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Notwendigkeit Technologischer Konkurrenzanalyse

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Book cover Technologische Konkurrenzanalyse

Zusammenfassung

Im Jahre 1976 brachte die Firma Rollei eine halbautomatische Kamera auf den Markt, die eigentlich ein Erfolg hätte sein können.1 Ihr Konkurrent Canon überraschte jedoch bereits im selben Jahr mit einer vollautomatischen Lösung. Diese Produktinnovation war nicht nur technisch überlegen, sondern auch zu einem niedrigeren Preis erhältlich. Rollei mußte sein Produkt unter erheblichen Kosten zurückziehen.

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Literatur

  1. Vgl. zum Mißerfolg Rolleis Pfeiffer/Schneider/Dögl (1986, S. 112f).

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  2. Vgl. zum Erfolg Canons o.V. (1983).

    Google Scholar 

  3. Vgl. zu Nikons Entwicklung Rodriguez (1991b, S. 583ff).

    Google Scholar 

  4. Vgl. zum Minoltas Anstrengungen o.V. (1985), o.V. (1986) und Rodriguez (1991a, S. 574ff).

    Google Scholar 

  5. Rodriguez, 1991a, S. 574ff.

    Google Scholar 

  6. Vgl. zum Mißerfolg Polaroids Belsito (1991, S. 607ff) und o.V. (1985).

    Google Scholar 

  7. Belsito, 1991, S. 609. Die Schilderung bezieht sich auf die erste Produktvorführung von Polavision. Der folgte zwar noch die Markteinführung der Innovation, jedoch nur in sehr kleinem Umfang, bevor Polavision wieder aufgegeben wurde.

    Google Scholar 

  8. Hahn, 1990a, S. 4ff.

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  9. Umwelt- oder Unternehmensanalysen werden stets als Voraussetzung für die strategische Planung genannt, relativ wenige Veröffentlichungen beschäftigen sich jedoch mit deren Durchführung (Hahn, 1990b, S. 63). King/Grover/Hufhagel (1989, S. 91ff) zeigen, daß der geringe strategische Einsatz von Informationen und Informationstechnologie in der Neuproduktplanung auch aus diesbezüglich unzureichenden Kenntnissen des Managements resultiert.

    Google Scholar 

  10. Montgomery/Weinberg, 1979, S. 41. Der Grund liegt in Fehlallokationen von Ressourcen, die durch die fehlerhaften Informationen vorgenommen werden, weshalb suboptimale Ergebnisse vorprogrammiert sind (Kreikebaum, 1981, S. 49). Zwar können im Ausnahmefall auch auf falschen Annahmen basierende Strategien erfolgreich sein, in der Regel dürfte dies aber nicht zutreffen.

    Google Scholar 

  11. Aaker, 1989, S. 13.

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  12. Picot, 1990, S. 311.

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  13. Zahn/Rüttler, 1989, S. 35.

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  14. Krystek/Müller-Stevens, 1990, S. 336. Durch die Verkürzung von Produktlebenszyklen ist in vielen Branchen der Amortisationszeitraum für die bei der Innovationsentwicklung entstandenen Kosten sehr gering, so daß die Zeit zu einer entscheidenden Größe wird. Vgl. dazu Bullinger (1990, S. 12), Perillieux (1991, S. 21ff), Pfeiffer/Weiss (1990, S. 9). Brockhoff (1990a, S. 462) zeigt bei Biotechnologie-Firmen auf, daß zeitliche Vorteile sowohl bei Produkten als auch Prozessen die höchste Wertung hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen erreichen.

    Google Scholar 

  15. Hahn, 1990a, S. 3.

    Google Scholar 

  16. Zum Zeithorizont der strategischen Planung vgl. Gälweiler (1990, S. 203ff).

    Google Scholar 

  17. Jain, 1984, S. 120; O’Connell/Zimmerman, 1979, S. 16ff. Ein ähnliches Ergebnis findet sich auch bei Fahey/King (1977, S. 67), wobei zu jenem Zeitpunkt insbesondere für den Technologiebereich eine steigende Bedeutung in der Zukunft erwartet wurde.

    Google Scholar 

  18. Preble/Rau/Reichel, 1988, S. 8. Politische und rechtliche Einflüsse werden bei multinationalen Unternehmen noch vor den technologischen Einflüssen genannt.

    Google Scholar 

  19. Mecklinger (1986, S. 191) hebt den Einfluß auf den Markterfolg hervor; Merkle (1989, S. 393) bezieht sich sogar auf den Unternehmenserfolg.

    Google Scholar 

  20. Perillieux, 1991, S. 23. Dabei ist jedoch nicht nur — wie von Perillieux untersucht — die Entscheidung zwischen Innovator- und Imitatorstrategie, sondern auch die Entscheidung über Produktspezifikationen gegenüber den heutigen und zukünftigen Konkurrenzprodukten ein zentrales Problem.

    Google Scholar 

  21. Im schlimmsten Fall ist es bei frühzeitiger Kenntnis um die Wettbewerberinnovationen möglich, einen geregelten Rückzug aus dem Geschäftsfeld im Sinne einer Minimierung der eigenen Verluste anzutreten.

    Google Scholar 

  22. Olschowy, 1990, S. 18.

    Google Scholar 

  23. Pavia (1991, S. 26f) ermittelte ein r2=0.25 mit p=0.009. Das Erfölgsmaß setzte sich aus Einschätzungen und Daten über Umsatzsteigerung und Nettogewinn zusammen.

    Google Scholar 

  24. Albach, 1986, S. 60. Erfolgreiche Unternehmen produzieren zudem enger an der Grenze des technischen Wissens (Albach, 1986, S. 55).

    Google Scholar 

  25. Miller/Friesen, 1977, S. 269.

    Google Scholar 

  26. Dreyfuss, 1987, S. 49.

    Google Scholar 

  27. Brockhoff (1990a, S. 463 ff) zeigt in einer empirischen Untersuchung von Biotechnologie-Unternehmen, daß Defizite in der Kenntnis von Wettbewerber-Marketing und -Technik Produktmißerfolge erklären können.

    Google Scholar 

  28. Schewe, 1992, S. 229ff. Das Aufklärungspotential entspricht der systematischen, auf die FuE bezogenen Wettbewerberanalyse und erklärt 30,3% der Varianz des Imitationsgrades und 33,9% der Varianz des Imitationserfolges.

    Google Scholar 

  29. Furash, 1959, S. 12; Sutton, 1988, S. 16.

    Google Scholar 

  30. Fuld, 1985, S. 460ff.

    Google Scholar 

  31. Simon, 1988, S. 467.

    Google Scholar 

  32. Dies fordern z.B. Meffert (1985, S. 180, Porter (1988, S. 78).

    Google Scholar 

  33. Simon, 1988, S. 466.

    Google Scholar 

  34. Sutton, 1988, S. 7. Es ist zu berücksichtigen, daß 48% der Unternehmen nur ein “loosely developed system” besitzen, weshalb vermutlich nur ein geringerer Anteil als die genannten 85 % der Unternehmen eine wirklich “systematische” Konkurrenzanalyse durchführen.

    Google Scholar 

  35. Wall (1974, S. 23) berichtet von einer starken Zunahme der Konkurrenzanalyse von 1959 bis 1973, die sich im Vergleich mit neueren Daten fortgesetzt zu haben scheint. Der Anteil der Unternehmen, die eine Ausweitung ihrer Aktivitäten anstreben, hat sich sogar von 37% auf 67% vergrößert (Wall, 1974, S. 30 und Sutton, 1988, S. 7). 68% der 308 Befragten bei Sutton (1988, S. 6) halten die Konkurrenzanalyse für sehr wichtig, weitere 30% für ziemlich wichtig.

    Google Scholar 

  36. Schlossberg, 1990, S. 28.

    Google Scholar 

  37. Brockhoff, 1989, S. 50; Schewe, 1992, S. 274ff. Im Vergleich beider Studien ist zu beachten, daß von Schewe ausschließlich Imitatoren befragt wurden.

    Google Scholar 

  38. Corsten/Lang (1988, S. 145) berichten von knapp 70% der Befragten mit kontinuierlicher Technologiebeobachtung, wobei der Anteil bei jungen Unternehmen noch größer war.

    Google Scholar 

  39. Strothmann et al. (1988, S. 27f) ermitteln, daß 12% der befragten deutschen Unternehmen eine Technologiebeobachtung für nicht erforderlich halten. Für kleinere Unternehmen war dieser Anteil noch größer. Typische, auf Mißverständnissen beruhende Äußerungen zur Konkurrenzanalyse sind “We must obtain data that is as precise as possible”, “We need a lot of data for competitor analysis to be useful”, “We have little competitor data internally”, “The data we want we cannot get”, “To get the data we need, we must engage in unethical and illegal behavior” (Fahey, 1989, S. 26ff).

    Google Scholar 

  40. MacInnis/Heslop (1990, S. 114) zeigen anhand einer Fallstudie, daß in sehr dynamischen Umwelten schon die 3–6-monatige Dauer für die Fertigstellung der Planung diese obsolet werden lassen kann, weil inzwischen zu viele Veränderungen eintreten.

    Google Scholar 

  41. Im folgenden wird auf eine Quellenangabe immer dann verzichtet, wenn es sich um eine Darstellung oder ein Ergebnis des Verfassers handelt.

    Google Scholar 

  42. Jene beinhaltet sowohl die Verwendung oder Übersetzung von Sprache und Schrift als auch Möglichkeiten der Telekommunikation.

    Google Scholar 

  43. Dies kann durch den Einsatz von Informationstechnologie und der Steuerung des Informationsverhaltens der Unternehmensmitglieder erfolgen (Taylor, 1990, S. 106ff).

    Google Scholar 

  44. Williams/Clark, 1992, S. 83.

    Google Scholar 

  45. Pearce (1976, S. 120) nennt fünf Gründe für eine komplexer gewordene Informationstätigkeit des Managements: die Informationsexplosion, die Informationsspezialisierung, die operationale (Fakten-) Komplexität, den kooperativen Management-Stil und die Internationalisierung.

    Google Scholar 

  46. Brockhoff, 1983, S. 59ff.

    Google Scholar 

  47. Wird eine Person mit unerwarteten oder unerwünschten Informationen konfrontiert, wird sie die resultierenden kognitiven Dissonanzen z.B. durch selektive Wahrnehmung versuchen zu beseitigen. Die Folge ist, daß die vorhandene Komplexität reduziert und eine größere Stabilität als die real vorhandene wahrgenommen wird. Sind Personen nicht in der Lage, die eintreffenden Informationen geeignet zu kategorisieren, kann die Instabilität der Umwelt dagegen stärker wahrgenommen werden, als sie es ist.

    Google Scholar 

  48. Verbunden ist damit auch die Ansicht, illegale Vorgehensweisen in der Informationsbeschaffung einsetzen zu müssen (Cleland/King, 1975, S. 19). Diese sind in Anbetracht möglicher Konsequenzen aber erstens nicht anzuraten und zweitens äußerst ineffizient.

    Google Scholar 

  49. So berichtet Brockhoff (1991, S. 96), daß 45% der befragten Unternehmen grundsätzlich defensive Reaktionen auf Konkurrenzaktionen favorisieren, wobei keine Aussage darüber möglich ist, ob dies auf die zu spät anzeigenden Informationen oder die zu mangelhafte Nutzung früh anzeigender Informationen zurückzuführen ist.

    Google Scholar 

  50. Eine Sammlung von Definitionen zur Konkurrenzanalyse bei Sutton (1988, S. 4).

    Google Scholar 

  51. Da gerade Produktinnovationen eine enge Verzahnung von Marketing- und Technologieplanung erfordern, wird durch diese Einordnung der TKA eine isolierte Betrachtung einer der beiden Funktionsbereiche vermieden.

    Google Scholar 

  52. Die unterschiedlich langen Planungszyklen von Marketing und FuE haben eine getrennte Durchführung der zugehörigen Informationstätigkeiten gefordert.

    Google Scholar 

  53. Im Rahmen der Beurteilung einzelner FuE-Projekte ist eine deutliche Korrelation von wirtschaftlicher und technischer Unsicherheit festgestellt worden (Brockhoff, 1993b, S. 649). Für die ganzheitliche Beurteilung der Unsicherheit der wirtschaftlichen und technologischen Umwelt ist ein vergleichbarer Zusammenhang nicht auszuschließen.

    Google Scholar 

  54. In Anlehnung an Brockhoff (1991, S. 92).

    Google Scholar 

  55. Ein vollständiges Bild über einen Konkurrenten ergibt sich nur aus der Analyse aller Aspekte, also auch finanzieller, personeller, marketingbezogener, kultureller Art etc. Die Technologieanalyse erfordert dementsprechend die Analyse der Aktivitäten aller technologisch aktiven Gruppen in Wirtschaft und Wissenschaft sowie das Engagement staatlicher Institutionen.

    Google Scholar 

  56. Belohlav/Sussman, 1983; Buchinger, 1983; de Carbonnel/Dorrance, 1973; Montgomery/Weinberg, 1979; Narchal/Kittappa/Bhattacharya, 1987; Neufeld, 1985; Stoffels, 1982; Stubbart, 1982; Thomas, 1974; de Vasconcellos Filho, 1985. Empirische Befunde über das Scanning-Verhalten von Managern finden sich bei Aguilar (1967), El Sawy (1985), Godiwalla/Meinhart/Warde (1980) und Keegan (1974). Über die Informationsbeschaffung und dazu bestehende Systeme von Organisationen vor dem Hintergrund verschiedener Situationen berichten empirische Studien von Culnan (1983), Fahey/King (1977), Hambrick (1982), Jain (1984), O’Connel/Zimmerman (1979), Preble/Rau/Reichel (1988) und Thomas (1980). Empirische Ergebnisse zum Nutzen, Erfolg und der Entwicklung der Umfeldanalyse stellen Diffenbach (1983), Engledow/Lenz (1985) und Stubbart (1982) dar. Ein Überblick über die Umfeldanalyse findet sich bei Kienbaum (1989).

    Google Scholar 

  57. Calori, 1989; Fahey, 1989, S. 30; Oster, 1990; Oppenländer/von Pilgrim, 1989, Sp. 169). Ein Konzept zur strategischen Branchenanalyse stellt Scholz (1985, S. 120ff) vor; es weist auf typische Entwicklungspfade in verschiedenen Industrien hin.

    Google Scholar 

  58. Gilad/Gilad, 1988;Hainzl, 1985; King/Dutta/Rodriguez, 1978; Mauthe, 1984; Pearce, 1976; Porter, 1988; Rothschildt, 1986. Dabei ist der am ehesten mit “Nachrichtendienst” übersetzbare Begriff “intelligence” in Pearces Interpretation zu sehen: “The term “intelligence” has been used as convenient to describe procedures lying beyond basic data and information collection, storage, early processing, and retrieval. The study of Intelligence Systems deals also with integration, management, information politics, and concept creation. The objective is to support decisionmaking at its different levels, create and disseminate know-how, and develop information into more profitable or active use” (Pearce, 1976, S. 115).

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  59. Link, 1988; Joas, 1990; Eichholz, 1968; Goretsky, 1983; Jagetia/Patel, 1981; Rieser, 1989; Simon, 1982.

    Google Scholar 

  60. Der Begriff der Langfristigkeit wird je nach Branche unterschiedlich interpretiert. Die Länge eines Produktlebenszyklus bzw. die Entwicklungsdauer eines Neuproduktes ist als Maßstab verwendbar (Koch, 1982, S. 18).

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  61. Vgl. z.B. Hoffmann (1979, S. 197) und Römer (1988, S. 481). Wenn auch semantisch präziser, erscheint im strategischen Kontext eine solche Unterscheidung überflüssig. Die Analyse soll hier zukunftsrelevante Information mit Prognosecharakter beinhalten.

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  62. Aguilar, 1967; Furash, 1959; Greene, 1966b.

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  63. Porter, 1988, S. 78ff.

    Google Scholar 

  64. Porters (1988, S. 78ff) System der Konkurrentenanalyse stützt sich auf die funktionsübergreifende Untersuchung von Zielen, Strategien, Annahmen und Fähigkeiten, um zu einem Reaktionsprofil einzelner Konkurrenten zu gelangen. Die Analyse wird dabei in ein Nachrichtensystem integriert, das Informationen für strategische Entscheidungen bereitstellt.

    Google Scholar 

  65. Brandii, 1976; Brock, 1984; Cleland/King, 1975; Dreger, 1980; Dunst, 1974; Fifer, 1989; Fischer, 1986; Fuld, 1985; Garsombke, 1989; Ghoshal/Kim, 1986; Gilad/Gilad, 1988; Hinterhuber, 1983; Hoffmann, 1979; Kalff, 1979; Kelly, 1988; Kight, 1989; Markowitz, 1987; Sammon, 1984c; Vella/McGonagle, 1987; Vella/McGonagle 1988.

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  66. Amit/Domowitz/Fershtman, 1988; Cleland/King, 1975; Fuld, 1985; Gilad/Gilad, 1988; Ghoshal/Kim, 1986; Römer, 1988; Sammon, 1984b.

    Google Scholar 

  67. Die Abgrenzung der Branchenanalyse (competitive analysis) zur Konkurrenzanalyse (competitor analysis) ist im deutschsprachigen Raum nicht immer eindeutig, weil beide Ansätze oft als Konkurrenzanalyse bezeichnet werden. Für Competitor Analysis wird deshalb auch der Begriff der Konkurrentenanalyse verwendet.

    Google Scholar 

  68. Fuld, 1985, S. 9. Er betont damit die geforderte Frühzeitigkeit der Informationen.

    Google Scholar 

  69. “Competitor intelligence is the analytical process that transforms disaggregated competitor data into relevant accurate and usable strategic knowledge about competitors’ position, performance, capabilities and intentions” (Tyson & Assoc., 1986, S. Illff (zitiert nach Sutton, 1988, S. 4)).

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  70. Carrol, 1966, S. 64ff; Cleland/King, 1975, S. 21; Montgomery/Weinberg, 1979, S. 44; Sammon, 1984b, S. 93.

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  71. Sutton, 1988, S. VII.

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  72. Die Aufgabe der Wettbewerbsanalyse ist die Erarbeitung von Wettbewerbspositionen, Erfolgsfaktoren im Wettbewerb und den möglichen Reaktionen der Wettbewerber. Demgegenüber benennt die Konkurrentenanalyse die Untersuchung einzelner Konkurrenzunternehmen. Problematisch ist, daß der Begriff der Wettbewerbsanalyse teilweise dem der Branchenanalyse entspricht. Letztere schließt aber neben dem Wettbewerb auch die Kunden- und Lieferantenanalyse sowie die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen mit ein.

    Google Scholar 

  73. Rieser, 1989, S. 294.

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  74. Z.B. bei Zöllner (1990) für Logistikunternehmen.

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  75. Empirische Ergebnisse zu 25 US-Großunternehmen dokumentiert Fuld (1988); Ghoshal/Westney (1991) berichten über die Organisation der Konkurrenzanalyse in drei Großunternehmen, Prescott/Smith (1989) über Konkurrenzanalyse-Aktivitäten von 95 SCIP-Mitgliedera, Sutton (1988) über die Konkurrenzanalyse in amerikanischen Unternehmen, Wall (1974) über Konkurrenzanalyse und Industriespionage amerikanischer Unternehmen, Zinkhan/Gelb (1985) über die Konkurrenzanalyse von Industrie- und Konsumgüterunternehmen. Fallsrudien finden sich u.a. bei Gib/Margulies (1991) und Sutton (1988).

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  76. Benkenstein, 1989; van der Eerden/Saelens, 1991; Pfeiffer/Metze, 1989; van Wyk, 1990.

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  77. Armstrong, 1985; Ayres, 1971; Brockhoff, 1969; Gerstenfeld, 1971; Gottinger, 1989; Martino, 1983; Quinn, 1967; Schröder 1989; Utterback/Brown, 1972; van Wyk, 1984. Empirische Untersuchungen zur Anwendung von Technologievorhersagen finden sich z.B. bei Balachandra (1980a) und Balachandra (1980b), zu organisatorischen Fragen des “technological monitoring” bei Quinn (1985).

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  78. Zur Abgrenzung der Begriffe des Innovationsmanagements, Technologiemanagements, der FuE und des Innovationsprozesses vgl. Brockhoff (1992a, S. 22ff).

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  79. Die Innovation muß Vorteile gegenüber den herkömmlichen Problemlösungen aufweisen, sei es in der Wahrnehmung des Kunden oder in der Produktion des Produkts. Zur Vielfalt der Definitionen des Begriffs der Innovation vgl. Hauschildt (1993, S. 3ff).

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  80. Walde (1984) stellt dar, wie technologische Aktivitäten von Konkurrenten erfaßt werden können und wie die relative Technologieposition des Unternehmens bestimmt werden kann. Vgl. auch Glasser (1986). Ashton/Kinzey/Gunn (1991, S. 91ff) stellen einen Prozeß zur Überwachung und Anwendung von Informationen internationaler Entwicklungen in Wissenschaft und Technik vor, der methodisch den Ansätzen der Konkurrenzanalyse entspricht.

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  81. Vgl. Brockhoff (1989, S. 47ff) und Brockhoff (1991, S. 91ff) zur TKA in 33 deutschen Unternehmen, Strothmann et al. (1988) zur Technologiebeobachtung von 531 deutschen Investitionsgüter-Unternehmen und Zinkhan/Gelb (1985, S. 269ff) zu Industrial Marketers in den USA.

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  82. Brockhoff, 1983; Grünewald, 1989; Hauschildt et al., 1983; Heinzeibecker, 1985; Hichert/Moritz, 1992; King/Grover/Humagel, 1989; Pearce, 1976; Picot, 1990; Radnor, 1978; Wacker, 1971.

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  83. Porter/Millar, 1986, S. 26.

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  84. Allen, 1977, S. 142ff; von Hippel, 1987; Keegan, 1974; Macdonald, 1993; Schrader, 1991; Sheen, 1992; Tushman, 1977.

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  85. Ansoff, 1975, S. 21ff; Ansoff, 1980, S. 131ff; Hahn/Krystek, 1979, S. 76ff; Hammer, 1988; Huxold, 1990, S. 39ff; Kirsch/Trux, 1979, S. 55; Krystek/Müller-Stevens, 1990, S. 346ff; Wiedmann, 1989 S. 30Iff. Frühwamsysteme sind bislang aber noch nicht sehr entwickelt (Hahn, 1990a, S. 15).

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  86. Krystek/Müller-Stevens, 1990, S. 341f; Radford, 1978, S. 140.

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  87. Aus diesem Grund ist die Literatur zu Management-Informations-Systemen (MIS) auch nur in geringem Maße auf die TKA übertragbar.

    Google Scholar 

  88. Ansoff (1980, S. 131ff) definiert auch das “strategic issue management system” als durch frühe Identifikation und schnelle Antwort auf Ereignisse gekennzeichnet.

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  89. Fischer, 1986, S. 103.

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  90. Zu Früherkennungssystemen vgl. Haag (1993, S. 261 ff).

    Google Scholar 

  91. Mit dieser Definition soll keine normative Gestaltungsempfehlung verbunden sein, sie soll vielmehr unterschiedliche, in der Realität vorkommende Erscheinungsformen der TKA umfassen können.

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  1. Veronica Lange
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Lange, V. (1994). Notwendigkeit Technologischer Konkurrenzanalyse. In: Technologische Konkurrenzanalyse. Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09034-2_1

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