Zusammenfassung
Der Rahmen für die Analyse von Unterschieden und Gemeinsamkeiten männlicher und weiblicher Untemelimensführung kann mit dem Versuch von Chaganti (1986) abgesteckt werden, zwei idealtypische Modelle strategischen Managements zu entwickeln und empirisch zu testen. In Anlehnung an das McKinsey-TS-Modell1 entwickelt die Verfasserin ein “weibliches Modell” strategischen Managements und ein Modell des “erfolgreichen Unternehmers” (vgl. Chaganti 1986, S. 19ff.). Diese Idealtypen (vgl. Tab. 37) werden auf der Basis der bisher verfugbaren Literatur konstruiert.
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Referenzen
Das McKinsey-Modell beschreibt den Erfolg von Unternehmen als abhängig von sieben interdependenten strategischen Elementen (shared values, strategies, structures, systems, staff, skills, styles) (vgl. Peters/Waterman 1984, S. 32, vgl. auch Kap. VIII Abschnitt 2.1.).
Die empirische Überprüfung der beiden Modelle durch Chaganti selbst erweist sich als äußerst dürftig. Sie beruht auf acht Fallstudien und soll hier nicht weiter diskutiert werden.
Die britische Untersuchung von Carter/Cannon (1992) basiert auf der Ausweitung von sechzig Fallstudien über Unternehmerinnen aus den geographischen Regionen London, Glasgow und Nottingham. Die Daten wurden mittels eines Intensivinterviews gewonnen, das anhand eines semi-strukturierten Leitfadens geführt wurde. Ergänzend zu diesem Sample wurden zehn Frauen befragt, die mit ihren Unternehmen aus dem Markt bereits ausgeschieden waren (vgl. Carter/Cannon 1992, S. 11ff).
Holmquist/Sundin zogen eine Stichprobe von 1.440 Unternehmerinnen aus der Gesamtpopulation schwedischer Unternehmerinnen (über 64.000). Gut 1.000 Unternehmerinnen aus dem Sample waren bei Erhalt des Fragebogens noch unternehmerisch tätig. Die Rücklaufquote betrug ca. 70%. Der Anteil der “Swefees” in der Stichprobe betrug 6%. Als “Swefee” wurde qualifiziert, wer mehr als zwölf Jahre Ausbildung besaß (vgl. Holmquist/Sundin 1990, S. 181ff).
In die Beschäftigtengrößenklasse O bis 9 Mitarbeiter fallen 124 Fälle.
Man könnte unterstellen, daß die Mitarbeiterorientierung in kleinen überschaubaren Unternehmen generell größer ist als in Großunternehmen und demnach vermuten, daß das größere Engagement von Unternehmerinnen für ihre Mitarbeiter nur darauf zurückzuführen ist, daß sie eher kleine Unternehmen besitzen.
Die Fallzahl für diese Subgruppe beträgt n = 152
Ergänzend ist zu dem Ziel “Beeinflussung gesamtwirtschaftlicher Prozesse” anzumerken, daß es auf Wunsch der Kooperationspartnerinnen vom VdU in den Fragebogen aufgenommen wurde.
Pellegrino/Reece befragten allerdings nur zwanzig Besitzerinnen eines Handels- bzw. Dienstleistungsbetriebes mit einem semi-strukturierten Fragebogen (vgl. Pellegrino/Reece 1982, S. 16).
Vgl. Barth 1991, Biallo 1990, Bock-Rosenthal 1987, Diergarten 1991, Dokaupil 1991, Fröhlich 1989, Haussmann 1990, Henes-Karnahl 1987, Hochstätter 1989, Jungmann 1991, Keplinger 1990, Kunze 1990, Ossola-Haring 1989, o.V. 1986b, o.V. 1988b, o.V. 1989a, o.V. 1991a, o.V. 1991b, Rosener 1991, Rost-Schaude 1991, Schweickhardt 1987.
Die Unterscheidung zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil rekurriert auf führungstheoretische Ansätze, die von Führer-Gefuhrte-Beziehungen ausgehen und Führungsstile danach unterscheiden, welcher Entscheidungsspielraum den Geführten eingeräumt wird (vgl. Oechsler 1992, S. 284).
“Sinn vermitteln durch Kommunikation” heißt eine Schlüsselstrategie erfolgreichen Führens bei Bennis/Nanus (1985), die als einzige Möglichkeit angesehen wird, eine große Gruppe dazu zu bringen, sich für die übergreifenden Ziele einer Organisation einzusetzen. Die Fähigkeit, mit anderen Menschen zu kommunizieren, die “Botschaft” auf jeder Ebene unmißverständlich zu vermitteln, wird zunehmend als bedeutende Voraussetzung für eine erfolgreiche Führungstätigkeit angesehen (vgl Bennis/Nanus 1985, S. 39ff., Rüttinger 1987, Sauter-Sachs 1993, Volk 1986).
Dieses Konzept hat im letzten Jahrzehnt Karriere gemacht (vgl. z.B. Breisig 1990, Getsch-mann 1992, Heinen/Dill 1986, Matenaar 1983, Pfrunder/Treichler 1993, Scholz/Hofbauer 1989, Schuster/Widmer 1984, Wever 1988), ebenso wie das mehr anwendungsbezogene Konzept der Corporate-Identity (vgl. Wiedmann/Jugel 1987). Als verschiedene kulturelle Ausformungen, die eine Organisation charakterisieren, werden in der Literatur “slang” und “jargon”, Witze, Sagen, Ideologie, Geschichte und Geschichten, Riten, Zeremonien und ähnliches genannt (vgl. Allaire/Firsirotu 1984, S. 213, Fine 1984, S. 243). Sie haben die Funktionen der Sozialisation, der Integration und der Herausbildung einer sozialen Identität (vgl. Ouchi/Wilkins 1985, S. 471) zu erfüllen.
Sadler (1970) führte Interviews mit 1.270 männlichen und 319 weiblichen mittleren Führungskräften. Unter anderem fragte er nach ihrer Präferenz für einen bestimmten Führungsstil.
Högstedt führte Interviews mit sechzehn männlichen und sechzehn weiblichen Führungskräften aus der Schweiz.
Das Sample von Camden/Witt (n = 181) bestand aus Untergebenen von Managerinnen und setzte sich wohl ganz überwiegend aus Frauen zusammen, wobei die genaue Quote nicht genannt wird. Diese wurden u.a. gebeten, den Kommunikationsstil ihres unmittelbaren Vorgesetzten zu bewerten (vgl. Camden/Witt 1983, S. 262)
Keown/Keown führten Intensivinterviews mit einundzwanzig erfolgreichen weiblichen Managern — verzichteten also auf die Einbeziehung einer rnännlichen Kontrollgruppe (vgl. Keown/Keown 1985, S. 278f).
Für diese Subgruppe gilt die Fallzahl n = 188.
Der verwendete “Choice Dilemma Questionnaire” wurde von Wallach/Kogan (1961) entwickelt. Er beinhaltet zwölf alltägliche Situationen. Von dem Probanden wird verlangt, zwischen einer sicheren und einer riskanten Handlungsalternative zu wählen und die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg bei Entscheidung für die risikobehaftete Variante anzugeben (vgl. Masters/Meier 1988, S. 33).
Zunächst einmal ist davon auszugehen, daß die Höhe des Eigenkapitals von dem Unterneh-menserfolg, d.h. von der Fälligkeit des Unternehmens zur Selbstfinanzierung abhängig ist. Besonders Personengesellschaften, deren Eigenkapitalgeber nach der Unternehmensgründung zu einer weiteren Kapitalzufuhr von außen selten in der Lage sind, sind auf die Selbstfinanzierung zur Verbesserung der Eigenkapitalausstattung angewiesen (vgl. z.B. Spremann 1990, S. 311). Ferner ist die Entscheidung für bestimmte Finanzierungsformen vor allem auch von deren Kosten abhängig (vgl. z.B. Rehkugler/Schindel 1992, S. 156ff).
Miles/Snow entwickelten eine Typologie organisatorischen Anpassungsverhaltens von Unternehmen. “Verteidiger” sind Unternehmen, die versuchen, eine Nische in einem relativ stabilen Produkt- oder Dienstleistungsbereich ausfindig zu machen und langfristig zu besetzen. Die Unternehmensphilosophie der “Entdecker” ist darauf ausgerichtet, in neuen Produkt- oder Marktsegmenten als erste tätig zu werden. “Architekten” versuchen einerseits, eine relativ stabile Produktlinie beizubehalten, andererseits aber auch neue Produkt-Markt-Entwicklungen
zu beobachten. “Reagierer” sind schließlich Unternehmen, die nur dann Veränderungen realisieren, wenn sie durch Umweltkräfte dazu gezwungen werden (vgl. Miles/Snow 1978, S. 29, Seibert 1987, S. 130ff.).
Zu diesem Zweck wurden 58 Frauen und 59 Männer interviewt, die wenigstens einen Anteil von 51% an einer Dienstleistungsfirma besitzen, die seit mindestens einem Jahr existiert. Weitere Kriterien waren, daß die Befragten als Vollzeitmanager agieren, maximal dreißig Beschäftigte haben und für die Planung im Unternehmen verantwortlich sind (vgl. Smeltzer/Fann 1989, S. 28f).
Als männer-dominiert wurden Netzwerke dann klassifiziert, wenn weniger als zwanzig Prozent ihrer Mitglieder weiblich waren (vgl. Smeltzer/Fann 1989, S. 29f).
Der Terminus “significant others” stammt aus dem Paradigma des Symbolischen Interak-tionismus (vgl. Mead 1968) und wird von Nelson folgendermaßen definiert: “(...) persons who provide such close emotional and psychological support for the individual that they become key parts of the individual’s self-concept” (Nelson 1989, S. 8).
Nelson befragte Mitglieder der “Association of Women Entrepreneurs of Dallas”. Seine Aussagen basieren auf der Auswertung von 102 brauchbaren Fragebogen (vgl. Nelson 1989, S. 9).
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Voigt, M. (1994). Männliche und Weibliche Unternehmensführung. In: Unternehmerinnen und Unternehmenserfolg. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09088-5_7
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