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Grundlagen der Organisation unternehmensinterner Dienstleistungen

  • Silke Schätzer
Part of the Markt- und Unternehmensentwicklung book series (MAU)

Zusammenfassung

Die in jüngster Zeit zunehmende Bedeutung von Dienstleistungen sowohl in einzel- als auch in gesamtwirtschaftlicher Hinsicht löste gerade in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine kontroverse Diskussion der Abgrenzbarkeit von Sach- und Dienstleistungen aus. Von Interesse ist diese Diskussion für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen.

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Referenzen

  1. 24.
    Vgl. W. Engelhardt et al. [1994], S. 31.Google Scholar
  2. 25.
    Der Anteil des Dienstleistungssektors an der Bruttowertschöpfung stieg von 41% (1960) auf 57% (1988), während der Beitrag des produzierenden Gewerbes im gleichen Zeitraum von 53% auf 41% sank, vgl. G. Buttler und E. Stegner [1990], S. 931. Die wachsende volkswirtschaftliche Bedeutung des Dienstleistungssektors kann auch durch die prozentuale Verteilung der Beschäftigten ausgedrückt werden. So lag der Anteil des tertiären Sektors 1970 noch bei 41,6 % der Beschäftigten (49,2 % für den sekundären Sektor) und wird für das Jahr 2000 auf 57,6 % (38,0 % für den sekundären Sektor) prognostiziert, siehe A. Meyer [1991], S. 196.Google Scholar
  3. 26.
    In den Märkten, in denen sich Produkte verschiedener Anbieter kaum noch voneinander unterscheiden, werden zusätzliche Dienstleistungen, wie bspw. Werbung oder Serviceleistungen, angeboten, die eine Produktdifferenzierung und dadurch Wettbewerbsvorteile bewirken, vgl. auch H. Corsten [1994], S. 1.Google Scholar
  4. 27.
    Den Fall der Make-or-Buy-Entscheidungen in einem Dienstleistungsunternehmen betrachtet bspw. M. Junger [1993].Google Scholar
  5. 28.
    Vgl. hierzu H. Corsten [1994], S. 1 f.Google Scholar
  6. 29.
    So hat sich nach Albach der Anteil des produzierenden Sektors bei den technisch-wissenschaftlichen Diensten im Zeitraum von 1970 bis 1986 von rund 55% auf 44% verringert; gleichzeitig war ein entsprechender Anstieg im Dienstleistungsbereich festzustellen, siehe H. Albach [1989b], S. 403.Google Scholar
  7. 30.
    Solange die Kosten für unternehmensbezogene Dienste, im eigenen Haus erbracht, niedriger sind als die Kosten bei Fremdbezug, werden diese Dienstleistungen im eigenen Haus erstellt. Eine Zunahme des Anteils dieser Dienstleistungen an den gesamten Produktkosten kommt dann in einem Anstieg der innerbetrieblichen Wertschöpfung zum Ausdruck. Diese Entwicklung bezeichnet Albach als intra-institutionelle Tertiarisierung der Wirtschaft, siehe dazu H. Albach [1989c], S. 8.Google Scholar
  8. 31.
    Für Chase und Garvin dokumentiert sich diese Tendenz in dem Phänomen der Dienstleistungsfabrik, in der die Fertigung das Herzstück darstellt, aber Dienstleistungen hinzugezogen werden, durch die Kunden gewonnen und gebunden werden können, siehe R. Chase und D. Garvin [1993], S. 297.Google Scholar
  9. 32.
    Dieser Begriff wird in Abschnitt 2.2 im Rahmen der Systematisierung von Dienstleistungen definiert.Google Scholar
  10. 33.
    L. Berekoven [1966], S. 314 ff.Google Scholar
  11. 34.
    Maleri gibt in seinen Grundlagen der Dienstleistungsproduktion einen historischen Überblick ausgewählter betriebswirtschaftlicher Dienstleistungskonzeptionen, vgl. R. Maleri [1993], S. 29 ff. In diesem Überblick werden die Dienstleistungskonzeptionen der “prominentesten” Vertreter der Betriebswirtschaftstheorie wie bspw. Gutenberg, Rieger, Kosiol und Berekoven enumeriert. Als Fazit aus dieser Betrachtung läßt sich festhalten, daß Dienstleistungen kaum als eigenständiges Untersuchungsobjekt herangezogen wurden, sondern allenfalls bei institutionellen Betrachtungen Dienstleistungsbetriebe identifiziert wurden. Diese Betriebe spielten gegenüber den Maschinen- oder Textilfabriken als Prototypen betriebswirtschaftlicher Betrachtung jedoch eine untergeordnete Rolle.Google Scholar
  12. 35.
    Vgl. besonders auch zu nachfolgenden Ausführungen H. Corsten [1985], S. 85–185 sowie ders. [1990], S. 15–23.Google Scholar
  13. 36.
    Dies ist insofern bemerkenswert, als daß in der Literatur enumerative Definitionen über Aufzählung von Beispielen und Negativdefinitionen über Abgrenzung zu Sachgütern dominieren.Google Scholar
  14. 37.
    Zu den Vertretern dieser Untersuchungsrichtung gehören neben Corsten auch A. Altenburger [1994]; G. Buttler und W. Simon [1987]; J. Bode und S. Zelewski [1992] sowie H. Zapf [1990], Da diese Beiträge letztlich nur marginale Variationen der Dienstleistungsdefinition Corstens darstellen, wird hier auf eine explizite Diskussion verzichtet.Google Scholar
  15. 38.
    Beispiele für die aus den hier vorgestellten drei verschiedenen Definitionen resultierenden Dienstleistungen sollen nicht gegeben werden, da hier die Herausarbeitung konstitutiver Merkmale erfolgen soll. Eine Beispiel-gebung ist hingegen bei der im nächsten Abschnitt folgenden Systematisierung sinnvoll.Google Scholar
  16. 39.
    Externer Faktor bezeichnet entweder den Dienstleistungsnachfrager selbst oder dessen Verfligungsobjekt.Google Scholar
  17. 40.
    Die Frage, ob es sich bei dem Erstellungsprozeß einer Dienstleistung tatsächlich um einen Kombinations-prozeß im Sinne von Gutenberg oder stattdessen um einen Transformationsprozeß handelt, spielt auch bei der Formulierung der Dienstleistung als Transaktion eine wesentliche Rolle. Corsten bezeichnet die Dienstleistungserstellung aufgrund seiner produktionstheoretischen Sichtweise als Kombinationsprozeß. Nach Altenburger handelt es sich bei der Dienstleistungserstellung jedoch nicht um die Umwandlung von Produktionsfaktoren in Produkte (Kombinationsprozeß), sondern um die Transformation der Leistungsobjekte in einen neuen Zustand durch die Umwandlung ihrer Eigenschaften, siehe O. Altenburger [1994], S. 156 f.Google Scholar
  18. 41.
    An diese Betrachtung knüpft sich wiederum die Frage an, ob zwischen Anbieter und Nachfrager zeitlich und räumlich synchroner Kontakt und eine Reduktion auf persönliche Interaktionsprozesse zur Erfüllung der Dienstleistungsdefinition vorliegen müssen. Diese Frage kann nur verneint werden, da ansonsten materielle Trägermedien innerhalb des Erstellungsprozesses und sachbezogene Dienstleistungen als Dienstleistungen ausgeschlossen werden müßten. Diese Überlegungen werden aber bei der Systematisierung von Dienstleistungen in Abschnitt 2.2 ausführlich diskutiert.Google Scholar
  19. 42.
    Die Einbeziehung der Marktfähigkeit als Definitionsmerkmal wird von Corsten abgelehnt, da diese unternehmensinterne bzw. unternehmensspezifische Dienstleistungen ausschließen würde, siehe Corsten [1990], S. 19.Google Scholar
  20. 43.
    Eine nur noch marginale Unterscheidungsmöglichkeit liegt genau dann vor, wenn im Rahmen der Dienstleistungserstellung auf ein materielles Dienstleistungsobiekt eingewirkt wird, das dann Trägermedium der Dienstleistung wird. Die marginale Unterscheidungsmöglichkeit besteht in diesem Fall ausschließlich darin, an die Wirkung der Dienstleistung als Nutzenstiftung anzuknüpfen.Google Scholar
  21. 44.
    Auch andere Autoren verwenden die definitorischen Überlegungen von Corsten, siehe bspw. M. Brunn [1991], S. 21 f. oder auch W. Engelhardt, M. Kleinaltenkamp und M. Reckenfelderbäumer, S. 10 f.Google Scholar
  22. 45.
    Die Ausfüllung des Begriffs Immaterialität differiert dabei um den Grad, in dem materielle Trägermedien einbezogen werden. Bei der Integration des externen Faktors herrscht insoweit Einigkeit, als daß unmittelbarer Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager vorliegt. Andere Eigenschaften, wie Synchronität von Produktion und Absatz, fehlende Lagerfähigkeit, Standortgebundenheit und Individualität, die Dienstleistungen mitunter zugeordnet werden (vgl. z. B. M. Bruhn [1991], S. 21), sind nicht konstitutiv, da sie nicht für alle Dienstleistungen gelten.Google Scholar
  23. 46.
    Vgl. H. Corsten [1990], S. 23.Google Scholar
  24. 47.
    Statt der zweiten gibt es unter der Annahme der Mehrstufigkeit des Produktionsprozesses n Produktionsstufen.Google Scholar
  25. 48.
    Zu den wesentlichen Vertretern gehören A. Meyer, W. Hilke, S. Haller, W. Engelhardt, M. Kleinaltenkamp, M. Reckenfelderbäumer und M. Benkenstein.Google Scholar
  26. 49.
    Vgl. A. Meyer [1987], S. 26.Google Scholar
  27. 50.
    Vgl. W. Hilke [1989], S. 7.Google Scholar
  28. 51.
    Vgl. W. Engelhardt et al. [1994], S. 43.Google Scholar
  29. 52.
    Vgl. M. Benkenstein [1994a], S. 423.Google Scholar
  30. 53.
    Produktionskosten bilden den bewerteten Faktorverzehr ab. Liegt der Dienstleistungserstellung jedoch kein Kombinationsprozeß zugrunde, kann der Verzehr der Inputfaktoren nicht mengenmäßig erfaßt und bewertet werden. In diesem Fall dominiert das Organisationsproblem des Dienstleistungsprozesses, das zur Notwendigkeit führt, Transaktionskosten zu betrachten.Google Scholar
  31. 54.
    Menschliches Verhalten soll in der Weise modelliert werden, daß es der Realität Rechnung trägt. Bspw. kann Mißtrauen zwischen Dienstleistungsnachfrager und -anbieter Kommunikationsstörungen verursachen, die wiederum zu einer Störung des Erstellungsprozesses der Dienstleistung führen.Google Scholar
  32. 55.
    Falls das Verfügungsobjekt kein Standardobjekt (-produkt) darstellt, sondern die Ausprägung seiner Eigenschaften durch den Nachfrager (individuell) geprägt sind, wird der Dienstleistungsanbieter den Erstellungs-prozeß entsprechend anzupassen haben.Google Scholar
  33. 56.
    Eindimensionale Ansätze werden dann als Klassifikationen, mehrdimensionale als Typologien bezeichnet.Google Scholar
  34. 57.
    Einen vollständigen Überblick über die betriebswirtschaftlichen Klassifikationen gibt Corsten. Vgl. H. Corsten [1990], S. 24 und 25.Google Scholar
  35. 58.
    Diese Tabelle stellt einen Auszug aus einem Überblick über unterschiedliche Ansätze dar, siehe H. Corsten [1985], S.188 ff. sowie derselbe [1990], S. 24f.Google Scholar
  36. 59.
    Das Informationsmanagement gehört bspw. ebenso zu den funktionsübergreifenden Bereichen wie die Unternehmenskantine.Google Scholar
  37. 60.
    Wird bspw. die Einrichtung einer Datenbank betrachtet, ist diese Dienstleistung allen drei Bereichen zuzuordnen.Google Scholar
  38. 61.
    Dieser Ansatz geht auf W. Engelhardt und M. Reckenfelderbäumer ([1993], S.265) zurück. Danach werden produktbegleitende Dienstleistungen vor oder nach dem Kaufakt erstellt, weisen aber stets einen Bezug zu den Absatzobjekten auf. Erfolgen sie vor dem Kauf, schlagen sie sich als Herstell- sowie Verwaltungs- und Vertriebskosten nieder. Die nach dem Kauf erfolgenden Leistungen führen zu Aufwand, der periodengerecht abgerechnet wird. Neben diesen produktbegleitenden Dienstleistungen werden organisationale Dienstleistungen erbracht, die zum Aufbau, zur Erhaltung, zur Veränderung sowie zum Abbau der Unternehmensorganisation eingesetzt werden.Google Scholar
  39. 62.
    Vgl. E.Gutenberg [1951].Google Scholar
  40. 63.
    Dienstleistungen, die der Unterstützung des Unternehmens als Organisation dienen, werden im folgenden auch als funktionsfreie Dienstleistungen bezeichnet, da sie vollkommen unabhängig von den Unternehmensfunktionen erstellt werden.Google Scholar
  41. 64.
    Es handelt sich hier um funktionsübergreifende Dienstleistungen ohne Fachkompetenz bezüglich der angeführten Funktionsbereiche, die deshalb in der Arbeit auch verkürzt als funktionsfreie Dienstleistungen bezeichnet werden.Google Scholar
  42. 65.
    Zu dieser Auffassung der strategischen Bedeutung von Dienstleistungen siehe auch A. Picot [1991], S. 346 sowie A. Picot und M. Maier [1992], S. 21.Google Scholar
  43. 66.
    Die Differenzierung von Dinstleistungen in solche mit hoher und solche mit geringer strategischer Bedeutung kann natürlich nur eine Tendenzaussage darstellen; eine trennscharfe Einteilung der beiden Gruppen ist nicht möglich.Google Scholar
  44. 67.
    Wenn im folgenden nur der Begriff Dienstleistung(en) verwendet wird, sind immer unternehmensinterne Dienstleistungen der genannten Definition entsprechend gemeint.Google Scholar
  45. 68.
    Vgl. F. Hoffmann [1992], Sp. 208 ff.Google Scholar
  46. 69.
    Vgl. M. Gaitanides [1992], Sp. 2.Google Scholar
  47. 70.
    Gegenstand einer ablauforganisatorischen Betrachtungsweise bildet zunächst der Entwurf eines Phasenschemas des Erstellungsprozesses von Dienstleistungen. Diese Betrachtung führt bspw. S. Haller durch, indem sie die Phasen der Potentialorientierung, der Prozeßorientierung und der Ergebnisorientierung identifiziert; vgl. S. Haller [1995], S. 53 ff. Diesem Vorschlag wird hier nicht gefolgt, da aufgrund der beschriebenen Eigenschaften von Dienstleistungen der Komplexität der Erstellungsprozesse durch eine Phaseneinteilung kaum Rechnung getragen werden kann bzw. die Frage entsteht, ob diese Einteilung überhaupt zulässig ist. Bezüglich der zu untersuchenden Outsourcing-Problematik geht es ohnehin darum, den gesamten Erstellungs-prozeß auszugliedern oder auszulagern. Es ist dementsprechend zunächst zu untersuchen, wo in der Aufbau-organisation des Unternehmens welche Dienstleistungen identifiziert und wie diese alternativ organisiert werden können.Google Scholar
  48. 71.
    Vgl. A. Kieser und H. Kubicek [1992], S. 74.Google Scholar
  49. 72.
    Konfiguration betrifft die äußere Form des Stellengefüges, wie sie in Organigrammen zum Ausdruck kommt. Diese Dimension ist für die nachfolgende Untersuchung von wesentlicher Bedeutung, da sie direkt an die Aufbauorganisation anknüpft. Dieser Aspekt wird durch das im nächsten Abschnitt folgende Mintzberg-Modell vertieft.Google Scholar
  50. 73.
    Vgl. E. Kosiol [1976], S. 32 f.Google Scholar
  51. 74.
    Kosiol versteht unter Aufgaben Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungsweisen, vgl. E. Kosiol [1976], S. 43.Google Scholar
  52. 75.
    Vgl. F. Hoffmann [1992], Sp. 212.Google Scholar
  53. 76.
    Allgemein ist eine Stelle die kleinste organisatorische Einheit, der qualitativ und quantitativ zusammengefaßte Teilaufgaben und gegebenenfalls Sachmittel übertragen werden. Es existieren dann unterschiedliche Stellentypen. Eine Instanz nimmt Leitungs- und Entscheidungsaufgaben wahr; Stellen mit geringerer Kompetenz und Verantwortung werden als ausführende Stellen bezeichnet. Die Zusammenfassung mehrerer Stellen unter eine Instanz ergibt eine Abteilung, vgl. hierzu N. Thom [1992], Sp. 2321 ff.Google Scholar
  54. 77.
    Zu dem hier verwendeten Begriff der Linienstelle vgl. R. Bühner [1991], S. 66 f. und A. Kieser, H. Kubicek [1992], S. 135 ff.Google Scholar
  55. 78.
    Funktionsübergreifende Dienstleistungen ohne strategische Bedeutung und ohne Fachkompetenz entsprechen funktionsfreien Dienstleistungen, wie bspw. Kantine, Poststelle, Empfang etc., und werden im folgenden auch so bezeichnet.Google Scholar
  56. 79.
    Vgl. H. Müller, G. Schreyögg [1982], S. 206.Google Scholar
  57. 80.
    Vgl. R. Bühner [1991], S. 69 und E. Grochla [1972], S. 69 f.Google Scholar
  58. 81.
    Vgl. R. Bühner [1991], S. 70 und H. Müller, G. Schreyögg [1982], S. 208.Google Scholar
  59. 82.
    Vgl. H. Müller, G. Schreyögg [1982], S. 206 und E. Kosiol [1976], S. 138 ff.Google Scholar
  60. 83.
    Vgl. R. Bühner [1991], S. 69 ff.Google Scholar
  61. 84.
    Wird hingegen die Auffassung vertreten, daß Dienstleistungsstellen eine Entscheidungs-, jedoch keine Weisungsbefugnis haben, lassen sich ausschließlich funktionsübergreifende Dienstleistungen ohne Fachkompetenz, wie Kantine, Poststelle etc. als Dienstleistungsstellen bezeichnen. Dienstleistungsstellen haben nach dieser Auffassung weder eine Weisungskompetenz noch dienen sie der Führungsunterstützung, sondern erfüllen ausschließlich die Funktion, Dienste zu leisten. Dieser Auffassung kann nicht gefolgt werden, da entsprechend der in der Arbeit zugrundegelegten Dienstleistungsdefinition von einem umfassenderen Dienstleistungsverständnis ausgegangen wird.Google Scholar
  62. 85.
    Vgl. H. Kreikebaum [1992], Sp. 2603.Google Scholar
  63. 86.
    Strategische Dienstleistungen sind selbstverständlich mit Fachkompetenz ausgestattet.Google Scholar
  64. 87.
    Vgl. Systematisierung von Dienstleistungen, Abschnitt 2.2.Google Scholar
  65. 88.
    Ein Einliniensystem beinhaltet, daß jede untergeordnete Einheit über nur eine Leitungsbeziehung mit einer übergeordneten Instanz verbunden ist. Das Einliniensystem entspricht dem Prinzip der Auftragserteilung (Fayol 1916).Google Scholar
  66. 89.
    Beispielsweise sind dem Funktionsbereich Absatz Abteilungen unterstellt, die sich mit Werbung oder Marktforschung beschäftigen.Google Scholar
  67. 90.
    Vgl. dazu R. Bühner [1991], S. 116 ff.Google Scholar
  68. 91.
    Die Bedeutung in Form von Größe und Einfluß der generalisierten und spezialisierten Stäbe nimmt besonders in großen Unternehmen zu, siehe H. Rühle von Lilienstern [1982], S.l.Google Scholar
  69. 92.
    Die interne Dienstleistung betriebliche Datenverarbeitung stellt exemplarisch einen Aufgabenbereich für einen zentralen Stab dar.Google Scholar
  70. 93.
    Generalisierte Stabsstellen (ohne Fachkompetenz) auf unterschiedlichen Hierarchieebenen stellen, wie in Abschnitt 2.3.1.2 erläutert, Assistentenstellen dar und bilden Dienstleistungen der Verwaltung (Sekretariate) ab.Google Scholar
  71. 94.
    Aus dem makrostrukturellen Element Stäbe mit eigener Hierarchie ergeben sich keine über die Mikrostruktur Stab hinausgehenden Erkenntnisse für die Erfassung interner Dienstleistungen.Google Scholar
  72. 95.
    Vgl. insbesondere H. Kreikebaum [1992], Sp. 2605 f.Google Scholar
  73. 96.
    Ein klassisches Beispiel hierfür stellt die Werbung dar.Google Scholar
  74. 97.
    Zum Begriff und Wesen der divisionalen Organisation siehe u.a. R. Bühner [1991], S. 124 ff. und G. Schanz [1994], S. 105 ff.Google Scholar
  75. 98.
    Vgl. hierzu H. Kreikebaum [1992], Sp. 2606.Google Scholar
  76. 99.
    Dienstleistungen, die Aufgaben der Steuerung, Koordination und Kontrolle beinhalten, wie bspw. Organisation, werden auch im folgenden als Dienstleistungen des dispositiven Faktors bezeichnet.Google Scholar
  77. 100.
    Unter Dienstleistungen mit Fachkompetenz sind genau die Dienstleistungen subsumiert, deren Erstellung Kenntnisse aus den Unternehmensfunktionen Beschaffung, Produktion, Absatz und Finanzierung voraussetzen. Dienstleistungen ohne Fachkompetenz sind dementsprechend “funktionsfreie” Dienstleistungen, wie Kantine, Poststelle oder Empfang.Google Scholar
  78. 101.
    Vgl. E. Frese [1978], S. 160.Google Scholar
  79. 102.
    Vgl. ebenda.Google Scholar
  80. 103.
    Vgl. ebenda.Google Scholar
  81. 104.
    Zum Begriff und Wesen der Matrixorganisation siehe u.a. R. Bühner [1991], S. 146 ff.; G. Schanz [1994], S. 109 ff.; C. Scholz [1992], Sp. 1302 ff. und E. Grochla [1972], S. 205 ff.Google Scholar
  82. 105.
    Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen C. Scholz [1992], Sp. 1303.Google Scholar
  83. 106.
    Vgl. H. Drumm [1980], Sp. 1292.Google Scholar
  84. 107.
    Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen Henry Mintzberg [1979], S. 18 ff.Google Scholar
  85. 108.
    Zu den Ausführungen zur strategischen Spitze siehe H. Mintzberg [1979], S. 24 ff.Google Scholar
  86. 109.
    Vgl. H. Mintzberg [1979], S. 25.Google Scholar
  87. 110.
    Vgl. G. Schanz [1994], S. 21.Google Scholar
  88. 111.
    Ein prägnantes Beispiel stellt hier die strategische Führung dar.Google Scholar
  89. 112.
    Vgl. zu den Ausführungen zum betrieblichen Kern H. Mintzberg [1979], S. 24.Google Scholar
  90. 113.
    Die hier angesprochenen Dienstleistungen fungieren als Absatzobjekte, wie bspw. bei Dienstleistungsunternehmen.Google Scholar
  91. 114.
    Produktbegleitende Dienstleistungen werden vor oder nach dem Verkauf (pre- oder after-sales-services) erstellt und weisen einen Bezug zu den Produkten auf, vgl. W. Engelhardt und M. Reckenfelderbäumer [1993], S. 265, diese stellen somit Dienstleistungen in den Funktionsbereichen Beschaffung, Produktion und Distribution als Absatzfunktion dar.Google Scholar
  92. 115.
    Beispielsweise gehören zu den Dienstleistungen dieses Bereichs Reparatur- und Wartungsaufgaben, die in der Produktion ausgeführt werden. Diese stellen immaterielle Leistungen dar, die von personellen Leistungsträgern an materiellen Objekten erbracht werden, die sich innerhalb des Unternehmens befinden.Google Scholar
  93. 116.
    Vgl. H. Mintzberg [1979], S. 26.Google Scholar
  94. 117.
    Zu den Aufgaben der mittleren Linie vgl. H. Mintzberg [1979], S 26 ff. und G. Schanz [1994], S. 26 ff.Google Scholar
  95. 118.
    Vgl. H. Mintzberg [1979], S. 29.Google Scholar
  96. 119.
    Die mittlere Linie wird aber dementsprechend bei internem oder externem Outsourcing die wichtige Koordinierungsfunktion zwischen Unternehmen und Dienstleistern ausfüllen.Google Scholar
  97. 120.
    Vgl.H. Mintzberg[1979], S. 30 f.Google Scholar
  98. 121.
    Auf diese Restriktionen, vor allem die durch das Mitarbeiterpotential gegebenen “Know-How-Barrieren”, wird im Rahmen der Grundlagen des Outsourcing in Abschnitt 2.3.2.2 eingegangen.Google Scholar
  99. 122.
    Es kann jedes nicht nach weiteren Kriterien eingegrenztes produzierendes Industrie- wie auch Dienstleistungsunternehmen betrachtet werden, für das im interessantesten Fall alle dienstleistungsrelevanten Bausteine (strategische Spitze, operativer Kern, Technostruktur und unterstützende Einheiten) positiv ausgeprägt sind. Dies ist aber keine notwendige Voraussetzung, da die der Outsourcing-Überlegung zugrundeliegende Dienstleistung nur mittels der Bausteine identifizierbar zu sein hat.Google Scholar
  100. 123.
    Als die Autoren der wesentlichen Beiträge sind hier A. Picot [1991a, 1992], G. Knolmayer [1991, 1992, 1993, 1994], N. Szyperski [1993] und H. Buhl [1993] zu nennen.Google Scholar
  101. 124.
    Vgl. Fußnote 1.Google Scholar
  102. 125.
    Ausprägungen sind Daten i.e.S., Text, Bild, Sprache und Meßwert, unter Verarbeitungsfunktionen sind die Aktivitäten Verarbeiten i.e.S., Speichern, Erfassen und Übertragen zu verstehen, vgl. P. Schmitz [1992], Sp. 959 f.Google Scholar
  103. 126.
    Zur Ausgliederung vgl. auch A. Heinzl [1991] und ders. [1992].Google Scholar
  104. 127.
    Zur Frage Outsourcing — alter Wein in neuen Schläuchen vgl. U. Buhl [1993a].Google Scholar
  105. 128.
    Vgl. G. Knolmayer [1992], S. 128 f.Google Scholar
  106. 129.
    Das Konzept, nach dem ein Dienstleister das Rechenzentrum des Anwenders (Unternehmen) betreibt, wird heute als Facilities Management bezeichnet. Facilities Management stellt nach Andersen Consulting neben Processing Service, Systems Management und System Integration eine Durchführungsart des Outsourcing dar, die in der Praxis am häufigsten anzutreffen ist, vgl. H. Streicher [1993], S. 19.Google Scholar
  107. 130.
    Beispiele für wesentliche Outsourcing-Verträge in Deutschland finden sich bei H. Streicher [1993], S. 30 ff.Google Scholar
  108. 131.
    Informationstechnik bezeichnet die gesamte Technik, die im Bereich der Datenverarbeitung bzw. Informationsverarbeitung heute Anwendung findet, vgl. H. Schulze [1990], S. 1512.Google Scholar
  109. 132.
    Es ist allerdings zu betonen, daß Schübe der Informationstechnologie Märkte schaffen und Unternehmensgrößen beeinflussen können, vgl. Abschnitt 4.2. Informationstechnik-Strategien werden insbesondere bei N. Szyperski und J. Kronen [1991] diskutiert.Google Scholar
  110. 133.
    Eine solche wird noch in Form einer Argumentenbilanz vorgestellt, vgl. Abschnitt 3.1.2.Google Scholar
  111. 134.
    Die strategische Bedeutung des Outsourcing betont auch Hess, s. W. Hess [1993], S. 4 f.Google Scholar
  112. 135.
    Vgl. auch zu den vier strategischen Zielen des Outsourcing auch N. Szyperski und J. Kronen [1991], S. 14.Google Scholar
  113. 136.
    Vgl. bspw. W.Hess [1993], S. 13.Google Scholar
  114. 137.
    Mit Routinetätigkeiten ist bspw. die Verarbeitung von Standarddaten gemeint, die auch über das Rechenzentrum eines Dienstleisters erfolgen könnte — es heißt hier: “do what you can best and outsource the rest”.Google Scholar
  115. 138.
    Ein Informationssystem ist ein aufeinander abgestimmtes Arrangement von personellen, organisatorischen und technischen Elementen, das dazu dient, den Handlungsträger mit zweckorientiertem Wissen zu versorgen, vgl. A. Picot [1990], S. 296.Google Scholar
  116. 139.
    Bezüglich der Kostenvorteile werden economies of scale, die heute vor allem in der Mehrfachverwendung des Wissens von Systemprogrammierern liegen, angeführt, vgl. G. Knolmayer [1992], S. 129.Google Scholar
  117. 140.
    Als prominenter Fall wird in der Literatur die britische Versicherung Norwich Union angeführt, die auch Krankenversicherungen anbieten konnte, als EDS das notwendige Anwendungssystem dazu entwickelt hatte.Google Scholar
  118. 141.
    Vgl. hierzu insbesondere A. Picot und E. Franck [1988] und dieselben [1993].Google Scholar
  119. 142.
    Vgl. N. Szyperski, P. Schmidt und J. Kronen [1993], S. 236 f.Google Scholar
  120. 143.
    Vgl. dazu gesondert Abschnitt 2.3.2.5.3.Google Scholar
  121. 144.
    Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen A. Picot und M. Maier [1992], S. 18 f.Google Scholar
  122. 145.
    Vgl. A. Picot und M. Maier [1992], S. 16.Google Scholar
  123. 146.
    Vgl. zur ausführlichen Beschreibung der angeführten Beispiele H. Streicher [1993], S. 32 f.Google Scholar
  124. 147.
    Dies ist in der bisher erschienenen Literatur zum Outsourcing nicht Gegenstand der Betrachtung. Die wissenschaftliche Betrachtung beschränkt sich in diesem Zusammenhang auf die Enumeration von Faktoren, Vorteilen/Nachteilen, Gründen, Zielen, Chancen/Risiken, Problemen und Voraussetzungen des Outsourcing.Google Scholar
  125. 148.
    Vgl. hierzu insbesondere A. Picot [1991a], S. 340 ff.Google Scholar
  126. 149.
    Grundsätzlich werden unter economies of scale Kostenersparnisse verstanden, die bei wachsender Ausbringungsmenge durch vermehrte Chancen zu produktivitätssteigernder Spezialisierung, durch Lernprozesse oder durch Kapazitätsgrößenvorteile entstehen.Google Scholar
  127. 150.
    Vgl. dazu den folgenden Abschnitt 3.3.3.1.Google Scholar
  128. 151.
    Vgl.C.Baur[1990], S. 13 ff.Google Scholar
  129. 152.
    Vgl. Abbildung 5 der Arbeit.Google Scholar
  130. 153.
    Auch Reiß konstatiert, daß Outsourcing nicht in die Welt des radikalen Entweder-oder, sondern in die Welt des Sowohl-als-auch gehört und eben nicht als klassisches Make-or-buy-Problem fehlinterpretiert werden darf, s. M. Reiß [1997], S. 26.Google Scholar
  131. 154.
    C. Baur[1990], S. 22.Google Scholar
  132. 155.
    C. Baur[1990], S. 23.Google Scholar
  133. 156.
    Vgl. D. Schneider [1989], S. 154 und A. Picot, R. Reichwald, H. G. Schönecker [1985], S. 820.Google Scholar
  134. 157.
    Eine deutliche Abkehr von der kostenrechnerischen Behandlung der Make-or-buy-Fragestellung dokumentiert sich auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu diesem Thema. Im Gegensatz zu dem noch weitgehend kostenrechnerische Aspekte berücksichtigenden Sammelband von Männel, vgl. W. Männel [1973], enthält der 1989 veröffentlichte Sammelband von Hess, Tschirky und Lang ausschließlich nicht quantifizierbare Aspekte, vgl. W. Hess, H. Tschirky und P. Lang [1989].Google Scholar
  135. 158.
    Vgl. St. Bongard [1994], S. 189.Google Scholar
  136. 159.
    Siehe St. Bongard [1994], S. 190. Auch Bürger schätzt die Kostenfrage bei Outsourcing-Entscheidungen als zweitrangig ein, s. F. C. Bürger [1992], S. 50.Google Scholar
  137. 160.
    Bongard betrachtet ferner im Rahmen der Betrachtung von Wirtschaftslichkeitsanalysen auch verschiedene Nutzenkategorien und gelangt zu den Methoden der Nutzwertanalyse und der Kosten-Nutzen-Analyse, die jedoch beide einem Manipulationsspielraum für die bereit halten, s. St. Bongard [1994], S. 192 ff. Die Schwierigkeit, eine Kosten-Nutzen-Analyse für das Outsourcing zu gestalten, betonen auch Gupta und Gupta bei der Betrachtung der Funktionen des Informationssystems, s. U. Gupta und A. Gupta [1992], S. 49. Hinzu kommt selbst bei einer fundierten Analyse, daß andere Faktoren dominieren. So entschied bspw. das Unternehmen Avon trotz einer Kostenersparnis von 5% nicht outzusourcen, da eine Verlagerung der Verantwortlichkeiten von einem internen Informationsmanagement auf ein en Dienstleister als zu komplex empfunden wurde.Google Scholar
  138. 161.
    Vgl. R. Bühner und A. Tuschke [1997], S. 25.Google Scholar
  139. 162.
    Vgl. dazu R. Bühner und A. Tuschke [1997], S. 27.Google Scholar
  140. 163.
    F.Jagoda[1991],S.4.Google Scholar
  141. 164.
    C.Benko[1993],S.48.Google Scholar
  142. 165.
    P. Takac [1993], S. 34.Google Scholar
  143. 166.
    C. Demmer [1991], S. 48.Google Scholar
  144. 167.
    H. Diemer [1994], S. 48.Google Scholar
  145. 168.
    Vgl.G. Knolmayer[1993], S. 75 f.Google Scholar
  146. 169.
    Diese wurde übernommen von G. Knolmayer [1992], S. 130.Google Scholar
  147. 170.
    Die wohl bekannteste Portfolio-Matrix, die der Boston Consulting Group, positioniert bspw. Produkte nach den Kriterien Marktwachstum und relativer Marktanteil in eine Vier-Felder-Matrix. Für diese vier strategischen Geschäftsfelder werden dann Normstrategien abgeleitet.Google Scholar
  148. 171.
    Vgl. A. Picot [1990], [1991a] und [1992], sowie ders., R. Reichwald und H. Schönecker [1985]. Das Problem des Picot-Ansatzes besteht darin, daß hier eine simultane Betrachtung des strategischen und transaktions-kostentheoretischen Instrumentariums vorgenommen wird. In diesem Abschnitt werden transaktionskosten-theoretische Aspekte jedoch ausgeklammert.Google Scholar
  149. 172.
    Die Abbildung wurde übernommen von A. Picot und M. Maier [1992], S. 22.Google Scholar
  150. 173.
    Vgl. zur strategischen Portfolio-Analyse des Outsourcing A. Picot und M. Maier [1992], S. 20 ff.Google Scholar
  151. 174.
    Auch Bruderer sieht in Know-How-Barrieren den entscheidenden Hinderungsgrund zur Eigenerstellung von Leistungen, s. H. Bruderer [1993], S. 78.Google Scholar
  152. 175.
    A. Picot und M. Maier [1992], S. 22.Google Scholar
  153. 176.
    In Anlehnung an A. Picot und M. Maier [1992], S. 23.Google Scholar
  154. 177.
    Die von Picot eingeführten Begriffe Know-How-Verfügbarkeit und strategische Bedeutung, die nicht aus der Transaktionskostentheorie stammen, können jedoch im Sinne der Transaktionskostentheorie als Humankapital-spezifität interpretiert werden. Der Geheimhaltungsaspekt bei der strategischen Bedeutung wird in den Vertrauenskosten erfaßt. Insofern sind diese Begriffe redundant.Google Scholar
  155. 178.
    A. Picot und M. Maier [1992], S. 20.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1999

Authors and Affiliations

  • Silke Schätzer

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