicht auszulagern.Google Scholar
  90. 439.
    Vgl. Abschnitt 3.3.1.2.2 der Arbeit.Google Scholar
  91. 440.
    An diesem Punkt zeigt sich die Schwierigkeit, Informations- und Vertrauenskosten getrennt zu bewerten. Da sowohl Opportunismus als auch beschränkte Rationalität bei gegebener Unsicherheit zu einer Informationsasymmetrie und zu den damit verbundenen Verhaltensproblemen führen, werden beide Kostenarten angesprochen. Durch Informationsasymmetrien werden Informationskosten verursacht; die in diesem Zusammenhang entstehenden Verhaltensprobleme können aber unter Inkaufnahme von Vertrauenskosten für den Aufbau geeigneter Mechanismen bewältigt werden. Somit besteht ein Trade-off zwischen Informations- und Vertrauenskosten.Google Scholar
  92. 441.
    Vgl. Abschnitt 3.3.1.2.2 der Arbeit.Google Scholar
  93. 442.
    Vgl. Abschnitt 3.3.1.2.2 der Arbeit.Google Scholar
  94. 443.
    Vgl. E. Rasmusen [1989], S. 133 ff.Google Scholar
  95. 444.
    Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.2.1.4 der Arbeit.Google Scholar
  96. 445.
    Vgl. zur Begründung des steigenden Anpassungsaufwands die Ausführungen zur Sachkapitalspezifität der Dienstleistungsgruppe 3 in Abschnitt 4.2.2.1.4 der Arbeit.Google Scholar
  97. 446.
    Dies wird in Abschnitt 4.2.2.1.4 als eine Form der Komplexität abgeleitet und als Akzeptanzproblematik bezeichnet.Google Scholar
  98. 447.
    Dieses Vorgehen entspricht aufbauorganisatorisch dem Task-Force-Project-Management. Im Rahmen des Task-Force-Project-Management wird ein Team von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen der Routine-Organisation ausgegliedert, vgl. G. Reber und F. Strehl [1983], S. 262.Google Scholar
  99. 448.
    Die relevanten Eigenschaften der Dienstleistung bestehen eben dann genau darin, mit welcher zeitlichen Wirkung sich der Erfolg einstellen kann und in welchen Bereichen sich dieser dokumentiert. Wird wiederum das am Ende des Kapitels auszuführende Beispiel des Informationsmanagements herangezogen, sind ausschließlich die vertraglich vereinbarten Unternehmensbereiche, die durch EDV zu unterstützen sind, für den Erfolg relevant. Trotzdem wird sich die Effektivität und Effizienz der Informationsarchitektur und damit die Verwirklichung der Informationsstrategie erst mit zeitlicher Verzögerung zum Projektende feststellen lassen. Bei der Dienstleistung Unternehmensberatung ist ebenfalls vertraglich zu vereinbaren, in welchem Zeitraum und in welchen Unternehmensbereichen Kosteneinsparungen in welcher Höhe nachzuweisen sind.Google Scholar
  100. 449.
    Vgl. hierzu insbesondere die in Abschnitt 4.2.2.1.4 vorgenommene Abgrenzung zur Dienstleistungsgruppe 5, sowie zu den einzelnen Aufgaben der strategischen, administrativen und operativen Ebenen L. Heinrich [1995], S. 87–303.Google Scholar
  101. 450.
    Vgl. Abschnitt 4.3.1 der Arbeit.Google Scholar
  102. 451.
    Vgl. zu konkreten Kooperationsformen vor allem die Arbeiten von J. Hanke [1993], S. 31–42, C. Baur [1990], S. 101–112 und J. Rotering [1993], S. 5–65. Hanke definiert Kooperation als Abstimmung des individuellen Verhaltens von Unternehmen bei der Erfüllung einzelner oder mehrerer Teilaufgaben mittels Verhandlungen und Übereinkünften bei rechtlicher und wirtschaftlicher Selbständigkeit der einzelnen Unternehmen und beschreibt die Kooperationsformen: Dezentrale Kooperation, Leitfirmenkooperation, Gemeinschaftsunternehmen sowie Aufgabenerfällung, vgl. ebenda. Baur definiert zunächst nur den Begriff “vertikale Kooperationsformen” als eine langfristig ausgerichtete, vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich selbständiger Unternehmen auf benachbarten Stufen der Wertschöpfungskette und betrachtet dann die vertikalen Kooperationsformen: langfristige Verträge, technologische Kooperationsabkommen, Wertschöpfungspartnerschaften, strategische Netzwerke und japanische Zulieferbeziehungen, vgl. ebenda. Schließlich definiert Rotering zwischenbetriebliche Kooperation als bewußte, explizit vereinbarte, jederzeit einseitig kündbare Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und subsumiert unter Kooperationsformen strategische Allianzen, redistributive und reziproke Kooperationen sowie X- und Y-Kooperationen, vgl. ebenda.Google Scholar
  103. 452.
    Vgl. dazu Abschnitt 3.3.4.1 der Arbeit.Google Scholar
  104. 453.
    Vgl. ebenda.Google Scholar
  105. 454.
    Zu den Lösungsansätzen zur Eindämmung von Opportunismus in der Gestaltung relationaler Verträge siehe auch E. Pfaffmann [1997], S. 42 f.Google Scholar
  106. 455.
    Für Büchs, der Unternehmenskooperationen transaktionskostentheoretisch untersucht, drückt sich der Vorteil einer Kooperation darin aus, daß unternehmensinterne Ressourcen auf die Bereiche fokussiert werden, die eine spezifische Unternehmensstärke darstellen. Darüber hinaus kommt Büchs zu dem Ergebnis, daß eine geringere Einbindung von Ressourcen die Verpflichtungen eines Unternehmens vermindert und tendenziell seine Flexibilität erhöht, vgl. M. Büchs [1991], S. 15 f.Google Scholar
  107. 456.
    Neoklassische Verträge kommen schon deshalb nicht in Frage, weil die Transaktion häufig (wiederkehrend) durchgeführt wird.Google Scholar
  108. 457.
    Vgl. dazu vor allem C. Baur [1990], S. 286 und die entsprechenden Ausführungen zur Differenzierung der Beherrschungsformen in Abschnitt 4.3.1 der Arbeit.Google Scholar
  109. 458.
    Vgl. Abschnitt 4.3.1 der Arbeit.Google Scholar
  110. 459.
    Die Bestimmung der Höhe einer Kapitalbeteiligung innerhalb einer bestimmten Beherrschungsform hängt ferner von den finanziellen Möglichkeiten des kapitalgebenden Unternehmens ab; die spezielle Form der Gründung einer Tochtergesellschaft wird von der wirtschaftlichen Existenzfähigkeit der auszugliedernden Dienstleistung bestimmt. Vgl. zu den verschiedenen Formen eines Beherrschungsvertrages auch Abschnitt 4.3.1 der Arbeit.Google Scholar
  111. 460.
    Vgl. P. Milgrom und J. Roberts [1992], S. 158 f.Google Scholar
  112. 461.
    Vgl. B. Sappington[1991], S. 58.Google Scholar
  113. 462.
    Vgl. B. Wolff [1995], S. 65.Google Scholar
  114. 463.
    Maßnahmen, die Beispiele zum Signalling darstellen, sind das Angebot von Zeugnissen, Testaten oder sonstigen Qualitätsgarantien. Auch das Angebot von Vorleistungen gehört zum Signalling. Vgl. hierzu B. Wolff [1995],S.63ff.Google Scholar
  115. 464.
    Ein weiteres Instrument zur Signalisierung von Qualität kann in einer Zertifizierung gemäß der Qualitätsnormreihe DIN ISO 9000ff. bestehen, s. U. Weisenfeld-Schenk [1997], S. 22.Google Scholar
  116. 465.
    Vgl. Abschnitt 3.3.4.1 der Arbeit.Google Scholar
  117. 466.
    Zur grundsätzlichen Eignung relationaler Verträge, Hold-up-Probleme einzudämmen, vgl. auch J. Malcomson [1997].Google Scholar
  118. 467.
    Rubin sieht in der Reputation eines Vertragspartners die wichtigste Garantie für nicht-opportunistisches Verhalten, s. P. Rubin [1990], S. 35 f.Google Scholar
  119. 468.
    Vgl. C. Baur [1990], S. 100.Google Scholar
  120. 469.
    Das Unternehmen hat Interesse an der Gewinnerzielung des Dienstleisters und der Dienstleister hat das Interesse, die Kapitaleinlage zu halten.Google Scholar
  121. 470.
    Vgl. A. Picot et al. [1997], S. 135.Google Scholar
  122. 471.
    Vgl. auch die Einordnung nach P. Stahlknecht [1995], S. 462 ff., der die Aufgaben des Rechenzentrums in systemorientierte (Hardware und Systemsoftware), anwendungsorientierte (Daten, Anwendungsprogramme) und transportorientierte (Netzbetrieb) gliedert.Google Scholar
  123. 472.
    Besonders zu würdigen sind hier die Arbeiten von A. Heinzl, die der Ausgliederung der betrieblichen Datenverarbeitung gewidmet sind, vgl. A. Heinzl [1991] und derselbe [1992] sowie A. Heinzl und J. Weber [1993]. Heinzl beschreibt in seinen Untersuchungen zunächst die Voraussetzungen der Ausgliederung sowie deren meßbare und nicht meßbaren Ziele, um dann bezüglich der Art der ausgegliederten Einheit in Tochterunternehmen, Gemeinschaftsunternehmen und Beteiligungsunternehmen zu differenzieren. Er kommt zu dem Ergebnis, daß die Ausgliederung in Form einer Tochtergesellschaft (mit einer hundertprozentigen Kapitalbeteiligung) in der Rechtsform der GmbH den größten Anteil an den drei beschriebenen Ausgliederungsformen nehmen, wobei in diesem Fall die Hälfte der Unternehmen sämtliche Aufgaben der Datenverarbeitung ausgliedert. Heinzl schließt weiterhin, daß bezüglich der Wirkung der Ausgliederung festgestellt werden kann, daß positive Effekte auf die Steuerung und Kontrolle der Datenverarbeitung, auf die Innovationsfähigkeit, auf die Servicementalität und die Kooperationsfähigkeit erzielt werden konnten, siehe A. Heinzl [1992], S. 39 f. 473 Vgl. dazu die in Abschnitt 2.3.2.4 der Arbeit vorgestellten, exemplarischen Verträge.Google Scholar
  124. 473.
    Vgl. dazu die Abschnitt 2.3.2.4 der Arbeit vorgestellten, exemplarischen Verträge.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1999

Authors and Affiliations

  • Silke Schätzer

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