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Zusammenfassung

Outsourcing als Schlagwort für die Möglichkeit eines Unternehmens, sich externer Ressourcen zur Leistungserstellung zu bedienen (outside resource using), wird seit Beginn der neunziger Jahre in der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis unter den verschiedensten Aspekten diskutiert. Konsens wird dabei darüber erzielt, daß dem Outsourcing als unternehmerischer Entscheidung1 strategische Bedeutung zukommt und daß Outsourcing sich auf die Auslagerung oder Ausgliederung von Informationsverarbeitungsleistungen2 bezieht. Der erste Fall der Auslagerung wird dann als externes und der zweite Fall der Ausgliederung als internes Outsourcing bezeichnet.3 SZYPERSKI4 vertritt eine Untersuchungsrichtung, die Outsourcing als strategische Entscheidung formuliert und insbesondere auf Informationsfunktionen bezieht. Die eigentliche strategische Wirkung des Outsourcing besteht in der Konzentration auf das Kern-geschäft5, in dem die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens begründet sind. Auch KNOL-MAYER6 bezieht das Outsourcing auf Informationsversorgungs- bzw. Datenverarbeitungsleistungen und subsumiert unter die strategischen Ziele neben der Konzentration auf das Kerngeschäft auch die Flexibilität und den Risikotransfer.7 PICOT bezieht unternehmerische Outsourcing-Entscheidungen ebenfalls auf die Informationsverarbeitung, weil gerade in diesem Bereich einerseits hohe — einer starken Dynamik unterliegenden — Anforderungen an technologisches Wissen bestehen, die als Know-How-Barrieren für die Eigenerstellung von Informationsverarbeitungsleistungen wirken. Andererseits ist jedoch entsprechendes Know-How für den Informationsverarbeitungsbereich durch spezialisierte, externe Dienstleister auf dem Markt verfügbar.8

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Referenzen

  1. 1.
    Der Begriff Entscheidung wird in der Arbeit als ein Wahlakt zwischen zwei Handlungsmöglichkeiten aufgefaßt, die aus einem Tun oder Unterlassen bestehen, vgl. E. Kahle [1998], S. 9. So ist von den Entscheidungsträgern des Unternehmens eine Entscheidung für oder gegen das Outsourcing von Dienstleistungen zu treffen; unternehmerische Outsourcing-Entscheidungen bilden somit den Betrachtungsgegenstand der Arbeit.Google Scholar
  2. 2.
    Die Beschränkung des Outsourcing-Begriffes auf den Gegenstand der Informationsverarbeitungsleistungen wird mit der praktischen Relevanz dieses Gegenstandes begründet. Der Ausgangspunkt des Outsourcing wird in dem Eastman-Kodak-Fall von 1989 gesehen, als ein 10-Jahres-Vertrag mit IBM über die gesamte Datenverarbeitung des Unternehmens geschlossen wurde, siehe bspw. N. Szyperski [1993], S. 32.Google Scholar
  3. 3.
    Im Gegensatz zum externen Outsourcing kommt es beim internen Outsourcing zu kapitalmäßigen Verflechtungen zwischen den Unternehmen, vgl. dazu auch G. Knolmayer [1992], S. 128.Google Scholar
  4. 4.
    Als dessen wesentliche Beiträge zum Outsourcing sind N. Szyperski [1993], N. Szyperski und J. Kronen [1991] sowie N. Szyperski, J. Kronen und P. Schmitz [1993] zu nennen.Google Scholar
  5. 5.
    Die Konzentration auf das Kerngeschäft wird in der Literatur oftmals mit der Handlungsanweisung “do what you can best — outsource the rest!” veranschaulicht, vgl. N. Szyperski, P. Schmitz und J. Kronen [1993], S. 237, oder auch N. Szyperski und J. Kronen [1991], S. 17.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. hier G. Knolmayer [1991], [1992] und [1993].Google Scholar
  7. 7.
    G. Knolmayer [1992], S. 130.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. A. Picot und M. Maier [1992], S. 14.Google Scholar
  9. 9.
    So widmen sich P. Mertens und G. Knolmayer [1995], S. 17 ff., grundsätzlich der Organisation der Informationsverarbeitung und behandeln das Outsourcing der Informationsverarbeitung in einem gesonderten Kapitel. S. Bongard [1994] entwickelt zur Entscheidungsfindung für das Outsourcing in der Informationsverarbeitung ein computergestütztes Portfolio-Instrumentarium. W.-M. Esser [1994], S. 65–86, betrachtet das Outsourcing von IV-Leistungen als Reorganisationsstrategie und stellt empirische Ergebnisse für das Outsourcing in diesem Bereich vor. Ein Outsourcing-Konzept für die betriebliche Datenverarbeitung stellt D. Ahrend [1992] vor. H. Buhl [1993b] betrachtet neben der Informationsverarbeitung auch das Outsourcing von Steuern. Wesentliche Untersuchungen zum Outsourcing aus dem US-amerikanischen Raum liegen von M. Lacity und R. Hirschheim [1993] sowie von M. Cheon [1992] für Informationssysteme vor. In eher praxisorientierten Veröffentlichungen beschäftigen sich bspw. K. Achinger [1993], W. Heinrich [1992] sowie T. Ruthekolck und C. Kelders [1993] mit dem Outsourcing in der Informationsverarbeitung.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. dazu bspw. M. Bliesener [1994], S. 278, der eine solche Beschränkung als unzulässige Einengung bezeichnet.Google Scholar
  11. 11.
    Hier sind die Veröffentlichungen von R. Bühner und A. Tuschke [1997] sowie von M. Kleinaltenkamp, F. Jacob und R. Leib [1997] zu nennen.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. hier bspw. H. Streicher [1993], S. 57–66, K. Achinger [1993], S. 817, D. Ahrend [1992], S. 29–41, G. Knolmayer [1992], S. 130, A. Picot und M. Maier [1992], S.19, und M. Buck-Lew [1992], insbesondere S. 10.Google Scholar
  13. 13.
    Innerhalb dieser Untersuchungen werden dann bestimmte Unternehmensbereiche isoliert betrachtet und als Make-or-Buy-Problem definiert. M. Fischer [1993] untersucht Make-or-Buy-Entscheidungen im Marketing bzw. das Make-or-Buy der Distributionsleistung [1994]. M. Benkenstein betrachtet die Gestaltung der Fertigungstiefe [1994b], H. Wildemann [1992] Eigenfertigung oder Fremdbezug von Logistik-Leistungen, und C. Baur [1990] widmet sich Make-or-Buy-Entscheidungen in einem Unternehmen der Automobilindustrie.Google Scholar
  14. 14.
    Das klassische Make-or-Buy-Problem in der Produktion betrachtet z. B. J. Strasser [1993].Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. H. Buhl [1993a], S. 1 und 11, der allerdings dann auf Seite 12 zu der Einschränkung kommt, daß bei hoher Spezifität, Unsicherheit und strategischer Bedeutung der Aufgaben Ausgliederung vorteilhaft sein kann, was aber in der Entscheidungsfindung mit dem klassischen Instrumentarium nicht berücksichtigt wird.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. G. Knolmayer [1994].Google Scholar
  17. 17.
    Einer Transaktionskostenanalyse liegen Transaktionskosten als Entscheidungskriterium zugrunde. Transaktionskosten werden durch den Abwicklungsprozeß eines Leistungsaustauschs (Transaktion) verursacht und stellen in Abgrenzung zu den Produktionskosten Organisationskosten dar.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. A. Picot und M. Maier [1992], S. 19 ff. So hat Picot schon 1985 zusammen mit R. Reichwald und G. Schönecker betont, daß die üblichen Eigenfertigungs-/Fremdbezugsentscheidungen die mit der internen oder externen Leistungserstellung anfallenden spezifischen Abwicklungskosten überhaupt nicht berücksichtigen, vgl. dies. [1985], S. 820. Aus den Defiziten der kostenrechnerischen Ansätze leitet Picot [1991a] dann unter Verwendung der Transaktionskostentheorie einen neuen Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe ab.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. A. Picot und M. Maier [1992], S. 22.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. bspw. L. Dillmann [1996] und [1997], der eine transaktionskostentheoretische, empirische Analyse für pharmazeutische Produktentwicklungsaufgaben durchführt. Auch die bereits genannten Arbeiten von C. Baur [1990] und M. Fischer [1993] ziehen jeweils ihre Konsequenzen aus den Defiziten der traditionellen Make-or-Buy-Ansätze. Beide würdigen die Transaktionskostentheorie; Baur wählt schließlich die Transaktionskostentheorie als Bezugsrahmen für die empirische Analyse der Make-or-Buy-Entscheidungen, und auch Fischer leitet aus der Neuen Institutionenlehre einen Bezugsrahmen für den Unternehmensbereich Distribution ab. M. Benkenstein und N. Henke [1993] definieren den Grad vertikaler Integration als strategisches Entscheidungsproblem und folgen einer transaktionskostentheoretischen Interpretation, auch wenn keine Transaktionskostenanalyse durchgeführt wird. Auch die Arbeit von B. Grote [1990] gehört zu dieser Gruppe, die Transaktionskosten als Entscheidungskriterium heranzieht, wenn mit dem Franchising eine ausgewählte Koordinationsform betrachtet wird. Schließlich wenden Schneider und Zieringer die Transaktionskostentheorie auf den Bereich der Forschung und Entwicklung an, wobei sie die interne, externe und kooperative Forschung und Entwicklung transaktionskostentheoretisch untersuchen, Vgl. D. Schneider und C. Zieringer [1991].Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. insbesondere W. Männel [1981].Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. H. Corsten [1985], [1990] und [1994].Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. hier vor allem M. Benkenstein [1994a] sowie S. Haller [1993] und [1995].Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1999

Authors and Affiliations

  • Silke Schätzer

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