Zusammenfassung
In Kapitel zwei und drei wurden die Grundbausteine eines Modells der Unternehmung skizziert. Um Aussagen über die dynamische Formierung von Unternehmensgrenzen über den Zeitverlauf ableiten zu können, muß das Modell dynamisiert werden. Mithin gilt es, die Formierung der einzelnen Bausteine und deren Wechselwirkung im Zeitablauf abzubilden, um so „constructing a theory that can predict patterns of change, including rates of change [...] and alternative paths of change (particular sequences of events).“1
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Referenzen
Barnett, W.P., Burgelman, R.A. (1996), S. 6 in bezug auf wünschenswerte Eigenschaften dynamischer Modelle.
Weber bezeichnet diese auch als Mission Statement. Dieses basiert auf den Werten und Normen, die Führungskräfte ebenso wie die Mitarbeiter der Unternehmung — idealtypisch — teilen. Vgl. Weber, J. (1998), S. 39.
Vgl. Grant, R.M. (1991a), S. 117. Diese Aussage bildet eine Kernthese ressourcenorientierter Ansätze.
Zur Diskussion von „strategy follows competence“ versus „competence follows strategy“ rät HAYES Managern „do not develop plans and then seek capabilities; instead, built capabilities and then encourage the development of plans for exploiting them“ (Hayes, R.H. (1985), S. 118).
Für diesen dynamischen Ansatz der Formierung von Kompetenzen vgl. auch das Ressourcenmodell von Grant. Vgl. Grant, R.M. (1991a), S. 115.
Kompetenzen werden sowohl intern, als auch vom Markt durch potentielle Zulieferer zur Verfügung gestellt. Vgl. Christensen, J.F. (1996), S. 115. Aus Sicht der Unternehmung kann aus transaktionskostenbasierten Überlegungen das Absehen von der Fremdvergabe einer Leistung und der Aufbau eigener Fähigkeiten auch dann sinnvoll sein, wenn das benötigte Wissen am Markt in überlegener Form vorhanden ist. Vgl. Robertson, P. (1996), S. 82.
Das breite Forschungsfeld der Strategieumsetzung (Implementierung) bildet nicht Gegenstand der Ausführungen.
Dies gilt insbesondere für den Ausgangspunkt bei „Strategie“ oder bei „Wissen“. Das „Henne-Ei-Problem“ (hier: Formierung einer Strategie auf der Basis von gegebenen Wissen/Ressourcen versus Vorgabe einer Strategie, Ableitung der Fähigkeits- und Ressourcenlücken und Einleiten vom Maßnahmen zur Schließung dieser Lücken) stellt sich in der dynamischen Betrachtungsweise nicht.
Vgl. Dosi, G. (1988), S. 1120 ff.
Grant unterscheidet die sechs Kategorien financial resources, physical resources, human resources, technological resources, reputation und organizational resources (vgl. Grant, R.M. (1991a), S. 119), die er in einer späteren Arbeit zu den Dimensionen tangible (physical, financial), intangible (technology, reputation, culture) und human resources (specialized skills and knowledge, communicative and interactive abilities und motivation) verdichtet. Vgl. Grant, R.M. (1995), S. 121. Wie eine Vielzahl von Systematisierungen zeichnet sich auch diese durch erhebliche Unscharfe in der Abgrenzung und Fehlen eines Theoriebezuges aus. Bamberger/Wrona differenzieren auf der Basis eines breiten Literaturüberblicks Ressourcen nach deren Eigenschaften wie Kapazität, Flexibilität und Abnutzbarkeit in physische, intangible, finanzielle und organisationale Ressourcen. Vgl. Bamberger, I., Wrona, Th. (1996), S. 133.
Vgl. Barney, J.B. (1991).
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 101.
Ansätze einer Bewertung dieser Ressourcen stellen Relationen des Aktienwertes (Marktkapitalisierung) und dem Wiederbeschaffungswert der physischen Anlagegüter dar. Vgl. z.B. Cockburn, I., Griliches, Z. (1988).
Vgl. Fladmoe-Lindquist, K., Tallman, S. (1994), S. 60.
Vgl. Afriyie, K. (1988), S. 85.
Vgl. stellvertretend Aaker, D.A. (1998), S. 43 ff.
In einer empirischen Untersuchung von Hall übte Markenkapital den größten Einfluß auf den Erfolg aller intangiblen Ressourcen der Unternehmung aus. Vgl. Hall, R. (1992), S. 47. Folglich muß Markenkapital konstante Managementattention erfahren. Vgl. Hall, R. (1993), S. 616.
Rumelt (1995), S. 102.
Binder/Kantowsky sprechen beispielsweise von Marktbeziehungspotential. Vgl. Binder, V.A., Kantowsky, J. (1996), S. 72.
Diese Mechanismen beziehen sich auf die Beeinflussung von Wollen außerhalb der Unternehmung. Auf die Wechselwirkungen mit der Wollenskomponente von (potentiellen) Zulieferern wird unten eingegangen. Die Beeinflussung der Wollenskomponenten von (potentiellen) Kunden liegt nicht im Untersuchungsbereich der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Grant, R.M. (1991a).
Vgl. Itami, H., Roehl, W. (1987).
So z.B. Grant, R.M. (1991a), S. 121: „Hamel and Prahalad use the term „core competence“ to describe these central, strategic capabilities.“
Vgl. hierzu die nur schwer nachvollziehbare Differenzierung von capabilities und core competencies durch Stalk/Evans/Shulman: „[W]hereas core competencies emphasizes technological and production expertise at specific points along the value chain, capabilities are more broadly based, encompassing the entire value chain. In this respect, capabilities are visible to customer in a way that core competencies rarely are“ (Stalk, G., Evans, Ph., Shulman, L.E. (1992), S. 66).
So z.B. Barney, J.B. (1991).
So z.B. Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990).
Für ein anschauliches Beispiel hierzu DOZ: „Competencies are not very tangible, nor measurable, and the more valuable competencies may well be the least manageable. Competencies are fragile. [...] Competencies develop in different ways in the organization. [...] Collective competencies start to develop partly as an individual action learning process, [...]“ (Doz, Y. (1997), S. 54 f.) oder GRANT: „The capabilities of a firm are what it can do as a result of teams of resources working together“ (Grant, R.M. (1991a), S. 121).
Segler, T. (1985), S. 138.
Vgl. Wittmann, W. (1979), Sp. 2266.
Weber, J., Brettel, M., Schäffer, U. (1996), S. 23. Ausführlich zu Wissen vgl. auch Brettel, M. (1997), S. 35 ff.
Vgl. Senge, P. (1992), S. 5 ff.
Vgl. Kim, D.H. (1993), S. 40. Fiol/Huff unterscheiden weiter in identity, categorization und causal and argument submaps. Vgl. Fiol, C., Huff, A.S. (1992), S. 278 f.
Ausführlich Nisbet, R.E., Ross, L. (1980).
Vgl. Fiol, C.M., Huff, A.S. (1992), S. 276. Hierin liegt allerdings die inhärente Gefahr, daß sich diese prinzipiell vorteilhafte Vereinfachungsfunktion ins Negative kehrt, wenn unreflektiert Erfahrungen der Vergangenheit übernommen und für die Zukunft beibehalten werden (vgl. ebenda).
Vgl. Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 14 ff.
Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 11.
Vgl. Kim, D.H. (1993), S. 40. Die Literatur ist in bezug auf die Existenz von organisational Wissen uneinig. Vgl. Walsh, J.P., Ungson, G.R. (1991), S. 59, Reber, G. (1989), Sp. 963 f. WIEGAND sieht die Übertragung des bereits in der Psychologie vieldeutigen Begriffs des Lernens auf Organisationen als unpraktisch: „denn auch wenn die Analogiebildung zum individuellen Lernen unmittelbar positive Assoziationen weckt [...], ist zu berücksichtigen, daß Analogieschlüsse zum individuellen Lernen trügerisch, irreßhrend und oftmals konzeptionell kontraproduktiv sind“ (Wiegand, M. (1996), S. 2).
Vgl. Grant, R.M. (1996a), S. 112, ähnlich Huber, G. (1991), S. 89 in bezug auf organisationales Lernen.
Vgl. Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 9.
Vgl. Duncan, R.B., Weiss, A. (1979), S. 86 f.
Levitt/March sprechen von „shared perceptions of the way things are done around here“ (Levitt, B., March, G.J. (1988), S. 327).
Zu diesem Problembereich und den verschiedenen Auffassungen hierzu vgl. z.B. Reber, G. (1989), Sp. 960 ff.
Unter einer Metapher sei ein sprachlicher Ausdruck verstanden, bei dem ein Wort respektive eine Wortgruppe aus seinem Bedeutungszusammenhang in einen anderen übertragen als Bild verwendet wird. Vgl. Wiegand, M. (1996), S. 69, Fn. 117. Wigand zeigt die Probleme auf, die einer unreflektierten Verwendung entspringen (ebenda, S. 70 f.). So sind diese zumeist unpräzise, werden nicht im Sinne von intersubjektiven Falsifikationen formuliert und sind in ihrer Verwendung nicht begrenzt. Ihre Verwendung im Zusammenhang mit dem Phänomen organisational Lernens ist folglich möglichst präzise zu konstruieren.
Vgl. Teece, D.J. (1986b), S. 187.
Vgl. Polanyi, M. (1966), S. 4. Vergleiche hierzu auch die Ausführungen von Nonaka, I. (1994), S. 16 f.: „Tacit knowledge is deeply rooted in action, commitment, and involvement in a specific context.“
Grant, R.M. (1996a), S. 110.
Vgl. Penrose, E. (1995), S. 53 ff.
Nonaka, J. (1991), S. 99.
Auch Dietl differenziert zwischen bewußtem und unbewußtem Wissen, wobei er das Bewußte nochmals in artikulierbares und nicht artikulierbares Wissen trennt. Dieses bewußte, artikulierbare Wissen nennt auch er explizit, da es durch Kommunikationsprozesse anderen Menschen mitgeteilt werden kann. Unbewußtes und bewußtes, jedoch nicht artikulierbares Wissen ist einer Übertragung in Kommunikationsprozesse nicht zugänglich und wird deshalb implizit (tacit) genannt. Vgl. Dietl, H. (1993), S. 171 ff.
Vgl. Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 19.
So wird beispielsweise die Arbeit eines Entwicklers zum Teil auf explizitem und zum Teil auf implizitem Wissen beruhen.
Argyres, N. (1996a), S. 138.
Ausführlich hierzu vgl. die Ausführungen in diesem Kapitel unten.
Aufgrund des hohen Anteils des impliziten Wissens an der F&E-Kompetenz — „much of the domestic [Japanese; Anm. d. Verf.] car R&D know how is not codified or synthesized in easy-to-ship manuals; it is embodied in a complex set of tacit rules and behaviors that can only be mastered by direct observation and participation in the R&D activity“ (Pucik, V. (1992), S. 64) — sahen sich japanische Automobilunternehmen beim Versuch, dieses Wissen auf amerikanische Standorte zu übertragen, mit erheblichen Schwierigkeiten konfrontiert.
Vgl. zum folgenden Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982), S. 80 ff.
Vgl. grundlegend zu Zusammenhängen von Kodifizierung und Transferkosten Teece, D.J. (1981), S. 82 ff. Weiterhin Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1992), S. 251 und S. 254 ff. Die Autoren heben auf diese Differenzierung von Wissen ab, da die Aneignung von idiosynkratischen Wissen quasi als by-product bei der Durchführung von Aktivitäten erfolgt. Erst die Übertragung dieses Wissens verursacht (erhebliche) Kosten.
Hierzu zählt er „knowledge contained in design, machines and individual minds“. Vgl. Badaracco, J.L. (1991b), S. 35 ff. Bei dieser Aufzählung scheint es sich zunächst um eine alternative Abgrenzung zu handeln, da Wissen „contained in individual minds“ ja auch scheinbar nicht transferierbares, tacites Wissen umfaßt. Diese praxeologische Abgrenzung macht jedoch deutlich, daß der Transport von Wissensträgern eine mögliche Form des räumlichen Transport von Wissen darstellt. Hierzu BADARACOO: „For knowledge to migrate quickly, four broad conditions must hold: First the knowledge must be clearly articulated and reside in packages. Second, a person or group must be capable of opening the package, of understanding and grasping the knowledge. Third, the person or group must have sufficient incentives to do so, and fourth, no barriers must stop them“ (Badaracco, J.L. (1991b), S. 34).
Badaracco, J.L. (1991b), S. 79.
Zu denken sei an die Übermittlung von physisch dokumentiertem technologischen Wissen.
Cohen/Levinthal sprechen in diesem Zusammenhang auch von der absorptiven Kapazität des Empfängers (absorptive capacity of the recipient). Sowohl auf der Ebene von Personen als auch von Organisationen hängt die Möglichkeit der Aufnahme von Wissen (knowledge absorption) von der Fähigkeit des Empfängers ab, neues Wissen zu Bestehendem hinzuzufügen. Eine Voraussetzung hierfür ist die sogenannte Additivität des Wissens. Vgl. Cohen, W.M., Levinthal, D.A. (1990), S. 128 ff.
Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1992), S. 256. Zu einer weitergehenden Differenzierung von Wissen in Verbindung mit den Formen der Einbindung in soziale Strukturen der Unternehmung, vgl. Nahapiet, J., Goshal, S. (1998), S. 246 ff.
Leonard/Sensiper zeigen die Barrieren der Generierung und Integration von impliziten Wissen und ebenso mögliche Prozesse für dessen Austausch in Unternehmen auf. Vgl. Leonard, D., Sensiper, S. (1998), S. 123 ff.
Vgl. Williamson, O.E. (1992a), S. 287.
„This includes specialized organizational units, such as mass production or large systems management, established standards, policies and procedures for performance of specialized functions“ (Ansoff, H.I. (1965), S. 86).
Vgl. Ansoff, H.I. (1965), S. 85 ff.
Stellvertretend Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982), S. 73 ff.
Vgl. Penrose, E. (1995), S. 53.
March, J.G., Simon, H.A. (1993), S. 180.
Motivationswissen beinhaltet Wissen um die Integration von Zielen von Akteuren durch den Einsatz von Anreizmechanismen.
Wenn gleich nicht explizit Gegenstand der vorliegenden Untersuchung, bezieht sich der Term Produktionsprozeß im vorliegenden Modell auch auf die Dienstleistungsproduktion. Vgl. hierzu z.B. Corsten, H. (1985).
Vgl. Weber, J. (1998a), S. 219 ff. — WEBER rekurriert hierbei auf die Überlegungen zur Bildung von Ordnungen bei Grothe, M. (1997) — und Weber, J. (1998), S. 250.
Führung beinhaltet neben der Aufgabe der Bereitstellung effizienter Koordination noch die Integration von teilweise konfliktären Zielen, z.B. durch die Bereitstellung effizienter Anreizsysteme. Da diese beiden Dimensionen häufig untrennbar miteinander verbunden sind und sich diese Differenzierung in der Literatur bislang nicht durchgesetzt hat, wird für die weiteren Ausführungen zum Wissen gelegentlich auf das summarische Konstrukt Führungswissen rekurriert.
Clark, K., Fujimoto, T. (1991). S. 205.
Vgl. Weber, J., Brettel, M., Schäffer, U. (1996), S. 9.
Man denke beispielsweise an den Auftrag an einen Entwickler, einen Motor zu konstruieren.
Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982), S. 73.
Vgl. Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982), S. 74 ff.
Zu diesen Konzepten vgl. Bokranz, R., Landau, K. (1991), S. 303 ff.
Nelson/Winter verweisen in diesem Zusammenhang auf Polanyis Beispiel des Schwimmers. Hierzu Polanyi in der Monographie „Personal Knowledge“: „I shall take as my clue for this investigation the well-known fact that the aim of a skillful performance is achieved by the observance of a set of rules which are not known as such to the person following them. For example, the decisive factor by which the swimmer keeps himself afloat is the manner by which he regulates his respiration [...].“ (Polanyi, M. (1958), S. 49).
Nonaka, I. (1991), S.98.
Als Beispiele sind Blaupausen und Montageanweisungen zu nennen oder der Ablauf eines CNC-Programms zur Herstellung von Drehteilen.
„Die zeitliche Transformation von Daten erfüllt den Zweck der Datenspeicherung. Sie ist insbesondere dann notwendig, wenn zwischen Aufnahme von Daten und dem Abrufen des dadurch aufgebauten Wissens eine zeitliche Differenz zu verzeichnen ist“ (Brettel, M. (1997), S. 47).
Badaracco, J.L. (1991b), S. 36.
Vgl. Brockhoff, K. (1994), S. 115.
Dieses soll im folgenden als Metapher für das Vermögen von Anlagen zur Ausführung von Ausführungshandlungen dienen, die ggf. in ähnlicher Weise von menschlichen Akteuren durchgeführt werden können. Es soll hiermit keine Übertragung von kognitiven Fähigkeiten auf Maschinen verstanden werden.
Tunisini/Zanfei beschreiben, wie das überwiegend implizite Wissen eines Mitarbeiters von ABB auf dem Gebiet der Elektromotorenentwicklung und -Wartung in ein Expertensystem zur Überwachung und Unterstützung dieser Tätigkeiten transferiert wurde. Vgl. Tunisini, A., Zanfei, A. (1998), S. 113.
Die Bedeutung entwicklungsfremder Bereiche für die Entwicklung nimmt dramatisch zu. So muß beispielsweise bei der Definition der Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt durch die Entwicklung das Wissen aus dem Marketing, dem Vertrieb, der Technik, der Fertigungsplanung, dem Finanzwesen, dem Einkauf, der Wartung und der Produktentsorgung integriert werden. Vgl. Lullies, V., Bollinger, H., Weltz, F. (1993), S. 13 ff.
Lullies/Bollinger./Veltz bemerken, daß zwischen unterschiedlichen Bereichen, wie Marketing/Vertrieb und Forschung & Entwicklung nicht nur Unterschiede in der Wissensausstattung, sondern auch „grundsätzliche Diskrepanzen in der Sichtweise, den Ressourcen, den Orientierungen und Zielen“ herrschen. Zum Umgang mit diesen Konflikten wird dort ein Konfliktmanagement vorgeschlagen. Vgl. Lullies, V., Bollinger, H., Weltz, F. (1993), S. 26 ff. Nach dem hier vertretenen Verständnis stellt die Aufgabe der Integration von (teilweise) konfiktären Zielen die zweite Kernfunktion der Unternehmung dar. Diese wird unten ausführlich beschrieben.
Vgl. hierzu und zum folgenden Kieser, A., Kubicek, H. (1992), S. 103 ff. Welge präsentiert alternative Systematisierungen von Koordinationsinstrumenten in der Literatur. Vgl. Welge, M.K. (1987), S. 413.
Vgl. Weber, J. (1995), S. 38.
Chandler, A.D. (1992a), S. 84.
Castanias, R.P., Helfat, C.E. (1991), S. 157. Die Autoren gehen auch auf den Zusammenhang zwischen Aneignung der Renten durch das Top Management ein. Im Ergebnis: „[T]he separation of ownership and control can be an efficient form of organization, particularly in firms where top managers can generate and collect rents from the application of their superior skills to the utilization of other firm resources“ (Castanias, R.P., Helfat, C.E. (1991), S. 169).
Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (1998), S. 15 ff., Schanz, G. (1997), S. 640 ff. zum Begriff der Intuition.
Vgl. Weick, K.E. (1990), S. 3.
Grant, R.M. (1996b), S. 379. Die hier beschriebene Koordination geht über die strukturellen Mechanismen nach kieser/Kubicek hinaus und bezieht explizit nichtstrukturelle Muster mit ein: „This coordination relies heavily upon informal procedures in the form of commonly-understood roles and interactions established through training [...].“ (Grant, R.M. (1996b), S. 379).
Vgl. Grant, R.M. (1991a), S. 122. Die Zuordnung zur personenorientierten Koordination ist hierbei nicht unkritisch, da die koordinierende Wirkung von Routinen beispielsweise auch durch die Anordnung von Maschinen oder den Einsatz von Workflow Managementsystemen unterstützt werden kann.
Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982), S. 99. Zur (heftigen) Kritik am Routinebegriff von NELSON/WINTER vgl. Wiegand, M. (1996), S. 444 f.
Vgl. Cyert, R.M., March, J.G. (1993), S. 120 ff., ähnlich Stinchcombe, A.L. (1985), S. 134. Die Einordnung der SOPs von Cyert/March an dieser Stelle bezieht sich nur auf „task performance rules“. Die drei anderen Arten von Prozeduren „continuing records and reports“, „information handling rules“ und „plans“ werden unten skizziert.
Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 15. Die Inkorporation von tacitem Wissen ist entscheidend für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Hierauf wird noch zurückzukommen sein.
Bartlett, C.A., Ghoshal, S. (1993), S. 37.
Vgl. Lyles, M.A., Schwenk, C.R. (1992), S. 166. Diese beiden Phänomene sind Haupttreiber der noch zu diskutierenden Pfadabhängigkeit („path dependency“) von Unternehmungen.
Vgl. zum folgenden Pentland, B.T., Rueter, H. (1994), S. 484 ff.
Vgl. Giddens, A. (1984), S. 60 ff., zitiert in Pentland, B.T., Rueter, H. (1994), S. 488 f.
Pentland, B.T., Rueter, H. (1994), S. 491.
So wird beispielsweise der Prozeß des Software Support in einer ersten Stufe in die drei Subprozesse Eröffnung, Suche nach Lösungen und Schluß des Gesprächs zerlegt. Vgl. Pentland, B.T., Rueter, H. (1994), S. 506.
Diese Fähigkeit wird von Teece/Pisano/Shuen auch als „dynamic capability“ bezeichnet. Vgl. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. (1997), S. 516.
Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 15.
Vgl. Schumpeter, J.A. (1936), S. 65 f. Die neuen Kombinationen beziehen sich auf: (1) Die Einführung neuer Güter, (2) neue Produktionsmethoden, (3) neue Märkte, (4) neue Bezugsquellen und (5) neue Branchenkonstellationen (ebenda, S. 66).
Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982), S. 130.
Vgl. Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982), S. 130. Durch diese Modularisierung entsteht allerdings ein neues Koordinationsproblem, denn nun gilt es, die Subroutinen zielorientiert miteinander zu verknüpfen.
Vgl. Grant, R.M. (1996a), S. 115.
Zur Bestimmung von Komplexität und Dynamik vgl. z.B. Brettel, M. (1997), S. 41. Zur Bestimmung der Komplexität speziell von Dienstleistungen vgl. Benkenstein, M., Güthoff, J. (1996), S. 1500.
Mintzberg, H. (1979), S. 3.
Vgl. Thompson, J.D. (1967), S. 56.
Vgl. Schäffer, U. (1996), S. 75. Ganz ähnlich Kieser, A., Kubicek, H. (1992), S. 106.
Vgl. Mintzberg, H. (1979), S. 3.
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H. (1992), S. 118.
Schäffer, U. (1996), S. 81.
Vgl. z.B. Mintzberg, H. (1979), S. 3. Diese Gleichbehandlung von Routinen und Selbstabstimmung bei Schäffer ist dort m.E. unschädlich, da der Autor in seinen Ausführungen auf die Gleich- bzw. Über-/Unterordnung im Rahmen der Koordination abhebt und folglich vertikale und horizontale Koordinationsmechanismen unterscheidet. Hier steht vor allem die Art — implizit oder explizit — des zu integrierenden Wissens und der Prozeß der Integration im Vordergrund.
In einer späteren Veröffentlichung zu „Structuring Organizations“ fehlt das Beispiel der two people bei sonst ähnlichem Wortlaut. Vgl. Mintzberg, H. (1996a), S. 333.
Die Betrachtungen sind nicht im Sinne von Effizienzaussagen zu werten. Die Literaturaussagen zu Effizienz von Koordinationsmechanismen in Abhängigkeit von Kontingenzfaktoren sind keineswegs konsistent. So weist Aoki dem Instrument „horizontal coordination“ in japanischen Unternehmen den Effizienzbereich der mittleren Unsicherheit zu, denn „if environments are extremely volatile or uncertain, decentralized adaptation to environmental changes may yield highly unstable results“ (Aoki, M. (1990a), S. 9).
Vgl. Kieser, A., Kubicek, H. (1992), S. 110. Die genaue Abgrenzung zwischen Routinen und Programmen wird in der Literatur nicht diskutiert, möglicherweise deshalb, weil die beiden Konstrukte aus unterschiedlichen Gedankengebäuden stammen. Kieser/Kubicek schließen in ihrer Definition von Programmen m.E. Routinen mit ein. Auch Programme sind das Ergebnis von Lernprozessen von Mitarbeitern, die immer wieder eine bestimmte Aufgabe ausführen, und somit mit der Zeit ein Handlungsmuster verfestigen. Andererseits können Programme auch schriftlich vorgegeben werden. Hiermit müßte allerdings eine Kodifizierung von zuvor implizitem Wissen stattfinden, wohingegen Routinen gerade als Koordinationsmechanismen zur Integration von implizitem Wissen angesehen werden, ohne daß hiermit eine Kodifizierung einher geht (siehe oben). Folglich dürfte der Programmbegriff von Kieser/Kubicek eher einen summarischen Charakter aufweisen und somit sowohl Routinen als auch „rules“ beinhalten. „Rules may be viewed as standards which regulate the interactions between individuals“ (Grant, R.M. (1996a), S. 114). Mithin dürfte sich der Programmbegriff von Kieser/Kubicek mit THOMPSONS Koordinationselement „standardization“ decken: „This [standardization; Anm. d. Verf.] involves the establishment of routines and rules which constrain action of each unit or position into paths consistent with those taken by others in the interdependent relationship“ (Thompson, J.D. (1967), S. 56).
Nelson, R.M., Winter, S.G. (1982), S. 99.
Praxisnahe Leser werden dies ggf. als die Regel ansehen. Dies ist bei Durchsicht von mehreren 100 Seiten starken Beschaffungs- oder Qualitätshandbüchern von Unternehmen nicht verwunderlich.
Vgl. Hayek, F.A.v. (1969a), S. 102.
Vgl. Vanberg, V. (1982), S. 10, bezug nehmend auf Hayek, F.A.v. (1969b), S. 82 und Hayek, F.A.v. (1971), S. 84.
Vgl. March, J.G., Simon, H.A. (1993), S. 183.
Vgl. Weber, J. (1995), S. 38.
Vgl. Burr, W. (1998), S. 326.
Vgl. Kierser, A., Kubicek, H. (1992), S. 111.
Vgl. Grant, R.M. (1996b), S. 379. GRANT nennt an anderer Stelle „the operation of fast food restaurants“ als Beispiel für organisational Routinen. Vgl. Grant, R.M. (1996a), S. 115.
Aus dem gleichen Grund werden Routinen häufig als Speicher organisationalen Wissens angesehen, obwohl nach der hier vertretenen Auffassung z.T. in Individuen gespeichert. Die Problematik wird anhand des oben zitierten Mechaniker-Teams deutlich. Wenn z.B. einer der Mechaniker das Team verläßt, so ist davon auszugehen, daß die Routinen noch nicht zusammenbrechen. Eine Annahme, die m.E. beim Ausscheiden von einer größeren Anzahl von Mitarbeitern nicht mehr haltbar ist. Auf die Gefahr, die für eine Routine aus dem Ausscheiden eines Mitarbeiters resultiert, der in besonderer Weise idiosyncratisches Wissen bezüglich dieser Routine auf sich vereint, haben bereits Nelson/Winter hingewiesen. Vgl. Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982), S. 115 f.
Vgl. Kierser, A., Kubicek, H. (1992), S. 114.
Vgl. Thompson, J.D. (1967), S. 56.
Spies, S. (1994), S. 227 f.
Vgl. hierzu die Fallstudie von Van den Bulte, Ch., Moenaert, R.K. (1998), S. 1 ff. Die Autoren untersuchen das Kommunikationsverhalten zwischen unterschiedlichen F&E-Teams und zwischen diesen Teams und dem Marketing in einem Unternehmen der Telekommunikationsindustrie. Im Ergebnis konnte nach einer räumlichen Zusammenlegung der acht F&E-Teams in ein Gebäude ein erheblich gesteigerter Informationsaustausch konstatiert werden, der sich gleichzeitig abschwächend auf die Teamgrenzen auswirkte: „R&D professionals were as likely to speak to a fellow researcher from another team as to speak to a member of their own team“ (ebenda, S. 14). Die durch diese Maßnahmen nicht beeinträchtigte Kommunikationsqualität mit dem Marketing schreiben die Autoren der Leitungsfähigkeit von eingespielten Routinen zu.
Als weiteres Beispiel kann ein Fall aus der feinmechanischen Industrie gelten, in welchen der unterschiedliche Umsetzungsgrad von design-to-cost-Maßnahmen zweier Unternehmensbereiche einer Unternehmensgruppe zum Teil auf diesen Koordinationsmechanismus zurückgeführt werden kann. Während in dem erfolgreicheren Unternehmensbereich Entwicklung und Endmontage in einem Gebäude untergebracht sind, wodurch sich ein erheblicher informeller Wissenaustausch zwischen beiden Funktionen einstellt, sind in dem weniger erfolgreichen Bereich Entwicklung und Fertigung einige 100 km getrennt voneinander untergebracht. Dieses Defizit wird nur bedingt durch die institutionelle — jedoch sporadische — Einbindung von Mitarbeitern der Fertigungstechnik in Entwicklungsbesprechungen kompensiert.
Schein, E.H. (1985), S. 244.
„[D]as was die einzelnen in der Situationsdefinition thematisierten Wissenselemente bedeuten, ist untrennbar mit dem jeweiligen lebensweltlichen Kontext von Hintergrundwissen verwoben“ (Kirsch, W. (1990), S. 24).
Siehe unten.
Die Tatsache, daß Routinen weitgehend ohne die Sprache als Träger von Informationen auskommen, erklärt m.E. die Möglichkeit der Integration von Gastarbeitern in deutschen Industrieunternehmen nach dem zweiten Weltkrieg, gleichzeitig jedoch deren anfängliche Beschränkung auf routinekoordinierte Tätigkeitsbereiche, wie beispielsweise Serienproduktion.
Vgl. Imai, M. (1994), S. 111 ff.
Linder, O. (1996), Sp. 2195.
Vgl. Pfaff, D., Weber, J. (1998), S. 160. Ähnlich bereits March, J.G., Simon, H.A. (1993), S. 184 in bezug auf Blaupausen, das Rechnungswesen und das Berichtswesen.
Vgl. Polanyi, M. (1966), S. 61 ff.
Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995), S. 64 ff.
Als Beispiel für die Wirkung der in einen kulturellen Kontext eingebetteten Sprache kann die Situation eines Meetings an einem Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre angeführt werden. Durch die Nennung von zentralen Termini, wie beispielsweise Selbstabstimmung „wissen“ die Anwesenden nicht nur eine Vielzahl von Einzelaspekten, wie Kennzeichen, Einsatzbereich usw. dieses Koordinationsmechanismus. Es werden zugleich Erinnerungen an Diskussionen der Vergangenheit geweckt. Mithin findet eine Rückschau auf den „Lernpfad des Lehrstuhls“ statt. Zum Begriff des Lernpfades siehe unten.
Lullies/Bollinger/Weltz berichten, wie der bereichsübergreifende Wissensaustausch durch „Verständigungsprobleme“ zwischen Entwicklung und Marketing massiv erschwert wird. Vgl. Lullies, V., Bollinger, H., Weltz, F. (1993), S. 42 f.
Vgl. Lullies, V., Bollinger, H., Weltz, F. (1993), S. 46 ff.
Vgl.Aoki, M.(1990), S.31.
Schäffer, U. (1996), S. 108.
Aoki, M. (1990), S. 31.
Vgl. Aoki, M. (1990), S. 31 f.
Lullies, V., Bollinger, H., Weltz, F. (1993), S. 103. Die Erkenntnis der Autoren, daß Entwicklungsprojekte nicht deshalb erfolgreich sind, weil die betrieblichen Regeln eingehalten wurden, sondern weil diese permanent produktiv unterlaufen wurden (Routinen) wird im folgenden Kapitel eine herausragende Bedeutung in der Erklärung komplexer sozialer Prozesse als Basis von überlegenen Kompetenzen der Unternehmung zukommen.
Lullies, V., Bollinger, H., Weltz, F. (1993), S. 108. Unten wird allerdings gezeigt, daß die Gestaltung der Führung alleine auf der Basis von Koordinationsbedarfen ineffizient sein kann, wenn hieraus allzu großer Spielraum für opportunistisches Verhalten der Akteure resultiert.
Im Gegensatz zum homo oeconomicus der Neoklassik maximiert der Akteur auch nichtmonetäre Ziele, wie Prestige, Selbstverwirklichung usw. Vgl. Schoppe, S.G. (1995), S. 138. SCHOPPE betont, daß damit konsequenterweise auch die generelle Annahme entfallen muß, daß Unternehmen (nur) Gewinnmaximierung anstreben (ebenda).
Gleiches gilt für Akteursmehrheiten innerhalb der Unternehmung (z.B. Divisionen). Vgl. hierzu Homburg, C., Schneeweiß, C.H. (1997), S. 762. Auch BUSH/FROHMANN bemerken, daß „[e]mployees focus primary on the goals of their department, not the goals of the organization“ (Bush, J., Frohmann, A. (1991), S. 29). Das Unternehmen ist folglich als eine Kompetenzhierarchie und gleichzeitig als Zielhierarchie zu charakterisieren.
Natürlich können auch Maschinen ausfallen.
Die Anordnung stellt das zentrale Element der Willensdurchsetzung für Weber/Schäffer dar. Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (1998), S. 16.
Vgl. Barnard, Ch.I. (1938), der in seinem Werk gleichzeitig die sogenannte Anreiz-Beitrags-Theorie begründete.
Vgl. March, J.G., Simon, H.A. (1993), S. 71 ff. Die Autoren entwickeln ein in seiner Differenziertheit beachtliches Modell der motivation to produce, mithin dem Grad der Übereinstimmung zwischen dem Handeln der Akteure und den gegebenen Zielen der Hierarchie. Diese Motivation hängt in dem Modell von a) dem Charakter des sets an möglichen Alternativen, b) den erwarteten Konsequenzen der jeweiligen Alternativen sowie c) den individuellen Zielen der Akteure ab. Alle drei Konstrukte werden ihrerseits von einer Vielzahl von Größen beeinflußt.
Eine Aussage, die unten auf die externe Leistungserstellung (Zulieferung) übertragen wird. Langfristige Anreize werden hierbei eine bedeutsame Rolle einnehmen.
Leifer, R., Mills, P.K. (1996), S. 117.
Vgl. Sutton, R.I., Kahn, R.L. (1987), S. 276 ff.
Hennart, der Drückebergerei (shirking) in Unternehmen als das Hauptproblem der internen Organisation von Unternehmen ansieht, faßt folglich diese beiden motivationsinduzierten Kosten als shirking costs zusammen. Vgl. Hennart, J.F. (1993), S. 529 ff.
Vgl. Alchian, A.A., Demsetz, H. (1972).
Vgl. Horn, P. (1997), S. 29 ff. Der Autor trifft die Aussagen im Hinblick auf teambasierte Strukturen.
Erneut wird deutlich, daß die Unternehmung neben einer Kompetenz- gleichzeitig eine Zielhierarchie bildet. Auf die komplexen Prozesse der Zielbildung kann im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht eingegangen werden. Ziel an dieser Stelle ist, grundsätzliche Muster aufzuzeigen.
Vgl. Horn, P. (1997), S. 89.
Vgl. Wruck, K.H., Jensen, M.C. (1994), S. 263.
Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (1998), S. 10 f.
Die Hauptfunktion der Rationalitätssicherung dürfte freilich in der Überwindung von Wissensdefiziten durch interpersonelle Spezialisierung zu sehen sein. Dies gilt sowohl für Controller, als auch für Berater. Siehe unten im Rahmen der Ausführungen zur Strategie.
Vgl. stellvertretend Womack, J., Jones, D., Roos, D. (1994), S. 30 ff.
Vgl. Bokranz, R., Landau, K. (1991), S. 406 ff.
Vgl. Horn, P. (1997), S. 101.
Für einen Überblick vgl. Imai, M. (1994).
Vgl. Horn, P. (1997), S. 118 ff.
Vgl. Weber, J. (1998), S. 262 f. Weber läßt in seiner Definition offen, welche Institution der Träger des Willens des Unternehmens ist. In der vorliegenden Arbeit ist hierunter das Konstrukt „Wollen(skomponente) der Führung“ zu verstehen.
Vgl. Hauschildt, J. (1987), S. 154.
Zu Verhaltenswirkungen von Planung und Kontrolle vgl. Pfohl, H.-Chr., Stölzle, W. (1997), S. 247 ff.
Vgl. Jost, P.-J. (1998), S. 317 ff.
Angesichts einiger Modelle der Motivation von Akteuren in Unternehmen — stellvertretend sei dasjenige von March, J.G., Simon, H.A. (1993), S. 71 ff. zitiert — müssen die Ausführungen bezüglich der Motivation als starke Vereinfachung angesehen werden. Diese Vereinfachung resultiert aus einer weitgehenden Beschränkung auf die in der vorliegenden Arbeit rezipierten Theorieansätze. Ausführlich zu Motivationstheorien vgl. beispielsweise Staehle, W.H. (1994), S. 204–245 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Brockhoff, K., Hauschildt, J. (1993), S. 400.
Für Jensen/Meckling beinhaltet das control system neben der Entlohnung ein davor zu schaltendes performance measurement system. „The control system specifies (a) the performance measurement and evaluation system for each subdivision of the firm and each decision agent, and (b) the reward and punishment system“ (Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1992), S. 267). Im folgenden sollen nur sehr kurz einige Mechanismen der internen Ausrichtung von Zielen skizziert werden. Zu den performance measurement systems — cost und profit center sowie budgets -wird auf die Literatur verwiesen. Die Darstellung von Aufbau und Wirkungsweise kann nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein. Die jeweiligen Konzepte sind in der einschlägigen Literatur hinreichend beschrieben.
Hennart, J.F. (1993), S. 533.
Vgl. Endress, R. (1991), S. 36.
Vgl. Bronder, Ch. (1993), S. 26.
Ausführlich hierzu vgl. Horn, P. (1997), S. 126 ff. und die dort zitierte Literatur.
Kristof/Rein schlagen als Rahmen für die Partizipation bei der Konzeption des Zielvereinbarungssystems die Bildung einer „Runde“ von Mitarbeitern aller betroffenen Bereiche, einschließlich der Meisterebene und Mitarbeiter aus indirekten Bereichen, und der Geschäftsleitung vor. Vgl. Kristof, R., Rein, E. (1995), S. 249.
Vgl. Hofmann, A., Schmitz, U. (1992), S. 116 f.
Vgl. Lawler, E.E. (1987), S. 255 ff.
Gehalt per se stellt nach Herzberg einen sogenannten Hygienefaktor dar. Hygienefaktoren können nur Unzufriedenheit im Arbeitsleben vermeiden, nicht jedoch Motivation erzeugen. Vgl. Herzberg, F. (1988), S. 45.
Vgl. Weber, J. (1998), S. 272 ff.
Skeptisch in bezug auf den Zusammenhang zwischen monetären Anreizen und Motivation auch Borg, I., Berger-maier, R. (1992), S. 642. Das Hauptargument gegen eine motivationsfördernde Wirkung von Anreizssystemen geht auf McGregor zurück. Während der Akteur, der dem Menschenbild X entspricht, durch exogene (hier: finanzielle) Reize motivierbar ist, scheint Menschenbild Y nur schwer vereinbar mit der exogenen Motivation auf der Basis finanzieller Anreize. Vgl. McGregor, D. (1973), S. 47 ff.
Wruck, K.H., Jensen, M.C. (1994), S. 274. Die Autoren führen gleichzeitig eine Reihe von Vertretern an, die sich gegen monetäre Anreize aussprechen (ebenda, S. 274 ff.) Die inhärente Gefahr monetärer Anreizsysteme besteht vor allem in der Belohnung von Mitarbeiter für „falsche Taten“.
Reiß, M., Corsten, M. (1992), S. 163 schlagen als „ideal“ integrativ wirkende Bemessungsgröße für alle Beteiligten am Produktentstehungsprozeß den Produktdeckungsbeitrag über den Lebenszyklus vor.
Vgl. Lawler, E.E. (1987), S. 258.
Vgl. Aoki, M. (1990a), S. 11 ff.
Spender, J.-C. (1993), S. 18.
Kieser, A., Kubicek, H. (1992), S. 118. Vgl. ähnlich z.B. Peters, Th., Waterman, R.H. (1983), S. 102. Ähnlich auch schon Katz, M.L., Kahn, R.L. (1966), S. 38.
Die an dieser Stelle — nicht zum ersten Mal — geführte Diskussion zeigt, mit welchen Problemen der Versuch behaftet ist, betriebswirtschaftliche Konstrukte, die sich in einem definitorischen Prozeß teilweise über Jahrzehnte geformt haben, in eine Wollens- und eine Wissensbezogene Komponente zu zerlegen.
Zu deren Einsatzbereich vgl. Neus, W. (1997), S. 38 ff.
Vgl. zu diesen Anreizen und deren Wirkung in der Unternehmung beispielsweise Küpper, H.-U. (1991), S. 184 ff. Den beiden Funktionen Informationsversorgung und Personalführung kommt hierbei hervorragende Bedeutung zu.
Bartlett, C.A., Ghoshal, S. (1993), S. 28.
Vgl. Walker, G., Poppo, L. (1991), S. 67 ff.
Vgl. Zenger, T.R., Hesterly, W.S. (1997), S. 210.
Rumelt, R.P. (1995), S. 122.
Zu den folgenden Ausführungen vgl. Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1992), S. 257 ff.
Vgl. für den Ansatz Alchian, A.A., Demsetz, H. (1973).
Ius usus, ius abusus, ius usus fructus und ius successionis. Vgl. Schoppe, S.G. (1995), S. 139. Für eine abweichende Differenzierung siehe Alchian, A.A., Demsetz, H. (1972), S. 783.
„A decision right is the right to decide on and to take an action“ (Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1992), S. 257).
Die Existenz von Transaktionskosten für den Aufwand zur Bildung, Zuordnung, Übertragung und Durchsetzung von property rights sind ursächlich dafür, daß eine vollständige Zuordnung der property rights (Idealzustand) oft auch nicht effizient wäre. Dies ist dann der Fall, wenn die Wohlfahrtsgewinne durch Internalisierung der externen Kosten geringer sind als die hierfür aufzuwendenden Transaktionskosten.
Diese Aussage muß zumindest relativiert werden. M.E. führt Wettbewerbsdruck auf Märkten in der Tendenz zu effizientem Handeln der Unternehmen. Deren Effizienz wird nach der hier vertretenen Meinung im erheblichem Umfang von der Ausgestaltung der Führung beeinflußt. Ziel aus Anreizsicht ist hierbei die Weitergabe des Marktdrucks in die Unternehmung hinein durch den zielorientierten Einsatz der oben skizzierten Mechanismen.
Ähnlich argumentieren Gurbaxani, V., Whang, S. (1991), S. 62 ff.
Ausführlich hierzu Schäffer, U. (1996), S. 88 f.
Siehe Kapitel zwei. Lullies/Bollinger/Weltz nennen eine Vielzahl von Praxisbeispielen, wie Wissensbasen in Entwicklungsprojekten für individuelle Interessen, wie beispielsweise Karriereförderung und Bereichsinteressen, „eingesetzt“ werden. Vgl. Lullies, V., Bollinger, H., Weltz, F. (1993), S. 60–65 und ausführlich zur „politischen“ Dimension von Wissen in Unternehmen vgl. ebenda S. 127–160.
Vgl. die ausführlichen Überlegungen zur agency-theoretischen Untersuchung der Delegation bei Kah, A. (1994), S. 20 ff.
Wruck/Jensen zeigen einen solchen Tatbestand am Beispiel der Einführung von Total Quality Management (TQM) bei Sterling Chemicals. Das Bestreben, dezentrales Wissen durch die Kolokation von Wissen und decision rights zu nutzen, führte zur Einführung von 77 TQM Teams und deren Ausstattung mit weitgehender Autonomie in einer Fabrik mit 950 Beschäftigten. Das Management war mit der Führung und Unterstützung dieser dezentralen Aktivitäten völlig überfordert, was zu erheblichen Koordinationsproblemen führte. „When resource allocation goes unchecked as it did during Sterling’s period of team mania, value is destroyed because specific knowledge at higher levels of the organization is ignored“ (Wruck, K.H., Jensen, M.C. (1994), S. 263).
Vgl. Weber, J., Brettel, M., Schäffer, U. (1996), S. 15 ff.
Vgl. Brettel, M. (1997), S. 43 ff.
Intrabranchenunterschiede können aus den institutionellen Ansätzen allerdings nicht erklärt werden. Hierzu muß auf ressourcenbasierte Ansätze rekurriert werden.
Vgl. Amit, R., Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 39.
Vgl. Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1992), S. 266 ff.
Vgl. zum folgenden auch Demsetz, H. (1992), S. 275 ff. und Williamson, O.E. (1992a), S. 282 ff.
Vgl. Demsetz, H. (1992), S. 278.
Vgl. Quinn, J.B., Hilmer, F.G. (1994), S. 45.
Prahalad/Hamel bezeichnen core competencies als „the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies“ (Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), S. 82). Auch Nelson/Winter zählen zu den competencies nicht nur die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die physischen Ressourcen, sondern auch deren Organisation und Koordination, d.h. die Art und Weise, wie die Aktivitäten von Mitarbeitern und Maschinen verbunden sind: „What is central to a productive organizational performance is coordination; [...] skills, organization, and technology are intimately intertwined in a functioning routine, and it is difficult to say exactly where one aspect ends and another begins“ (Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982), S. 104). Zu den weiteren Funktionen, die auch Wollensaspekte beinhalten, vgl. ebenda, S. 107 ff. Doz sieht in Kompetenzen ein noch umfassenderes Konstrukt: „[C]ompetencies in organisations are rooted in the interaction of distinctive skills, technical and management systems, dedicated processes and assets, and, finally cultural attitudes and values which define competence and excellence in specific domains“ (Doz, Y. (1997), S. 55). COLLIS betont, daß eine Kernkompetenz, verstanden als „ a combination of the tangible and intangible assets held by the firm“ (Collis, D.J. (1991), S. 58) zu branchenspezifischen Fähigkeiten führt. Auch GRANT hebt die Bedeutung der Fähigkeit zur Kombination (Koordination) für das Entstehen von Kompetenzen hervor: „[C]apabilities involve complex patterns of coordination between people and between people and other resources. [...] A key ingredient in the relationship between resources and capabilities is the ability of an organization to achieve cooperation and coordination within teams“ (Grant, R.M. (1991a), S. 122).
Leonard-Barton, D. (1992), S. 117.
Vgl. Baden-Fuller, Ch., Stopford, J.M. (1996), S. 779. Auch der andere Fall ist denkbar und schädlich: Werden human skills aufgebaut, ohne die entsprechende Unterstützung durch Hardware oder Reorganisationen in den Abläufen (Weber spricht von „handlungsleitenden Ordnungen“ (vgl. Weber, J. (1998a), S. 219 ff.) so resultieren auch hieraus Ineffizienzen.
Vgl. March, J.G. (1991), S. 83.
Ausführlich hierzu vgl. Clark, K., Fujimoto, T. (1991).
Vgl. Baldwin, C.Y., Clark, K. (1994). Lado/Boyd/Wright differenzieren die spezifischen Kompetenzen einer Unternehmung in generelle Managementkompetenzen und strategischen Fokus sowie in ressourcenbasierte, transformatorische und outputorientierte Kompetenzen. Vgl. Lado, A., Boyd, N., Wright, P. (1992), S. 82 ff.
So kann das Wissen um Hochgeschwindigkeitszerspanung ebenso eine Kompetenz darstellen wie der Produktneuentwicklungsprozeß. Auf den Zusammenhang zwischen Hierarchieebene und Bedeutung einer Kompetenz sowie Kompetenzhierarchien wird noch einzugehen sein.
Vgl. Grant, R.M. (1996b), S. 377. Der Autor differenziert in einer ähnlichen Abgrenzung des Begriffs Kompetenz in Reihenfolge zunehmender Spezifität — gleichbedeutend mit abnehmendem hierarchischem level — cross-functional capabilities (e.g. new product development), broad functional capabilities (e.g. operations capability), activity related capabilities (manufacturing capability), specialized capabilities (printed circuit-board assembly) und single task capabilities (automated through-hole component insertion).
Eine ähnliche Unterscheidung von Kompetenzen treffen Teece/Rumelt/Dosi/Winter auf der Grundlage von Vorüberlegungen von Pelikan (vgl. Pelikan, P. (1988), S. 370 ff.). Zunächst gehen die Autoren von einer summarischen Definition von Kompetenz aus: „A firm’s competence [...] is a set of differentiated technological skills, complementary assets, and organizational routines and capacities that provide the basis for a firm’s competitive capacities in one or more businesses“ (Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 18). Diese Kompetenz setzt sich aus zwei Dimensionen zusammen: „Organizational/economic competence involves: (1) allocative competence — deciding what to produce and how to price it; (2) transactional competence — deciding whether to make or buy, and whether to do so alone or in partnerships, and (3) administrative competence — how to design organizational structures and policies to enable efficient performance. Technical competence, on the other hand, includes the ability to develop and design new products and processes, and to operate facilities effectively. It also involves the ability to learn“ (ebenda, S. 19). Die erstgenannte Kompetenz bildet gleichzeitig die Grundlage für die Existenz der Unternehmung im Rahmen wissensbasierter Ansätze. „The fundamental task of organizations is to coordinate the efforts of many specialists“ (Grant, R.M. (1996a), S. 113). Weiterhin Chi, der strategische Ressourcen der Unternehmung aus folgenden Bausteinen zusammengesetzt sieht: „Some are physical assets, and other are skills held by the individuals working for the firm. [...] The components assets and skills are organically linked with another in the firm’s technological and human system by means of organizational routines“ (Chi, T. (1994), S. 272). Auch Leonard-Barton unterscheidet Kompetenzen (core capabilities) auf ähnliche Weise. Diese setzen sich aus den Dimensionen technische Systeme, Wissen und skills, Managementsysteme sowie Werte und Normen als vierte Dimension zusammen (vgl. Leonard-Barton, D. (1995), S. 19 ff.). Werte und Normen werden nach dem hier vertretenen Verständnis nicht zu den Fähigkeiten der Unternehmung gezählt. Schließlich sei noch die Differenzierung von Kompetenzen nach Turner/Crawford zitiert. In vier Dimensionen unterscheiden sie das Eigentum an der Kompetenz (ownership of competence), die beim Individuum oder der Organisation liegen kann, die Orientierung (orientation of competence), die eine Technikdimension und eine Managementdimension beinhaltet. Der Fokus (focus of competence) verweist auf den Zeitbezug. Während operative Kompetenzen zur derzeitigen Marktposition beitragen, beziehen sich reshaping competencies auf den Aufbau zukünftiger Wissensbasen. In einer vierten Dimension, der Struktur der Kompetenz (structure of competence) unterscheiden sie spezifische Kompetenzen, die zu Wettbewerbsvorteilen in spezifischen Märkten führen und basale Kompetenzen, die den erstgenannten zugrunde liegen (vgl. Turner, D., Crawford, M. (1994), S. 241 ff.).
So auch Spender, der Potential zur Rentengenerierung in überlegenen Koordinationsstrukturen sieht, auch wenn keine der zu koordinierenden Ressourcen alleine ein solches Potential besitzen. Vgl. Spender, J.-C. (1994), S. 354 f.
Vgl. Richardson, G.B. (1996), S. 404 ff.
Galbraith, J.R. (1998), S. 96.
Lamming, R. (1994), S. 267.
Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), S. 84. Auf die Ursachen, daß physische Technologien alleine selten die Grundlage von Wettbewerbsvorteilen bieten können, wurde bereits eingegangen. Andererseits weisen Teece/Rumelt/Dosi/Winter auf die Gefahr hin, welche Unternehmen droht, die ohne jegliche Art von eigener technologischer Kompetenz am Markt auftreten: „We define hollow corporation as a business entity that does not have any core technical competencies and uses contractual mechanisms to link particular market requirements with productive capacities. Thus a hollow company may manage a nexus of contracts for design, manufacture, distribution, and service. Such enterprises often turn out to have weak survival properties because the basis of their initial advantage is easy-to-imitate organizational competences“ (Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 20).
Grant, R.M. (1996b). S. 380.
Mahoney, J.T., Pandian, J.R. (1992), S. 364.
Eine Unternehmung erhält Ricardo-Renten, wenn sie Produktionsfaktoren besitzt, die produktiver sind als diejenigen, die andere Unternehmen einsetzen. Dieses Konzept wird in der Ressourcentheorie allerdings m.E. nicht in exakter Form verwandt. Ricardo behandelte in seiner ursprünglichen Abhandlung die Rentengenerierung anhand des Beispiels von Land. Die Überlegungen betreffen einen Produktionsfaktor (vgl. Ricardo, D. (1926), S. 1821, zitiert in Liebeskind, J.P. (1996), S. 95). Im Mittelpunkt des Ressourcenansatzes steht ein Rentenkonzept, welches Verwandtschaft mit dem Synergiebegriff aufweist. „Thus the linkage of an input to the firm’s existing asset base — and especially, the relative strength of that linkage as compared to which competitors would achieve — is central to rents, and hence constitutes a constraint on (and opportunity for) the input investment of firms“ (Conner, K.R. (1991), S. 136). Mithin kann die gleiche Ressource in unterschiedlichen Verwendungen unterschiedliche Renten generieren. Zu einer weitergehenden Differenzierung des Rentenkonzeptes im Rahmen des Ressourcenansatzes vgl. Madhok, A., Tallman, S.B. (1998), S. 328. Monopolrenten entstehen aus staatlichen Eingriffen oder Absprachen und/oder Marktbarrieren, wodurch ein Marktungleichgewicht entsteht. Gelegentlich werden hiervon noch Schumpeter-Renten abgegrenzt. Im Mittelpunkt stehen hierbei dynamische Betrachtungen. Wenn Unternehmen mit neuen innovativen Produkten am Markt auftreten, können sie Renten abschöpfen, bis Wettbewerber auftreten. Da für SCHUMPETER Unternehmer die Treibfeder dieses Prozesses sind, werden diese Renten auch „entrepreneurial rents“ genannt. Vgl. Thiele, M. (1997), S. 56 f. Wie THIELE bemerkt, gehen Wettbewerbsvorteile, die auf einem Wissensvorsprung beruhen, durch Diffusion dieses Wissens verloren. Vgl. Thiele, M. (1997), S. 57. „Competing the right way in the right arena can be extremely profitable, but only for a limited time“ (Aaker, D.A. (1988), S. 91). Aus diesem Grund werden Schumpeter-Renten gelegentlich auch als temporäre Monopolrenten bezeichnet.
Vgl. Barney, J.B. (1986a).
Conner zeigt, daß die Möglichkeiten einer Unternehmung, Renten zu generieren steigen, wenn der entsprechende Input in ausreichendem Maße vorhanden ist, und er für die anderen Unternehmen nicht spezifisch ist. (Spezifität steht hierbei für ein Synergiemaß: „[G]enerating greater productive value“). Vgl. Conner, K.R. (1991), S. 134 ff. Synergien stellen jedoch nicht die einzige Quelle von übernormalen Gewinnen dar. In einem Kommentar zeigt Barney, wie der intelligente Einsatz von Humanressourcen zu höheren Renten führen kann: Ein Unternehmen I beschäftigt A-Ingenieure und muß folglich auch A-Gehälter bezahlen. Der Output dieser Unternehmung ist A-performance. Ein zweites Unternehmen (II) beschäftigt B-Ingenieure zu B-Gehältern. Durch den Einsatz von effizienten Führungs- und Anreizsystemen ist jedoch auch (II) in der Lage, A-performance an den Tag zu legen. Freilich dürfen die zusätzlichen Kosten des Managementsystems die Lohnkostendifferenz nicht übersteigen. Vgl. Barney, J.B. (1994), S. 116 ff.
Allgemein zu Problemen des Handels von Informationen und des sogenannten „Informationsparadoxon“ vgl. Arrow, K.J. (1974).
Barney weist jedoch auch auf die Gefahr hin, das Erfolgspotential von Ressourcen zu überschätzen und somit zu hohe Preise zu bezahlen. Vgl. Barney, J.B. (1986a), S. 1233 f.
Vgl. zu Knyphausen-Aufseß, D. (1993), S. 775.
Aktivitäten, die auf bloße Umverteilung von Renten abzielen, sind in dieser Hinsicht zumindest volkswirtschaftlich als ineffizient zu bezeichnen, da den mit diesen Aktivitäten verbundenen Kosten kein (gesellschaftlicher) Nutzen gegenübersteht. Entsprechend werden auch „profit seeking“ als effizienzförderndes unternehmerisches Gewinnstreben von „rent seeking“ als wohlfahrtsmindernder Verteilungskampf unterschieden. Vgl. Picot, A., Dietl, H., Franck, E. (1997), S. 366.
Barney, J.B. (1986a), S. 1238. Hierauf wird im Rahmen der Diskussion des ressourcenbasierten Strategieverständnisses zurückzukommen sein.
Der Einschätzung von Barney wird in der weiteren Untersuchung insofern nicht gefolgt, als die Umwelt als kritische Informationsquelle für die Entscheidung, welche Kompetenzen intern aufgebaut werden sollen, erachtet wird.
Dierickx, I., Cool, K. (1989), S. 1504.
Vgl. Amit, R., Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 42.
Langlois, R.N., Robertson, P.L. (1995), S. 7.
Aaker, D.A. (1988), S. 91. Grant hingegen führt beispielsweise Wettbewerbsvorteile auf die bekannten Dimensionen Kostenführerschaft und Differenzierung zurück. Vgl. Grant, R. (1991), S. 138 ff.
Vgl. Aaker, D.A. (1988), S. 91 f. Im folgenden zählt er 31 Wettbewerbsvorteile aus einer Befragung von 248 Business Unit Managern auf. Als die wichtigsten Dimensionen ergaben sich Reputation für hohe Qualität und customer service (ebenda, S. 94 f.).
Das Kriterium der Nachhaltigkeit (Langfristigkeit) muß hierbei relativ zu den Innovationszyklen der Kompetenzen gemessen werden. Vgl. Thiele, M. (1997), S. 76.
Grant sieht in „durability, transparency, transferability und replicability“ die entscheidenden Eigenschaften, die das Potential einer Ressource zur Generierung von langfristigen übernormalen Gewinnen sichern. Vgl. zum folgenden Grant, R.M. (1991a), S. 123 ff. BARNEY sieht „valuable, rare und imperfectly imitable“ als notwendige Eigenschaften. Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 106 ff.
Anderson/Tushman zeichnen die ressourcenentwertende Wirkung von Diskontinuitäten auf. Vgl. Anderson, P., Tushman, M.L. (1990), S. 604 ff.
Als Beispiele von Ressourcen, die auch unter schneller technologischer Entwicklung eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen bieten, werden Firmen- und Markenname genannt. Vgl. Grant, R.M. (1991a), S. 124.
Grant, R.M. (1991a), S. 125.
Ausführlich zu dieser Problematik Lippman, S.A., Rumelt, R.P. (1982) oder Barney, J.B. (1986b), der in diesem Zusammenhang die Unternehmenskultur analysiert.
Nach Lippman/Rumelt kann schwere Imitierbarkeit (uncertain imitability) auch durch die gängigere Erklärung von „uniqueness [of resources; Anm. d. Verf.] combined with enforceable rights to the exclusive use of the unique resource (e.g. patent on an invention, the ownership of a rich mineral deposit)“ erreicht werden. Ihr Ansatz stellt jedoch eine substantielle Erweiterung der Erklärung von Wettbewerbsvorteilen („above-normal industry rate of return, and a lack of entry even when firms are atomistic price-takers“) dar: „[I]t may never be possible to produce a finite unambiguous list of the factors of production responsible for the success of such firms. This ambiguity is not just a privat embarrassment for economists, but is the heart of the matter“ (Lippman, S.A., Rumelt, R.P. (1982), S. 420).
Vgl. Reed, R., DeFillippi, R. (1990), S. 89 ff.
Vgl. Lippman, S.A., Rumelt, R.P. (1982).
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 109.
Das Ergebnis hat nicht nur Bedeutung für die Unternehmenspraxis, sondern auch für den Forscher, der versuchen will, Kompetenzen der Unternehmung zu operationalisieren.
Ausweg, da in diesem Fall der Beitrag zu den Wettbewerbsvorteilen spezifiziert werden kann, ohne daß die Gefahr besteht, daß diese von Wettbewerbern (kurzfristig) imitiert werden könnten.
Vgl. Barney, J.B. (1986b).
Vgl. Hambrick, D. (1987).
Dierickx/Cool sprechen auch von „interconnectedness“. Vgl. Dierickx, I., Cool, K. (1989), S. 1508.
Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 110.
Vgl. Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), S. 82.
Vgl. Rasche, Ch. (1994), S. 71.
Vgl. Dierickx, I., Cool, K. (1989), S. 1507.
Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 17.
Auf dem Entwicklungspfad einer Unternehmung liegendes Wissen (Domäne) bildet gleichzeitig die absorptive Kapazität zur Aufnahme von neuem, jedoch ähnlichem Wissen.
Vgl. Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 17 und die Ausführungen zur Lerneffizienz im dritten Kapitel.
Vgl. Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 21.
Vgl. zum folgenden Rasche, Ch. (1994), S. 85 ff.
Oliver, Ch. (1997), S. 698.
Vgl. Grant, R.M. (1996b), S. 376.
Chi, T. (1994), S. 276.
Vgl. Teece, D.J. (1986b), S. 187. Hiervon sind komplementäre Ressourcen zu unterscheiden, die nicht spezifisch mit einer Technologie zusammenhängen, deren Wert aber dennoch von Innovationen in dieser Technologie beeinflußt wird (vgl. ebenda, S. 190).
Aus diesem Zusammenhang ergeben sich zugleich Probleme in der Finanzierung der Unternehmen. Da hochspezifische Ressourcen im Konkursfall in anderen Verwendungszwecken einen deutlich geringeren Wert aufweisen (Quasi-Rente) ist deren Potential als Grundlage zur Kreditfinanzierung begrenzt. Ausführlich zu diesem Problemkreis vgl. Balakrishnan, S., Fox, I. (1993), S. 3 ff.
Vgl. Chesbrough, H. W., Teece, D. J. (1996), S. 67. Gleichzeitig gilt dieser Fall als klassisches Beispiel der dysfunktionalen Wirkung der vertikalen Integration bei hoher technologischer Unsicherheit.
Vgl. Tushman, M.L., Anderson, P. (1986), S. 441 ff.
Vgl. Tushman, M.L., Anderson, P. (1986).
Vgl. Anderson, P., Tushman, M.L. (1990), S. 629.
Vgl. Riess, S. (1998), S. 142.
Eine Reihe von Autoren kritisieren die unzulängliche Marktausrichtung des Ressourcenansatzes. So z.B. Day, G.S., Wensley, R. (1988), S. 9 ff. oder Coyne, K.P. (1986), S. 57. RASCHE warnt gar vor einer „myopischen Fokussierung auf Unternehmensinterna“ (Rasche, Ch. (1994), S. 212) und dadurch einer Vernachlässigung der erfolgskritischen Wettbewerbsaspekte.
Vgl. Rasche, Ch. (1994), S. 147.
Stalk, G., Evans, Ph., Shulman, L.E. (1992), S. 62.
Vgl. Abell, D.F. (1978), S. 24 f. Perez/Soete sprechen von window of opportunity für den Markteintritt, glauben jedoch, daß ein Großteil des hierfür notwendigen Wissen expliziter Natur ist. Es wird von kleinen start ups, bestehend aus gut ausgebildeten Universitätsabgängern, in Produkte umgesetzt. Vgl. Perez, C., Soete, L. (1988), S. 475.
Vgl. ähnlich Clement, M., Litfin, Th., Vanini, S. (1998), S. 214 und die dort angeführte Literatur.
Robinson, W.T., Fornell, C., Sullivan, M. (1992), S. 622.
Vgl. Bartmess, A., Cerny, K. (1993), S. 90 ff.
Vgl. Bamberger, I., Wrona, Th. (1996), S. 140. Ähnlich Amit/Schoemaker: „In developing the theoretical foundations, we shall built on both perspectives: The resource view of the firm and the industry analysis framework“ (Amit, R., Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 35).
Barney, J.B. (1991), S. 106.
Nelson, R.R. (1991), S. 69.
Vgl. Bamberger, I., Wrona, Th. (1996), S. 140 f.
Vgl. hierzu Clark, K., Fujimoto, T. (o.J.), S. 19 ff.
Vgl. Wildemann, H. (1994a), S. 439.
Hinterhuber/Stuhec stellen ein Verfahren zur Verknüpfung von Kernkompetenzen und Markt-bzw. Kundenperspektive vor (vgl. Hinterhuber, H.H., Stuhec, U. (1997), S. 4 ff.). Die Autoren basieren auf ihr Modell strategische Outsourcing-Entscheidungen. Die Kompetenzermittlung erfolgt auf der Grundlage eines Fähigkeitsprofiis der Unternehmung. Relativ unspezifische Fähigkeiten (kontinuierliche Innovation, Prozeßmanagement, Informationsmanagement, usw.) werden hierbei ebenso unspezifische Kompetenzen zugeordnet (Produktentwicklung, Prozeßautomatisierung, Montage, Auftragsabwicklung, usw.). Diesem Schritt schließt sich die Ermittlung des Kundenwertes der Kompetenzen an. Hierzu werden diejenigen Kriterien ermittelt, auf deren Basis Kunden den Grad der Zufriedenheit mit der Leistung der Unternehmung messen. Die Autoren verweisen in diesem Zusammenhang auf die „Kano-Methode“. Vgl. hierzu Hinterhuber, H.H., Handlbauer, G., Matzler, K. (1996). Über eine zweistufige Korrelationskette werden die Kriterien für Kundenzufriedenheit über die Leistungsmerkmale der Produkte den erforderlichen Kompetenzen zugeordnet. Wie intuitiv zu erwarten, kommt bei Anwendung dieses Verfahren der „(Kern-)Kompetenz Produktentwicklung“ die höchste Bedeutung zu. Einen weiteren Ansatz der Verknüpfung von interner mit externer Perspektive stellen Day/Wensley vor: Ressourcenvorteile führen zu Positionsvorteilen und diese wiederum zu Performancevorteilen. Ausführlich zu diesem Ansatz vgl. Day, G.S., Wensley, R. (1988).
Vgl. Manders, A.J.C., Brenner, Y.S. (1996), S. 4.
Auch Forschungsansätze der Verknüpfung von industrieökonomischen und ressourcenbasierten Modellen befindet sich noch in den Anfängen. Auf die Darstellung des industrieökonomischen Gedankengebäudes wird an dieser Stelle verzichtet. Es sei hierzu auf die einschlägige Literatur verwiesen.
Amit, R., Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 36.
Vgl. Amit, R., Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 35 ff. Die Nähe zum Konzept der Erfolgsfaktoren resultiert hierbei aus der intendierten Zusammenführung von Ressourcenansatz und Industrial Organization.
Dieses Charakteristikum hat erhebliche Auswirkungen auf den Strategie(findungs)prozeß. Im Grunde wird hierdurch ein evolutionärer Prozeß vorgezeichnet. Hierauf wird noch zurückzukommen sein.
Teece/Rumelt/Dosi/Winter bezeichnen diese als „complementary assets“. Vgl. Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 20 f. Eine Unternehmung wird immer aus einer Summe von Kompetenzen bestehen, von denen einige einen niedrigeren Grad an Substituierbar- und Imitierbarkeit und/oder hohen Grad an Nutzenstiftung beim Kunden aufweisen. Andere Kompetenzen werden graduelle Abstufungen der genannten Eigenschaften aufweisen, oder gar völlig mobil und transferierbar sein. Zahn sieht Kernkompetenzen zwischen Kompetenzen und Metakompetenzen, die als gebündelte Kernkompetenzen das „geballte Wissen im Wertschöpfungs-system des Unternehmens“ (Zahn, E. (1996), Sp. 887) verkörpern.
Mit dieser Definition wird explizit von einigen Autoren abgewichen, die in Kernkompetenzen ein eigenständiges Konzept im Rahmen des Ressourcenansatzes sehen. Vgl. stellvertretend Thiele, M. (1997), S. 66 ff. oder Rasche, Ch. (1994), S. 91 ff. Der Autor sieht die Kernkompetenzperspektive als (eigenständiges) „Derivat“ des resource based view.
Gronhaug/Nordhaug plakativ: „Core competence is what a firm is able to perform with excellence compared to its competitors“ (Gronhaug, K., Nordhaug, O. (1992), S. 440).
Vgl. Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990) oder Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. (1997), S. 516.
Vgl. Brown, J.S., Duguid, P. (1998), S. 91.
Vgl. Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), S. 83.
Für Stalk/Evans/Shulman liegt in dem Vermögen der Verknüpfung von Business units und Unternehmensfunktionen die eigentliche Quelle des Wettbewerbsvorsprungs. „Companies create these capabilities by making strategic investments in a support infrastructure that links together and transcends traditional SBUs and functions“ (Stalk, G., Evans, Ph., Shulman, L.E. (1992), S. 62). Auch nach Campbell/Goold kann von core skills eines Geschäftsbereichs erst dann gesprochen werden, wenn diese gleichermaßen in einer Reihe weiterer Strategischer Geschäftsfelder nutzenstiftend eingesetzt werden können. Vgl. Campbell, A., Goold, M. (1992), S. 5 ff., zitiert nach Rasche, Ch. (1994), S. 153. Diese Anforderung ist an das Vorhandensein verschiedener Geschäftsfelder geknüpft. Ähnlichkeit resultiert dabei aus qualitativer Gleichartigkeit von (regional differenzierten) Geschäftsfeldern oder der Ähnlichkeit von Absatzmärkten. Amit/Schoemaker sehen das Charakteristikum der Synergiestiftung eher optional denn als notwendig für die strategische Bedeutung: „The firm’s Strategic Assets may further exhibit complementary in deployment or application [...] that is the strategic value of each asset’s relative magnitude may increase with an increase in the relative magnitude of other Strategic Assets“ (Amit, R., Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 39). Diese Argumentation bildet den Kern der Überlegungen zur Generierung von Renten aus unternehmensspezifischen Assets nach Conner, K.R. (1991).
Vgl. hierzu insbesondere die Studie von Rumelt. Er betont, daß „given the extent of the literature on corporate strategy, corporate culture, the number of consulting firms that specialize in corporate management, and the focus on senior corporate leaders in the business world, it is surprising to find only vanishingly small corporate effects [in der Erklärung von Schwankungen der Profitabilität; Anm. d. Verf.] in these data“ (Rumelt, R.P. (1991), S. 182).
Vgl. Brumagim, A.L. (1994), S. 87.
Vgl. Langlois, R.N., Robertson, P.L. (1995), S. 15.
Vgl. Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 17 ff.
„[S]uccessful business have a skill advantage in some functions important to the business unit’s strategy“ (Campbell, A., Goold, M. (1997), S. 166).
Zur Veranschaulichung konstruieren sie einen Fähigkeitenbaum (skill tree), der sich aus key business skills zusammensetzt, die wiederum von skill components und subcomponents gebildet werden. Core skill ist z.B. „providing customer with delightful service“. Vgl. Campbell, A., Goold, M. (1997), S. 165 ff.
Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), S. 82.
Vgl. Schoemaker, P.J.H. (1992), S. 75.
Vgl. zum folgenden Brumagim, A.L. (1994), S. 89 ff.
Brumagim, A.L. (1994), S. 94.
Folgerichtig versteht Tampoe unter einer Kernkompetenz „ a technical or management subsystem which integrates diverse technologies, processes, resources and know-how to deliver products and services which confer sustainable and unique competitive advantage and added value to an organization“ (Tampoe, M. (1994), S. 69). An dieser Stelle der Arbeit wird deutlich, daß Tampoe nur bezüglich des zweiten Teiles der Aussage gefolgt werden kann. Bezüglich des Ersteren muß betont werden, daß Kompetenzen in der vorliegenden Arbeit nicht aus technischen oder Managementsubsystemen, sondern aus der Verzahnung von Technik und Ausführungswissen durch Führung gebildet werden (siehe oben).
Vgl. Thiele, M. (1997), S. 71.
Ähnlich Zehnder, Th. (1997), S. 18 f. Die dort verwandte weitergehende Differenzierung in technologische — und infolgedessen nichttechnologische — Kompetenzen soll nicht übernommen werden. Siehe auch die Beispiele der Kernkompetenzen der Unternehmen Canon, NEC, Benetton und Vobis bei Amponsen, H., Bauer, S., Gerpott, T.L., Mattern, K. (1996), S. 221.
Vgl. Dierickx, I., Cool, K. (1989), S. 1507.
Vgl. Schoemaker, P.J.H. (1992), S. 75 f. Die genannten Dimensionen scheinen zum Teil unabhängig von einander zu sein. So können leicht und schwer imitierbare Ressourcen hohen Nutzen beim Kunden stiften. Aus den bisherigen Ausführungen wurde deutlich, daß von einer (im Sinne der Aussagenalgebra gebrauchten) konjunktionalen Verknüpfung der Dimensionen als konstitutiv für Kernkompetenzen ausgegangen werden muß.
Praxisformen von Strategien dürften sich durch graduelle Anteile beider Prozeßformen bilden.
Gelegentlich wird diese Aufgabe auch als Orientierungsproblem bezeichet. Vgl. stellvertretend Frost, J. (1997), S. 2 f.
Ausführlich hierzu Barr, P.S., Stimpert, J.L., Huff, A.S. (1992), S. 16 ff. Weiterhin Weick, K.E. (1990), S. 1 ff.
Vgl. Brockhoff, K., Leker, J. (1998), S. 1202 ff.
Trummer beispielsweise definiert eine Strategie als groben Plan für zukünftiges Verhalten der Unternehmung, der unter Berücksichtigung der eigenen Stärken und Schwächen dazu dient, die Unternehmensposition langfristig und nachhaltig zu stärken. Hierbei gilt es diejenigen Faktoren der Umwelt, die das eigene Handeln zu beeinflussen vermögen, von vornherein einzukalkulieren. Vgl. Trummer (1990), S. 72.
Vgl. Gälweiler, A. (1987), S. 67 f. Die Oberziele werden in diesem Ansatz als gegeben angenommen.
Vgl. Voigt, K.J. (1992), S. 220 ff.
Strategische Geschäftsbereiche bilden abgegrenzte Einheiten der Unternehmensorganisation. Vom Begriff des Geschäftsbereichs sind strategische Geschäftsfelder (SGF) abzugrenzen. Strategische Geschäftsfelder bezeichnen einen in den Dimensionen Produkt/Markt abgegrenzten Tätigkeitsbereich der Unternehmung. Zur Definition und Abgrenzung vgl. Hinterhuber, H.H. (1989), S. 73 f.
Vgl. Andrews, K. (1987), S. 13 ff. Hieran schließen sich noch sogenannte Funktionalstrategien an, die für einzelne betriebliche Teilfunktionen, wie z.B. die Logistik, abgeleitet werden können. Vgl. Weber, J., Kummer, S. (1990), S. 776 ff. und Pfohl, H.-Chr. (1994), S. 94 ff. für logistische Funktionalstrategien.
Vgl. Hamprecht, M. (1996), S. 81 ff. Stellvertretend sei hier der Entscheidungskatalog von Rumelt/Schendel/Teece zitiert: „Those [choices; Anm. d. Verf.] that are strategic include: the selection of goals; the choice of products and services to offer, the design and configuration of policies determining how the firm positions itself to compete in product markets (e.g. competitive strategy); the choice of an appropriate level of scope and diversity; and the design of organization structure, administrative systems, and policies used to define and coordinate work“ (Rumelt, R., Schendel, D., Teece, D. (1994), S. 9). Strategie beinhaltet die „integrierte“ Beantwortung dieser Entscheidungstatbestände.
Vgl. Trummer, A. (1990), S. 76 ff.
Vgl. Ansoff, H.I. (1965).
Dieses Konzeptes beinhaltet die Reduzierung der Kosten komplexer Produkte um 20% -30% bei einer Verdopplung der Erfahrung (kumulierte Ausbringung). Zur Darstellung vgl. z.B. Stalk, G., Hout, T.M. (1990), S. 19. HEDLEY präsentiert Beispiele für Erfahrungskurven aus einer Vielzahl von Branchen. Vgl. Hedley, B. (1976), S. 3 ff. Vgl. auch die Beiträge in Albach, H. (Hrsg.) (1987).
Vgl. z.B. Kay, J. (1993), S. 337 ff.
Zu einer Beschreibung vgl. Hinterhuber, H.H. (1992), S. 106 ff. HINTERHUBER sieht die Portfolio-Technik als Visualisierungs- und Kommunikationsinstrument (vgl. ebenda).
Zur Methodenunterstützung der strategischen Planung kommt der Portfoliotechnik hervorragende Bedeutung zu. In drei Viertel der 500 größten, in Deutschland ansässigen Industrieunternehmen (alte Bundesländer) findet diese Technik im Rahmen der strategischen Planung Anwendung. Vgl. Welge, M.K., Al-Laham, A. (1997), S. 799.
Für einen umfassenden Überblick über generische Strategien und gleichzeitig einen Versuch, diese in ein strategie-hierachisches Modell zu integrieren vgl. Mintzberg, H. (1988), S. 6 ff.
Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989), S. 71.
Vgl. Weber, J., Hamprecht, M., Goeldel, H. (1997), S. 10, Al-Ani, A. (1996), S. 20, Hamel, G. (1996), S. 70.
So konstatieren Welge/Al-Laham: „Für den Gesamtprozeß [der strategischen Planung in dt. Großunternehmen; Anm. d. Verf.] kann der Eindruck einer eher konservativen, herkömmlichen, wenig innovativen Planung festgehalten werden“ (Welge, M.K., Al-Laham, A. (1997), S. 803 f.).
Vgl. Rumelt, R.P. (1984), S. 559 ff.
Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989), S. 63. Ähnlich harsche Kritik üben Varadarajan/Clark/Pride an dem deterministischen Zusammenhang der Modelle zwischen Umwelt, Unternehmensgröße, Marktanteil und Marktmacht von Kunden und Lieferanten. In diesem Modell bleibe kaum noch Raum für kreativ-gestalterisches Handeln durch das (Top-)Management. Vgl. Varadarajan, P.J., Clark, T., Pride, M.W. (1992), S. 40. Mintzberg/Quinn weisen darauf hin, daß diese präskriptiven Modelle nur eine Seite der „Strategie-Medallie“ darstellen. In der Realität formieren sich Strategien in Verhandlungsprozessen unter der Bildung von Koalitionen in Situationen mit multidimensionalen Zielen. Vgl. Mintzberg, H., Quinn, J.B. (Hrsg.) (1996), S. 93.
Diese Differenzierung wurde von Learned/Christensen/Andrews/Guth in ihrem Grundlagenwerk bereits 1965 vorgenommen. Vgl. Learned, E.P., Christensen, K.R., Andrews, K.R., Guth, W.D. (1965).
Vgl. Mintzberg, H. (1990a), S. 171 ff.
Mintzberg, H., Quinn, J.B. (Hrsg.) (1992), S. xiii.
Die Inhaltsdimension bezieht sich auf erstrebenswerte Endzustände, die es im Rahmen der Strategieimplementierung (Prozeßdimension) zu realisieren gilt. Vgl. Chakravarthy, B., Doz, Y. (1992), S. 5.
Zu diesen beiden Dimensionen muß noch eine dritte hinzutreten, die sich mit den Kontexten der Unternehmung befaßt. Vgl. Pettigrew, A.M. (1992), S. 7.
Vgl. Van de Ven, A.H. (1992), S. 170.
Zum folgenden vgl. Mintzberg, H. (1990), S. 107 ff. für eine Darstellung der Schulen, der Ansätze, deren Vertreter sowie einer kritischen Würdigung.
Die jeweiligen Schulen werden im folgenden sehr verkürzt und hierdurch ggf. zu stark typisiert gezeichnet.
Ausführlich zur Design School und deren kritische Würdigung. Vgl. Mintzberg, H. (1990a), S. 171 ff.
Stark beeinflußt wurde diese Schule durch das Grundlagenwerk von Ansoff „Corporate Strategy. An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion“. Vgl. Ansoff, H.I. (1965).
Als die drei wichtigsten Kritikpunkte (fallacies) an dieser Schule werden der Glaube an die Prognostizierbarkeit von Diskontinuitäten (predetermination), der Glaube an die Möglichkeit der Trennung von strategischen und operativen Management (detachment) sowie das zu starke Formalisieren des Prozesses (formalization) genannt.
Porters Grundlagenwerk „Competitive Strategy“ kann als Beispiel dienen. Vgl. Porter, M.E. (1980).
Hiermit ist keine Wertung der Ansätze an sich verbunden. Mintzberg weist an anderer Stelle vielmehr auf den Wert beider Ansätze hin. Vgl. Mintzberg, H., Quinn, J.B. (Hrsg.) (1996), S. 93 f.
Als Beispiele werden oft „visionäre (Gründer-)Unternehmer“, wie Sam Walton (Wal Mart), Paul Galvin (Motorola) oder Walt Disney (Walt Disney) genannt. Vgl. Collins, J.C., Porras, J.I. (1998), S. 34 ff.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum organisationalen Wissen oben und zum Lernen und Entlernen unten.
Die Begründung dieser Sicht geht auf Lindblom zurück. Vgl. Lindblom, C.E. (1959).
Vgl. Quinn, J.B. (1980).
Mintzberg, H. (1978), S. 934. Die Unterscheidung in intendierte (geplante) und realisierte Strategien führte allerdings später zu einer Redefinition: Strategie wird gesehen als „pattern in a stream of action“ (Mintzberg, H., Waters, J.A. (1985), S. 257). Diese Differenzierung ermöglicht es, Strategien die auf der Basis eines strategischen Planes realisiert wurden (deliberate strategies) von konsistentem Verhalten einer Unternehmung ohne expliziten Plan (emergent strategies) zu unterscheiden.
Zu der Differenzierung von emergenten und bewußt geplanten Strategien vgl. auch Mintzberg, H., Waters, J.A. (1985), S. 257 ff. Schewe spricht von der Bewußtseinskomponente im Strategieverständnis. Vgl. Schewe, G. (1998), S. 25.
Um dann allerdings häufig vom (Top) Management aufgegriffen, in die derzeitige Strategie „eingebaut“ und promoted zu werden. Vgl. Mintzberg, H. (1990), S. 146 ff.
Vgl. Mintzberg, H. (1990), S. 188 ff. für den Versuch, den Weg einer Synthese aufzuzeigen.
Der Umfang der Darstellung der Schulen oben sowie die Ausführungen unten weisen auf den Charakter des hier vertretenen Strategieverständnisses hin. Es handelt sich um eine, der learning school nahestehenden Auffassung, die um Elemente der anderen Schulen erweitert wird.
Vgl. Kirsch, W. (1991a), S. 7 ff.
Zum folgenden vgl. Kirsch, W. (1990), S. 323 ff.
Hierzu muß kritisch festgestellt werden, daß bereits eine Verschiebung zu einem „strategischen Denken der vierten Generation“ stattzufinden scheint. Nicht mehr die Vorsteuergrößen, sondern die Vorsteuergrößen der Vorsteuergrößen, Ressourcen und Wissen stehen im Mittelpunkt der strategischen Diskussion des Ressourcenansatzes.
Vgl. Kirsch, W. (1991a), S. 12.
Kirsch spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Illusion der Machbarkeit“. Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 39 ff.
Dieses Verständnis von strategischem Management ist konsistent mit dem Strategiebegriff dieser Arbeit.
Wenn man davon ausgehen kann, daß „Strategieinhalte“ mentale Modelle von Führungskräften über Funktionsund Wirkungsweisen der Unternehmung und der Umwelt darstellen (vgl. Weick, K.E. (1990), S. 1 ff.), dann kann die Forderung nach Promotion auch durch die Ausführungen zum Lernen (Diffusion mentaler Modelle) gestützt werden. Siehe unten.
Hinterhuber, H.H. (1992), S. 19.
Quinn, J.B. (1996), S. 3. Die Definition geht auf einen Artikel aus dem Jahre 1980 zurück.
Kirsch, W. (1990), S. 300.
Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 300 ff. Kirsch zeigt gleichzeitig auf, wie das Lösen von der Metapher der Bewegung im physikalischen Raum die Beschreibung mehrerer, ggf. auch konkurrierender Richtungen ermöglicht.
Vgl. Mintzberg, H. (1996), S. 11.
Vgl. Mintzberg, H. (1994), interpretiert in zu Knyphausen-Aufseß, D. (1997), S. 79.
Eine zweite Aufgabe bezieht sich auf das Aufrechterhalten von „Geschwindigkeit“ durch ehrgeizige Ziele, die dritte auf Manövrierfähigkeit.
Vgl. Mintzberg, H. (1994a), S. 112. Dies ist häufig ex ante nicht möglich. Vgl. Nelson, R.R. (1991), S. 69.
Ausführlich zur Vision vgl. Hinterhuber, H.H. (1992), S. 41 ff. Gelegentlich wird Vision auch als Synonym für das mentale Modell des Top Managements von zukünftigen Zuständen der Unternehmung verwandt. Vgl. Campbell, A., Yeung, S. (1991), S. 145.
Vgl. zum folgenden Bartlett, C.A., Ghoshal, S. (1992), S. 110 ff.
Ringlstetter/Zu Knyphausen-Aufseß betonen, daß die Funktion der Richtungsgebung — bei hohen Wissensdefiziten des Managements — auch in dem Auftrag an nachgelagerte Bereiche bestehen kann, eine Richtung zu finden. Vgl. Ringlstetter, M., zu Knyphausen-Aufseß, D. (1995), S. 203.
Vgl. Zehnder, Th. (1997), S. 117.
Vgl. Bamberger, I., Wrona, Th. (1996), S. 130 ff.
Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), S. 89.
Vgl. Bahr, E. (1997), S. 77.
Vgl. Amit, R., Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 40 ff. Kompetenzbezogene Fragestellungen, wie beispielsweise die strukturelle Optimierung des Portfolios der Aktivitäten oder eine „Konsolidierung im Sinne einer Konzentration auf das Kerngeschäft“ nehmen breiten Raum innerhalb der strategischen Planung dt. Unternehmen ein und werden von 75 % der Unternehmen nach deren eigenen Angaben verfolgt. Welge, M.K., Al-Laham, A. (1997), S. 800.
Hierauf haben bereits Ansoff/Brandenburg — m.E. wegweisend — hingewiesen. Die Autoren differenzieren Steady-State Efficiency, Operating Responsiveness, Strategic Responsiveness und Structural Responsiveness und leiten die entsprechenden Anforderungen an Ausführung und Führung ab. Vgl. Ansoff, H.I., Brandenburg, R.G. (1971), S. B-710 ff.
Stellvertretend Bruch, H. (1998), S. 62 ff.
... und Produktionsleistungssvorteilen im Sinne von überlegenen Produkteigenschaften oder time to market. Als Beispiel sei die Kompetenz der Robert Bosch GmbH zu nennen, Ende des Jahres 1997 ein funktionsfähiges ESP (Elektronisches Stabilitätspaket) in ausreichender Stückzahl am Markt anbieten zu können. Der Erfolg beruht hierbei nicht auf kompetenzbasiert geringeren Produktionskosten oder gar Transaktionskostenvorteilen gegenüber der Konkurrenz, sondern auf der Fähigkeit, die unterschiedlichen Funktionalitäten (ABS, ASR) in einem solchen System bündeln und in ausreichender Stückzahl fertigen zu können. Vgl. O.V. (1998), S. 19.
„If a firm’s current actions are incongruent with its accumulated ‘stock’ of assets, then it is likely to be less effective that other firms pursuing a similar strategy but with a good ‘fit’ between current strategic investments and accumulated assets“ (Cool, K., Schendel, D. (1988), S. 209).
Vgl. Penrose, E. (1995).
Vgl. Dierickx, I., Cool, K. (1989), S. 1508.
Ein zweiter Treiber hierfür ist die Diffusion von Wissen.
Vgl. stellvertretend Manders, A.J.C., Brenner, Y.S. (1996), S. 4, Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. (1997), S. 516, Klein, J.A., Edge, G.M., Kaas, T. (1991), S. 2 ff. Diese Forderung ist nicht neu: Ähnlich schon Ansoff/B Randenburg: „Structural responsiveness, the forth criterion [for organizational effectiveness; Anm. d. Verf.], measures the capabilities of an organization to change itself“ (Ansoff, H.I., Brandenburg, R.G. (1971), S. B-711f.).
Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989), S. 65. Stellvertretend sei hierzu SUTTON zitiert: „It [corporate strategy; Anm. d. Verf.] involves the choice of objectives, the search for developments which may help to meet those objectives, and the identification of those developments which are most likely to be feasible with the organization’s existing resources“ (Sutton, C.J. (1980), S. 1).
Vgl. Rasche, Ch. (1994), S. 263.
Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1993), S. 77. Hinter dieser Forderung steht die Annahme, daß Unternehmen in der Ausführung von Aktivitäten (Routinen) lernen. Das resource leverage-Konzept wird allerdings nicht einheitlich definiert. So bezieht sich resource leverage gelegentlich auf die Intensivierung der Nutzung der vorhandenen Kompetenzen in unterschiedlichen Geschäftsfeldern. Vgl. Rühli, E. (1994), S. 48.
Welch/Nayak berücksichtigen beide Aspekte, derzeitige und zukünftige Bedeutung von Kompetenzen für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen. In ihrem strategic sourcing model sollen Unternehmen diejenigen Umfänge eigenerstellen, für die i) die derzeitige Prozeßtechnologie eine hohe Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit besitzt und die überlegen beherrscht werden und ii) die auf Prozeßtechnologien basieren, die in Zukunft hervorragende Bedeutung erlangen werden, auch wenn die derzeitige Kompetenzposition in diesem Bereich schwächer ausgeprägt ist. Vgl. Welch, J.A., Nayak, P.R. (1992), S. 26 ff.
Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989), S. 65.
Vgl. Itami, H., Roehl, W. (1987), S. 125.
Itami, H., Roehl, W. (1987), S. 2 f.
Plakativ Hayes/Pisano: Manufacturing strategy is about creating operating capabilities a company needs for the future“ (Hayes, R.H., Pisano, G.P. (1994), S. 84). Dies schließt nicht aus, daß Kompetenzbereiche, die in Zukunft nicht mehr besetzt werden sollen, wie „cash cows“ behandelt werden.
Vgl. Bühner, R., Tuschke, A. (1997), S. 24.
Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994), S. 127 ff.
Cohen, W.M., Levinthal, D.A. (1990), S. 134 f. Binder/Kantowski fordern eine T-förmige Qualifikation der F&E-Mitarbeiter zur Sicherstellung generalistischen und gleichzeitig spezialisierten Wissens. Vgl. Binder, V.A., Kantowsky, J. (1996), S. 171.
Zum Zusammenhang zwischen Veränderungsgrad und Lernen vgl. Fiol, C.M., Lyles, M.A. (1985), S. 806 f.
Vgl. Scheuble, S. (1998), S. 67.
Vgl. Zahn, E. (1995), S. 366.
„Good product-market strategy must take into account a firm’s inertia and not create new inertia without sufficient reason“ (Rumelt, R.P. (1995), S. 104). Auf dieses Phänomen wird in diesem Kapitel noch ausführlich eingegangen.
Die Forschung zur organisationalen Trägheit steht noch ganz am Anfang. Unreflektierte Analogien aus anderen Disziplinen sind in diesem Stadium nicht unkritisch. Es stellt sich beispielsweise die Frage, gegen welchen Mechanismus diese Trägheit wirkt. Wie allgemein bekannt, wirkt in der Physik die träge Masse gegen den Versuch der Beschleunigung eines Objekts, sei es längs oder quer zu dessen Bewegungsrichtung. In diesem Sinne verstanden würde organisational Trägheit nicht der „Geschwindigkeit“ an sich, sondern Richtungswechseln und Änderungen in der Geschwindigkeit entgegenstehen.
Vgl. Stuart, T.E., Podolny, J.M. (1996), S. 27 ff.
Vgl. Chatterjee, S., Wernerfeit, B. (1991), S. 34 ff. Die Reflexion der Diversifikationsstrategie dt. Stromkonzerne in den Telekommunikationsmarkt mag diese empirischen Ergebnisse weiter stützen. Anders Beck, für den die Stromnetz-Management-Kompetenz der Energieversorgungsunternehmen die Kompetenzbasis für den Einstieg in das „scheinbar unverbundene“ Mobilfunk-Geschäft darstellt. Vgl. Beck, T.C. (1998), S. 161.
Vgl. Zahn, E. (1995), S. 366.
Foss, N.J., Knudsen, Ch., Montgomery, C.A. (1995), S. 8. Diesbezügliche Forschungsdefizite beklagt auch TAMPOE: „[T]here is little literature on how an organization can set out to identify and use its core competencies“ (Tampoe, M. (1994), S. 66).
BROCKHOFF bezeichnet die Berücksichtigung der Technologie in der Formulierung der Strategie der Unternehmung als bedeutende neue Aufgabe, der es in der Ausbildung des Managements Rechnung zu tragen gilt. Vgl. Brockhoff, K. (1988), S. 240.
Day/Wensley sehen in diesem Zusammenhang „biases in management judgement“ (Day, G.S., Wensley, R. (1988), S. 10).
Ähnlich Tampoe, M. (1994), S. 69.
Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995), S. 314–319 und S. 337 ff. Zehnder nennt explizite Hinweise, die auf ein Fehlverständnis von (Kern-)Kompetenzen seitens des Managements deuten: Die Nennung von Einzeltechnologien als Kernkompetenzen (z.B. präzises Schleifen), die Nennung von im Wettbewerb notwendigen unternehmerischen Fähigkeiten als Kernkompetenz (z.B. hohes Qualitätsbewußtsein, hohe Innovationsrate), eine zu eng am Kernprodukt orientierte Definition von Kernkompetenzen (z.B. Transformatorenbau als Kernkompetenz), die Verwechslung von Marketingzielen und Kernkompetenzen (z.B. „Die Kernkompetenz von BMW ist die Freude am Fahren“). Vgl. Zehnder, Th. (1997), S. 116.
Ähnlich Deutsch, K.J., Diedrichs, E.P., Raster, M., Westphal, J. (1997), S. 38 f. Die Autoren nennen Bereichsegoismen als Ursachen der Beeinträchtigung der Definition von Kernkompetenzen.
Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994), S. 77.
Vgl. McGrath, R.G., MacMillan, I.C., Venkataraman, S. (1995), S. 253.
Vgl. Weick, K.E., Roberts, K.H. (1993), S. 357 ff.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen folgenden McGrath, R.G., MacMillan, I.C., Venkataraman, S. (1995), S. 255 ff.
Vgl. McGrath, R.G., MacMillan, I.C., Venkataraman, S. (1995), S. 256.
Vgl. Bower, J.L. (1970), S. 57 ff. Ähnlich Karus, der den Strategiebildungsprozeß auf die Ebene der „Einheiten“ verortet. Vgl. Karus, H.G. (1990), S. 868.
Vgl. Noda, T., Bower, J.L. (1996), S. 185.
Peteraf, M.A. (1993), S. 187.
So z.B. Reed, R., DeFillippi, R. (1990), S. 91.
Eriksen, B., Mikkelsen, J. (1996), S. 70.
Vgl. Tampoe, M. (1994), S. 70 ff.
Ähnlich Sommerlatte, T. (1996), S. 62.
Vgl. Edge, G., Klein, J.A., Hiscocks, P.G., Plasoning, G. (1995), S. 201 f. Zehnder listet in diesem Zusammenhang eine Vielzahl von Methoden der (klassischen) Technologiebewertung auf und diskutiert deren Übertragbarkeit. Vgl. Zehnder, Th. (1997), S. 53 ff.
Ford/Ryan differenzieren die Phasen des Technologielebenszyklus in Technologieentwicklung, Technologieanwendung, Anwendungslancierung, Anwendungswachstum, Technologiereife und Technologierückgang. Vgl. Ford, D., Ryan, C. (1981), S. 119 ff.
Vgl. beispielsweise Brockhoff, K. (1994), S. 133 f. Weiterhin Wolfrum, B. (1991), S. 101. Zur generellen Problematik der genannten Konzepte (Selektion einzubeziehender Technologien, Festlegung des Leistungsmaßstabes, Abschätzung der kumulierten F&E-Aufwendungen oder Unsicherheit bezüglich des weiteren Entwicklungsverlaufs) vgl. ebenda, S. 106 ff.
Vgl. Perillieux, R. (1987), S. 35.
Vgl. beispielhaft Pfeiffer, W., Schneider, W., Dögl, R. (1986), S. 119.
Vgl. Brockhoff, K. (1994), S. 135 ff. Servatius unterscheidet in einem Technologieportfolio Technologien entlang der Dimension Beeinflussung des Wettbewerbs und Integration in Produkte und Betriebsmittel und gelangt auf diese Weise zu neuen Technologien, Schrittmachertechnologien, Schlüsseltechnologien und Basistechnologien sowie verdrängten Technologien. Vgl. Servatius, H.-G.(1985), S. 117.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Thiele, M. (1997), S. 77 ff. Ein früher Ansatz wird von Klein/Hiscocks vorgelegt. Der von ihnen entwickelte, relativ umfassende Instrumentenbaukasten (toolkit) besteht aus den Instrumenten Fähigkeitskategorisierung (skill mapping), einer Chancenmatrix (opportunity matrix), fähigkeitsbasierter Simulation (skillbased simulation), fähigkeitsbezogener Clusteranalyse (skill cluster analysis) und einer Analyse der kritischen Fähigkeiten (critical skill analysis). Vgl. Klein, J.A., Hiscocks, P.G. (1994), S. 184 ff.
Boos/Jarmai sehen im Zusammenhang mit der Identifikation von Kernkompetenzen die Parallelzugänge: Personen/Bereiche, Produkte, Kunden/Lieferanten, Benchmarking sowie Zukunftstrends. Diese Zugänge gilt es im Rahmen von Workshops von Führungskräften verschiedener Bereiche sowie Berater zu erschließen. Vgl. Boos, F., Jarmai, H. (1994), S. 25.
Das Vorgehen der Gewichtung basiert auf den Überlegungen von Bullinger, H.-J., Kugel, R., Ohlhausen, P., Stanke, A. (1995), S. 199 ff.
Vgl. Thiele, M. (1997), S. 78 ff. Einen ähnlichen Ansatz schlagen Wolfrum/Rasche vor. In ihrer Grundkonzeption des Ressourcenportfolios werden diese anhand der beiden Dimensionen Attraktivität und Unternehmensposition eingeordnet. Vgl. Wolfrum, B., Rasche, C. (1993), S. 68.
Ausführlich zur Funktion der Sicherstellung der Rationalität in Unternehmen Weber, J., Schäffer, U. (1998) und (1998a).
Bei intuitiver Willensbildung ist vergleichsweise geringes explizites Wissen verfügbar, so daß diese „in den Köpfen“ der Entscheidungsträger abläuft und nur schwer nachvollziehbar und kommunizierbar ist. Vgl. Weber, J., Knorren, N. (1998), S. 210.
Hierauf verweist beispielsweise die Aussage von Zehnder: „Nach Meinung des Verfassers sind die Kernkompetenzen eines Unternehmens dem Top-Management intuitiv bekannt“ (Zehnder, Th. (1997), S. 116). Diese Aussage muß m.E. in Relation zur Unternehmensgröße gesetzt werden.
Vgl. Amit, R., Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 40. Thiele stellt eine solche Heuristik vor. Die bestehenden Kernkompetenzen werden hierbei den in der Zukunft notwendigen Fähigkeiten gegenübergestellt. Diese werden wiederum aus einer externen Analyse (ökonomischer, ökologischer, sozialdemokratischer und technologischer Bereich) sowie einer Kundenanalyse (gezielte Befragungen von Kunden bezüglich zukünftiger Produktanforderungen) abgeleitet. Vgl. Thiele, M. (1997), S. 82. Zu einer kritischen Würdigung des Konzepts von THIELE siehe oben.
Der Term Industrievorausblick wurde aus der Originalübersetzung übernommen. Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995), S. 123 ff.
Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994), S. 73.
Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994), S. 73 f.
Hamel/Prahalad präsentieren in diesem Zusammenhang eine Vielzahl von Praxisbeispielen. Vgl. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994), S. 81 ff.
Dieser Ansatz umschließt vorbereitende Maßnahmen, wie die Anschaffung entsprechender Ressourcen oder die vorbereitende und ausführungsbegleitende Qualifizierung von Mitarbeitern zum Aufbau von allgemeinen Wissensbasen, auf denen das spezifische Wissen um die Ausführung von aufgabenspezifischen Aktivitäten aufsetzt.
Thiele, M. (1997), S. 87.
So zum Beispiel HaYES, der zu einem means-ways-ends Paradigma rät. Zunächst gilt es, auf breiter Front in die Kompetenzen der Unternehmung zu investieren (means). Danach gilt es, das (mittlere) Management zu animieren, diese Fähigkeiten auszunutzen, wo immer möglich. Vgl. Hayes, R.H. (1985), S. 118.
Die Forschungen zur causal ambiguity belegen diese Argumentation.
Dies schließt nicht aus, daß zur Durchführung von Aufgaben immense Investitionsanstrengungen notwendig werden.
Vgl. Barney, J.B. (1986a), S. 1235.
Vgl. McGrath, R.G., MacMillan, I.C., Venkataraman, S. (1995), S. 252. Die Autoren verweisen auf das klassische Beispiel des ‚Post-it‘ note der Unternehmung 3M. Ähnlich argumentiert bereits Alchian, A.A. (1950).
Ciborra, C.U. (1996), S. 111.
Ciborra, C.U. (1996), S. 116.
Cohen, M., March, J.G., Olsen, J.P. (1972), S. 1.
Vgl. Ringlstetter, M., zu Knyphausen-Aufseß, D. (1995), S. 203.
Vgl. z.B. Ghemawat, P. (1991) und das dort vertretene dynamisch-evolutionäre Strategieverständnis.
Zur Gleichbedeutung von Lernfähigkeit und Kompetenzen Prahalad/Hamel: „Core Competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies“ (Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), S. 82). Auch Klein, J.A., Edge, G.M., Kaas, T. (1991), S. 5 ff. sehen in den lernbezogenen Fähigkeiten learning, innovating, skill categorizing und embedding die eigentlichen Kernfähigkeiten der Unternehmung. Zahn sieht die Aufgabe der Unternehmensführung in der Verbindung von Lernvorgängen und Kompetenzaufbau: „Künftiger Erfolg im Wettbewerb wird auch wesentlich davon abhängen, inwieweit es der Unternehmensführung gelingt, ihre Unternehmen zu lernenden Organisationen zu machen. Kollektive Lernvorgänge sind schließlich der wesentliche Mechanismus für die Entwicklung von Kompetenzen und ihre Bündelung zu Kernkompetenzen“ (Zahn, E. (1995), S. 363).
Vgl. Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G. (1994), S. 11. Weber spricht im Zusammenhang von Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit von organisatorischer Intelligenz. Lernfähigkeit bildet hierfür die Voraussetzung. Vgl. Weber, B. (1996), S. 83.
Wiegand verweist auf die Schwächen des Ansatzes: i) ein Wissensverständnis und -begriff ist nur rudimentär entweckelt, ii) es wird nicht konzeptualisiert, welche Lernprozesse und Lernformen zu welchen Kompetenzen führen, usw. Vgl. Wiegand, M. (1996), S. 469.
Hennemann sieht als Zielsetzung organisationalen Lernens den Aufbau geeigneter organisationaler Routinen, um hierdurch wertstiftende, seltene, nicht imitier- und substituierbare Ressourcenbündel zu schaffen. Vgl. Hennemann, C. (1997), S. 131.
Analog auch Schoppe, S.G. (1995), S. 35 oder MANDERS/BRENNER: n response to technological developments large enterprises engage in an ongoing re-evaluation of their core activities“ (Manders, A.J.C., Brenner, Y.S. (1996), S. 4).
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. (1997), S. 516.
Vgl. Klein, J.A., Edge, G.M., Kaas, T. (1991), S. 2 ff.
Vgl. Kogut, B., Zander, U. (1992), S. 384. „By combinative capabilities, we mean the intersection of the capability of the firm to exploit its knowledge and the unexplored potential of the technology, or [...] the degree of tech-, nological opportunity“ (ebenda S. 391).
Vgl. Reed, R., DeFillippi, R. (1990), S. 101.
Vgl. zum folgenden Garud, R., Kumaraswamy, A. (1993), S. 368 ff.
Garud, R., Kumaraswamy, A. (1993), S. 360. Die vorteilhafte Wettbewerbsposition von Sun basiert streng genommen auf deren Innovationsfähigkeit, die wiederum, so scheint es, zum Teil auf deren Fähigkeit basiert, von Sponsoringnehmern generiertes Wissen zu internalisieren. Über den Zusammenhang respektive die Abgrenzung zwischen dem Lernprozeß und dem Innovationsprozeß herrscht in der ressourcenbasierten Literatur — nur diese wird hier rezipiert — weitgehende Uneinigkeit. Innovation ist nach Klein/Edge/Kass „the process of using core skills in creative ways“ (Klein, J.A., Edge, G.M., Kaas, T. (1991), S. 5). Bestehende Kompetenzen werden hiernach in neuen Kombinationen angewandt. Durch die Verknüpfung über Kompetenzgrenzen hinweg werden auf diese Weise neue Möglichkeiten erschlossen, die Wettbewerber so nicht erkannt haben oder aufgrund des Mangels an einzelnen Bausteinen nicht in der Lage sind, nachzuvollziehen. Ähnlich Kogut/Zander, die Innovationen als „products of a firm’s combinative capabilities to generate new applications from existing knowledge“ (Kogut, B., Zander, U. (1992), S. 391) sehen. Daß die Abgrenzung zum Lernkonstrukt keinesfalls trennscharf verläuft, wird in deren weiteren Ausführungen deutlich, in denen sie innovations als ein Beispiel für „new learning“ anführen. Innovationen können dabei grundsätzlich in Produkt-, Verfahrens-/Prozeß- und organisatorische/soziale Innovationen unterschieden werden. Vgl. Braun, W. (1991), S. 4. NONAKA versteht hingegen Innovation als Metaprozeß, in welchem zunächst Probleme generiert und definiert werden und alsdann das für deren Lösung notwendige Wissen entwickelt wird. Vgl. Nonaka, I. (1994), S. 14. Dieser Auffassung wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit gefolgt.
Foray nutzt diese Argumentation als Kritik an der „Substitutionsprämisse“ des Transaktionskostenansatzes: „There cannot be substitutability because a resource entering into the firm acquires new qualities and changes its nature. The economics of transaction costs cannot account for this fundamental mechanism of integration and therefore cannot positively analyze the emergence of an organization“ (Foray, D. (1991), S. 395). Der Transaktionskostenansatz kann diesen Effekt in der Tat nicht aus sich selbst heraus erklären, weist jedoch in Form der sogenannten „fundamentalen Transaktion“ auf dessen Existenz hin.
In der Argumentation fordert FORAY im Prinzip die Berücksichtigung des „strategic resource fit“ wie oben beschrieben.
Rumelt, R.P. (1995), S. 103. Nach Knudsen ist im übrigen auch der Forscher mit diesem Problem konfrontiert. Wie Unternehmen sind auch Wissenschaftler gezwungen, Investitionen in spezifisches Wissen, wie Heuristiken oder Hypothesen, zu tätigen. Wenn nun (alte) Probleme mit neuen Heuristiken gelöst werden sollen, würde zum einen das alte Wissen wertlos. Zum anderen müßten neue Investitionen zur Generierung von neuem Wissen getätigt werden. Vgl. Knudsen, Ch. (1995), S. 181.
Leonard-Barton, D. (1992), S. 121.
Vgl. zum folgenden Rumelt, R.P. (1995), S. 105 ff.
Vgl. Rumelt, R.P. (1995), S. 107.
Dickson, P.R. (1992), S. 73.
Barr, P.S., Stimpert, J.L., Huff, A.S. (1992), S. 16. Diese These belegen die Autoren durch die Ermittlung der mentalen Modelle und deren Wandel über den Zeitverlauf von Top Managern zweier amerikanischer Eisenbahn-unternehmen. Als Quelle der Wirkungszusammenhänge dienen 50 Briefe an die Aktionäre über einen Zeitraum von 25 Jahren. Vgl. auch die Skizzen von mentalen Modellen im Unternehmen Chrysler in den Jahren 1971 und 1976 bei Huff, A.S., Schwenk, Ch. (1990), S. 98 ff.
Groupthink ist eine Art von Denkmuster, in welches Akteure verfallen, wenn sie Mitglieder einer hochkohäsiven Gruppe sind, wenn das Bestreben der Gruppenmitglieder nach Einmütigkeit deren Motivation zu einer realistischen Alternativenbewertung dominiert. Vgl. Janus, I. (1972), S. 9 und ausführlich hierzu Auer-Rizzi, W. (1998), S. 186–255.
Vgl. Bartlett, C.A., Ghoshal, S. (1993), S. 37.
Leonard-Barton bezeichnet diese Effekte auch als core rigidities. Vgl. Leonard-Barton, D. (1992), S. 121 ff, Tushman/O’Reilly sprechen von kultureller Trägheit im allgemeinen (vgl. Tushman, M.L., O’Reilly, Ch.A. (1998), S. 37) und bezeichnen damit die Gesamtheit der Werte und Normen.
Vgl. z.B. Arrow, K.J. (1963).
Vgl. auch Saari, D.G. (1998), S. 108 ff. Unter Bewertungsfähigkeit wird die Fähigkeit verstanden, relevante Zustände im Handlungsraum miteinander wertend zu verbinden. Vgl. Bach, S., Brettel, M., Grothe, M., Schäffer, U., Weber, J. (1998), S. 3.
Vgl. Kotier, J.P. (1995), S. 62.
Vgl. Kotier, J.P. (1995), S. 63.
Rumelt, R.P. (1995), S. 113.
Der vorgestellte dynamische Bezugsrahmen dürfte folglich geeignet sein, den Ausgangspunkt für die noch jungen Forschungsbemühungen zur organisationalen Trägheit zu bilden.
Vgl. Rumelt, R.P. (1995), S. 117 ff.
Es handelt sich folglich um eine inhaltliche Ausgestaltung des Grundmodells von Veränderungsprozessen nach Lewin. Vgl. Lewin, K. (1963), S. 263 ff. Das dort beschriebene Modell beinhaltet die Stufen Auflockern, Hinüberleiten und Verfestigen eines Gruppenstandards.
Zu Knyphausen-Aufseß, D. (1997a), S. 385. Trotz dieser Flut von Veröffentlichungen konstatiert Garvin „the topic [learning organization; Anm. d. Verf.] remains murky, confused, and difficult to penetrate“ (Garvin, D.A. (1993), S. 78). Theoretiker tragen hieran nach seiner Meinung eine Mitschuld, da deren Konzepte häufig „reverential and Utopian, filled with near mystical terminology“ (ebenda) sind. Im folgenden soll nicht zwischen organisationalem Lernen und lernender Organisation unterschieden werden. Gegenteilig z.B. DiBella, A. (1995), S. 287 ff.
Der Auffassung von ZU Knyphausen-Aufseß kann nicht gefolgt werden. Die inzwischen kaum noch überschaubaren Definitionsansätze von individuellem und organisationalem Wissen und Lernen führen zu einer derartigen Heterogenität der jeweiligen Konstrukte, daß auch in der vorliegenden Arbeit zum Lernbegriff „etwas gesagt werden muß“.
Vgl. zu einem solchen Überblick z.B. Wiegand, M. (1996), S. 171 ff., der das zur Zeit wohl vollständigste Werk zum organisationalen Lernen präsentiert, oder Hennemann, C. (1997), S. 132 ff.
Der Begriff des organisationalen Wissens wurde von Duncan, R.B., Weiss, A. (1979) in die Diskussion eingeführt.
Vgl. Schreyögg, G., Eberl, P. (1998), S. 519.
Vgl. Reber, G. (1989), Sp. 960 ff.
Ausführlich zu individuellen Lerntheorien vgl. Bower, G.H., Hilgard, E.R. (1981). Die Autoren geben einen breiten Überblick über Lerntheorien. Weiterhin vgl. Heppner, K. (1997), S. 27 ff.
Vgl. Schreyögg, G. (1996), S. 512.
Vgl. Senge, P. (1992), S. 4 ff.
Vgl. Schreyögg, G. (1996), S. 515.
Vgl. Strauß, R.E. (1996), S. 19 und die dort zitierte Literatur.
Barr, P.S., Stimpert, J.L., Huff, A.S. (1992), S. 15.
Wildemann, H. (1998), S. 32.
Vgl. Schreyögg, G., Eberl, P. (1998), S. 517.
Eine wegweisende Unterscheidung unterschiedlicher Perspektiven organisational Lernprozesse geht auf Schrivastava, P. (1983) zurück, hat jedoch bis heute Gültigkeit behalten (vgl. Wiegand, M. (1996), S. 178). Schrivastava unterscheidet a) organizational learning as adaptation. Hierzu zählen beispielsweise March, J.G., Olsen, J.P. (1976) und Levitt, B„ March, G.J. (1988), b) organizational learning as assumption sharing. Vertreter sind insbesondere Argyris, C., Schön, D. (1978), c) Organizational learning as developing knowledge of action-outcome relationships. Hierunter sind die Ansätze von Duncan, R.B., Weiss, A. (1979) oder Walsh, J.P., Ungson, G.R. (1991) zu subsumieren sowie d) Organizational learning as institutionalized experience. Hierunter fällt beispielsweise das Konzept der Erfahrungskurve nach Henderson, B.D. (1984). Für den weiteren Gang der Untersuchung werden eine Reihe von Ansätzen von Vertretern zitiert, die unterschiedlichen Perspektiven zuzurechnen sind. Hierzu ist von Bedeutung, daß nach Schrivastava die Perspektiven zwar unterschiedliche theoretische Annahmen treffen, daß sie in dem Versuch des Verstehens des Phänomens des organisationalen Lernens jedoch komplementäre (complementary) Aussagen darstellen (vgl. Schrivastava, P. (1983), S. 9).
Vgl. March, J.G., Olsen, J.P. (1976), S. 12 ff.
Zu einem Überblick vgl. Wiegand, M. (1996), S. 188 ff.
Vgl. Levitt, B., March, G.J. (1988).
Vgl. Argyris, C., Schön, D. (1978). Für einen breiten, chronologischen Überblick über das Werk von Chris Argyris und Mitarbeitern (insbesondere DONALD SCHÖN) vgl. Wiegand, M. (1996), S. 201–226.
Vgl. Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 18.
Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 29.
Vgl. Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 20 ff.
Huber versucht, die verschiedenen Lernformen und -arten in einen übergreifenden Gesamtprozeß zu integrieren. Auf der Basis eines breiten Lernverständnisses — Lernen stellt demnach das Vermögen einer Einheit dar, durch Informationsverarbeitung den Umfang an potentiellem Verhalten zu verändern — entwickelt er vier lernbezogene Konstrukte, knowledge acquisition, information distribution, information interpretation und organizational memory“. Vgl. Huber, G. (1991), S. 90 ff.
Huber, G. (1991), S. 91.
So unterscheidet AOKI die Koordinationsformen amerikanischer und japanischer Unternehmen als specialization versus learning. Vgl. Aoki, M. (1986), S. 971. Horizontale Koordination geht hierbei stets mit Lernprozessen auf der Mitarbeiterebene einher.
„Any organization that dynamically deals with a changing environment ought not only to process information efficiently but also create information and knowledge“ (Nonaka, I. (1994), S. 14).
Nonaka, I. (1994), S. 14. Für eine pragmatische Darstellung vgl. Nonaka, I. (1991). Zu den weiteren Ausführungen vgl. insbesondere Nonaka, I. (1994).
Die Unternehmung oder deren Teilbereiche werden in dieser Hinsicht als „communities of interaction“ angesehen.
Vgl. zum folgenden Nonaka, I. (1994), S. 17 f.
Vgl. zum folgenden Nonaka, I. (1994), S. 18 ff.
Vgl.Nisbet, R.A.(1969), S. 5.
Vgl. Nonaka, I. (1991), S. 99.
Vgl. Brown, J.S., Duguid, P. (1991), S. 40 ff.
Vgl. zum folgenden Hennemann, C. (1997), S. 162 f.
Dies gilt natürlich nur insofern, wie der einzelne Akteur die Gesamtheit der Routine überblicken kann.
In konsequenter Anwendung des Modells müßte der Prozeß eigentlich als Koordinationslernen bezeichnet werden. Dieses beinhaltet gemeinsam mit Motivationslernen das Konstrukt Führungslernen.
Ganz ähnlich SPENDER: „They [employees; Anm. d. Verf.] also learn about coordination“ (Spender, J.-C. (1994), S. 356).
Vgl. zum folgenden Levitt, B., March, G.J. (1988), S. 319 ff.
„The generic term ‚routines’ includes the forms, rules, procedures, conventions, strategies, and technologies around which organizations are constructed and through which they operate“ (Levitt, B., March, G.J. (1988), S. 320). Routinen sind weitgehend unabhängig von einzelnen Akteuren und überstehen folglich auch beträchtliche personelle Fluktuation (ebenda).
Vgl. Levitt, B., March, G.J. (1988), S. 320.
Vgl. die Ausführungen oben zu Koordinationsmechanismen.
Die Beurteilung von Routinen wird dadurch erschwert, daß die gleichen Routinen in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Ergebnisse erzielen und andererseits jedoch unterschiedliche Routinen zum gleichen Ergebnis führen können. Levitt/March weisen in diesem Zusammenhang auch auf „abergläubisches Lernen“ hin, welches darin besteht, Handlung-Ergebnis-Wirkungen zu erkennen, die in Wirklichkeit nicht existieren. Vgl. Levitt, B., March, G.J. (1988), S. 225 f.
„This process [der Anwendung der balanced scorecard; Anm. d. Verf.] provides the capability for organizational learning at the executive level“ (Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996), S. 15). Der scorecard-Prozeß erlaubt es einerseits, komplexe strategische Konzepte in eine gemeinsame Sprache zu überführen und somit eine Angleichung der mentalen Modelle zu bewirken: „Good strategies, like good fiction, invite rewriting (of cognitive maps; Anm. d. Verf.] and pull past experience into the present to construct virtual strategies“ (Weick, K.E. (1990), S. 7). Andererseits bildet die Operationalisierungsfunktion die Voraussetzung für feedback-Prozesse bezüglich der Effizienz von Strategien und somit double-loop-Lernprozessen (Richtigkeit von eingeschlagenen Strategien) auf der Ebene des Top Managements. Dies führt zu „strategischen Lernprozessen“ (vgl. unten).
So kann ein Mitarbeiter durch das Teilen von Wissen seinen Status verlieren oder durch die (Mit-)Generierung von neuem Wissen seinen bisher gehaltenen Wissensbestand obsolet machen. Vgl. Hennemann, C. (1997), S. 218 f.
Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 18.
Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 21.
Vgl. Leonard-Barton, D. (1992), S. 121 ff. „Banking on the durability of most core competencies is risky. They have limited lives and will earn only temporary profits“ (Collis, D.J., Montgomery, C.A. (1995), S. 122).
Vgl. Doz, Y., Chakravarthy, B. (1993), S. 12, zitiert in Zehnder, Th. (1997), S. 47.
Die Ausführungen orientieren sich hierbei an Hennemann, C. (1997), S. 176 ff. Kritisch jedoch Schreyögg, G., Eberl, P.(1998), S.526ff.
Vgl. Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 23.
Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 131.
Für eine umfassende Darstellung vgl. Argyris, C., Schön, D. (1978), S. 136 ff.
Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994), S. 60.
Vgl. Strauß, R.E. (1996), S. 56.
Vgl. Hedberg, B. (1981), S. 18.
Hedberg, B. (1981), S. 18 ff.
Vgl. Strauß, R.E. (1996), S. 61 f.
Weber, J. (1998a), S. 220.
Eine weitere Konsequenz des Modells wird an dieser Stelle deutlich. In Unternehmen müßte ein Prozeß existieren, der mit der Fortentwicklung von individuellen Zielen und Präferenzen zu beschreiben ist. Dieser bleibt in den Ausführungen unberücksichtigt.
Ausführlich zur Integrationsgestaltung im Rahmen von Akquisitionen vgl. Gerpott, T.J. (1993), S. 120 ff.
Entsprechend ist die Einstellung von kompetenten Mitarbeitern mit der Akquisition von abgeschlossenen skill-Basen zu charakterisieren.
Vgl. Helleloid, D., Simonin, B. (1994), S. 223.
Vgl. Doz, Y. (1992), S. 302.
Der Führungstyp bezieht sich auf den dominierenden Koordinationsmechanismus in Unternehmen. Vgl. Weber, J. (1997), S. 75 ff.
Die entsprechende absorptive Kapazität vorausgesetzt.
Vgl. hierzu auch die grundlegenden Ausführungen bei Simon, H.A. (1962) und dort insbesondere die Parabel der beiden Uhrmacher Hora und Tempus (vgl. ebenda, S. 470 ff.).
Sanchez, R., Mahoney, J.T. (1996), S. 64.
Göpfert, J. (1998), S. 2. Die Ausführungen des Autors beziehen sich auf die Ausgestaltung der „Mikroebene“ der Entwicklungsorganisation. Allerdings führt GÖPFERT an anderer Stelle aus, daß die von ihm entwickelte Produktentwicklungsorganisation aus einer Vielzahl von Unternehmen bestehen kann (vgl. ebenda, S. 166 ff.).
Ausführlich vgl. Göpfert, J. (1998), S. 187. Diese Argumentation geht streng genommen bis auf Kosiol zurück. Vgl. Kosiol, E. (1962). Zu organisational Segmentierungskonzepten vgl. auch Laßmann, A. (1992), S. 184 ff.
Vgl. Henderson, R.M., Clark, K. (1990), S. 9 ff.
Vgl. Langlois, R.N., Robertson, P. (1992), S. 297 ff. Die Überlegungen erfolgen auf der Basis von Fallstudien aus den Bereichen Stereokomponenten und Computer.
Langlois, R.N. (1992), S. 120.
Untersucht wurden 39 Unternehmen auf der Basis von Fragebögen und Interviews.
Vgl. Brück, F. (1995), S. 29 ff.
Kristiansen zeigt außerdem, wie eine Strategie der Nichtkompatibilität der Systeme bei potentiell vorhandenen Netzwerkeffekten Firmen dazu veranlassen kann, in kostenintensive Entwicklungswettläufe einzutreten. Vgl. Kristiansen, E.G. (1998), S. 531 ff.
Man denke beispielsweise an die Modularisierung von Dienstleistungen.
Vgl. Kapitel drei.
Vgl. Teece, D.J. (1990), S. 41 f. und die Ausführungen in Kapitel zwei.
Methodisch erscheinen in diesem Zusammenhang Intensivfallstudien geeignet. Vgl. Sydow, J. (1992), S. 319.
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Antlitz, A. (1999). Dynamische Formierung von Unternehmensgrenzen durch interne Entwicklung der Kompetenzbasis. In: Unternehmensgrenzen und Kooperationen. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09079-3_4
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