Zusammenfassung
Der gewählte konzeptionelle Bezugsrahmen soll dazu beitragen, die der Arbeit zugrundeliegenden Gedanken zu verdeutlichen und die mit wissenschaftlichen Arbeiten verbundene Komplexität durch eine Abgrenzung und Strukturierung der zu untersuchenden Gegenstandsbereiche zu reduzieren.
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Literatur
Vgl. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3987, in seiner Terminologie wird mit der “Umwelt” dagegen “die grundsätzliche Menge unternehmungsexterner Elemente bezeichnet.”
Zum Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt im allgemeinen siehe Brauchlin/Heene (1995), S. 22 f.
Vgl. etwa Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988; Schreyögg (1993), Sp. 4237 ff.; Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 62 f.; Wagner (1997), S. 2 f. Diese gedankliche Aufteilung wurde allerdings aufgrund der synonymen Verwendung von “Umsystem”, “Umfeld” und “Umwelt” unterschiedlich benannt: etwa “globales Umfeld” und “Aufgabenumfeld” bei Schreyögg (1993), Sp. 4237 ff.; “globale Umwelt” und “Interaktionsumwelt” bei Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 62. Im Umweltkonzept des St. Gallen Management Modells wird die Erfassung der komplexen “Umwelt” und ihre Präzisierung anhand einer “institutionalen und dimensionalen Umweltbetrachtung” vorgenommen, vgl. Ulrich/Krieg (1974), S. 18 ff.; Ulrich (1978), S. 66 ff.
Vgl. dazu Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988.
Siehe z.B. Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 61; Janzen (1996), S. 4; Halfmann (1996), S. 14. Ulrich/Krieg (1974), S. 18 ff., sprechen in diesem Zusammenhang von einer dimensionalen Umweltbetrachtung.
Siehe auch Ulrich/Krieg (1974), S. 19 ff.; Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988 ff.; Kneschaurek (1990), S. 12; Schaltegger/Sturm (1990), S. 274; Schreyögg (1993), Sp. 4237 ff.; Meffert/ Kirchgeorg (1993), S. 61; Stölzle (1993), S. 8; Beuermann/Sekul/Sieler (1994), S. 7 f.
Vgl. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3987, in seiner Terminologie wird mit der “Umwelt” dagegen “die grundsätzliche Menge unternehmungsexterner Elemente bezeichnet.”
Zum Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt im allgemeinen siehe Brauchlin/Heene (1995), S. 22 f.
Vgl. etwa Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988; Schreyögg (1993), Sp. 4237 ff.; Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 62 f.; Wagner (1997), S. 2 f. Diese gedankliche Aufteilung wurde allerdings aufgrund der synonymen Verwendung von “Umsystem”, “Umfeld” und “Umwelt” unterschiedlich benannt: etwa “globales Umfeld” und “Aufgabenumfeld” bei Schreyögg (1993), Sp. 4237 ff.; “globale Umwelt” und “Interaktionsumwelt” bei Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 62. Im Umweltkonzept des St. Gallen Management Modells wird die Erfassung der komplexen “Umwelt” und ihre Präzisierung anhand einer “institutionalen und dimensionalen Umweltbetrachtung” vorgenommen, vgl. Ulrich/Krieg (1974), S. 18 ff.; Ulrich (1978), S. 66 ff.
Vgl. dazu Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988.
Vgl. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3987, in seiner Terminologie wird mit der “Umwelt” dagegen “die grundsätzliche Menge unternehmungsexterner Elemente bezeichnet.”
Zum Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt im allgemeinen siehe Brauchlin/Heene (1995), S. 22 f.
Vgl. etwa Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988; Schreyögg (1993), Sp. 4237 ff.; Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 62 f.; Wagner (1997), S. 2 f. Diese gedankliche Aufteilung wurde allerdings aufgrund der synonymen Verwendung von “Umsystem”, “Umfeld” und “Umwelt” unterschiedlich benannt: etwa “globales Umfeld” und “Aufgabenumfeld” bei Schreyögg (1993), Sp. 4237 ff.; “globale Umwelt” und “Interaktionsumwelt” bei Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 62. Im Umweltkonzept des St. Gallen Management Modells wird die Erfassung der komplexen “Umwelt” und ihre Präzisierung anhand einer “institutionalen und dimensionalen Umweltbetrachtung” vorgenommen, vgl. Ulrich/Krieg (1974), S. 18 ff.; Ulrich (1978), S. 66 ff.
Siehe z.B. Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 61; Janzen (1996), S. 4; Halfmann (1996), S. 14. Ulrich/Krieg (1974), S. 18 ff., sprechen in diesem Zusammenhang von einer dimensionalen Umweltbetrachtung.
Siehe auch Ulrich/Krieg (1974), S. 19 ff.; Kubicek/Thom (1976), Sp. 3988 ff.; Kneschaurek (1990), S. 12; Schaltegger/Sturm (1990), S. 274; Schreyögg (1993), Sp. 4237 ff.; Meffert/ Kirchgeorg (1993), S. 61; Stölzle (1993), S. 8; Beuermann/Sekul/Sieler (1994), S. 7 f.
Vgl. Beuermann/Sekul/Sieler (1994), S. 7 f.
Auf diese Thematik wird in Kap. II.3.1 näher eingegangen.
Eine eingehende Analyse der Komponenten des Umsystems wird hier nicht vorgenommen, da sie in Kap. III im Zusammenhang mit Outsourcing und Umweltschutz behandelt werden.
Siehe dazu auch Beuermann/Sekul/Sieler (1994), S. 7 f.; Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 62. Anspruchsgruppen (Stakeholder) sind interne und externe Personen oder Institutionen, die die Unternehmungsziele, deren Erreichung und Leistungserstellung beeinflussen können oder selbst dadurch beeinflußt werden. Siehe zum Konzept der Anspruchsgruppen Dyllick (1984), S. 74 ff.; Schaltegger/Sturm (1990), S. 274 ff.;
Vgl. Beuermann/Sekul/Sieler (1994), S. 7 f.
Auf diese Thematik wird in Kap. II.3.1 näher eingegangen. Eine eingehende Analyse der Komponenten des Umsystems wird hier nicht vorgenommen, da sie in Kap. III im Zusammenhang mit Outsourcing und Umweltschutz behandelt werden.
Siehe dazu auch Beuermann/Sekul/Sieler (1994), S. 7 f.; Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 62. Anspruchsgruppen (Stakeholder) sind interne und externe Personen oder Institutionen, die die Unternehmungsziele, deren Erreichung und Leistungserstellung beeinflussen können oder selbst dadurch beeinflußt werden. Siehe zum Konzept der Anspruchsgruppen Dyllick (1984), S. 74 ff.; Schaltegger/Sturm (1990), S. 274 ff.;
Schaltegger/Sturm (1992), S. 216; Stölzle (1993), S. 21 ff.; Ulrich/Fluri (1995), S. 77 ff. Ähnlicher Ansicht sind auch Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 62. Kubicek/Thom (1976), Sp. 3992.
Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 62 f.; Wagner (1997), S. 2 f.
Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 60. Diese Klassifizierung ist auch im Sinne der von Dyllick/Belz vorgenommenen Differenzierung der externen Lenkungssysteme (Politik, Gesellschaft und Markt) der Unterneh mung zu verstehen, siehe dazu Dyllick/Belz (1995), S. 17, Fußnote 14.
Vgl. Wagner (1997), S. 3.
Gesellschaftliche Anliegen sind in diesem Zusammenhang die in einer Gesellschaft (gesellschaftliche Anspruchsgruppen) als wichtig eingestuften Themenkomplexe (z.B. Umweltschutz, Arbeitslosigkeit, Entwicklungspolitik, Konsumentenschutz), vgl. dazu Dyllick (1989a), S. 38.
Beispiele zur Verdeutlichung der Schwierigkeiten eines Interessenausgleiches: Der wirtschaftliche Exportboykott des Landes A (aufgrund von Menschenrechtsverletzungen) und die daraus resultierenden negativen Beschäftigungsauswirkungen in Land B; oder Produktion und Export von Maschinen und Anlagen (positive Auswirkungen auf die Beschäftigung in Land B), die in einem anderen Land im Krieg und zur Umweltzerstörung eingesetzt werden können.
So lautet der Titel des Werks von Ulrich (1977). Bei dem Grundmodell der Unternehmung als “quasiöffentliche Institution” wird die Unternehmung als “multifiinktionale” und “pluralistisch legitimierte Wertschöpfungseinheit” betrachtet. Je umfangreicher die Unternehmung Funktionen in der Gesellschaft wahrnimmt, um so mehr ist sie nicht mehr Privatangelegenheit der Eigentümer, sondern sie berührt elementare Interessen der Gesellschaft, vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 60.
Dyllick (1989a), S. xvi. Nach Dyllick bringt der Begriff “öffentliche Exponiertheit” im allgemeinen die Tatsache zum Ausdruck, daß die Unternehmungen nicht nur durch ihre Aktivitäten öffentliche Interessen berühren, sondern sie werden selber auch durch die im Namen öffentlicher Interessen ausgeübten Handlungen betroffen, vgl. Dyllick (1989a), S. 15, Vgl. Halfmann (1996), S. 18.
Zu unterschiedlicher Klassifikation und Bildung von Subsystemen siehe Ulrich (1971), S. 50 ff.; Hahn (1971), S. 161; Ulrich/Krieg (1974), S. 14 f.; Kubicek/Thom (1976), Sp. 4004 f.; Gagsch (1980), Sp. 2156 ff.; Kern (1992a), S. 11 f.
Vgl. Witte (1992), Sp. 552.
Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum finden sich unterschiedliche Definitionen und inhaltliche Konkretisierungen der Unternehmungspolitik, welche eine einheitliche Herleitung des Begriffes erschweren. Zu diesem komplexen Thema siehe Kern (1966), S. 491 ff.; Busse von Colbe/Perlitz (1982), S. 145 ff.; Rühli (1985), S. 31 ff.; Bleicher (1992), S. 59 ff.; Hill (1993), Sp. 4366 ff.; Ulrich/Fluri (1995); Pfriem (1995), S. 157 ff.; Hinterhuber (1996), S. 39 ff.; Rühli (1996), S. 391 ff. Die Unternehmungspolitik läßt sich inhaltlich zweckmäßig durch ihre Elemente präzisieren. Diese Elemente, die auch als “konstitutive Elemente der Unternehmungspolitik” bezeichnet werden können, beinhalten Aussagen über Unternehmungsziele, Unternehmungsstrategien zur Zielerreichung und Instrumente der Zielerreichung, vgl. Rühli (1985), S. 35. Ähnlicher Auffassung ist auch Pfohl (1981), S. 16. Da sich die Strategien und Instrumente lediglich als “Zielerreichungsmittel” interpretieren lassen, muß die Unternehmungspolitik auf das Zielsystem der Unternehmung gerichtet sein, wenn auch die Ziele als ein Bestandteil der Unternehmungspolitik zu erfassen sind.
Vgl. Frese (1987), S. 113; Macharzina (1995), S. 39; Hahn (1997a), S. 32. Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung werden in der vorliegenden Arbeit nicht als deckungsgleich betrachtet, da Unternehmungsplanung als eine Teilfunktion der Unternehmungsführung verstanden wird.
Vgl. Bamberger (1981), S. 97. Zum Gegenstand strategischer Entscheidungen siehe auch Frese (1987), S. 117 f.
Vgl. Macharzina (1995), S. 39 ff., und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hahn (1997a), S. 32; Macharzina (1995), S. 41. Dieses Kriterium ist bei Gutenberg ein Merkmal für die Abgrenzung der “echten Führungsentscheidungen” von anderen Entscheidungen, vgl. Gutenberg (1962), S. 59.
Vgl. Macharzina (1995), S. 39.
Diese Entscheidungen können nach Gutenberg “(...) nur aus dem Ganzen des Unternehmens heraus getroffen werden”, Gutenberg (1962), S. 60. Vgl. Hahn (1997a), S. 35.
Vgl. Macharzina (1995), S. 41; Hahn (1997a), S. 33.
Vgl. Baur (1990), S. 3.
Zur strategischen Bedeutung von Make-or-Buy- und insofern auch Outsourcing-Entscheidungen siehe Ihde (1988), S. 13 ff.; Baur (1990), S. 2 ff.; Männel (1997), S. 307.
Allerdings besteht im Schrifttum kein Konsens darüber, ob die Zielbildung als Bestandteil der Unternehmungsplanung zu erfassen oder ob sie der Planung vorgelagert ist. Zu diesem Themenkomplex siehe vor allem Welge/Al-Laham (1992), S. 3 ff.; Macharzina (1995), S. 339 ff.; Hahn (1997a), S. 32 ff. Vgl. Welge/Al-Laham (1992), S. 165. Der Strategiebegriff selbst wird im Schrifttum sehr unterschiedlich verwendet.
Zu den zahlreichen und unterschiedlichen Strategiedefmitionen im anglo-amerikanischen und deutschsprachigen Raum siehe Welge/Al-Laham (1992), S. 166 ff. Darüber hinaus ist die Beziehung von Unternehmungszielen und -Strategien zueinander nicht eindeutig geklärt. Siehe dazu z.B. Kreikebaum (1989), S. 24 f.; Welge/Al-Laham (1992), S. 165 ff.;
Hentze/Brose/Kammel (1993), S. 129 ff.; Macharzina (1995), S. 220 ff.; Hinterhuber (1996), S. 17 ff. Macharzina (1995), S. 220, unterscheidet hierbei zwei grundlegende Strategieverständnisse: Strategie “als rational geplantes Maßnahmenbündel” und Strategie “als Grundmuster im Strom unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen”. Bei der ersten Strategieauffassung wird das Verhältnis von Zielen und Strategien vielmehr als “Ziel-Mittel-Beziehung” betrachtet, während bei der zweiten diese Beziehung angesichts des “zunehmend turbulenten Umweltwandels” sowie der Beobachtung des Verhaltens von Unternehmungen relativiert wird, vgl. Macharzina (1995), S. 223. Vgl. Kreikebaum (1997), S. 58.
Zu funktionalen Strategien siehe Welge/Al-Laham (1992), S. 246 ff.; Bühner (1993), S. 24; Macharzina (1995), S. 230.
Steinmann/Schreyögg verwenden anstelle von Funktionalstrategie den Begriff “strategische Programme”. Nach ihrer Auffassung sind die Funktionsbereiche an die Unternehmungsgesamt- und Geschäftsbereichsstrategie gebunden, und ihre Aufgabe besteht in der Entwicklung von Programmen zur Umsetzung der Strategien in konkretes Handeln, vgl. Steinmann/Schreyögg (1991), S. 131.
Ähnlicher Ansicht hinsichtlich der Produktionsstrategien ist auch Zäpfel, siehe Zäpfel (1989), S. 94. Nach Arnold charakterisieren Sourcing-Konzepte den Kern einer Beschaffungsstrategie, vgl. Arnold (1996), Sp. 1862; Arnold (1997), S. 93.
Sourcing wird nach Kaufmann (1995), S. 276, allgemein als die Versorgung einer Unternehmung mit “bestimmten Inputs aus einer externen Bezugsquelle” definiert. Die Einbeziehung der “externen Bezugsquelle” als Bestandteil der Definition von Sourcing erscheint problematisch, da sich der Begriff “Outsour- cing” damit erübrigt und “Insourcing” nicht abgedeckt wird. Von daher wird in dieser Arbeit unter Sourcing ganz allgemein die Versorgung einer Unternehmung mit Inputfaktoren verstanden.
Vgl. Kaufmann (1995), S. 277. Er vergleicht diese neuartige Begriffsverwendung mit der Verwendung des Begriffes Marketing anstatt des traditionellen Absatzbegriffes, was ein verändertes Verständnis von Unter- nehmungsfuhrung bezüglich der Leistungsverwertung zum Ausdruck bringt, vgl. Kaufmann (1995), S. 276 f.
Vgl. Arnold (1996), Sp. 1862 ff.; Arnold (1997), S. 93 ff.
Arnold weist allerdings darauf hin, daß die Sourcing-Konzepte der zweiten Betrachtungsebene im Falle eines Insourcing auch von Bedeutung sind, “da bei unternehmensinterner Wertschöpfung Inputfaktoren einer vorgelagerten Wirtschaftsstufe benötigt werden”, Arnold (1996), Sp. 1872.
Siehe zu den Einzelheiten Arnold (1996), Sp. 1862 f.; Arnold (1997), S. 93.; Arnold/Eßig (2000), S. 125 f.
An dieser Stelle ist daraufhinzuweisen, daß die Behandlung aller auf der zweiten Betrachtungsebene differenzierten Sourcing-Konzepte nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist. Auf einige relevante Elemente dieser Konzepte (wie z.B. Lieferantenanzahl, JIT) wird im Rahmen der umweltschutzorientierten Gestaltung des Outsourcing eingegangen.
Ähnlicher Ansicht sind auch Heinrich (1992), S. 22; Köhler-Frost (1993), S. 17.
Ähnlicher Ansicht sind auch Knüppel/Heuer (1994), S. 333; Köhler-Frost (1993), S. 17.
Vgl. Bloech (1996), S. 150. In der einschlägigen Literatur besteht allerdings kein Konsens darüber, aus welchen Wörtern sich der Begriff “Outsourcing” zusammensetzt. Insgesamt lassen sich drei Möglichkeiten der Wortkombination feststellen: (a) “Outside” und “Resourcing”, vgl. dazu z.B. Picot/Maier (1992), S. 15; Eversheim u.a. (1993), S. 82; Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 229; Knüppel/Heuer (1994), S. 333; Wißkirchen (1995), S. 236. (b): “Outside” und “Resource”, vgl. dazu Behme (1993), S. 291; Bongard (1994), S. 80, und die dort angegebene Literatur; Stölzle (1996), S. 122. (c): “Outside”, “Resource” und “Using”, vgl. dazu Köhler-Frost (1993), S. 13; Bliesener (1994), S. 278; Scherm (1996); S. 47; Koppelmann (1996), S. 2; Zahn/Soehnle (1996), S. 14; Bühner/Tuschke (1997), S. 20. Nach Horchler ist Outsourcing eine Wortkombination aus den Wörtern “Outside” und “Resource” und bedeutet “Outside Resource Using”, vgl. Horchler (1996), S. 1, und die dort angegebene Literatur.
Nach Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 229, wurde der Begriff Outsourcing durch die Unterschrift eines Vertrages zwischen Eastmann Kodak Co. und IBM im Jahre 1989, dem zufolge IBM die gesamte Datenverarbeitung des Konzerns übernahm, zum Schlagwort. Zur historischen Entwicklung siehe Köhler- Frost (1993), S. 13 ff.; Horchler (1996), S. 2 ff.
Zur Outsourcing-Thematik im Zusammenhang mit Informationsverarbeitung siehe vor allem Heinrich (1992); Köhler-Frost (1993); Bongard (1994); Berg/Gräber (1995); Horchler (1996); Köhler-Frost (2000).
Vgl. zu derartigen Definitionen Picot/Maier (1992), S. 16; Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 229; Büh- ner/Tuschka (1997), S. 21 f. Diese Sichtweise von Outsourcing wird in der Literatur auch als “Outsourcing i.e.S.” bezeichnet, siehe z.B. Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 229; Bühner/Tuschke (1997), S. 21.
So wird das Outsourcing z.B. im Gabler-Wirtschafts-Lexikon ausschließlich im Zusammenhang mit Informationsverarbeitung definiert: “Outsourcing bezeichnet grundsätzlich die wirtschaftlich begründete Auslagerung der computergestützten Informationsverarbeitung auf Fremdfirmen”, o.V. (1992a), S. 2526 f. Siehe zu den Outsourcing-Definitionen aus dieser Sicht Heinrich (1992), S. 21 f.
Eine ähnliche Ansicht vertreten auch Bliesener (1994), S. 278, und Arnold (1996), Sp. 1863.
Vgl. Picot/Maier (1992), S. 16; Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 229; Bliesener (1994), S. 278.
Vgl. Koppelmann (1996), S. 2. Wie allerdings dieses “extern” zu definieren und abzugrenzen ist, bleibt offen, was letztendlich aus den Schwierigkeiten einer Abgrenzung zwischen “in” und “out” in einer Unternehmung resultiert und je nach enger oder weiter Auslegung zu unterschiedlichen Konzepten des Outsourcing fuhrt.
Zur Make-or-Buy-Entscheidung bzw. Eigenfertigung oder Fremdbezug siehe vor allem Männel (1974)
Sp. 1231 ff.; Ramser (1979), Sp. 435 ff.; Männel (1981); Hess/Tschirky (1989); Männel (1992), S. 193 ff.; Hahn/Hungenberg/Kaufmann (1994), S. 74 ff. Vgl. Bliesener (1994), S. 278 f.
Vgl. Bliesener (1994), S. 278. Dillerup/Foschiani (1996), S. 39, bezeichnen Outsourcing als einen Teilaspekt des Make-or-Buy.
Die Begründung der sachlichen Unterschiede, wie sie Bliesener vornimmt, ist widersprüchlich. Seine Argumentation, “daß Outsourcing üblicherweise nicht auf Produkte, sondern auf Leistungen bezogen wird”, widerspricht seiner anderen Überlegung, daß sich “der Outsourcing-Begriff auf Produkte und Leistungen” beziehen kann, siehe zu beiden Überlegungen Bliesener (1994), S. 278.
Vor diesem Hintergrund wird in der Literatur auch von “Eigenerstellung oder Outsourcing” gesprochen, siehe dazu Fischer (1994), S. 291. Nach Koppelmann liegen beim Outsourcing Buy-Entscheidungen vor, siehe Koppelmann (1996), S. 2. Arnold (1996), Sp. 1863, bezeichnet Outsourcing als “strategische Buy- Entscheidung”. Schneider (1996), S. 207 f., verwendet die Begriffspaare “Make bzw. Insourcing” und “Buy bzw. Outsourcing”.
Ähnlicher Ansicht sind auch Zahn/Soehnle (1996), S. 20.
Vgl. Wißkirchen (1995), S. 231. Als Gegenstand der MoB-Entscheidungen bezeichnet er Einzelaktivitäten im Logistik-Bereich, etwa Lagerhaltung und Transport; als Gegenstand der Outsourcing-Entscheidungen hingegen Funktionsbereiche wie Auftragsbearbeitung, EDV-Lösung und konzeptionelle Gesamtplanung in Logistik, vgl. Wißkirchen (1995), S. 231. Es muß in diesem Zusammenhang daraufhingewiesen werden, daß Einzelaktivitäten ebenso Gegenstand der Outsourcing-Entscheidungen sein können. Es ist durchaus möglich, daß eine Unternehmung nur einen Teil der logistischen Funktionen outsourct.
Arnold (1996) Sp. 1863. Nach Fischer wird bei der klassischen MoB-Entscheidung eine im Grunde strategische Entscheidung auf die operative Ebene verlagert, denn die kurzfristigen Planungsgesichtspunkte werden überbetont, vgl. Fischer (1994), S. 293. Auch Wißkirchen bezieht für die inhaltliche Abgrenzung der MoB- und Outsourcing-Entscheidungen neben dem “Leistungsumfang” den “Zeithorizont” (Planungszeitraum) in die Überlegung ein, siehe hierzu Wißkirchen (1995), S. 231; Stölzle (1996), S. 140, Anmerkung Nr. 3.
Eine ähnliche Ansicht findet sich auch bei Reiß. Siehe Reiß (1997), S. 26. Reiß weist zu Recht darauf hin, daß Outsourcing nicht in die Welt des radikalen “entweder-oder”, sondern in die Welt des “sowohl-als- auch” gehört.
Vgl. Bliesener (1994), S. 279.
Siehe Szyperski/Schmitz/Kronen (1993); S. 240, Anmerkung Nr. 1; Szyperski (1993), S. 69; Szyperski (1994), S. 366; Wildemann (1994), S. 415 f.; Arnold (1996), Sp. 1863; Arnold (1997), S. 94 f.; Stölzle (1996), S. 123
Koppelmann (1996), S. 2; Hinterhuber (1996), S. 136 ff.; Bloech (1996), S. 153; Reiß (1997), S. 27
Bühner/Tuschke (1997), S. 25; Beuermann/Halfmann (1997), S. 22.
Vgl. Szyperski (1994), S. 366.
Ähnlicher Ansicht ist auch Arnold (1997), S. 94.
Die ursprüngliche Prägung des Begriffs Kernkompetenz geht auf die Managementforscher Prahalad/Hamel zurück, die im Jahre 1990 mit ihrem Beitrag “The Core Competence of the Corporation” eine aktuelle Strategiediskussion auslösten, vgl. hierzu Reiß/Beck (1995), S. 35 . Zum Konzept der Kernkompetenzen siehe Prahalad/Hamel (1990), S. 79 ff.; Corsten/Will (1995), S. 12 ff.; Hinterhuber (1996), S. 123 ff.; Steinle/Bruch/Nasner (1997), S. 1 ff. Der Kernkompetenz-Ansatz wird in der Literatur auch in Verbindung mit dem ressourcenorientierten Ansatz (Resource-Based-View) behandelt, siehe dazu insb. Rühli (1995), S. 91 ff.; Gaitanides/Sjurts (1995), S. 62 ff.; Macharzina (1995), S. 58 ff.
Vgl. Hinterhuber (1996), S. 11 f. Hinterhuber weist daraufhin, daß hierbei nicht allein die Beherrschung von Technologie oder Besitz von anderen Fähigkeiten von Bedeutung sind, sondern vielmehr “die einzigartige Kombination und Koordination von Ressourcen mit organisationalen Lernprozessen, die bei ihrer Verwertung am Markt vom Kunden als Zusatznutzen empfunden werden und sich dadurch entscheidend auf den strategischen Erfolg auswirken”, Hinterhuber (1996), S. 122. Nach ihm liegt z.B. die einzigartige und nichtimitierbare Kernkompetenz von Sony im Bereich Unterhaltung (Radio) in der Miniaturisierung; eine Kompetenz, die vor allem durch den organisationalen Lernprozeß in Unternehmungsbereichen wie FE, Produktion und Marketing entsteht, vgl. Hinterhuber (1996), S. 123. Zu Kriterien von Kernkompetenzen siehe auch Reiß/Beck (1995), S. 36 f.; Steinle/Bruch/Nasner (1997), S. 2 f.
Zu nachhaltig verteidigungsfähigen Kompetenzen siehe Rühli (1995), S. 98 f.
Vgl. Reiß/Beck (1995), S. 38, und die dort angegebene Literatur.
Ähnlich auch bei Scherm (1996), S. 50.
Vgl. Hinterhuber (1996), S. 130 ff.
Siehe hierzu Hinterhuber (1996), S. 130 ff.
Allerdings kann für die “ehemaligen Kernkompetenzen”, die bereits aufgrund der Nachahmung durch Konkurrenten zu einem Branchenstandard geworden sind, die Outsourcing-Option in Erwägung gezogen werden. Zu unterschiedlichen Arten von Kernkompetenzen: a) Kompetenzen, die von Konkurrenten bereits nachgeahmt worden sind; b) Kompetenzen, die bestehen, aber in Gefahr der Nachahmung sind, und c) Kompetenzen, die nachhaltig verteidigungsfähig (sustainable) sind, vgl. Rühli (1995), S. 98 f.
Auf diese Thematik wird in Kap. IV.3.3.4.1 näher eingegangen.
Vgl. Wildemann (1994), S. 415.
Schneider (1996), S. 207 f., unterscheidet bezüglich der In- und Outsourcing-Aktivitäten und deren Bedeutung in deutschen Unternehmungen drei Phasen: Während bis ca. 1990 eine allgemeine “Make-bzw. Insourcing-Euphorie” zu erkennen war, hat sich danach in Verbindung mit Rationalisierungsbestrebungen eine “Buy-bzw. Outsourcing-Euphorie” entwickelt. In jüngster Zeit gibt es Hinweise für eine Umkehr in Richtung Insourcing.
Deutsch bezeichnet die Automobilhersteller (z.B. Volkswagen AG, Mercedes-Benz AG) als Vorreiter dieses Trends. Nach Angaben des Arbeitsdirektors der Volkswagen AG wurden rund 140 Projekte dahingehend überprüft, ob Tätigkeiten im Sinne des Insourcing wieder von der Volkswagen AG übernommen werden könnten, vgl. Deutsch (1995), S. 84.
Es stellt sich die Frage, ob es sich hierbei um einen erneuten kurzfristigen “Modetrend” handelt oder dieser Trend sich langfristig behaupten wird. Obwohl in diesem Zusammenhang derzeit von einer erneuten “Kehrtwendung” vom Outsourcing zum Insourcing gesprochen wird, läßt sich gegenwärtig jedoch nicht feststellen, inwieweit dieser Trend sich weiter entwickelt und durchsetzt, siehe auch Deutsch (1995), S. 84; Schneider (1996), S. 207 f.
Siehe dazu Wildemann (1994), S. 415 ff.
Mit der “Leistungstiefe” wird im allgemeinen das “Ausmaß an Eigenleistung” bzw. “Ausmaß an eigener Wertschöpfung” zum Ausdruck gebracht, vgl. Männel (1997), S. 307 f. Sie ist durch das Ausmaß bestimmt, in dem benachbarte Leistungsstufen (z.B. Entwicklung, Produktion, Vermarktung und Kundendienst) jeweils innerhalb einer Unternehmung erstellt werden, vgl. Picot (1991), S. 337. Abhängig davon, wie viele von diesen Leistungsstufen eine Unternehmung innerhalb der Wertschöpfungskette für eine Endleistung selbst durchfuhrt, liegt eine hohe bzw. geringe Leistungstiefe vor. Sie wird auch als “vertikale Integration” oder “Betriebstiefe” bezeichnet. Sie ist weiter aufzufassen als die “Fertigungstiefe” und “Produktionstiefe”, die das Ausmaß an eigener Fertigung oder Produktion zum Ausdruck bringt. Zur begrifflichen Auseinandersetzung mit den verschiedenen “Tiefen-Bezeichnungen”, siehe Hauschild (1997), S. 14 ff. Siehe zum Thema “vertikale Integration” Hinterhuber/Vogel (1986), S. 52 ff.; zur “Betriebstiefe” Ihde (1988), S. 13 ff.; zur “Fertigungstiefe” Dichtl (1991), S. 54 ff.; Bohr/Weiß (1994a), S. 341.; zur “Produktionstiefe” Helber (1996), Sp. 1603 ff. und zur “Leistungstiefe” siehe Picot (1991), S. 337 ff.; Ger- hardt/Nippa/Picot (1992), S. 136 ff.; Betz (1996), S. 399 ff.
In der Literatur wird Outsourcing im engeren und weiteren Sinne “objektbezogen” abgegrenzt. Outsour- cing i.e.S. wird lediglich für die Fremdvergabe von Aufgaben der Datenverarbeitung und Outsourcing i.w.S. für die Kennzeichnung der Externalisierung der nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aufgaben und Bereiche verwendet. Siehe dazu z.B. Bühner/Tuschke (1997), S. 21. Zur Verwendung des Outsourcing i.e.S. siehe Szyperski/Schmitz/Kronen (1992), S. 229.
In diesem Zusammenhang befinden sich in der Literatur zahlreiche weitere Begriffe wie “Einbindungsformen” bei Picot (1991), S. 344; “institutionelle Einbindungsformen” bei Kalaitzis/Kneip (1997), S. 12; “Strukturalternativen” bei Arnold (1999), S. 313; “Outsourcing-Varianten” bei Zahn/Barth/Hertweck (1999), S. 8. In der vorliegenden Arbeit werden diese Bezeichnungen synonym verwendet.
Zur Differenzierung zwischen “Ausgliederung” und “Auslagerung” (Verlagerung) siehe Heinzl (1991), S. 41; Hinzel (1992), S. 29; Picot/Maier (1992), S. 17; Knolmayer (1992a), S. 356; Behme (1993), S. 291 f.; Buhl (1993), S. 303, Fußnote Nr. 1; Bongard (1994), S. 87 ff.
Vgl. Heinzl (1991), S. 40 f.; Behme (1993), S. 291; Knolmayer (1993), S. 356.
Siehe dazu auch Bliesener (1994), S. 279; Schott (1995), S. 16.
Vgl. Heinzl (1991), S. 42; Streicher (1993), S. 26; Behme (1993), S. 292.
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird jedoch die Behandlung der Auslagerungsvariante des Outsourcing ohne eine Differenzierung zwischen den erwähnten Ausprägungsformen vorgenommen. Siehe zu den Einzelheiten dieser Formen vor allem Picot/Maier (1992), S. 16; Kalaitzis/Kneip (1997), S. 12; Beer (1998), S. 200; Zahn/Barth/Hertweck (1998), S. 118.
Es ist zu erwähnen, daß auch im Falle eines Inhouse-Outsourcing der Wertschöpfungsort wiederum bei dem Outsourcer oder bei der outsourcenden Unternehmung lokalisiert werden kann. Um die Komplexität der Problemstellung reduzieren zu können, wird in der vorliegenden Arbeit allerdings der Fall des Inhou- se-Outsourcing, bei dem der Wertschöpfungsort nicht bei dem Outsourcer, sondern bei der outsourcenden Unternehmung lokalisiert ist, nicht mehr innerhalb des Internal-Sourcing, sondern im Rahmen des Inhouse-Outsourcing behandelt.
Vgl. Arnold (1997), S. 95 ff.
Vgl. Wildemann (1994), S. 416 f.
Vgl. Wildemann (1994), S. 416 f. - allerdings unter dem Terminus Insourcing - sowie Arnold (1997), S. 121 f. Wildemann bezeichnet “Joint-Venture” ebenso als eine weitere Variante. Da bei dieser Form eine kapitalmäßige Verflechtung des Abnehmers in Form von Beteiligungen vorliegt, wird dies in der vorliegenden Arbeit wie auch bei Arnold (1997), S. 122, nicht unter Internal-Sourcing subsumiert.
Zur räumlichen Lieferantenintegration siehe auch Freiling/Sieger (1999), S. 705 f.
Vgl. Wildemann (1994), S. 416 f. In Anlehnung an das aus dem Handel bekannte Konzept “shop in the shop” bezeichnet Arnold diese Form als “factory within a factory’-Konzept, vgl. Arnold ( 1997 ), S. 122.
Als Beispiel für diese Form ist die Zusammenarbeit zwischen Mercedes-Benz und Keiper Recaro im Werk Bremen bei der Herstellung und Montage von Sitzanlagen zu nennen, vgl. Arnold (1997), S. 122, und die dort angegebene Quelle. Zu weiteren Beispielen in der Praxis siehe Wildemann (1994), S. 417.
Siehe dazu Kap. II.2.3.1.
Hierbei befindet sich in der Literatur keine einheitliche Begriffsverwendung: “Inhouse-Outsourcing” oder “Schein-Outsourcing” bei Knolmayer (1993), S. 356; “Quasi-Outsourcing” bei Szyperski (1993), S. 70, und “Internes Outsourcing” bei Picot/Maier (1992), S. 17; Bliesener (1994), S. 279.
Es ist zu erwähnen, daß das Thema Ausgliederung von den betrieblichen Leistungen und Funktionen an sich nicht “neu” ist und es unabhängig von den Outsourcing-Überlegungen bereits im Jahre 1971 von Sel- chert intensiv behandelt wurde, siehe dazu Selchert (1971).
Im Falle einer reinen Vermögens- ohne eine Funktionsübertragung liegt insofern keine Ausgliederung vor. Hierbei handelt es sich um “eine Beteiligung zum Zwecke der Kapitalanlage”, Heinzl (1991), S. 39.
Vgl. Ruthekolck/Kelders (1993), S. 58; Behme (1993), S. 291. Ihre Ausführungen beschränken sich allerdings auf die Schritte der Ausgliederung aus dem DV-Bereich. Die Realisierung einer Ausgliederung kann unabhängig von der Art der Tätigkeit eines Bereiches durch die genannten Schritte erfolgen.
Ähnlich auch Heinzl (1991), S. 41.
Siehe dazu Picot/Reichwald (1994), S. 548, die der Meinung sind: “Die klassischen Grenzen der Unternehmung beginnen zu verschwimmen”, und Arnold (1999), S. 310. Zu den Schwierigkeiten einer Abgrenzung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug bei Konzernen siehe ferner Männel (1974), Sp. 1232.
Vgl. Selchert (1971), S. 60 f.; Heinzl (1992), S. 33 ff. Heinzl betrachtet in seiner früheren Behandlung die “Art der Aufgaben- oder Funktionsspaltung” ebenso als ein weiteres spezifisches Formenmerkmal, wonach sich die Ausgliederungsformen vor allem durch die Spaltungsmöglichkeiten einer betrieblichen Aufgabe in eine horizontale und vertikale Dimension aus organisatorischer Sicht charakterisieren lassen. Heinzl unterscheidet demnach drei Formen der Ausgliederung: Eine Ausgliederung, die zur Verringerung der Leistungsbreite (horizontale Spaltung), eine Ausgliederung, die zur Reduzierung der Leistungstiefe (vertikale Spaltung) führt und eine Ausgliederung von Planungs-, Kontroll- und Leitungsaufgaben, allerdings mit Beibehaltung der Leistungstiefe und -breite bei der ausgliedernden Unternehmung angesichts der Beibehaltung der Ausführung endogener oder exogener Prozesse, vgl. Heinzl (1991), S. 56 f.
Vgl. Heinzl (1991), S. 67 f. siehe Selchert (1971), S. 85.
Gradunterschiede können sich hinsichtlich der betreffenden Funktion selbst z.B. im Hinblick auf die Anzahl der ausgegliederten Funktionen oder das Ausmaß der übertragenen Funktionen ergeben. Als Dimensionen der Funktionsausübung sind Art und Zahl der Objekte, Art und Zahl der Funktionspartner, Raum und zeitliche Abfolge der Funktionsausübung, und als Phasen einer Funktion sind Planung, Realisation und Kontrolle zu nennen, vgl. Heinzl (1991), S. 67 ff., und die dort angegebene Literatur.
Ähnlich auch bei Heinzl (1991), S. 58.
Vgl. Schott (1995), S. 15 f. Ein Integrationsgrad z.B. von 100% im Falle einer Ausgliederung auf eine Tochterunternehmung führt zum Verbleib der vollständigen Leitungsmacht bei der ausgliedernden Unternehmung, vgl. Schott (1995), S. 15.
Vgl. Heinzl (1992), S. 33 ff.
Siehe dazu auch Koppelmann (1996), S. 2; Horschler (1996), S. 18.
Als Beispiel ist “KHD-Verkehrslogistik GmbH Köln” zu nennen, die als Servicegesellschaft für Planung, Steuerung, Kontrolle und Controlling hinsichtlich der Abwicklung externer Logistikaufgaben (z.B. Spedition, Verpackung, Leergut, Importformalitäten wie Zölle und Visum) für die gesamte KHD-Gruppe (Holding, Geschäftsbereiche, KHD-Töchter und -Beteiligungen) zuständig ist, siehe Bericht der KHD Verkehrslogistik GmbH (1994).
Zum Beispiel hat die Daimler-Benz Tochtergesellschaft debis Systemhaus GmbH im Geschäftsjahr 1991 ca. 27% ihres Gesamtumsatzes aus der Abwicklung externer Servicegeschäfte erzielt. Vgl. o. V. (1992b), S. 4.
Vgl. Heinzl (1992), S. 34. Zum Beispiel ist die Mega-Verbund AG mit Sitz in Basel eine Beteiligungsgesellschaft, die von den Finnen Möbel Pfister AG, Möbel Franz GmbH und Karstadt AG mit dem Ziel der Erbringung von erforderlichen Dienstleistungen für den Handel und die Förderung der Weiterentwicklung der Beschaffungs- und Absatzmärkte gegründet wurde, vgl. Oertel (1996), S. 19.
Vgl. Frese (1990), S. 141; Schweitzer (1993), Sp. 2078; Frese (1995), S. 942.
Siehe dazu Picot/Maier (1992), S. 14 ff.; Eversheim u.a. (1993), S. 85; Bliesener (1994), S. 279; Zahn/Barth/Hertweck (1999), S. 8; Arnold (1999), S. 313.
Siehe dazu auch Bongard (1994), S. 88 f.; Heinzl (1992), S. 29. Die Papierwerke Waldhof Aschaffenburg haben von 1970 bis 1990 eine kontinuierliche rechtliche Verselbständigung (Ausgliederung) von Produktbereichen vorgenommen, indem sie zuerst ihre einzelnen Sparten zu vier Geschäftsbereichen zusammen faßten, welche dann in 12 Profit-Centern unterteilt und später rechtlich verselbständigt wurden, vgl. Büh- ner (1992), S. 408 f.
Vgl. Hamel (1992), Sp. 2634; Frese (1993), S. 136.
Vgl. Kubicek (1981), S. 458; Corsten (1988), S. 337; Hahn (1997b), S. 303.
Kern (1972a), S. 311.
Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1989), S. 5 f. In der Literatur finden sich unterschiedliche Klassifizierungen der Zielfunktionen wie “Identifikations-, Selektions-, Deskriptions- und Bewertungsfunktion” bei Koppelmann (1997), S. 241, sowie “Funktion eines Entscheidungskriteriums”, “Handlungs- oder Orientierungsfunktion”, “Koordinationsfunktion” und “Legitimationsfunktion” bei Macharzina (1995), S. 179. Zu den Zielfunktionen siehe ferner Strebel ( 1981b ), S. 458.
Ähnlicher Ansicht ist auch Hahn (1997b), S. 303. Zur genetischen Entwicklung der Unternehmungsziele in der betriebswirtschaftlichen Forschung sowie “von der Gewinnmaximierungsthese zum multiattributiven Zielsystem” siehe Meuser (1993), S. 24 ff. Nach ihm lassen Ergebnisse der empirischen Zielforschungen den Schluß zu, daß die Gewinnmaximierungsthese nicht aufrechtzuerhalten ist, vgl. Meuser (1993), S. 107. Zu “Unternehmungsziele im Wandel” siehe Hahn (1997b), S. 303 ff.
Hamel (1992), Sp. 2635.
Empirische Untersuchungen belegen, “daß Unternehmungen einen ganzen Kanon von Unternehmenszielen haben, die sie mit unterschiedlicher Dringlichkeit verfolgen”, Beuermann/Cicha-Beuermann (1992), S. 376.
Die Präzisierung der Unternehmungsziele nach den genannten “Dimensionen”, die in der Zielforschung eine große Resonanz gefunden hat, geht auf Heinen zurück. Siehe dazu Heinen (1976), S. 59 ff.; Heinen (1982), S. 619. In der Literatur werden hierzu auch Synonyme wie “Elemente” (sachliches Zielelement, Zielvorschrift und zeitliches Zielelement) bei Kupsch (1979), S. 16, oder “Merkmale” (Zielgröße, -Vorschrift und -dauer) bei Meuser (1993), S. 18, und Mag (1995), S. 47 f., verwendet.
Vgl. Bidlingmaier/Schneider (1978), S. 54 ff. Nach ihnen kann das Zielsystem einer Unternehmung als eine Gesamtheit geordneter Zielelemente, zwischen denen “horizontale bzw. vertikale Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können”, erfaßt werden.
Die Terminologie der Zielbeziehung bringt das gegenseitige Verhältnis von Zielen zum Ausdruck. Grundsätzlich lassen sich kompatible (Zielidentität, Zielkomplementarität und Zielneutralität) und konfliktäre (Zielkonkurrenz und Zielantinomie) Zielbeziehungen unterscheiden. Vgl. Macharzina (1995), S. 181. Siehe ferner zu Zielbeziehungen Bidlingmaier (1968), S. 44 ff.; Kern (1972a), S. 314; Heinen (1982), S. 619; Berthel (1992), S. 951.
Zum Thema Zielsystem siehe Kern (1972b), S. 360 f.; Heinen (1976), S. 23 f.; Bidlingmaier/Schneider (1978), S. 54 ff.; Strebel (1981b), S. 459 f.; Kubicek (1981), S. 459 ff.; Heinen (1982), S. 619.; Hamel (1992), Sp. 2636 f.; Beuermann/Cicha-Beuermann (1992), S. 378 f.; Schmidt (1993), Sp. 4794 ff.; Macharzina (1995), S. 180 ff.
Vgl. Kubicek (1981), S. 460; Koppelmann (2000), S. 103. Die Zweiteilung des Zielinhaltes in “Sach- und Formalziel” geht auf Kosiol zurück. Kosiol unterscheidet zwischen “Sachziel” der Wirtschaft, das sich als “Bedarfsdeckung” umschreiben läßt, und “Formalziel” der Wirtschaft, das durch das ökonomische Prinzip bestimmt wird, vgl. Kosiol (1961), S. 130; Kosiol (1968), 261 f.
Vgl. Kosiol (1968), S. 261; Kubicek (1981), S. 460; Meuser (1992), S. 34.
Vgl. Kern (1972a), S. 311.
Siehe dazu Bidlingmaier (1968), S. 105; Kudert (1990), S. 570; Stölzle (1993), S. 60; Baum/Günther/
Wittmann (1996), S. 15. Zu einer differenzierten Betrachtungsweise bezüglich der “Mittel-Zweck- Relation” zwischen Sach- und Formalzielen im Falle einer Komplementaritätsbeziehung siehe Strebel (1981b), S. 460 f. Nach seiner Auffassung können realisierte Sachziele (Leistungsziele) als “Mittel” im Sinne von Instrumenten für andere Ziele (Oberziele) sein.
Vgl. Heinen (1982), S. 618.
Während Extremierung als Maximierung oder Minimierung vorkommt, gibt es Satisfizierung als befriedigendes Zielausmaß (Anspruchsniveau) in Form einer Fixierung (in diesem Fall wird ein genau festgelegter Wert als einziger vorgegeben) oder Begrenzung (entweder in Form einer Ober- und Untergrenze oder eines Intervalls), vgl. Berthel (1992), S. 950. In der Betriebswirtschaftslehre bleibt in diesem Zusammenhang die Frage strittig, ob die Unternehmungen “als Satisfizierer oder Maximierer zu gelten haben, also ob sie nur einen befriedigenden oder maximalen Gewinn zu erwirtschaften trachten”, Macharzina (1995), S. 195.
Vgl. Macharzina (1995), S. 195
Vgl. Strebel (1981b), S. 459. Ähnlich auch Koppelmann (1997), S. 241 f.
Vgl. Koppelmann (1997), S. 244 ff. Koppelmann geht von einem dreistufigen Zielsystem (Basis-, Funktionsbereichs- und Instrumentalziele) aus. Aus den Basiszielen werden dann konkrete Ziele für die Funktionsbereiche (im Beschaffungsbereich z.B. Senkung von Kosten und Risiko und Erhöhung der Flexibilität) abgeleitet. Instrumentalziele (z.B. Produktziele, Bezugsziele, Serviceziele) haben einen konkreten handlungsleitenden Charakter, vgl. Koppelmann (1997), S. 245 ff.; Koppelmann (2000), S. 123 ff.
Vgl. Hamel (1992), Sp. 2635.
Aufgrund der mit der empirischen Zielforschung verbundenen methodischen Probleme (z.B. Repräsentati- vität, Form der Untersuchung) und inhaltlichen Schwierigkeiten wegen bestehender Wechselwirkungen zwischen den Zielen sollen die erworbenen Ergebnisse lediglich als Tendenzaussagen angesehen werden. Zu den Problemen der empirischen Zielforschung siehe Kubicek (1981), S. 461 f.; Macharzina (1995), S. 193 f.; Baiderjahn (1995), S. 805 f.; Kreikebaum (1995), S. 809; Meffert/Kirchgeorg (1995), S. 819 f.
Vgl. Steger (1993), S. 189. Nach Hamel stellt die “Existenzsicherung” ebenso ein übergeordnetes Formalziel dar, vgl. Hamel (1992), S.. 2639. Coenenberg (1994), S. 39, geht in seinen Überlegungen davon aus, daß Unternehmungen neben der Liquiditätswahrung grundsätzlich zwei weitere Ziele verfolgen: “Die Ermittlung und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit als strategisches Ziel und die Gewinnoptimierung als operatives Ziel”. Während das Ziel “Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit” in den Untersuchungen von Töpfer (1985); Raffee/Förster/Krupp (1987) und Meffert/Kirchgeorg (1989) die 1. Rangordnung in der Zielhierarchie einnimmt - siehe dazu Fritz u.a. (1988), S. 571; Meuser (1993), S. 100; Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 36; Fritz (1995a), S. 349 - erlangt es in der Untersuchung von Raffee/Fritz den 3. Rang nach dem Ziel “Sicherung des Unternehmungsbestandes”, vgl. Raffee/Fritz (1992), S. 310. Nach Ergebnissen der empirischen Zielforschung wird außer dem Ziel der “Existenzsicherung” und dem “Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit” dem Ziel der “langfristigen Gewinnerzielung” eine höhere Priorität im Zielsystem der Unternehmung beigemessen (bei der Untersuchung von Meffert/Kirchgeorg 2. Rang und bei Untersuchung von Raffee/Fritz 5. Rang), vgl. Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 36; Fritz (1995a), S. 349.
In einer Untersuchung von Welge/Al-Laham im Jahr 1994 wird ebenso bestätigt, daß das Unternehmungszielsystem einen ausgeprägten Wettbewerbsbezug aufweist, indem das Ziel “Wettbewerbsfähigkeit” den 3. Rang von 16 einnimmt. Im Unterschied zu den bereits erwähnten empirischen Untersuchungen legen die Ergebnisse der Datenaufbereitung allerdings die Schlußfolgerung nahe, daß die überwiegende Mehrzahl (93%) der 65 befragten Industrieunternehmungen ein eher “konservatives” Zielsystem verfolgt, in dem klassische Ziele wie Gewinn (1. Rang) und Rendite (2. Rang) dominieren, während das Ziel “Existenzsicherung” auf einem auffallend niedrigen Niveau (9. Rang) rangiert, vgl. zu dieser Untersuchung Welge/Al- Laham (1997), S. 790 ff. Die Ergebnisse dieser Untersuchung können allerdings nicht als repräsentativ angesehen werden, da die zugrundegelegten Daten sich auf lediglich 65 von 500 Unternehmungen beschränken.
Ähnlicher Ansicht ist auch Meuser (1993), S. 35. Berthel faßt Leistungs- und Marktziele als Produktziele zusammen und ordnet sie unter die Sachziele ein, vgl. Berthel (1992), S. 952.
Vgl. Fritz u.a. (1985), S. 381 f.; Fritz u.a. (1988), S. 573 ff.; Steger (1993), S. 189 f.
Eine ausführliche Untersuchung, die auch Motive und Anlässe des Outsourcing (allerdings die Ausgliederungsform) zum Gegenstand hat, wurde von Heinzl durchgeführt, siehe dazu Heinzl (1991). Aufgrund der engen Beziehungen zwischen Ausgliederung und Auslagerung, siehe dazu Bongard (1994), S. 90 ff., kann im Falle einer Auslagerung ebenso auf die Ergebnisse dieser Untersuchung zurückgegriffen werden. Eine andere Untersuchung zum DV-Outsourcing (Ausgliederung und Auslagerung) wurde von Knüppel/Heuer (1994), S. 333 ff., durchgeführt. Zu weiteren Outsourcing-Untersuchungen siehe Schott (1996); Zahn/Soehnle (1996); Beer (1998).
Da sie von dem gesamten Outsourcing-Spektrum lediglich DV-Outsourcing zum Gegenstand haben und darüber hinaus auf einer geringeren Grundgesamtheit basieren. Bei der Untersuchung von Heinzl (1991), S. 89, und der von Knüppel/Heuer (1994), S. 340 - die Angaben in den eckigen Klammern beziehen sich auf die Untersuchung von Knüppel/Heuer - nahmen von den 1538 angeschriebenen Unternehmungen aus Deutschland, Europa und USA [100 aus Deutschland] nur 359 [49] an der Befragung teil. Die Rücklaufquote betrug somit ca. 23,5% [49%]. Im Unterschied zu diesen Untersuchungen beschränkt sich die durchgeführte Outsourcing-Umfrage der Universität Stuttgart und der IHK Region Mittlerer Neckar nicht auf DV-Outsourcing und weist eine größere Datenbasis (ca. 400 Antworten von 3646 Unternehmungen verschiedener Branchen und Größen) auf. Allerdings wurde diese Untersuchung auf regionaler Ebene durchgeführt und beschränkt sich auf das Outsourcing von Dienstleistungen, siehe dazu Zahn/Soehnle (1996), S. 48 ff. und Dillerup/Foschiani (1996), S. 39 ff.
Siehe z.B. Koppelmann (1996), S. 4 ff.; Scherm (1996) S. 48; Rommel (1994), S. 210 ff.; Heinzl (1992), S. 30 ff.
In bezug auf das DV-Outsourcing siehe z.B. Heinzl (1991), S. 46 ff.; Heinrich (1992), S. 25 ff.; Köhler- Frost (1993), S. 21 f.; Bongard (1994), S. 105 ff.; Horchler (1996), S. 4 ff. Outsourcing-Ziele werden zum Teil auch zusammen mit “Vorteilen” behandelt, siehe hierzu Streicher (1993), S. 57 ff.; Bongard (1994), S. 152. Selchert unterscheidet zwischen “inneren Beweggründen” (Motiven) und “äußeren Impulsen” (Anlassen) einer Ausgliederung, wobei interne Anlässe unternehmungsintern und externe Anlässe vor allem aus der ökonomischen Umwelt stammen, vgl. Selchert (1971), S. 55 ff.
Vgl. Frese u.a (1995), S. 294.
Vgl. Scherm (1996), S. 45 f. Zur Verkürzung der durchschnittlichen Produktlebenszeit (-zyklen) und der Verlängerung der Zeitspanne für den gesamten Produktentstehungsprozeß aufgrund der wachsenden Technologieansprüche siehe Kern (1992b), S. 20 f. Picot/Maier (1992), S. 18, weisen daraufhin, daß häufig die Unternehmungen aufgrund “geringerer Kapazitätsauslastungen und kurzer Know-how-Lebenszyklen” gezwungen sind, auf Outsourcing zurückzugreifen. Sie sehen die Tendenz zum Outsourcing im Bereich der Informationsverarbeitung vor allem als eine Reaktion auf die zunehmenden Anforderungen an die Informationsverarbeitung und “eines sich wandelnden Technologie- und Know-how-Angebots”.
Vgl. Bogaschewsky (1996), S. 124. Die deutliche Tendenz zur Reduzierung der Leistungstiefe ist seit einiger Zeit in der Praxis zu beobachten. Das neue Kompaktauto Smart sollte ab 1998 eine Fertigungstiefe von unter 20% aufweisen. Das ist die Hälfte dessen, was die S-Klasse aufweist, vgl. Dudenhöffer (1997), S. 145. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, daß die unternehmungsspezifische optimale Leistungstiefe nicht notwendigerweise durch eine niedrige Wertschöpfung aufgrund der Verringerung des vertikalen Integrationsgrades erreicht wird. Picot (1991), S. 338, weist daraufhin, daß eine optimale Leistungstiefe je nach Situation sowohl mit sehr hoher als auch mit sehr niedriger Wertschöpfung verbunden sein kann.
Vgl. Rommel (1994), S. 209 ff.
Szyperski (1993), S. 61 ff.
Vgl. Bogaschewsky (1996), S. 126.
Vgl. Bongard (1994), S. 111. Zu wichtigen Anlässen (wie Kapazitätsschwankungen, Nachfragerückgang, Kostensteigerung, finanzielle Engpässe) für den Fremdbezug siehe Männel (1981), S. 30. Er bezeichnet das Zielstreben als entscheidenden Beweggrund für eine Ausgliederung, und entsprechend dem Unternehmungsziel lassen sich wesentliche Motive wie Kostenminderung und Ertragssteigerung ableiten.
Die konkreten Unterziele können sich jedoch angesichts der Interdependenzen der Unternehmungsziele und -Strategien erst im Zusammenhang mit der jeweiligen Unternehmungsstrategie ergeben, vgl. Macharzina (1995), S. 847.
In der Literatur werden die Outsourcing-Ziele unterschiedlich kategorisiert. Während z.B. Koppelmann (1996), S. 4 f., von “Kosten-, Leistungs- und Flexibilitätszielen” ausgeht, unterscheidet Scherm (1996), S. 48, drei grundsätzliche Zielkategorien: “Kostenreduzierung, Ertragssteigerung und Risikominderung”.
Vgl. Heinzl (1992), S. 30.
Siehe dazu z.B. Streicher (1993), S. 57; Eversheim u.a. (1993), S. 83; Knüppel/Heuer (1994), S. 354; Blie- sener (1994), S. 277 ff.; Horchler (1996), S. 5.; Koppelmann (1996), S. 4; Bogaschewsky (1996), S. 124.
Siehe dazu Knüppel/Heuer (1994), S. 348 f.; Heinzl (1991), S. 125.
Vgl. Zahn/Soehnle (1996), S. 27 ff.; Bongard (1994), S. 152.
So erwartet Opel allein durch Outsourcing von Brandschutzaktivitäten Personalkosteneinsparungen von ca.
Millionen DM, die hauptsächlich auf Tarifunterschiede zurückzuführen sind, vgl. Dillerup/Foschiani (1996), S. 39. Unter personalpolitischen Aspekten ist das Outsourcing aufgrund der damit verbundenen Auswirkungen und Konsequenzen wie z.B. “Personalabbau”, “Abbau betrieblicher Leistungen” und “Flucht aus bestehenden Tarifverträgen” - siehe zu diesen Motiven Müller/Prangenberg (1996), S. 30, und Arndt (1998), S. 16 ff. - als ein “heikles” Thema einzustufen. Zur Analyse der Auswirkungen des Outsourcing auf die Mitarbeiterentwicklung siehe Zahn/Soehnle (1996), S. 33 ff., und zu Beschäftigungswirkungen siehe Zahn/Soehnle (1996), S. 108 f. Vgl. Koppelmann (1996), S. 4.
Vgl. Eversheim u.a. (1993), S. 85 f. Sie weisen daraufhin, daß ein Teil der Fixkosten für den zusätzlichen Kommunikations- und Koordinationsaufwand aufzubringen sei.
So werden durch eine Zusammenlegung der Rechenzentren der Neckermann AG, NUR Touristic GmbH und der Karstadt AG zu einem gemeinsamen Rechenzentrum jährliche Einsparungen von Rechenzentrums- und Netzwerkskosten (allerdings mit Personalabbau) in Höhe von 20–25 Mill. Mark erreichbar, vgl. Nilsson (1995), S. 39.
Vgl. Schneider (1996), S. 208.
Ähnlicher Ansicht sind Streicher (1993), S. 59; Dillerup/Foschiani (1996), S. 40.
Siehe dazu Knüppel/Heuer (1994), S. 349.
In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, daß durch Outsourcing lediglich “ein Teil” der fixen durch variable Kosten ersetzt werden kann, denn z.B. im DV-Outsourcing bleibt aufgrund der vertraglich mehrjährig festgeschriebenen regelmäßigen Mindestauslastungen ein fixer Kostenblock erhalten; variabel sind damit nur die Kosten für den Leistungsbezug oberhalb der Mindestauslastungen, vgl. Streicher (1993), S. 59. Daher ist er der Meinung, daß das Argument, durch das Facility Management würden fixe Kosten durch variable Kosten ersetzt, nicht richtig sei.
Reichmann/Palloks (1995), S. 5, Sie weisen daraufhin, daß im Falle eines Übergangs zum Outsourcing beispielsweise die langfristigen Maschinen-Leasingverträge, die im Zusammenhang mit der früheren Eigenerstellung abgeschlossen worden sind, sich nicht ändern lassen; sie stellen nicht abbaufähige Fixkosten dar, vgl. Reichmann/Palloks (1995), S. 7.
Bretzke (1993), S. 37.
Vgl. Koppelmann (1996), S. 4 f. Während sich die besseren Inputlösungen auf die Versorgungsobjekte und die Gestaltung des Beschaffungsprozesses der Outsourcing-Objekte erstrecken, können bessere Outputlösungen in der Zuverlässigkeit und Schnelligkeit der Belieferung liegen. Transformationsprozesse können durch Austausch der vorhandenen Lösungen gegen neuere und kompatible Lösungen der Spezialisten z.B. in der Datenverarbeitung verbessert werden, vgl. Koppelmann (1996), S. 4 f.
Bretzke (1993), S. 38. Er weist gleichzeitig daraufhin, daß im Falle einer Eigenerstellung von Produkten und Dienstleistungen die entsprechende Produktion dem Druck des Wettbewerbs entzogen wird; die Sicherheit aufgrund der Existenz von internen Abnehmern dieser Leistungen kann zur niedrigen Leistungsqualität und zu hohen Produktionskosten führen.
Vgl. Bongard (1994), S. 109; Streicher (1992), S. 60.
Ähnlicher Ansicht ist auch Koppelmann (1996), S. 4 f.
Zum Know-how-Verlust und zu Argumenten siehe Knolmayer (1992a), S. 359; Streicher (1993), S. 63; Bongard (1993), S. 151; Frese u.a. (1995), S. 298 f.; Hürlimann (1995), S. 20.; Koppelmann (1996), S. 7.
Vgl. Picot/Maier (1992), S. 26; Koppelmann (1996), S. 6.
Vgl. Frese u.a. (1995), S. 298.
Vgl. Heim (1994), S. 29.
Vgl. Reichmann/Palloks (1995), S. 4; Koppelmann (1996), S. 5. Reichmann/Palloks (1995), S. 4, weisen daraufhin, daß Gewinne oft erst bei Kapazitätsauslastungen von mehr als 70% - 90% erzielt wurden.
Vgl. Koppelmann (1996), S. 5. Insoweit können Bezugsmengenschwankungen der outsourcenden Unternehmungen beim Outsourcer “durch ‘Bodensatzeffekt’ der Kapazitätsauslastung ausgeglichen werden”, Koppelmann (1996), S. 5.
Vgl. Guttenberger (1995), S. 75 f.
Vgl. Bretzke (1993), S. 37 f. Dieser Aspekt gewinnt im Dienstleistungsbereich an Bedeutung, da im Unterschied zum industriellen Produktionsprozeß die Dienstleistungsproduktion nicht durch die Lagerung von Aufträgen und Fertigprodukten vor und nach der Leistungserstellung gegen Nachfrageschwankungen abgepuffert werden kann und daher die Nachfrageschwankungen durch Überkapazitäten aufgefangen werden müssen, vgl. Bretzke (1993), S. 37 f.
Vgl. Dillerup/Foschiani (1996), S. 40.
Bretzke (1993), S. 37.
Bezüglich der Chancen und Risiken des Outsourcing kommt Schott anhand der Ergebnisse der von ihm durchgeführten Untersuchung zu dem Schluß, daß die meisten Befragten mit dem DV-Outsourcing eher Risiken als Chancen verbinden, vgl. Schott (1996), S. 162. In der einschlägigen Literatur wird Outsourcing hinsichtlich seiner Auswirkungen und den daraus resultierenden Chancen und Risiken kontrovers diskutiert; die sogenannten “Argumentationsbilanzen” machen das Spektrum der unterschiedlichen Standpunkte deutlich. Diese Auseinandersetzung mit Outsourcing ist erforderlich und ergibt sich aus dessen strategischer Bedeutung. Es deutet darauf hin, daß bei der Entscheidung für oder gegen Outsourcing verschiedene Faktoren berücksichtigen werden müssen. Siehe hierzu z.B. Knolmayer (1992a), S. 358 f.; Knolmayer (1992b), S. 130; Picot/Maier (1992), S. 18 ff.; Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 238 f.; Bretzke (1993) , S. 37 ff.
Streicher (1993), S. 63 ff.; Bongard (1994), S. 152 f.; Heim (1994), S. 29 f.; Guttenberger (1994), S. 72 ff.
Hürlimann (1995), S. 19 ff.; Maier/Brumann (1995), S. 58 ff.; Dillerup/Foschiani (1996), S. 40; Zahn/Soehnle (1996), S. 104; Bruch (1998), S. 37 ff.
Eine in der Region Stuttgart durchgeführte empirische Untersuchung bestätigt, daß in den meisten befragten Unternehmungen die Auswirkungen von Outsourcing-Projekten hinsichtlich der Qualität, Zeit, Kosten, Flexibilität, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit als positiv bewertet werden, vgl. Zahn/Soehnle (1996), S. 103.
Die Konzentration auf die Kernkompetenzen wird in der Literatur auch als eigentliche strategische Wirkung des Outsourcing bezeichnet, siehe etwa Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 238; Zahn/Soehnle (1996), S. 30.
Kosiol bezeichnet “die Aufgabe der Unternehmung als Ausgangspunkt” jeder Organisation, denn am Anfang aller organisatorischen Betätigung steht die zu lösende Aufgabe, vgl. Kosiol (1976), S. 41 ff.
Die Einbeziehung des Aufgabenbestandes in die Diskussion um neue Lösungen geht nach Frese u.a. auf die gestiegenen Anforderungen an die Organisationsstruktur zurück, vgl. Frese u.a. (1995), S. 297.
Hoffmann (1980), Sp. 200. Von daher werden in der vorliegenden Arbeit “Aufgaben” und “Leistungen”
synonym verwendet. Eine synonyme Verwendung der (Teil)Aufgaben und (Teil)Leistungen wird auch bei Picot vorgenommen, siehe dazu Picot (1990), S. 104. Ulrich/Fluri (1995), S. 173, bezeichnen Aufgabe ebenfalls als eine “Soll-Leistung”. Jede Aufgabe ist ein Teil einer Aufgabenerfüllungssituation, die durch die zu erfüllende Aufgabe, den Aufgabenträger, die Sachmittel und die Interdependenzen bestimmt wird, vgl. Frese (1980), S.. 207. Verschiedene “Aufgabenarten” ergeben sich aus der Einteilung einer Aufgabe nach unterschiedlichen Merkmalen: so kann eine Aufgabe nach dem “Zweckmerkmal” in Leistungs- und Verwaltungsaufgaben, nach dem “Substanzmerkmal” in materielle und immaterielle Aufgaben und nach “Phasen” in “Planungs-, Realisations- und Kontrollaufgaben” eingeteilt werden, vgl. Frese (1989), S. 15 f. Picot unterscheidet drei Formen der Aufgabenteilung: sachliche, zeitliche und personelle, vgl. Picot (1990), S. 101.
In der Organisationslehre wird die Bildung von Teilaufgaben durch Zerlegung einer komplexen Aufgabe anhand bestimmter Kriterien (Verrichtung, Objekt, Arbeitsmittel, Rang und Phase) als “Aufgabenanalyse” (Gliederung und Ordnung der Aufgaben) und die Zusammenfassung der so ermittelten Aufgaben zu Aufgabenkomplexen und ihre Zuordnung zu und Verteilung auf Aufgabenträger im Rahmen der Stellenbildung als “Aufgabensynthese” bezeichnet, vgl. Kosiol (1976), S. 42 ff. Zur Aufgabenanalyse und -synthese siehe auch Frese (1980), Sp. 207 ff.; Frese (1989), S. 21 ff.; Picot (1990), S. 121 f.; Krüger (1992), Sp. 221 ff.
Zum Spektrum der unterschiedlichen Behandlung des Begriffs und Wesens der Funktion in der Betriebswirtschaftslehre siehe Huisinga (1961), S. 388 f.; Bratschitsch (1974), Sp. 1597 f.; Stölzle (1993), S. 65 f., und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Husinga (1961), S. 389. Nach ihm stellt “die Wahrnehmung einer Funktion” eine “Aufgabe” dar, aber nicht die “Funktion” selbst. In diesem Zusammenhang ist jedoch darauf hinzuweisen, daß sich die beiden Termini schwer voneinander abgrenzen lassen, so daß in der Literatur stellenweise die “Teilaufgabe” auch als Funktion bezeichnet wird, siehe etwa Hentze/Brose (1985b), S. 26, und die dort angegebene Literatur. Zu dem hier verwendeten Begriff der “Funktion” aus verrichtungsorientierter Sicht siehe etwa Selchert (1971), S. 16; Bratschitsch (1974), Sp. 1598; Hill/Fehlbaum/Ulrich (1989), S. 176; Heinzl (1991), S. 6; Gaitanides (1993), Sp. 192.
Siehe dazu auch Kap. II.2.3.1 der vorliegenden Arbeit.
In der Literatur fehlt allerdings ein einheitlicher Dienstleistungsbegriff. Bezüglich des Phänomens “Dienstleistung” ist Corsten (1997), S. 30, zuzustimmen, daß es keine allgemein akzeptierte Sichtweise gibt und daß die sich aus unterschiedlicher Perspektive ergebenden Definitionen von der vorliegenden Fragestellung abhängig sind. Der Dienstleistungsbegriff läßt sich vor allem auf der Grundlage der konstitutiven Merkmale “Immaterialität” und “Simultanität von Produktion und Absatz” definieren und von Sachgütern bzw. Sachleistungen abgrenzen. Mit der Einbeziehung des Aspektes der Immaterialität in den Produktionsbegriff, wie Kern (1992a), S. 12, es vornimmt, lassen sich auch Dienstleistungen produktionstheoretisch erklären. Solche Dienstleistungen kommen nicht nur in den speziellen Dienstleistungs-, sondern auch in Industrieunternehmungen vor, vgl. Kern (1992a), S. 12.
Beispielsweise aufgeführt bei Bliesener (1994), S. 280. Beispielsweise aufgeführt bei Szyperski/Schmitz/Kronen (1993), S. 230.
Siehe dazu Hahn/Hungenberg/Kaufmann (1994), S. 74 f.
Vgl. Kleinert (1993), S. 36, und die dort angegebene Literatur.
Ähnlich auch bei Schneider (1994), S. 47; Zahn/Soehnle (1996), S. 7 f.
So stellt beispielsweise das Know-how der elektronischen Schaltungen eine Primärleistung bei einer Unternehmung ftir Schaltanlagen dar, siehe Hamer (1994), S. 364, oder Konstruktion, Galvanisierung, Spritzengießen und Montieren von Klemmen bei einem Hersteller von elektronischen Verbindungselementen, vgl. Kleinert (1993), S. 36.
Vgl. Schneider (1994), S. 47. Unter Wertschöpfung wird in der Literatur der Erfolg einer Unternehmung verstanden, die sich aus der Subtraktion der Vor- von der Gesamtleistung ergibt; die Wertschöpfung bringt insoweit die Eigenleistung einer Unternehmung zum Ausdruck. Siehe zur Wertschöpfungsrechnung und Begriffsbestimmung Haller (1998), S. 261 f.
Vgl. Kleinert (1993), S. 36; Schneider (1994), S. 47. Schneider bezeichnet Sekundärleistungen als “dienstleistungsorientiert” wie etwa Einkauf, Qualitätssicherung, Instandhaltung und logistische Leistungen, vgl. Schneider (1994), S. 48. Die Beschränkung dieser Leistungen lediglich auf Dienstleistungen ist allerdings unzulässig, denn Leistungen können im produzierenden Bereich wie z.B. Fertigungsteile, Produktkomponenten oder Produktteile ebenso zu den Outsourcing-Objekten gehören wie Dienstleistungen.
In der Literatur werden diese Leistungen zum Teil von vornherein als Outsourcing-Objekte oder Fremdleistungen angesehen, so etwa bei Hahn/Hungenberg/Kaufmann (1994), S. 74, oder bei Hinterhuber (1996), S. 130 f. Da in diesem Bereich ebenso eine Insourcing-Lösung aufgrund der Unternehmungszielsetzung (z.B. Beschäftigungssicherung) nicht auszuschließen ist, werden sie von daher in der vorliegenden Arbeit als “potentielle” Outsourcing-Objekte angesehen.
Bruch (1995), S. 25.
Beispielsweise stellt Koppelmann (1996), S. 7 ff., grob drei Outsourcing-Bereiche - Bereiche der ersten, zweiten und dritten Leitungsebene - fest. In der vorliegenden Arbeit werden die “Querschnittsfunktionen” als weiterer Outsourcing-Bereich herangezogen, welche (z.B. Logistik) bei Koppelmann nicht separat, sondern innerhalb der zweiten Leitungsebene behandelt werden. Außer dieser funktionsorientierten Vorgehensweise kann die systematische Gewinnung von Outsourcing-Objekten anhand einer “produktorientierten Vorgehensweise” vorgenommen werden, siehe dazu auch Schneider (1996), S. 208 f.
Zusätzlich zu diesen klassischen betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen wird in der Literatur Entsorgung als weitere güterwirtschaftliche Grundfunktion betrachtet, vgl. Matschke/Lemser (1992), S. 89 f.; Matschke/Jaeckel/Lemser (1996), S. 269 ff.
Zu Querschnittsfunktionen siehe Pfohl (1996), S. 43 f.; Stölzle (1993), S. 95 f.
Vgl. Schneider (1996), S. 209. Für die Identifizierung der Outsourcing-Objekte kann in einer produktorientierten Vorgehensweise ein Geschäftsbereich z.B. in Produkte, Systeme, Baugruppen, Komponenten und Teile zerlegt werden, vgl. dazu Schneider (1996), S. 209.
Außer der bereits in Kap. II. 1 bezüglich der Auseinandersetzung mit den Termini Umfeld, Umsystem, Umwelt angegebenen Quellen siehe zur unterschiedlichen Spezifizierung und zu unterschiedlichen Definitionen Brink (1989), Sp. 2045; Götzelmann (1992), S. 1 ff.; Wicke (1993), S. 5 f.; Matsch- ke/Jaeckel/Lemser (1996), S. 2 ff. Im weitesten Sinne ist nach Hansmeyer/Rürup (1973), S. 7, die Umwelt “alles, was den Menschen in den physischen, gefühlsmäßigen, technischen, ökonomischen und sozialen Bedingungen und Interaktionen seiner Existenz tangiert”. Sie unterscheiden dann zwischen ökologischen (biologischen), räumlichen und soziologischen Umweltbegriffen. Nach Wicke (1993), S. 5 f., umfaßt die Umwelt im weiteren Sinne die Gesamtheit der existenzbestimmenden Faktoren und im engeren Sinne den Zustand von Luft, Wasser, Boden, Pflanzen und Tierwelt.
Vgl. Ulrich/Krieg (1974), S. 19 f.; Schaltegger/Sturm (1990), S. 274; Stölzle (1993), S. 6; Beuer- mann/Sekul/Sieler (1994), S. 7. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 81, bezeichnen im Unterschied zu ihrer früheren Arbeit - siehe Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 60 f. - die ökologische Umwelt ebenso als übergeordnetes System, d.h. die anderen Teilumwelten sind in das ökologische System eingebettet. Außer dieser Auffassung wird in der Literatur die ökologische Umwelt als “gleichrangig” mit anderen Komponenten des globalen Umsystems aufgefaßt, siehe etwa Kubicek/Thom (1976), Sp. 3991; Schreyögg (1993), Sp. 4237.
Das Wort Ökologie setzt sich aus den griechischen Wörtern “oikos” = Haus (Haushalt) und “Logos” = Lehre zusammen; Ökologie bedeutet also wörtlich “Lehre vom Haushalt”, vgl. Hansmeyer/Rürup (1973), S. 1. Haber definiert Ökologie als “Wissenschaft von Beziehungen zwischen Lebewesen und ihrer Umwelt”, Haber (1992), S. 16.
Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 2 f.; Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 7, und die dort angegebene Literatur. Ein Ökosystem (z.B. ein See, ein Wald) ist nach Streit ein Abschnitt der Erde, der strukturell und funktionell gegen die Umgebung abgegrenzt ist und die typischen Charakteristika des Energieflusses und des Stoffkreislaufes aufweist, vgl. Streit (1980), S. 109.
Ergänzend zu den genannten Hauptfunktionen wird auch die Regelungsfunktion (Erhaltung des ökologischen Gleichgewichts) als Funktion der Umwelt genannt, vgl. Der Rat von Sachverständigen für Umweltfragen (1988), S. 40 ff. Da die Regelungsfunktion in einer direkten Abhängigkeit zur Versorgungs- und Trägerfunktion steht, wird sie im folgenden nicht separat, sondern im Zusammenhang mit den Hauptfunktionen betrachtet, ähnlich auch bei Götzelmann (1992), S. 2, Fußnote Nr. 9.
Zu entwicklungsbedingten, sozio-ökonomischen und wirtschaftssystembedingten Ursachen ökologischer Probleme siehe Wicke (1993), S. 27 ff.; Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 8 f. Zur Kuppelproduktion siehe vor allem Riebel (1979), Sp. 1009 ff.
Vgl. Kern (1982), S. 122; Beuermann/Halfmann/Böhm (1995), S. 335.
Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 8. Nach seiner Ansicht ist nicht auszuschließen, daß diese Verknappung eine Neuorientierung ganzer Branchen oder sogar eine existenzielle Bedrohung der rohstofferzeugenden und-verarbeitenden Industrie bewirkt.
Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 8.
Vgl. Wicke u.a. (1992), S. 4. So kann sich die Störung des ökologischen Gleichgewichts (z.B. in einem Gewässer) negativ auf die Wasserqualität als Produktionsfaktor auswirken.
Siehe dazu auch Strebel (1989), S. 86; Strebel (1992), S. 146. Wird die Zuwachsrate der Belastung der natürlichen Umwelt mit Schadstoffen nicht deutlich gesenkt, so wird die Aufnahmekapazität der Natur nicht nur national, sondern auch global überschritten, vgl. Simonis (1992), S. 109.
Vgl. Beuermann/Sekul/Sieler (1994), S. 9. Zu dem betrieblichen Umsystem und dessen Elementen siehe Kap. II. 1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 60. Zu einer differenzierten Analyse der umweltschutzorientierten Beeinflussungsgründe, -mittel und -potentiale von Stakeholdern siehe Gröner/Zapf (1998), S. 54. Zur Analyse der Auswirkungen der Umweltproblematik auf das betriebliche Umsystem siehe Matzel (1994), S. 16 ff.
Nach Dyllick (1989a), S. 55 f., versuchen gesellschaftliche Anspruchsgruppen (z.B. Umweltschutzorganisationen und Bürgerinitiativen) mit ihren Strategien (z.B. Mobilisierung der Märkte und öffentlichpolitischer Druck oder direkte Verhandlungen) die betreffenden Unternehmungen unter Druck zu setzen, um gesellschaftlichen Anliegen (z.B. Umweltschutz) Nachdruck zu verschaffen. Er stellt in diesem Zusammenhang “eine Professionalisierung in der Vorgehensweise” der Anspruchsgruppen fest, vgl. Dyllick (1989a), S. 463. Bleicher (1994), S. 155.
In dieser Arbeit wird in Anlehnung an Strebel unter Umweltschutz “relativer Umweltschutz” bzw. “relative Umweltschonung” verstanden, siehe dazu Strebel (1981a), S. 515; Strebel (1993), Sp. 3360; Strebel (1994a), S. 771.
Ähnlicher Meinung sind auch Matschke/Jaeckel/Lemser (1996), S. 4.
Vgl. Dyllick (1989b), S. 14 f.
Zur Erfassung des Umweltschutzes als Querschnittsfunktion siehe auch Stölzle (1993), S. 94 ff.; Mef- fert/Kirchgeorg (1998), S. 20.
Zu einer ausfuhrlichen Behandlung der umweltschutzbezogenen Einflußmöglichkeiten der Öffentlichkeit und Medien siehe etwa Stölzle (1993), S. 34 ff., und die dort angegebene Literatur, und zu einer detaillierten Behandlung der gesellschaftlichen Forderungen bezüglich des Umweltschutzes siehe z.B. Günther (1994), S. 31 ff.; Tarara (1997), S. 19 ff.
Die wesentliche Bedeutung der marktbezogenen Einflußfaktoren für die Umweltschutzorientierung der Unternehmung wird auch durch die empirische Untersuchung von Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 260 ff., bestätigt.
Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 260.
Erfolgsfaktoren” sind die grundlegenden Einflußfaktoren, die für den Erfolg einer Unternehmung insgesamt entscheidend sind. Die Erfolgsfaktoren, die durch die Unternehmung beeinflußbar sind, werden auch als “Schlüsselfaktoren” (Key success factors), “kritische” oder “strategische” Erfolgsfaktoren bezeichnet, vgl. Hildebrandt (1992), S. 272; Fritz (1995b), Sp. 594.
Gleicher Ansicht sind auch Macharzina (1995), S. 830; Hopfenbeck (1997), S. 768. Die Aufteilung der “Potentiale” in diese drei Kategorien wurde auch von Zahn/Schmid (1992), S. 54 ff., und Schmid (1996b), S. 74 ff., vorgenommen. In der Literatur befinden sich auch andere Aufteilungsfor- men der Potentiale; beispielsweise geht Pümpin (1992), S. 98, von Nutzenpotential als Oberbegriff aus und bezeichnet Kostensenkungspotential als eines der internen und Marktpotential als eines der externen Nut zenpotentiale.
Vgl. Kirchgeorg (1999), S. 292 ff. Er bezeichnet dieses Konzept als “Economies of Redesign”.
Siehe zum Thema Recycling exemplarisch Stahlmann (1988). S. 186 ff.; Rautenstrauch (1993), S. 87 ff.; Kirchgeorg (1999), S. 37 ff.
Vgl. Gege (1997), S. 55 ff.; Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 156.
Allerdings ist zu berücksichtigen, daß diese Vermutung aus einem eng gefaßten Begriff des Kosteneinsparpotentials und einer gegenwartsorientierten Perspektive resultiert, da sie die Kosten, die im Fall einer Nicht-Berücksichtigung des Umweltschutzes entstehen, nicht ins Kalkül nimmt. Gleicher Meinung sind auch Zahn/Schmid (1992), S. 56. Sie bezeichnen diese Kosten als “ökologie-induzierte Opportunitätsko- sten” und weisen darauf hin, daß aus zukunftsorientierter Perspektive die Notwendigkeit besteht, den Begriff des Kosteneinsparpotentials weiter zu fassen.
Siehe zur Strategie der Kostenführerschaft, Porter (1992a), S. 32 ff.; Porter (1992b), S. 63 ff.; Macharzina (1995), S. 228.; Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 226 f.
Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 156 f.
Vgl. Zahn/Schmid (1992), S. 55.
Da es sich bei “Qualität” um ein komplexes Thema handelt, werden in der Literatur unter der Qualität eines Produktes vielmehr verschiedene Qualitätsarten i.S. von Teilqualitäten (Funktional-, Stil-, Dauer-, Integrations-, Service- und Umweltqualität und Zukunftsoffenheit) subsumiert, vgl. Kern (1992a), S. 112, und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 154.
Generell kann bezüglich der Nutzenstiftung eines Produktes zwischen “Grund- und Zusatznutzen” unterschieden werden. Während der Grundnutzen aus der “technisch-funktionellen Zweckbestimmung” eines Produktes resultiert, ist unter Zusatznutzen eine Art von Nutzenstiftung eines Produktes zu verstehen, welche aufgrund bestimmter Produkteigenschaften über die Nutzenstiftung der Grundfunktion hinausgeht, vgl. Kern (1992a), S. 111 f. Allerdings läßt sich nach Kreikebaum (1992), S. 67, nicht immer eindeutig klären, ob Umweltschutz ein Grundnutzen oder ein Zusatznutzen eines Produktes ist. Die Umweltverträglichkeit eines Produktes, die bisher als Zusatznutzen angeboten wird, kann im Laufe der Zeit zum festen Bestandteil des Grundnutzens werden (z.B. “Katalysator” eines Autos), Gleicher Meinung ist auch Hopfenbeck (1997), S. 827.
Siehe zur Differenzierungsstrategie, Porter (1992a), S. 35; Porter (1992b), S. 65 ff.; Macharzina (1995), S. 228 f.; Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 222 ff.
Vgl. Zahn/Schmid (1992), S. 55; Schmid (1996b), S. 75.
Gleicher Meinung sind auch Zahn/Schmid (1992), S. 55. Siehe auch Steger (1993), S. 225.
Da zum einen das Umweltbewußtsein als ein mehrdimensionales Konstrukt die kognitive, affektive und konative Komponente beinhaltet und zum anderen das umweltorientierte Konsumentenverhalten einer Vielzahl von weiteren gesellschaftlichen, sozialen, ökonomischen und personellen Einflußfaktoren unterliegt, vgl. Tiebier (1992), S. 189 ff.
Zur eingehenden Analyse der Divergenzproblematik zwischen Umweltbewußtsein und Umweltverhalten, siehe Wimmer (1995a), S. 272 f.; Wimmer (1995b), S. 29 ff.; Stender-Monhemius (1995), S. 35 ff. Nach Kaas ergeben sich Informationsprobleme bei umweltfreundlichen Produkten im allgemeinen aus dem
Vorhandensein von exogener Unsicherheit über Umweltwirkungen des Wirtschaftens, Informationsasym metrie zwischen dem Angebot und der Nachfrage und dem Opportunismus, vgl. Kaas (1993), S. 32 f.
Hierunter ist die Rückführung stofflicher und energetischer Kuppelprodukte in den Produktionsprozeß zu verstehen, vgl. Strebel (1994a), S. 795.
Ähnlich auch bei Hammann (1988), S. 468 f. Zur Funktionsweise von “Abfallbörsen” (oder Recyclingbörsen) siehe Hammann (1988), S. 469; Poppe (1989), S. 44 f.; Strebel (1994a), S. 809 ff. Von 1974 bis März 1993 sind über die deutschen Abfallbörsen insgesamt 52 000 (darunter 37 000 Angebote und 15 000 Nachfragen) Inserate veröffentlicht worden; auf diese Inserate haben sich insgesamt ca. 122 000 Unternehmungen gemeldet, vgl. Hopfenbeck (1997), S. 799. Der Angebotsüberhang deutet allerdings daraufhin, daß die Abfallbörsen weniger unter dem Aspekt der Rückstandsnutzung, sondern vielmehr unter dem Aspekt der Fremdentsorgung gesehen wurden, siehe auch Strebel (1994a), S. 810.
Vgl. Hammann/Palupski (1991), S. 258 f. Sie weisen daraufhin, daß diese Vermarktung vor allem durch die innerbetriebliche Situation des Anbieters, die Konkurrenzbeziehung sowie gesetzliche und technische Rahmenbedingungen beeinflußt wird.
Die Produktionsrückstände lassen sich in zwei Kategorien einteilen. Bei “Reststoffen” handelt es sich um wiederverwendbare/wiederverwertbare Rückstände. Bei “Abfällen” wird auf eine Verwertungsmöglichkeit der Rückstände bewußt verzichtet, oder deren Verwertung ist technologisch nicht möglich, vgl. dazu Hammann (1988), S. 466; Corsten/Reiß (1991), S. 615; Corsten/Götzelmann (1992), S. 103 ff. Eine Aufteilung der Rückstände in “Abfall i.e.S.” (Abfall zur Beseitigung) und “Reststoffe” (Abfall zur Verwertung) wurde auch von Steven/Bruns (1998), S. 696, vorgenommen. Die Abfälle werden auch nach § 3 KrW-/AbfG von 1994 in “Abfälle zur Verwertung” und “Abfälle zur Beseitigung” unterteilt.
So ist es z.B. möglich, Wohnungen durch die entstehende Abwärme aus Hochöfen und Walzwerken sowie Schwefelsäureanlagen zu heizen, vgl. Kern (1981), S. 15 ff.
Siehe auch Steger (1993), S. 227, nach ihm ist diese Situation gar nicht so selten, denn immerhin ein Drittel aller Unternehmungen geben an, ihr Umweltproblem durch eigene FE gelöst zu haben. Ähnlich bei Steven (1991), S. 41 f.; Steven (1994), S. 205. Zu den Determinanten der Nachfrage und den Besonderheiten des Umweltschutzmarktes siehe Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 100. Auf der Grundlage empirischer Untersuchungen heben sie “Zwangsnachfrage”, “diskontinuierliche Nachfrageentwicklung” und “kollektive Kaufentscheidungsprozesse” als Determinanten der Nachfrage nach Umweltschutztechnologien hervor.
Vgl. Steven (1994), S. 207.
Vgl. Steven (1994), S. 206; Strebel (1994a), S. 767. Obwohl sich der Umweltschutzsektor aufgrund der Vielfalt der Umweltschutzaufgaben als ein “Sammelbecken von Anbietern unterschiedlicher sektoraler Herkunft” darstellt, sind nach Wicke u.a. “eindeutige Schwerpunkte in der sektoralen Zusammensetzung” feststellbar (Bausektor, Maschinenbau, elektrotechnische und chemische Industrie), vgl. Wicke u.a. (1992), S. 209. Zum Markt für Umwelttechnik siehe Hauff (1998), S. 78 ff.
Vgl. Steven (1994), S. 206; Zahn/Schmid (1994), S. 54; Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 71 ff.
In einem Definitionsversuch heben Wicke u.a. die folgenden Aufgabenbereiche des Umweltschutzdienstleistungssektors hervor: umwelttechnische oder rechtlich/finanzielle Unterstützung von umweltbelastenden Betrieben, Unterstützung und Hilfeleistung der Anbieter von Umweltschutzgütern in verschiedenen betrieblichen Aufgabenstellungen bzw. deren zum Teil selbständige Übernahme sowie Unterstützung von Behörden bei der Erfüllung ihrer Umweltschutzaufgaben (z.B. Erstellen von Gutachten), vgl. Wicke u.a. (1992), S. 37 ff.
Siehe hierzu auch Zahn/Schmidt (1992), S. 54.
Wicke u.a. (1992), S. 655.
Zu strategischen Erfolgsfaktoren vgl. Pfohl/Stölzle (1997), S. 108, und die dort angegebene Literatur. Zahn/Schmid (1992), S. 54. Nach Porter ist die Branchenstruktur zwar verhältnismäßig stabil, aber sie kann sich entsprechend der Branchenentwicklung im Verlauf der Zeit verändern, vgl. Porter (1992a), S. 24.
Die Wettbewerbsdeterminanten (Wettbewerbsintensität) sind nach Porter: Rivalität unter den bestehenden Unternehmungen, Verhandlungsmacht der Lieferanten und Abnehmer, Bedrohung durch neue Konkurrenten und durch Ersatzprodukte, vgl. Porter (1992b), S. 26 ff.; Porter (1992a) S. 22 ff. Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 45; Dyllick/Belz (1993), S. 28. Z.B. durch umweltbewußtes Konsumentenverhalten, durch ökologische Innovatoren innerhalb einer Branche und durch ökologischen Substitutionswettbewerb, vgl. dazu Dyllick/Belz (1993), S. 29.
Zur Definition und Abgrenzung von Erfolgsfaktoren, Erfolgspotentialen und Erfolgspositionen und deren
Beziehung zueinander im allgemeinen vgl. Steinle/Schmidt/Lawa (1995), S. 311 ff.; Pfohl/Stölzle (1997), S. 108 f.
Siehe auch dazu Pümpin (1992), S. 54.
In diesem Fall sprechen Dyllick/Belz (1995), S. 582, von der “faktischen ökologischen Betroffenheit”.
Vgl. Dyllick (1992), S. 402; Dyllick/Belz (1993), S. 16.
Vgl. Dyllick/Belz (1995), S. 582.
Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 87 ff.; Kirchgeorg (1995), S. 61; Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 259. Zur ökologischen Betroffenheit siehe ferner Coenenberg (1994), S. 38; Matzel (1994), S. 20 f.; Sieler (1994), S. 9 ff.; Günther (1994), S. 16 ff.; Tarara (1997), S. 28 ff.
Vgl. Coenenberg (1994), S. 38; Günther (1994), S. 17. Der ökologische Betroffenheitsgrad kann als objektive Größe durch die Anzahl der Anspruchsgruppen und die Intensität der Umweltschutzforderungen sowie durch das Ausmaß der verursachten Beeinträchtigung der Unternehmungsziele aufgrund der Sanktionspotentiale der Anspruchsgruppen gekennzeichnet werden, vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 250.
Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 87.
Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 259 f.; Günther (1994), S. 17.
Obwohl Tarara (1997), S. 29 und S. 171, eine größenabhängige ökologische Betroffenheit feststellt, liegt nach den Ergebnissen der Untersuchung von Dyllick/Belz (1995), S. 594, ein solcher Zusammenhang zumindest bei der schweizerischen Lebensmittelindustrie nicht vor.
Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 87 ff.; Tarara (1997), S. 28 ff.; Matzel (1994), S. 20 f.
Vgl. Coenenberg (1994), S. 38.
Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 88 f.; Matzel (1994), S. 20 f.; Tarara (1997), S. 28 ff. Diese Hypothesen basieren auf der Analyse der Beziehungen zwischen ökologischer Betroffenheit und ihren Bestimmungsfaktoren.
Zur ausführlichen Behandlung der Umweltschutzanforderungen unternehmungsinterner Anspruchsgruppen siehe Götzelmann (1992), S. 55 ff.; Stölzle (1993), S. 38 ff.; Schmid (1996a), S. 94 ff.; Tarara (1997), S. 24 ff. In diesem Kontext kommt insbesondere den Führungskräften angesichts ihrer hierarchischen Position eine besondere Rolle zu; sie sind als Machtpromotoren in der Lage, wesentliche Einflüsse auf die Unternehmung auszuüben, vgl. Götzelmann (1992), S. 55. Es ist zu erwähnen, daß die umweltschutzbezogenen internen und externen Anforderungen nicht immer eindeutig abzugrenzen sind. Der Grund hierfür kann darin liegen, daß ein Mitarbeiter die Umweltschutzanforderungen gleichzeitig als Umweltschutzbeauftragter, Kunde, Mitglied einer Bürgerinitiative und Partei stellen kann. In diesem Zusammenhang spricht Schmid (1996a), S. 98, von “Multiplikatoreffekt”. Siehe dazu Kap. II.l.
Zu Anspruchsgruppen siehe Kap. II.l. Auf die rechtlichen, gesellschaftlichen und marktbezogenen Einflußfaktoren wird im Zusammenhang mit Outsourcing und Umweltschutz in Kap. III. näher eingegangen. Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 260 ff.; ähnlich auch bei Dyllick/Belz (1995), S. 587; Schmid (1996a)
S. 99 ff.; Matschke/Jaeckel/Lemser (1996), S. 253 f. Während durch die Ökologie-Push-Faktoren ein “In- ternalisierungsdruck” auf die Unternehmung, bezogen auf die Übernahme oder Reduzierung der externen Kosten, und/oder ein “Innovationsdruck” im Sinne eines umweltschutzinduzierten Innovationszwangs zur
Integration von Umweltschutzaspekten in den Entscheidungsprozeß ausgeübt wird, resultiert durch die Ökologie-Pull-Faktoren ein umweltschutzbezogener “Nachfragesog “, der die Unternehmung zu umweltschutzinduziertem Verhalten veranlaßt.
Die Operationalisierung der ökologischen Betroffenheit eines Objektes (Bestimmung des Ausmaßes) wird im Zusammenhang mit der Entscheidung über das Outsourcing-Objekt in Kap. IV. 3.2.3.3.1 vorgenommen.
Einer empirischen Untersuchung von Coenenberg u.a. (1994), S. 84, zufolge sind 60% von 483 befragten Industrieunternehmungen in Deutschland vom Umweltschutz stark bis sehr stark und 30% mittel betroffen. Lediglich 10% geben an, daß sie durch den Umweltschutz gering betroffen sind.
Zur Abgrenzungsproblematik zwischen der Unternehmung und ihrem Umfeld siehe Kubicek/Thom (1976), Sp. 3984 ff.; Marr (1989), S. 71 ff.; Schreyögg (1993), Sp. 4232 f.
Ähnlich auch bei Frese (1987), S. 117 f.; Welge/Al-Laham (1992), S. 5. Es ist zu erwähnen, daß sich die Definition von Unternehmungspolitik über die inhaltliche Konkretisierung ihrer Elemente schwer von den in der Literatur vorhandenen Planungsbegriffen unterscheiden läßt. Als Beispiel dafür ist der Planungsbegriff bei Wild zu erwähnen, welcher die Planung “als ein systematisches zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung” interpretiert, Wild (1981), S. 13. Diese Abgrenzungsproblematik resultiert letztendlich aus Abgrenzungsschwierigkeiten zwischen Politik und Planung. Ähnlich auch Pfohl (1981), S. 16. Zur generellen Abgrenzungsproblematik zwischen Politik und Planung siehe Eigenstetter (1993), S. 276 ff.
In Anlehnung an Arnold (1996), Sp. 1871 f.; Arnold (1997), S. 121. Arnold differenziert die Sourcing- Ansätze mit der Heranziehung der Merkmalsdimension “Wertschöpfungsort”, d.h. der Ort, an dem die Wertschöpfung erbracht wird, in “Internal-Sourcing” und “External-Sourcing”. Für die Bezeichnung der Mischformen, die sich zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug etabliert haben, verwendet Reiß den Begriff “kooperatives Sourcing”. Nach ihm werden diese Formen u.a. im Rahmen von Wertschöpfungspartnerschaften und Industrieparks praktiziert, vgl. Reiß (1997), S. 26.
Bei einem gegebenen Transportvolumen trägt neben einer Streckenminimierung vor allem eine Vollauslastung des eingesetzten Transportmittels zu einer umweltschutzgerechten Gestaltung der logistischen Prozesse bei, vgl. Reese (1993), S. 145.108 Gleicher Ansicht ist auch Arnold (1997), S. 122. In der vorliegenden Arbeit wird im Falle einer “Auslagerung” (Outsourcing i.e.S.) und eines “Internal-Sourcing” von einer “rechtlichen Unabhängigkeit” der Outsourcer und im Falle einer “Ausgliederung” von einer “rechtlichen Selbständigkeit” gesprochen.
Mit “External-Sourcing” wird die traditionelle Ausprägungsform der Wertschöpfungsortkonzepte angesprochen, bei denen die Zulieferer ihre im Rahmen des Outsourcing übernommenen Leistungen ausschließlich in eigenen Produktionsstätten erbringen und an die Abnehmer liefern. Somit liegt hier eine “räumliche Unabhängigkeit” vor, siehe auch Arnold (1997), S. 121.
Siehe zum Konzept “Industriepark”, der in der Literatur auch unter Bezeichnungen wie “Versorgungszentrum” oder “Gewerbepark” behandelt wird, Bothur (1994), S. 44 ff.; Sieker (1998), S. 17 ff.
Zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen siehe vor allem Frese (1992c), Sp. 1670 ff. Die Zerlegung einer komplexen Entscheidungsaufgabe nach dem Ausgliederungsprinzip ist in der Praxis, insb. bei Unternehmungen mit Spartenorganisation, weit verbreitet. Nach diesem Prinzip werden z.B. FE-Aufgaben aus allen Sparten ausgegliedert und in einer Einheit zusammengefaßt, die die Aufgaben fiir alle Produkte übernimmt. Das Ausgliederungsprinzip wird in der Regel in Form von “Zentralbereichen” angewendet, siehe dazu Frese (1993), S. 185 f.
Vgl. Fritz u.a. (1985), S. 381 f.; Beuermann/Cicha-Beuermann (1992), S. 378; Steger (1993), S. 189 f. In der Literatur wird allerdings die Unterteilung der Unternehmungsziele unterschiedlich vorgenommen. Außer der erwähnten Teilung in “Leistungs-, Markt-und Ertragsziele” sind zu nennen: “Leistungs-, Finanz-und Erfolgsziele” bei Schierenbeck (2000), S. 62, oder “Erfolgs-, Markt-und Finanzziele” sowie “Leistungs-, Finanz-und Sozialziele” bei Welge (1985), S. 64, oder “Sach-bzw. Leistungs-, Wert-bzw. Monetär-und Sozial-bzw. Humanziele” bei Hahn (1997b), S. 304, oder “erwerbswirtschaftliche, sicherungs-und einfluß-sowie gemeinwohlorientierte Ziele” bei Koppelmann (1997), S. 245 sowie Unterteilung in “Erfolgs-, Liquiditäts-und Produktziele” bei Berthel (1992), S. 952, und Schmidt (1993), Sp. 4797.
Vgl. Hürlimann (1995), S. 19; Dillerup/Foschiani (1996), S. 39 ff. Hürlimann hebt hervor, daß Outsour-cing seinen Nutzen erst entfaltet, “wenn es nicht bloß als Sparmaßnahme, sondern als maßvoll und sorgfältig vorbereitete Strategie aufgefaßt wird”, Hürlimann (1995), S. 19.
Maß für die Fähigkeit eines Systems verstanden, sich veränderten Umweltsituationen anzupassen, vgl. Schneeweiß/Kühn (1990), S. 378.
Für den Terminus “Umweltbewußtsein” finden sich in der Literatur je nach Verwendungszweck unterschiedliche Interpretationen. Siehe zu dieser Thematik vor allem Wimmer (1993), S. 47 f.; Wimmer
a), S. 268 ff.; Wimmer (1995b), S. 29 f.; Hopfenbeck (1997), S. 826. Den empirischen Untersuchungen zufolge - siehe Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 122 - ist von 1990 bis 1995 trotz eines “hohen Niveaus” ein leichter aber kontinuierlicher Rückgang des Umweltbewußtseins in Deutschland festzustellen. Während 1990 ca. 62% der Haushalte als umweltbewußt galten, so werden 1995 nur 50% als umweltbewußt bezeichnet. Zu den aktuellen Ergebnissen einer repräsentativen Umfrage bezüglich des Umweltbewußtseins in Deutschland im Jahre 1998 siehe Bundesumweltministerium (1998), S. 327. Laut den Ergebnissen dieser Umfrage waren 1998 lediglich 28% der Befragten bereit, höhere Preise für Umweltprodukte zu bezahlen, während der Anteil im Jahre 1996 ca. 36% betrug.
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Mahammadzadeh, M. (2001). Konzeptioneller Bezugsrahmen. In: Umweltorientiertes Outsourcing. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09063-2_2
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