Zusammenfassung
Mit den vorangegangenen Kapiteln wurden die individuellen Überzeugungen zu Erziehungsaspekten anhand der Analyse der jeweiligen Interviews rekonstruiert und zusammenfassend als Subjektive Theorie des jeweils interviewten Vaters formuliert. Unmittelbar aus den Interviews wurden weiterhin Aussagen zu tieferliegenden Motivationsstrukturen für das Zustandekommen verschiedener Erziehungshandlungen der Väter sowie Aspekte der teilweise erschlossenen Beziehungsdynamik innerhalb der Unternehmerfamilien in ihrer Bedeutung für die Erziehung der potentiellen Nachfolger abgeleitet. Diese Darstellungen bleiben zwangsläufig unvollständig, da davon auszugehen ist, daß verschiedene Gesichtspunkte des alltäglichen Familienlebens nicht erzählt oder auch Familienmitglieder nicht erwähnt wurden, die für die Erziehung des heutigen Nachfolgers eine Rolle gespielt haben. Trotzdem konnte in den vorausgehenden Kapiteln ein anschauliches Bild des Erziehungsverhaltens der interviewten Seniorunternehmer sowie ihrer Einstellungen rekonstruiert werden.
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Literaturverzeichnis
Möglicherweise hat diese auch A vermißt, mußte sich aber aufgrund der Unabänderlichkeit der Abwesenheit des Vaters zwangsläufig anderweitig (und damit weg von der eigenen Existenz als Sohn) orientieren, um sie doch noch zu bekommen, während B denjenigen, vom dem die Anerkennung kommen sollte, bis ins eigene Rentenalter hinein ‘vor Augen’ hatte.
Dies gilt auch für D, der den heute der Familie gehörenden Betrieb zwar erst kaufte, als alle seine Kinder bereits geboren waren, der aber vorher bereits einen anderen Betrieb besessen und geführt hatte.
In beiden Interviews (mit dem Vater als auch dem Sohn) deutet nichts darauf hin, daß der Vater diesen Kauf unter ‘unfreiwilligen’ Umständen vornehmen mußte.
Auf Basis der vorliegenden Daten darf jedoch nicht behauptet werden, nur Gründerunternehmer würden eine ausgeprägte Unternehmensorientierung zeigen und diese als zwangsläufig und logisch erleben. So gehört B zwar der zweiten Generation an (sein Vater hat den Betrieb gegründet), hat aber dennoch sehr stark unternehmensorientiert gelebt und agiert. Andererseits kann für A, der selbst Gründer seines Unternehmens ist, mit Blick auf sein Engagement bei der Erziehung zumindest seines Sohnes nicht mehr von einer — ausschließlichen — Unternehmensorientierung gesprochen werden, hier ist eher eine Familienorientierung zu verzeichnen.
Gemäß der Maxime, daß Menschen ‘nicht nicht kommunizieren’ können (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1969) besteht auch in einem höchst problematischen Verhältnis zwischen Vater und Sohn, die nicht mehr miteinander reden, eine Wechselwirkung. Diese geschieht dann ‘auf anderen Kanälen’, z.B. über Dritte, aber auch nonverbale Zeichen wie Verhaltensweisen usw.
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Erdmann, C. (1999). Ergebnisse, Teil 2 Erziehung von Unternehmernachkommen und ihre Entwicklung zu Nachfolgern — Entwurf eines Modells zur Darstellung von Wirkungszusammenhängen. In: Unternehmer und Nachfolger. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09087-8_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-09087-8_6
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-4371-0
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