Zusammenfassung
Der einleitenden Definition zufolge entstehen diejenigen ungenutzten Personalressourcen, die der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind, durch die Entbindung von Führungskräften von ihrer Führungsfunktion. Dabei wird der Wegfall der Führungsfunktion nicht oder nicht in dem Umfang hinsichtlich der Quantität und der Qualität der zu erfüllenden Aufgaben ersetzt, daß von einer vollwertigen Kompensation ausgegangen werden kann. Die Maßnahme der Entbindung von der Führungsfunktion fuhrt für sich allein noch nicht zu der Entstehung einer ungenutzten Personalressource. Wie ebenfalls in der einleitenden Begriffsbestimmung ausgeführt, setzt die Entstehung einer ungenutzten Personalressource ein normkonträres Verhalten seitens des Unternehmens voraus. Für die Darstellung der Entstehung einer ungenutzten Personalressource ist daher zu diskutieren, unter welchen Voraussetzungen eine solche ungenutzte Personalressource entstehen kann und welche Ereignisse in welcher Abfolge ihre Entstehung determinieren.
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Literatur
Die Betroffenen sind “gemischte” Instanzen mit einem Aufgabenkombinat aus Führungsteilaufgaben und Nichtführungsaufgaben, vgl. Gaugier E., 1966, S. 34 f.
Einteilung der Stellenden nach Gaugier E., 1992 b: vgl. auch Ulrich/Fluri. 1992. S. 14
Die Änderungen von Anstellungsverhältnissen zur Freistellung personeller Kapazität wie Kurzarbeit, Schaffung von Teilzeitbeschäftigungen oder Job-Sharing-Arbeitsverträge <vgl. Hentze J., 1990, S. 251 f.> bleiben außerhalb der Diskussion, da die Freistellung nicht die Führungsfunktion betrifft.
Vgl. Schiessmann K., 1960. S. 159. Andere Bestandteile des Anstellungsverhältnisses wie die Eingliederung in die betriebliche Ordnung, das Weisungsrecht des Arbeitgebers, die Gehorsamspflicht des Arbeitnehmers und die Entlohnung durch den Arbeitgeber werden nicht diskutiert; vgl. Prange E., 1975. S. 58 f.; Adamy/Steffen. 1985. S. 36 f.; Schrüfer K., 1988. S. 26 f.
Bzw. Kontrollspanne der Führung, vgl. Hofmann M., 1989. S. 119
Vgl. Gaugier E., 1991 b. S. 6
Eine Arbeitsfelderweiterung bzw. eine quantitative Vergrößerung des Arbeitsfeldes entspricht einem job enlargement, eine Arbeitsfeldbereicherung bzw. eine qualitative Erweiterung entspricht einem job enrichment, vgl. Gaugier E., 1985. S. 20; Gaugler/Krüsselberg. 1986, S. 15; Gaugier E., 1991 b. S. 7 f.; Staehle W.H. 1991. S. 828; Mag definiert job enlargement als horizontale, job enrichment als vertikale Arbeitsbereicherung vgl. Mag W., 1986. S. 92
Vgl. Evers H., 1991 S. 747. Kieser/Kubicek. 1992. S. 138 f.; Kieser A., 1993 d. S. 162 f
Vgl. Staehle W.H., 1991. S. 711 f.
Sonst würde die Hinzufügung die Wegnahme ausgleichen, siehe Abschnitt 2.1.1.1.2.1 dieser Arbeit.
Vgl. Fuchs-Jakobs I., 1978. S. 3
Vgl. Deters et al., 1985. S. 255 f. zu den Begriffen Personalabbau und -Freisetzung.
Vgl. Gaugier et al., 1974. S. 208 f.; Hentze J., 1991 b. S. 257 f.
Vgl. zu Ursachen für Abbauentscheidungen Kadel P., 1990. S. 35 f.; Wagner D., 1992 a. S. 616 f.
Vgl. Mag W., 1986. S. 153 f.
Vgl. Scholz C. 1989, S. 184
Vgl. Wenzel L., 1987. aus der Sicht des Kündigungsschutzgesetzes; Oechsler W.A., 1988, S. 113; Zander E., 1987. Sp. 349. 1988. S. 182; Scholz C. 1989. S. 185; Wagner D., 1992 a, Sp. 623 und 1992 b. S. 1550; “gesetzliche ‘Dreifaltigkeit’ der Kündigungsgründe” bei Berkowsky W., 1986. S. 13
Vgl. Sabathil P., 1977. S. 35. Dieser Ansatz wird nicht weiter verfolgt, da bei der Entstehung ungenutzter Personalressourcen die Entbindung von der Führungsfunktion den Prozeß auslöst und somit die Initiative vom Unternehmen ausgeht.
Bzw. der vom Betroffenen der Maßnahme attribuierte Anlaß, siehe Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit.
Vgl. Goossens F., 1982. S. 107 f.; Hentze J., 1991 b. S. 269 f., 1991 c. 270 f.
Kündigungsschutzgesetz § 1 Abs. 1. vgl. Richardi R. 1993, S. 95
Vgl. “Personenbezogene Anlässe” unter Abschnitt 2.1.1.2.3 dieser Arbeit.
Kündigungsschutzgesetz § 1 Abs. 2. vgl. Richardi R. 1993. S. 95
Vgl. Hamel W. 1982. S. 168. und 1992. S. 477. wo sie als exogen bezeichnet werden.
Vgl. Gaugier et al., 1974. S. 208 f.; Habbel/Posth. 1975. Sp. 1457 f.; Deters et al., 1985, S. 258; Priewe J., 1987. S. 21; Scholz C., 1989. S. 184; Bever H.-T. 1990. S. 293; Hentze J., 1990, S. 249 f.; Kadel P., 1990. S. 35 f.; Wagner D., 1992 a. Sp. 616 f.
Gaugier et al., 1974, S. 209
Objektiver im Sinne von auf die Situation des Unternehmens bezogen und nicht auf ihn als Subjekt.
Vgl. Hamel W., 1982. S. 168. 1992. S. 477 wo sie als endogen bezeichnet werden.
Vgl. Deters et al., 1985. S. 258; Hentze J., 1990. S. 250; Kadel P., 1990. S. 36; Wagner D., 1992 a, Sp. 616 f.
Vgl. Naisbitt/Aburdene. 1989. S. 22 f.; Kanter R.M., 1990. S. 46; Lauterburg C. 1990. S. 13; Söhlemann G., 1992. S. 313; Wagner D., 1992 b. Sp. 1552
Vgl. Kaye B.L., 1982. S. 109; Peddinghaus/Czisnik. 1982. S. 186; Raidt F., 1982. S. 32; Cranston/Flamlioltz, 1986, S. 327; Bettman R.B., 1987. S. 67; Wolff/Göschel, 1987, S. 84; Hersey/Blanchard. 1988. S. 166; Bleicher K., 1989. S. 206; Kieser/Kubicek. 1992, S. 406; Lauterburg C. 1992. S. 13; Rückle H., 1992. S. 142; Wirth H., 1992. S. 57
Vgl. Smith M.R., 1973. S. 43; Burke R.J., 1984. S. 533; Hall/Isabella. 1985. S. 15;
Vgl. Gaugier E., 1982 b. S.121
Vgl. Sweet D.H., 1975, S. 137; Stoebe F., 1982. S. 126; 1989. S. 808;
Dafür wird verschiedentlich die Bezeichnung “personal chemistry” verwendet, vgl. Lea G.R., 1981, S. 338; Burke R.J., 1984. S. 528; vgl. auch Schulz D., 1988. S. 76
Vgl. Devanna M.A., 1984. S. 106
Vgl. Klein P., 1980. S. 18 f.; Neuberger O., 1984. S. 144
Obwohl fehlende menschliche Harmonie verschiedentlich zu den verhaltensbedingten Gründen gezählt wird. vgl. Zander E. 1987. Sp. 349, 1988. S. 182; Wagner D., 1992 a. S. 623
Vgl. Stapleton R.C., 1971. S. 57; Berkel K., 1987. S. 159
Seivvert rechnet sie zu den psychologischen, zwischenmenschlichen und sozialen Einflußfaktoren für Positionskrisen, vgl. Seiwert L.J., 1989 b. S. 21
Vgl. Abschnitt 2.2.2.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. Ulrich H., 1980. S. 11: Zander E., 1988. S. 182; Scholz C. 1989. S. 185; Hentze J., 1990, S. 257
Vgl. Ulrich H., 1980, S. 11 f.; soweit überhaupt eine Begründung diskutiert wird.
Vgl. Wagner D., 1992 a. Sp. 623
Vgl. Zander E., 1988, S. 182; Wagner D., 1992 a, Sp. 623. die beide auch fehlende menschliche Harmonie zu den verhaltensbedingten Anlässen zählen, sowie Hentze J., 1990. S. 257
Odiorne G.S., 1984. S. 190 f. nennt 14 im Verhalten liegende Gründe für Kündigung; vgl. auch Sweet D.H., 1975. S. 28 f.; Berkowsky W. 1986. S. 45 f. für verhaltensbedingte Kündigung.
Vgl. Abschnitt 1.6.3 dieser Arbeit.
Vgl. Welge M.K 1992, Sp. 945
Gaugier et al., 1974. S. 207
Bzw. einer Eignungsprognose, wenn die Position bekannt ist und ihr Anforderungsprofil mit dem Fähigkeitsprofil verglichen werden kann. vgl. Eckardstein D.v., 1975. Sp. 1153
Vgl. den Erklärungsversuch für das Vorgesetztenverhalten in Abschnitt 5.2.1 dieser Arbeit.
Sie sichert aber das Überleben und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, vgl. Berkel K., 1987. S. 159
Vgl. Neuberger O., 1989 a, S. 299, der die Annahme, daß Manager sich nur so verhalten, als Mythos bezeichnet.
Vgl. Crozier/Friedberg. 1979. S. 133
Sie ist dann gegeben, wenn eine Entscheidung oder das Verhalten auf die Ziele des Individuums ausgerichtet ist und nicht auf die Organisationsziele. Simon nennt auf Organisationsziele ausgerichtete Entscheidungen “organisatorisch” rational, vgl. Simon H.A., 1981. S. 111: vgl. zu Rationalität auch Raffée H., 1974. S. 98 f.; Kieser A., 1988. S. 616; Kieser/Kubicek. 1992. S. 222; vgl. auch March/Simon. 1976. S. 129 f.; Simon H.A., 1979. S. 493 f., 1981. S. 99 f.; Martin A., 1989, S. 29 f.
In der Literatur lassen sich dazu Formulierungen von Schuldempfindungen <vgl. Keenv J., 1971, S. 49; Miner/Brewer. 1976, S. 1001>. von Fehlem <vgl. Sweet D.H., 1975. S. 15; Odiome G.S., 1984, S. 195; Schulz D., 1989, S. 128> und von schlechtem Gewissen <vgl. Schulz D., 1981, S. 36; Doppler/Lauterburg, 1994. S. 117> finden.
In Ermangelung exakter Operationalisierungsmöglichkeiten.
Diese Definition fußt auf der Annahme, daß eine strengere Einhaltung von Verfahrensrichtlinien und mehr Unpersönlichkeit im Unternehmen durch eine größere Anzahl von Instanzen und eine größere Unternehmensgröße <vgl. Abschnitt 1.7 dieser Arbeit> eine größere Distanz bewirken, und vice versa.
Eine Leistungserbringung wird lt. Definition gar nicht erwartet, vgl. Abschnitt 1.1
“Kontrolle des Führungsverhaltens ist in vielen Organisationen ein unangreifbares Tabu”. Wolff/Göschel. 1987. S. 264
Zum Verschweigen statusgefährdender Mitteilungen vgl. König R., 1962. S. 128
Vgl. Festinger L., 1978; Irle M., 1975; vgl. den Erklärungsversuch für das Vorgesetztenverhalten in Abschnitt 5.2 dieser Arbeit.
Siehe Abschnitt 1.7.1 dieser Arbeit.
Siehe Abschnitt 3.2.2.1 dieser Arbeit.
Darunter wird hier ein “Muster von Werturteilen, Grundannahmen und durch sie gesteuerten Verhaltensweisen” verstanden. Drumm H.J., 1991. S. 64; vgl. auch Scholz C. 1991 b. S. 428; Ulrich/Fluri, 1992, S. 284; bzw. “die Gesamtheit der geschriebenen und ungeschriebenen Traditionen, Gesetze und Werte, die das Denken, Fühlen und Handeln der Organisationsmitglieder beeinflussen”, Doppler/Lauterburg, 1994. S. 76 f.
Vgl. Sweet D.H., 1975, S. 5; Gaugier E., 1989 b. Sp. 1360
Vgl. Eckardstein D. v., 1975. Sp. 1156; Stoebe F., 1982. S. 127; sowie Fischer R. 1986. S. 318 f., der vor Vorurteilen hinsichtlich eines Leistungsrückgangs im Alter warnt. Vgl. auch Lehr U., 1987, S. 1 f.; Gaugier E., 1989 a, S. 301
Vgl. Abschnitt 1.1 dieser Arbeit.
Vgl. Ebers/Kieser. 1988. S. 51
Vgl. Kieser A., 1988. S. 606. 1993. S. 248
Vgl. McKelvey/Aldrich. 1983. S. 112
Sie können als Präzedenzfall aus der Vergangenheit des Unternehmens betrachtet werden, vgl. Cyert/March, 1988, S. 133 und diese Betrachtungsweise dient der Dissonanzreduktion, vgl. Abschnitt 5.2 dieser Arbeit.
Darauf wird unter Abschnitt 5.2 dieser Arbeit eingegangen.
Zur Typologie der Konflikte vgl. Deutsch M., 1976. S. 19 f.; Glasl F., 1980. S. 23 f.; Hentze J. 1991 b, S. 52 f.; Doppler/Lauterburg, 1994, S. 314 f.
Vgl. Glasl F., 1980, S. 47
Vgl. Berkel K., 1984, S. 293 f.; Blake/Mouton, 1986. S. 27
Vgl. Berkel K., 1984. S. 45
Vgl. Gaugier E., 1988 b. S. 175
Vgl. Gaugier E., 1991 a. S. 12
Vgl. Gaugier E., 1986 b. S. 1
Vgl. Königswieser/Boos. 1992. Sp. 1213 f.; “kritische Lebensereignisse” bei Filipp S.-H., 1990. S.3f.
4 Phasen bei Kaufman H.G., 1982. S. 97 f.; Mayrhofer W., 1989 b. S. 120; 5-Phasenmodell von Kübler-Ross, zit. n. Mayrhofer W., 1989 b, S. 80 f.; 5 Phasen bei Königswieser R. 1985. S. 52 f.; 7 Phasen bei Hopson/Adams, zit. n. Fineman S., 1983. S. 9; vgl. auch Fontana et al., 1979, S. 906 f.; Swinburne P., 1981. S. 47; French W.L., 1990. S. 311
Vgl. Königswieser R., 1985. S. 52
Vgl. Swinburne P., 1981. S. 49; Kaufman H.G., 1982. S. 97; Stybel et al., 1982. S. 75; Fmeman S., 1983, S. 6; Brammer/Humberger, 1984. S. 45; Burke R.J., 1984, S. 536; Königswieser R., 1985. S. 52; Schulz D., 1989. S. 129; Doppler/Lauterburg. 1994. S. 119
Vgl. Hartley J.F., 1980. S. 152
Vgl. Königswieser R. 1985. S. 52 f.; Latack/Dozier. 1986. S. 376 f.
Dreiteilung nach Mayrhofer W., 1987. S. 151
Vgl. Doppler/Lauterburg. 1994. S. 119
Vgl. Latack/Dozier. 1986. S. 388
Vgl. Sweet D.H., 1975, S. 113; Burke R.J., 1984. S. 527 f.; Schulz D. 1989. S. 129; vgl. auch den Erklärungsversuch für das Vorgesetztenverhalten in Abschnitt 5.2 dieser Arbeit.
Vgl. Fritz W., 19892 S. 47
Königswieser R., 1985. S. 52
Vgl. Kömgswieser R., 1985, S. 55
Vgl. Irle M., 1975. S. 310 f.
Vgl. Königswieser R., 1985. S. 55
Diese Möglichkeiten werden unter Abschnitt 2.2.2.1 dieser Arbeit diskutiert.
Vgl. Abschnitt 3.1.3.2 dieser Arbeit.
Vgl. Königswieser R., 1985. S. 57
Vgl. Hunold W., 1976, S. 62 f.; Berkowsky W., 1986, S. 45 f.; Hentze J. 1991 c, S. 270 f.
Vgl. March/Simon, 1976. S. 53 f.
Vgl. die “Übersicht über die Haupteinflußfaktoren der Fluktuation” bei Sabathil P., 1977, S. 36. Deren konstitutive und situative Rahmenbedingungen sind mit der Umwelt, die allgemeinen betrieblichen, die techno-organisationalen, die sozio-organisationalen und die monetären Faktoren der Organisation sind mit dem Unternehmen und die personenbezogenen und berufsbezogenen Faktoren des Individuums mit der Person gleichzusetzen.
Vgl. die Einschätzung und die Abwägung von Vor- und Nachteilen. Risiken. Unsicherheiten, Chancen und Möglichkeiten sowie die Entscheidung zum Verbleib als Vorstufe der inneren Kündigung bei Faller M. 1991. S. 81
Vgl. Kaye B.L., 1982. S. 162
Vgl. Wachtmeister Av., 1980. S. 65; Kaufhold K., 1985. S. 290 f.; Redlin M. 1987. S. 19 f.;
Vgl. Levinson H., 1983. S. 124 f.
Vgl. die Reaktionsphasen unter Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit.
Vgl. personenbezogene Individualfaktoren für Fluktuationsentscheidungen bei Sabathil P., 1977, S. 77 f.
Vgl. Stegemann G., 1965, S. 298
Vgl. die Literaturangaben bei Sabathil P., 1977. S. 79
Vgl. Gaugier E., 1989 b, S. 301
Vgl. Sabathil P., 1977 a. S. 81 f.
Vgl. Zander E., 1985, S. 15
Vgl. Hughes/Flowers, 1987. S. 19 f.
Vgl. Hughes/Flowers. 1987. S. 22 f., die 6 verschiedene individuelle Wertesysteme zitieren.
Vgl. Redlin M. 1987. S. 19
Bzw. die berufliche Qualifikation, vgl. Holling/Liepmann. 1993. S. 286
Komponenten der Schlüsselqualifikationen nach Gaugier E., 1986 d. S. 80
Vgl. Stegemann G., 1965, S. 298; Sabathil P., 1977, S. 85
“Psychologischer Erfolgs-Zyklus” nach Latack/Dozier. 1986. S. 377
Vgl. Abschnitt 1.3 dieser Arbeit.
Vgl. Gesetz zur Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung vom 19. 12. 1974. § 1 Absatz 1, vgl. Richardi R. 1993. S. 117
“Nichttransferierbarer Vorteil” nach Ebers/Kieser, 1988. S. 46; “goldene Fessel” nach Thorn N., 1991, S. 14 f.
Vgl. Keeny J., 1971. S. 45
Aufzählung nach Sabathil P., 1977. S. 50 f.: vgl. auch Redlin M. 1987. S. 28 f.; Dräger C., 1991. S. 843
Mit der vertikalen Dimension des Betriebsklimas sind die Beziehungen zwischen Unternehmensangehörigen verschiedener hierarchischer Ebenen angesprochen, also die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. vgl. Sabathil P., 1977. S. 63
Vgl. Wachtmeister Av., 1980, S. 113
Vgl. Gaugier E., 1988 b. S. 175
Vgl. Gaugier E., 1988 a. S. 21
“Marktbedingungen” nach March/Simon. 1976. S. 58
Vgl. Dincher et al., 1989. S. 70
Vgl. March/Simon. 1976. S. 53
Vgl. Kaufhold K., 1985. S. 290
Vgl. Levinson H., 1983. S. 122 f.
Vgl. Dincher et al. 1989. S. 71
Vgl. Irle M., 1975. S. 312
Vgl. Wiegmann V.T., 1985, S. 42
Vgl. Hall/Isabella. 1985. S. 16; Rückle H., 1992. S. 142; Hammer/Champy, 1994. S. 102
Vgl. Mercer D.S., 1988. S. 123
Einteilung der Stellentypen nach Gaugier E., 1992 b.
Vgl. Latack/Dozier. 1986. S. 376
Vgl. Levinson et al., 1978, S. 32; Neuberger O., 1985 c, S. 73; “Reduktion des Anspruchsniveaus” nach Wiswede/Wiendieck. 1985. S. 48
Vgl. Irle M. 1973. S. 3 f.; 1975, S. 310 f.; Festinger L., 1978; Fries A., 1978; Graff J., 1978, S. 15 f.; Irle/Möntmann. 1978; Frev D., 1984. S. 243 f.; Beckmann J., 1984, S. 13 f.
Vgl. Neuberger O., 1985 b. S. 188
Vgl. Abschnitt 1.3 dieser Arbeit.
Vgl. Abschnitt 3.1.3.3 dieser Arbeit.
Die Probleme sind in Abschnitt 3.1.3.2 dieser Arbeit angesprochen. Dort werden auch die Möglichkeiten einer Kündigung des Anstellungsverhältnisses durch das Unternehmen diskutiert.
Einteilung der Stellentypen nach Gaugier E., 1992 b.
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Weigel, U. (1996). Die Entstehung ungenutzter Personalressourcen. In: Ungenutzte Personalressourcen in Unternehmen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09071-7_3
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