Zusammenfassung
Ausgehend von der Interpretation des Target Costing als Ausprägung der Neuausrichtung der Kostenrechnung im ersten Kapitel wurde im zweiten Kapitel das Instrument Zielkostenmanagement in Literatur und Praxis dargestellt. Daraus wurden die methodischen Schwächen des traditionellen Ansatzes der Zielkostenspaltung abgeleitet. Diese Problematik wurde im dritten Kapitel einer Lösung zugeführt und im vierten Kapitel die Tragfähigkeit dieser Vorgehensweise in der Praxis überprüft. Im fünften und abschließenden Kapitel soll nun eine Einordnung des Target Costing in den Kontext der Unternehmensführung erfolgen.
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Referenzen
Gutenberg, E.: Produktion, 1983, S. 1.
Vgl. Gutenberg, E.: Produktion, 1983, S. 3 ff.
Vgl. Gutenberg, E.: Produktion, 1983, S. 3 ff.;
Abbildung entnommen aus: Weber, J.: Kostenrechnung, 1993, S. 8.
Weber, J.: Controlling, 1995, S. 33. Dabei ist unter einer Ausführungshandlung eine Handlug zu verstehen, deren sämtliche relevanten Freiheitsgrade festgelegt sind; das gewünschte Ergebnis einer Führungshandlung ist es, Freiheitsgrade anderer Handlungen festzulegen.
Vgl. Weber, J. et al: Theorie der Unternehmensführung, 1995, S. 7 f.
Vgl. Weber, J.: Kostenrechnung, 1993, S. 9.
Vgl. Gutenberg, E.: Produktion, 1983, S. 6 ff.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, 1992, S. 125 f.;
Küpper, H.-U.: Controlling, 1987, S. 99;
Schweitzer, M.; Friedl, B.: Controlling-Konzeption, 1992, S. 144 ff.;
Weber, J.: Controlling, 1995, S. 34;
Weber, J.: Theorie und Praxis, 1992, S. 191 f.;
Weber, J.: Theorie des Controlling, 1992, S. 46.
Bircher, B.: Planungssystem, 1989, Sp. 1505.
Vgl. Weber, J.: Kostenrechnung, 1993, S. 17 f.
Siehe S. 17 zur Definition des Target Costing.
Vgl. Weber, J.: Controlling, 1995, S. 79.
Bei manchen Autoren ist in Ergänzung des Begriffs Target Costing auch von einem „Kaizen Costing” die Rede, worunter die Aktivitäten zur Kostenreduzierung in der Produktionsphase zu verstehen sind; vgl. Monden, Y.; Hamada, K.: Target Costing and Kaizen Costing, 1991, S. 23 ff.;
Monden, Y.; Lee, J.: How a japanese auto maker reduces costs, 1993, S. 22 ff.;
Sakurai, M.; Keating, P. J.: Target Costing and activity-based costing, 1994, S. 86 ff. Dabei geht der Begriff „Kaizen Costing” zurück auf die japanische Bezeichnung „Kaizen” für ständige, kontinuierliche Verbesserung;
vgl. Imai, M.: Kaizen, 1992, S. 23. Der Ansatz des „Kaizen Costing” wäre dabei im Gegensatz zum Target Costing selbst nicht der strategischen, sondern der operativen Planung zuzuordnen. Da diese Ausweitung des Begriffs des Zielkostenmanagement jedoch nicht mit der hier vertretenen Definition von Target Costing als Instrument der frühen Phase der Produktentwicklung vereinbar ist, unterbleibt hier eine weitere Thematisierung dieses Ansatzes.
Vgl. Dellmann, K.: Grundlagen des Controlling, 1992, S. 136.
vgl. Weber, J.: Kostenrechnung, 1993, S. 37 f.
Vgl. Schützdeller, K.: Neue Augaben für das Controlling, 1991, S. 118.
Zur Problematik der Planung und insbesondere der Kontrolle der Entwicklung vgl. Brockhoff, K.: Effizienz von Forschung und Entwicklung, 1986, S. 345 ff.;
Brockhoff, K.: Forschung und Entwicklung, 1989, S. 255 ff.;
Brockhoff, K.: Forschungs- und Entwicklungscontrolling, 1991, S. 64 ff. Auch wenn Entwicklungskosten prinzipiell nicht in die Zielkostenspaltung einzubeziehen sind, kann dennoch über die Komponentenzielkosten, in Verbindung mit einer entsprechend detaillierten Beschreibung der Produktanforderungen, Target Costing zumindest eingeschränkt als Kontrollinstrument für die Leistung der Entwicklung dienen.
Vgl. Buggert, W.; Wielpütz, A.: Target Costing, 1995, S. 218.
Vgl. Buggert, W.; Wielpütz, A.: Target Costing, 1995, S. 214.
Vgl. Horváth, P.; Niemand, S.; Wolbold, M.: Target Costing, 1993, S. 21.
Zur Differenzierung von geplanten und tatsächlich angefallenen Kosten verwendet Shillinglaw auch die Bezeichnungen „Kosten ex ante” und „Kosten ex post”; vgl. Shillinglaw, G.: Management Accounting und Neue Technologien, 1989, S. 202 ff.
Vgl. Seidenschwarz, W.: Rolle des Controlling, 1995, S. 129.
Vgl. Weber, J.: Bereichscontrolling, 1993, Sp. 309.
Horváth, P.; Niemand, S.; Wolbold, M.: Target Costing, 1993, S. 3.
Vgl. Horváth, P.; Niemand, S.; Wolbold, M.: Target Costing, 1993, S. 21.
Vgl. Horváth, P.; Niemand, S.; Wolbold, M.: Target Costing, 1993, S. 21.
Vgl. Buggert W.; Wielpütz, A.: Target Costing, 1995, S. 218;
Horváth, P.; Niemand, S.; Wolbold, M.: Target Costing, 1993, S. 21; Ferrara, W. L.: The new cost/management accounting, S. 52.
Zu den beiden Begriffen „Plankosten-rechnung” und „Standardkostenrechnung” vgl. Hummel, S.; Manuel, W.: Kostenrechnung, 1986, S. 47.
Vgl. Deisenhofer, T.: Marktorientierte Kostenplanung, 1993, S. 111.
Vgl. dazu die Ergebnisse einer empirischen Analyse von Weber, der zu entnehmen ist, „daß die Kostenrechnung in den Unternehmen noch nicht als wesentliche Führungsaufgabe erkannt” ist; Weber, J.: Kostenrechnung in deutschen Großunternehmen, 1993, S. 277.
Gleich, R.: Kostenforechecking, 1994, S. 50.
Gutenberg, E.: Produktion, 1983, S. 236.
Vgl. Weber, J.: Controlling, 1995, S. 228.
Vgl. Horváth, P.; Niemand, S.; Wolbold, M.: Target Costing, 1993, S. 5 f.
„Target Costing ist Teamwork!”; Gaiser, B.; Krause, G.: Kostenbeeinflussung, 1995, S. 26.
Vgl. Becker, W.: Kostensteuerung, 1993, S. 284;
Dambrowski, J.: Lean Target Costing, 1992, S. 284;
Franz, K.-P.: Target Costing, 1993, S. 125 ff.;
House, C. H.; Price, R. L.: Ergebnisplan, 1991, S. 73;
Riegler, C.: Verhaltenssteuerung und Target Costing, 1995, S. 87 f.;
Sakurai, M.: Target Costing, 1989, S. 44 f.;
Schmelzer, H.J.: Marketing und Produktentwicklung, 1991, S. 119 f.
Vgl. Grochla, E.: Betriebswirtschaftlich-organisatorische Voraussetzungen, 1980, S. 36.
Vgl. Seidenschwarz, W.: Schnittstellenbewältigung mit Zielkosten, 1991, S. 195.
Vgl. Clark, K.; Fujimoto, T.: Das Geheimnis integrer Produkte, 1991, S. 119 ff.;
Deisenhofer, T.: Marktorientierte Kostenplanung, 1993, S. 111.
Im Rahmen des auf Witte zurückgehenden Promotorenmodells ist als Machtpromotor diejenige Person zu bezeichnen, die einen (Innovations-) Prozeß durch hierarchisches Potential aktiv und intensiv fördert. Im Gegensatz dazu ist unter dem Fachpromotor diejenige Person zu verstehen, die einen solchen Prozeß durch objektspezifisches Fachwissen unterstützt. Vgl. Witte, E.: Innovationsfähige Organisation, 1973, S. 20;
Braun, W.: Kooperation im Unternehmen, 1991, S. 54.
Seidenschwarz, W.: Target Costing, 1993, S. 275.
Vgl. Seidenschwarz, W.: Target Costing, 1993, S. 273 f.;
Henzler, H.: Veränderungsprozesse, 1995, S. 278.
Vgl. Gaulhofer, M.: Controlling und menschliches Verhalten, 1989, S. 148 f.
Vgl. Weber, J.: Controlling, 1995, S. 252.
In der amerikanischen Rechnungswesenliteratur wurde bereits in den fünfziger Jahren festgestellt, daß auch die Verhaltensbeeinflussung eine Einsatzmöglichkeit von Kostenrechnungen darstellt. Nach Anthony sind die Anwendungszwecke von Kosteninformationen: „(1) To communicate information about approved plans, (2) to motivate people, and (3) to report performance” Anthony, R. N.: Cost concepts for control, 1957, S. 230.
Vgl. Weber, J.: Verhaltens- und Entscheidungsorientierung, 1994, S. 103;
Weber, J.: Entfeinerung der Kostenrechnung?, 1992, S. 186.
So erklärt z.B. Hiromoto, daß der japanische Controller nicht daran denkt, „ein System zu entwerfen, das genaue Informationen für strategische Entscheidungen liefert, sondern konzentriert seine Anstrengungen auf den Entwurf eines Systems, das die Mitarbeiter veranlaßt, in Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie zu handeln und strategisch zu denken/’ Hiromoto, T.: Management Accounting, 1989, S. 322.
Vgl. Horváth, P.; Seidenschwarz, W., Sommerfeldt, H.: Von Genka Kikaku bis Kaizen, 1993, S. 17;
Gentner, A.: Vom F&E- zum Innovationscontrolling, 1993, S. 47.
Vgl. Horváth, P.: Strategisches Kostenmanagement, 1991, S. 81;
Morgan, M. J.; Weerakoon, P. S. H.: Japanese management accounting, 1989, S. 43;
Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management, 1992, S. 231.
Weber, J.: Kostenrechnung, 1993, S. 46.
Vgl. Höller, H.: Verhaltenswirkungen, 1978, S. 121 ff.
Diese Aussagen wurden in einer empirischen Untersuchung von Standardvorgabewerten für laufende Kostenrechnungen bestätigt: Sowohl zu leicht erreichbare als auch kaum erreichbare Kostenvorgabewerte hatten darin einen negativen Einfluß auf die Motivation des betreffenden Mitarbeiters in der Ausführungsstelle; vgl. Riegler, C.: Verhaltenssteuerung und Target Costing, 1995, S. 87.
Vgl. Riegler, C.: Verhaltenssteuerung und Target Costing, 1995, S. 85.
Vgl Riegler, C.: Verhaltenssteuerung und Target Costing, 1995, S. 85.
Lee, J. Y.: Target Costing, 1994, S. 70.
Vgl. Homburg, C.: Kundennähe als Management-Herausforderung, 1995, S. 25.
Schimank, C.: Marktorientierung, 1994, S. 26.
Zu den Gesamtführungsansätzen der Betriebswirtschaftslehre sind Marketing, Controlling und Logistik als etablierte Ansätze, sowie jüngere Ansätze wie Total Quality Management, Time Based Management, Innovationsmanagement und Umweltmanagement zu zählen. Im Gegensatz dazu kommt dem Begriff „Lean Production” oder „Lean Management” nach Webers Auffassung lediglich der Charakter eines Modewortes zu. Vgl. Weber, J.: Controlling, 1995, S. 301 ff.;
Weber, J.: Betriebswirtschaftslehren, 1994, S. 16 ff.
Zur Thematik von „Lean Production” und insbesondere zum „Management des schlanken Unternehmens” vgl. Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D.: Zweite Revolution, 1992, S. 202 ff.
Vgl. Brockhoff, K.: Schnittstellen-Management, 1989, S. 1;
Gaiser, B.: Schnittstelle zwischen F&E und Marketing, 1991, S. 124.
Wind, Y.: Product policy, 1982, S. 483 f.
Vgl Brockhoff, K.: Schnittstellen-Management, 1989, S. 114;
Brockhoff, K.: Stärken und Schwächen, 1990, S. 32 ff.
Vgl. Benkenstein, M.: F&E und Marketing, 1987, S. 269 f.
Vgl Göpfert, I.; Hoppenheit, C.: Controlling in Forschung und Entwicklung, 1991, S. 156.
Vgl. Horváth, P.; Gentner, A.: Integrative Controllingsysteme, 1992, S. 177 f.;
Horváth, P.: Strategisches Kostenmanagement, 1991, S. 81.
Eine solche Übersetzungs- und Kommunikationsfunktion stellte Wildemann in einer Untersuchung zum Quality Function Deployment (QFD), welches auch im Rahmen des Target Costing Anwendung findet, fest. Unternehmen, die über erhebliche Probleme an der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Marketing klagten, wendeten überwiegend QFD nicht an, während ein Großteil der Unternehmen mit häufiger Anwendung von QFD nur geringe Probleme an dieser traditionellen Schnittstelle angaben: „QFD übernimmt wohl die Funktion, die Kommunikationsbarrieren zu überwinden/’ Wildemann, H.: Just-in-Time, 1993, S. 1264.
Gaiser, B.; Krause, G.: Kostenbeeinflussung, 1995, S. 26.
Kieninger, M.: Zielkostenmanagement, 1994, S. 540.
Auf diese Instrumente wie z.B. Quality Function Deployment, Kosten-tableaus, Wertanalyse, Benchmarking, Prozeßkostenrechnung etc., wurde in dieser Arbeit bereits detailliert eingegangen; vgl. S. 44 ff. und S. 55 ff.
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Rösler, F. (1996). Target Costing im Kontext der Unternehmensführung. In: Target Costing für die Automobilindustrie. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09025-0_5
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