Zusammenfassung
Durch die Maßnahme der Entbindung von der Führungsfunktion kann der Prozeß der Entstehung einer ungenutzten Personalressource ausgelöst weiden. Dieser Prozeß verläuft in Phasen. Er mündet in einen Zustand, der durch den Aufbau einer neuen beruflichen Identität durch den Betroffenen charakterisiert ist. Der Zustand beinhaltet aber auch die Akzeptanz eines erkennbaren, permanenten, partiellen, qualitativen Nutzungsdefizits durch das Unternehmen. Sowohl der Betroffene als auch das Unternehmen erkennen das Vorhandensein einer ungenutzten Personalressource. Sie können dieses Vorhandensein zumindest erkennen. Der eingetretene Zustand kann als ein stabiler Zustand gegenseitiger Nichtbeachtung bezeichnet werden, wenn weder der Betroffene noch das Unternehmen Anstrengungen zu seiner Änderung unternehmen. Änderungsmöglichkeiten bestehen in einer Beendigung des Anstellungsverhältnisses durch das Ausscheiden des Betroffenen aus dem Unternehmen oder in einer Reaktivierung der ungenutzten Personalressource.
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Literatur
Die Möglichkeit des Unternehmens, dem Betroffenen zu kündigen, wurde als nicht vorhanden definiert. Das Unternehmen hätte sonst von dieser Möglichkeit Gebrauch gemacht und die Entstehung einer ungenutzten Personalressource verhindert, vgl. Abschnitt 2.1.1.2 dieser Arbeit
Gemäß Kündigungsschutzgesetz § 17. vgl. Richardi R. 1993. S. 101 f.
Kündigungsschutzgesetz § 17 Absatz 1. vgl. Richardi R., 1993. S. 101
Bei in der Regel mindestens 500 Arbeitnchmern ist die Mindestanzahl 30 Arbeitnehmer gemäß Kündigungsschutzgesetz § 17 Absatz 1 Satz 3. vgl. Richardi R., 1993. S. 101
Vgl. Abschnitt 5.1.3.1 dieser Arbeit.
Vgl. Kapitel 7 dieser Arbeit.
Vgl. Kapitel 3 dieser Arbeit.
Sie kann auch sehr gering, gegen Null tendierend, sein, da Leistung per definitionem nicht erwartet wird. vgl. Abschnitt 1.1 dieser Arbeit.
Ein reagierendes Handeln ohne eine Eigeninitiative ist für ein geringes und ein mittleres Engagement kennzeichnend. Eine Unterscheidung zwischen beiden wird hier als nicht mehr benötigt zugunsten der Definition eines niedrigen Engagements aufgegeben.
“Das Arbeitsentgelt bildet für die meisten Mitarbeiter im Unternehmen eine entscheidende Komponente ihres Arbeitsverhältnisses”. Gaugier E., 1988 c. S. 237
Vgl. dazu das Verhalten des Unterneliniens unter Abschnitt 5.2 dieser Arbeit.
Sie entsprechen den Defizitmotiven Maslows bzw. den existence und relatedness needs nach Alderfer. zit. nach Staehle W. 1991. S. 152 f.
Im Sinne des reduzierten Anspruchsniveaus, vgl. Absclinitt 5.1.1.2 dieser Arbeit.
Vgl. die Ausführungen in Fußnote 335 dieser Arbeit.
Vgl. Literaturangaben in Fußnote 49 dieser Arbeit.
Dieses wird wegen der Unterschiede bei den verschiedenen Typen ungenutzter Personalressourcen nachstehend unter Abschnitt 5.1.2.2 diskutiert.
Leistungsbeurteilungen können Emiessensurteile ergeben, die “von der Wahrnehmungsweise sowie den Werthaltungen des Urteilenden” abhängen, vgl. Lattmann C. 1991. S. 866
Vgl. Gaugier E., o.J., S. 9; Lattmann C. 1975. S. 149 f., 268 f.; 1991. S. 858 f.; die Potentialbeurteilung wird u.a. “als Maßnahme mit besonderem Bedeutungszuwachs eingeschätzt” bei den “Zukunftstrends in der Personalarbeit”. Wunderer R. 1993. S. 12
Personenspezifische Erwartungen, geprägt durch die organisationsspezifische Kultur, vgl. Bungard W., 1992 b. S. 108
Diese Einstellung des Beurteilten ist mit den Reaktivitätseffekten vergleichbar, die bei Kandidaten in Assessment Centern auftreten. Deren Verhalten wird ebenfalls davon determiniert, was sie als die an sie gestellten Erwartungen der Beurteiler annehmen, vgl. Bungard W., 1992 b. S. 109 f.
Vgl. Abschnitt 2.2.1.3 dieser Arbeit.
Die Fachaufgabe der Vertriebsunterstützung wird in Abschnitt 3.1.1.1 dieser Arbeit behandelt.
Vgl. Abschnitt 3.2.2.4 dieser Arbeit.
Vgl. Abschnitt 3.2.2.1 dieser Arbeit.
Maslows Wachstumsmotive bzw. growth needs nach Alderfer. zit. n. Stachle W., 1991. S. 152 f.
Vgl. Howard/Wilson. 1982. S. 36 f.; Strümpel B., 1985. S. 44. 1989. S. 51; Posth M., 1992. S. 175
Vgl. Bruggemann et al., 1975; Neuberger O., 1978 b. 1985 b. 1985 c; Rosenstiel L.v., 1981. S. 241 f.; Gebert D., 1988. S. 98 f.; Kim S.-K., 1989. S. 31 f.; Martin A., 1992. Sp. 481 f.; Semmer/Udris. 1993. S. 143 f.
Vgl. Martin A., 1992. Sp. 485
Vgl. Maslows Defizit- und Wachstumsmotive, zit. n. Staehle W., 1991. S. 152 f.
Martin A., 1992. Sp. 486
Martin A., 1992. Sp. 487
“Zufriedenheit.., ist.., Ausdruck erfolgreicher Problemhandhabung”. Gaugier et al., 1985. S. 28
Vgl. Hentze J., 1991b. S. 65 f.
Vgl. Bruggemann et al., 1975. S. 133 f.
Vgl. Kotthoff. H. 1981. S. 101 f., 1992. Sp. 617
“Respektiert zwiespältig oder respektiert standfest” nach der Typisicrung von Kotthoff H., 1981. S. 137 f., 1992. Sp. 618
Vgl. Schein E.H., 1980. S. 24; Bolvard C.W., 1981. S. 294; Berkel K., 1984. S. 229 f.; Ondrack D.A., 1987. Sp. 210
Diese Mutation wird unter Abschnitt 5.1.3.2 dieser Arbeit diskutiert.
Vgl. Kapitel 7 dieser Arbeit.
Dabei können hinsichtlich der Norm des Strebens nach Aufstieg wegen der früheren Entbindung von der Führungsfunktion noch Einschränkungen notwendig sein. vgl. Fußnote 335 in dieser Arbeit.
Vgl. Abschnitt 3.2.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. Höhn R., 1983; Löhnen W. 1990; Faller M., 1991; Hilb M. 1992
Diese werden nachstehend diskutiert.
Vgl. Faller M., 1991. S. 95. der Unzufriedenheit als zentrale Ursache der Inneren Kündigung sieht.
Vgl. Faller M. 1991. S. 92; vgl. auch Frev et al., 1977; Lazarus/Folkman. 1984. S. 66
Vgl. Löhnen W., 1990. S. 38
Vgl. Faller M. 1991. S. 86
Vgl. Löhnen W., 1990. S. 89
Vgl. Nuber U., 1987. S. 20; Rosenstiel L.v., 1987. Sp. 1323
Vgl. Einsiedler et al., 1987. S. 177 f.; Sprenger R.K., 1992. S. 9
Vgl. Howard/Wilson. 1982. S. 36 f.; Strümpel B., 1985. S. 44. 1989. S. 51: Posth M., 1992. S. 175
Löhnert W. 1990. S. 38
Vgl. Faller M., 1991. S. 88
Löhnen W., 1990. S. 32 f. teilt die inneren Emigranten in zwei Gruppen ein. Die (wesentlich größere) Gruppe A besteht aus den Mitarbeitern, die “eher still distanzierend” innerlich kündigen. Gruppe B besteht aus den Mitarbeitern, die für die innere Kündigung “häufig eine Form der offenen Demonstration” wählen.
Vgl. Löhnen W., 1990. S. 33
Löhnen W., 1990. S. 13
Vgl. Löhnen W. 1990. S. 38
Vgl. Löhnen W., 1990. S. 34 f.
Vgl. Abschnitt 5.1.2.2 dieser Arbeit.
Dies entspricht einem aktiven Beeinflussen eigenen Handelns und damit der primären Kontrolle, vgl. Bungard/Schultz-Gambard. 1988. S. 173; Bungard W., 1991. S. 103
Dazu gehört meist die sekundäre Kontrolle im Sinne der Anpassung des Selbst an die Umwelt, vgl. Rothbaum et al., 1982. S. 5 f.; Bungard W. 1991. S. 103
Vgl. die Ausführungen dazu unter Abschnitt 5.1.1.2 dieser Arbeit.
Zum Begriff von Macht in Organisationen vgl. Crozier/Friedberg. 1979: Pfeffer J., 1981; Tjosvold D., 1985. S. 281 f.; Martin et al., 1993. S. 325 f.; Machtzuwachs hier im Sinne von Autonomie. <vgl. Derr C.B., 1978. S. 79> also der Einwirkungsmöglichkeit auf das Verhalten anderer mit dem Ziel, diese davon abzuhalten, selbst auf die ungenutzte Personalressource einzuwirken.
Vgl. Lölmert W., 1990. S. 26
Vgl. Schein E.H., 1980. S. 56
Vgl. Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit.
Vgl. Abschnitt 1.5.2 dieser Arbeit. Es muß allerdings nicht mehr zwischen den Mitarbeitern, die dem Betroffenen vor seiner Entbindung von der Führungsfunktion direkt unterstellt waren, und den sonstigen Mitarbeitern unterschieden werden.
Vgl. folgende Abschnitte dieser Arbeit: 1.7.1 zur Personalstrategie. 2.1.2.5 zur Unternehmenskultur, 1.7.2 zu Verfahrensrichtlinien. 2.1.2.1.3 zur persönlichen Distanz und 2.1.1.2 zu den Anlässen für Änderungen von Anstellungsverhältnissen.
Vgl. Irle M. 1975. S. 312 f.
Vgl. Frey D., 1981. S. 19. 1984. S. 245
Vgl. Frey D., 1981. S. 78
Es sei daran erinnert, daß bei einer Akzeptanz der Entbindung ein problemloser Verbleib und nicht die Entstehung einer ungenutzten Personalressource prognostiziert wurde, vgl. Abschnitt 2.2.2.2.2.1 dieser Arbeit.
Vgl. Abschnitt 4.2.1 dieser Arbeit.
Vgl. Frey D., 1984. S. 260
Vgl. Abschnitt 5.1.2.3 dieser Arbeit.
Vgl. Abschnitt 2.1.2.3 dieser Arbeit.
Vgl. Weidemann/Frey. 1992. Sp. 731
Vgl. Neuberger O., 1990. S. 94
Daher besteht auch nicht die Gefahr, daß er sich ihren Zorn zuzieht, vgl. Neuberger O., 1990, S. 94
Vgl. Abschnitt 1.6.3 dieser Arbeit.
Vgl. Raffée H., 1974. S. 79 f.; Ulnch/Fluri. 1992. S. 30 f.
Vgl. Sachsse H., 1988. S. 27; vgl. der “nicht” mehr führende Vorgesetzte bei Zander E. 1985, S. 11
Nach Tannenbaum/Schmidt, zit. aus Staehle W.H., 1991. S. 311: vgl. Wunderer/Kuhn. 1993. S. 115
Vgl. Hersev/Blanchard. 1988. S. 171 f.
Wie Sex. Faulheit oder Korruption bei der Arbeit. vgl. Neuberger O., 1990. S. 55
Neuberger O., 1990. S. 93
Vgl. Literaturangaben in Fußnote 49 dieser Arbeit.
Vgl. Literaturangaben in Fußnote 56 dieser Arbeit.
Vgl. Literaturangaben in Abschnitt 6.3 dieser Arbeit.
Vgl. Löhnert W., 1989. S. 5
Eine Innere Kündigung des Unternehmens wird als “lediglich das Interesse an der Erreichung unternehmenseigener Ziele” und Ignorierung persönlicher Ziele der Mitarbeiter <vgl. Löhnert W., 1989. S. 23> oder als “innere Distanzierung des Arbeitgebers oder Vorgesetzten von einem unterstellten Mitarbeiter” definiert. Es kann zumindest theoretisch auch bei Arbeitgebern auftreten <vgl. Faller M., 1991. S. 95 f>. wird jedoch nicht weiter thematisiert, vgl. auch Höhn, R., 1983. S. 99. Der Begriff “innere Kündigung” wird ansonsten nur mit einem Mitarbeiterverhalten assoziiert.
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Weigel, U. (1996). Der stabile Zustand gegenseitiger Nichtbeachtung. In: Ungenutzte Personalressourcen in Unternehmen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09071-7_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-09071-7_6
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