Zusammenfassung
Mit der Evaluierung des in Teil IV vorgestellten FLEXPLAN-Ansatzes durch Praktiker aus verschiedenen Unternehmen, werden die FLEXPLAN-Forschungsarbeiten beendet.
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Literatur
Vgl. Alemann, Forschungsprozeß, S. 216f.
Vgl. auch Teil III/Kapitel 1.
Vgl. Krcmar/Schwarzer 1994b, S. 14.
Der Prototyp kann zum derzeitigen Stand (Dezember 1995) fUr Demonstrationszwecke und kleine Beispiele eingesetzt werden. Außerdem sollte der Prototyp die Umsetzbarkeit des Konzepts zeigen und nicht als kommerzielles Software-Produkt eingesetzt werden.
GroupSystems ist ein Groupwaresystem, das für die Unterstützung von Sitzungen in computerisierten Konferenzräumen an der University of Arizona in Tucson (USA) entwikkelt wurde. Mit GroupSystems sollen typische Sitzungsprobleme vermieden und dadurch die Qualität von Entscheidungen erhöht, Sitzungen beschleunigt, ihre Dauer verkürzt und deren Produktivität erhöht werden. GroupSystems kann Teams in Sitzungen mit bis zu 2 mal 24 Teilnehmer mit Hilfe von über 20 flexibel kombinierbaren Werkzeugeng unterstützen. Es stellt ausschließlich die Software-Komponente bereit, die nur im Verbund mit den Komponenten „elektronischer Sitzungsraum“ und der entsprechenden Hardware sowie
Einzelinterviews haben jedoch den großen Vorteil, daß der Interviewer in der Befragungssituation auf die spezifischen Probleme und Fragestellungen des Befragten intensiv eingehen kann. Dies ist bei Gruppeninterviews nicht immer gegeben, weil die einzelnen Befragten aufgrund des Gruppendrucks, der fehlenden Anonymität und der bestehenden Abhängigkeit und Konkurrenz vielleicht nicht alle Fragen stellen und nicht alle Probleme aufwerfen, wie sie es im Einzelgespräch vielleicht getan hätten. Vgl. Mangold 1973, S. 230; Scheuch 1973, S. 129.
Vgl. Koolwijk 1974, S. 17.
Vgl. Alemann 1984, S. 218f.
Vgl. Mangold 1973, S. 230.
Vgl. Mangold 1973, S. 232f.
Vgl. König 1973, S. 5.
Vgl. Dennis/George/Jessup/NunamakerNogel 1988; Lewe/Krcmar 1991; Lewe/Krcmar 1992; Lewe 1995.
Vgl. Krcmar 1992, S. 425f; Lewe 1995, S. 25ff.
Eine Übersicht der Werkzeuge, die in Basis-Werkzeuge und Zusatz-Werkzeuge klassifiziert werden, findet sich in Lewe/Krcmar 1991, S. 35ff.
Vgl. Lewe 1995, S. 223ff; Lewe/Krcmar 1991.
Die Zuordnung der Ideen kann auch von den Sitzungsteilnehmern zunächst allein durchgeführt werden.
in solches Vorgehen erwies sich jedoch als ineffizient.
Vgl. Schwabe 1994, S. 37.
Vgl. Teil III/Kapitel 2.
Außerdem mußte sich der erste Teil der Evaluierung aufgrund der knappen zeitlichen Ressourcen auf die wesentlichen Punkte konzentrieren.
Vgl. Gruppe 1, Kommentar 3.2. In nachfolgenden Zitaten wird statt Gruppe nur noch der Buchstabe
„G“ verwendet und das Wort ”Kommentar“ wird ganz weggelassen. Vgl. GI, 3.3, 3.4, 4.4, 4.6, 5.4, 5.8; G2, 2.2. Zu dieser Problematik vergleiche auch folgende Studien: Schwarzer/Krcmar 1994a, S. 89ff; Döring/ Homung/Rumpf/Schwendiger 1995, S. 215, 354; Picot/Böhme 1995, S. 243ff.
Vgl. GI, 3.2, 3.3.
Im Gegensatz zu der Interviewphase ’83 war es im Rahmen der Evaluierungs-Workshops nicht möglich gezielt nachzufragen.
Im Jahr 1993 hatten die Unternehmen noch keine großen Erfahrungen mit Reengineering-Projekten und mußten mehr experimentieren, als es die heutige Situation erfordert. In neueren Studien hat sich gezeigt, daß in vielen Unternehmen bereits auf die Erfahrung abgeschlossener Projekte zurückgegriffen werden kann. Vgl. Schwarzer/Krcmar 1994a; Picot/Böhme 1995.
GI, 10.2.
G2, 8.3.
Vgl. G2, 8.4. ziehung von Mitarbeitern aus den beteiligten Fachbereichen bewährt, wo es zunächst darum geht, ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame „Prozeßsprache“ zu entwickeln.’
Vgl. GI, 3.5, 3.6, 4.1, 6.1, 7.1; G2, 1.4, 8.2. Die Notwendigkeit einer gemeinsamen Prozeßsprache unterstreicht die Notwendigkeit einer dialogorientierten, partizipativen Prozeßplanung. Vgl. Krcmar/Schwarzer 1994a, S. 16.
Die Einbeziehung der Mitarbeiter muß aber nicht nur in den Anfangsphasen sondern im gesamten Verlauf der Prozeßplanung und -durchführung gewährleistet werden. Vgl. GI, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 4.6, 5.4; G2, 6.1, 6.2, 6.3, 7.4.
G1, 6.5.
Vgl. G1, 6.3, 6.4, 6.8, 9.3.
Vgl. G2, 3.9, 8.6.
Vgl. G2, 3.6, 7.7;7.8.
Vgl. G2, 1.6 sowie Teil II/Kapitel 1.3 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. G1, 5.10,7.2;G2, 1.7, 6.5.
Auch in der Studie von Döring/Homung/Rumpf/Schwendinger hat sich die Diskussion über Referenzprozesse als Problempunkt der Prozeßplanung herausgestellt. Vgl. Döring/Homung/Rumpf/Schwendinger 1995, S. 245ff.
Vgl. GI, 2.1; G2, 2.6, 6.6.
Vgl. G2, 6.9.
G1, 2.8.
Vgl. G2, 6.7.
G2, 6.8.
Vgl. G2, 7.5. gedient hätten.’ Man müßte diese Abläufe lediglich auf ihre Wertschöpfung und damit auf ihren Beitrag zur Steigerung der Kundenzufriedenheit hin überprüfen und gegebenenfalls ändern.’
Vgl. GI, 2.3,5.10.
Vgl. GI, 2.3,2.4,2.6;G2,2.7,4.6,5.5.
Vgl. G1, 6.6.
Vgl. G1, 3.2, 3.5, 3.6, 4.1, 7.4; G2, 2.5. Auch Picot und Böhme konnten in ihrer Untersuchung einen deutlichen Trend hin zu einer teambasierten Aufgabenabwicklung erkennen. Vgl Picot/Böhme 1995, S. 241.
Vgl. G1, 3.5; G2, 1.3.Vgl. GI, 2.7, 2.9, 5.1, 5.3, 10.1, 10.6; G2, 1.1, 8.1.
Vgl. GI, 4.2.
Vgl. Scheer 1992; vergleiche auch Teil II/Kapitel 1.4.2.1.2.Vgl. GI, 2.2.
Vgl. GI, 1.1, 1.3, 1.4, 6.2.
GI, 1.4. Vgl. auch Thomas 1994.
Vgl. G1, 7.3, 9.1; G2, 2.6.
GI, 9.4. 6 Vgl. G1, 1.5, 1.6.
Die Argumentation entspricht der bei der Prozeßidentifikation und wird deshalb nicht weiter beschrieben. Vgl. zusätzlich G2, 3.3, 5.6.
Vgl. G2, 1.2, 3.7.
Vgl. G2, 3.7, 3.12, 4.7, 5.4.
Vgl. G2, 3.4, 4.8, 4.9, 4.12.
G2, 4.12.Vgl. G2, 6.11.
Vgl. dazu auch Nissen 1995.
Vgl. G1, 4.7, 5.6, 7.6.
Die Prozeßkontrolle soll sich direkt auf den Soll-Prozeß beziehen. Nur so scheint es möglich, Prozesse flexibel zu halten und immer wieder zu verändern.
Vorausgesetzt, sie werden mit den notwendigen Informationen ausgestattet. Vgl. GI, 8.3.
Vgl. GI 8.4.
Wie sie bei den Prozeßbeteiligten als selbstlernende Gruppe durchaus möglich ist.
Vgl. G1, 8.5. Vgl. GI, 5.9. Vgl. GI, 7.6. Vgl. G2, 8.5. Vgl. GI, 8.6. Vgl. G1, 10.3; 10.5.
Auch 1995 existieren bislang kaum Tools, die eine adäquate Unterstützung der Gruppenarbeit bei der Planung von Geschäftsprozessen bieten.
Vgl. Hess/Brecht 1995.
Vgl. GI, 7.5.
Vgl. Schwarzer/Krcmar 1994a, S. 126.
Ein zunehmendes Prozeßbewußtsein konnte auch in anderen Studien bestätigt werden. Vgl. Picot/Böhme 1995; Schwarzer/Krcmar 1994a; Schwarzer 1994a.
Deshalb hat sich gezeigt, daß die 1993 abgeleiteten Thesen und Anforderungen’, die in die FLEXPLAN-Konzeption eingeflossen sind, auch heute noch ihre Gültigkeit und Berechtigung haben. Die weiteren Ergebnisse sind also vor dem Hintergrund der Weiterentwicklung von FLEXPLAN, nicht aber vor dem Hintergrund seiner grundsätzlichen Erneuerung aufgrund sich ändernder Voraussetzungen zu interpretieren.
Vgl. GI, 4.3, 4.4, 10.1; G2, 6.6. Vgl. GI, 4.3, 10.1; G2, 6.4, 6.6. b Vgl. G1, 7.1.
Vgl. GI, 4.6, 7.3. Vor allem wurde einigen Gesprächspartner der Vorteil des Ansatzes gegenüber aktivitätsorientierten Ansätzen nicht klar.
Vgl. GI, 6.6; G2, 3.8.Vgl. G2, 8.8.
Vgl. G2, 8.3, 8.6. Vgl. G2, 1.7, 7.2. G2, 3.13.
Vgl. G1, 1.3, 2.2, 9.1, 11.3; G2, 3.11, 7.5, 8.3.
Vgl. G1, 8.4, 9.2.
Vgl. G1, 1.2, 1.5, 1.6; G2, 7.1, 8.1, 8.5.
Vgl. GI, 8.5, 11.5.
Vgl. G1, 10.3; G2, 1.6, 2.1, 4.1, 6.3, 6.5.
Vgl. GI, 3.5, 3.6, 7.9; G2, 1.1, 1.2, 5.4.
G1, 3.5.
GI, 5.6.
G1, 7.9.
Ein Gesprächspartner gibt jedoch zu bedenken, daß Methoden eigentlich nicht direkt die Produktivität steigern sollen, sondern vielmehr zu einer analytischen bzw. strukturierten Vorgehensweise verhelfen.
Vgl. GI, 8.7.
Vgl. G1, 10.4.
Vgl. G1, 5.3.
Vgl. GI, 2.7,3.2,7.5;G2,4.4,5.7,5.8,5.9,7.7. 2 Vgl. G1, 3.2.
Vgl. GI, 2.4, 3.3; G2, 3.10, 6.8.
Vgl. GI, 11.6.
Vgl. G1, 9.6, 9.7.
Vgl. G1, 2.6, 4.7; G2, 4.6.
Vgl. G1, 3.6, 7.7.
Vgl. Teil III/Kapitel 4.
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Elgass, P. (1996). Evaluierung. In: Teambasierte Geschäftsprozeßplanung. Informationsmanagement und Computer Aided Team. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09028-1_5
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