Zusammenfassung
Nachfolgend werden die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung zu strategischem Verhalten bei Reorganisationen vorgestellt. Dazu werden zunächst die Ausprägungen einzelner Modellvariablen betrachtet (Kapitel 6.1.), um sodann ausgewählte Zusammenhänge zwischen diesen Modellvariablen zu analysieren (Kapitel 6.2.). Darauf aufbauend wird eine Verhaltenstypologie für sämtliche vier Richtungen der Beeinflussung entwickelt (Kapitel 6.3.).
This is a preview of subscription content, log in via an institution.
Buying options
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Learn about institutional subscriptionsPreview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Referenzen
Vgl. Kapitel 3.2. dieser Arbeit.
Vgl. dazu Kapitel 5.2.4.
Vgl. Kapitel 3.1.2. zur Annahme der individuellen Nutzenmaximierung.
Interview der Pilotstudie 3. Die Verfolgung des persönlichen Nutzens schließt dabei — entgegen landläufigen Vorurteilen — häufig explizit das Wohlergehen des Unternehmens ein, welches dem Mitarbeiter schließlich das Erreichen vieler seiner materiellen wie immateriellen Ziele erst ermöglicht. Zwei Zitate aus Pilotstudie 3 belegen dies: „Wenn ich hier bin, dann vertrete ich auch die Interessen der Firma. Von der krieg’ ich schließlich auch mein Geld.“ „Es macht Spaß, wenn man dann fertig ist und sagt: ‘Es hat gut geklappt.’ Man hat vielleicht noch ein paar Lademeter gewonnen. Und das spart wieder Geld für die Firma. Irgendwie ist es eine schöne Schafferei, wenn man weiß, man hat wieder was gebracht für die Firma — obwohl man keinen Dank kriegt.“
Vgl. dazu ausführlich Kapitel 3.2.3. Während eine genaue Analyse des Prozesses der Zielentwicklung den Rahmen der vorliegenden Untersuchung zweifellos gesprengt hätte, wurden die Ergebnisse dieses Prozesses hingegen sehr wohl betrachtet.
In organisationalen Alltagssituationen liegt dieser Wert bei 60%. Vgl. Kipnis/Schmidt (1988), S. 540.
Vgl. ausführlich Kapitel 4 dieser Arbeit.
Das Projektteam umfaßt dabei diejenigen Personen, die ein Reorganisationsprojekt planen und dessen Umsetzung steuern.
Vgl. dazu Kapitel 3.2.5.
Idealerweise sollten die Machtgrundlagen situations- und richtungsspezifisch abgefragt werden. Dies hätte jedoch zu einer deutlichen Überschreitung der zumutbaren Länge des Fragebogens geführt.
Skala von 1 (=“Gar nicht zutreffend“) bis 5 (=“Vollauf zutreffend“)
Vgl. dazu Kapitel 3.2.2.
Vgl. dazu grundlegend Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (1996), S. 190ff, insbesondere S. 195.
Die Faktorenanalyse verlangt mindestens intervallskalierte Daten. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (1996), S. 255. „Streng genommen liefern Rating-Skalen [wie hier verwendet, Anm. d. Verf.] nur ordinal skalierte Angaben. Wenn sie üblicherweise jedoch wie metrische Daten behandelt werden, so läßt sich dies damit begründen, daß die Abstände auf der Skala vom Befragten bei entsprechender graphischer Darstellung als gleiche Intervalle aufgefaßt werden... Damit sind die mathematischen Voraussetzungen für eine Intervallskala erfüllt.“ Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1993), S. 71.
Dies wird durch einen Korrelationskoeffizienten ausgedrückt. Backhaus/Erichson/Plinke/Weibler (1996, S. 229) bezeichnen es als Konvention, daß in der praktischen Anwendung „hohe“ Ladungen ab 0,5 angenommen werden und insbesondere die hoch ladenden Variablen zur Interpretation des Faktors herangezogen werden müssen.
Vgl. dazu Franke (1997), S. 130. Witte [(1981), S. 31] weist explizit darauf hin, daß ein Faktor nicht originär gemessen wird, sondern eine „Kunstvariable“ ist.
Vgl. dazu und zum folgenden Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (1996), S. 228ff. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Empfehlung von Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (1996) Folge geleistet, das „Faktormuster offenzulegen, so daß der jeweils interessierte Verwender der Analyseergebnisse Eigeninterpretationen vornehmen kann“.
Vgl. zur Methodik grundsätzlich Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (1996), S. 255.
Zu den Qualitätskennzahlen und ihrer Bedeutung siehe Brosius/Brosius (1995), S. 819ff. Die gefundenen Werte deuten auf eine hohe Qualität der Faktorenanalyse hin.
Vgl. dazu Kapitel 3.2.5.
Vgl. dazu Kapitel 3.2.6.
Skalenwerte zwischen 3 (= „Mittel intensiv“) und 4,2 (= „Intensiv“)
Skalenwerte zwischen 2 (= „Wenig intensiv“) bis 3 (= „Mittel intensiv“)
Vgl. z.B. Yukl/Tracey (1992, S. 533f.): „Direction does not appear to be a very important determinant of tactic selection in comparison with other factors.“ Ähnlich auch Wunderer/Weibler (1992), S. 527.
Zahlreiche empirische Vorarbeiten unterliegen hier einer grundlegenden Schwäche ihres Forschungsdesigns: Die befragten Mitarbeiter werden allein nach ihrem Verhalten in einer der vier möglichen Beeinflussungsrichtungen gefragt, anstatt daß — wie in der vorliegenden Untersuchung — alle vier Beeinflussungsrichtungen gleichzeitig betrachtet werden. So besteht die Gefahr, daß eine Annahme (Antwortverhalten nach verschiedenen Beeinflussungsrichtungen ist unabhängig) zu einem Ergebnis wird.
Eine ausführliche Beschreibung von Vorgehensweise und Methodik der Faktorenanalyse findet sich in Kapitel 6.1.3., so daß auf eine Wiederholung an dieser Stelle verzichtet werden kann.
Eine ausführliche Darstellung der vier Faktorenanalysen findet sich in Anhang 5, 6, 7 und 8. Aus Raumgründen wird an dieser Stelle nur eine Übersicht der Ergebnisse geboten.
Vgl. zur Methodik grundsätzlich Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (1996), S. 255. sowie Kapitel 6.1.3.
Zu den Qualitätskennzahlen und ihrer Bedeutung siehe Brosius/Brosius (1995), S. 819ff. Die gefundenen Werte deuten erneut auf eine hohe Qualität der Faktorenanalysen hin.
Vgl. dazu Kapitel 3.2.6.
Vgl. Kapitel 4.1. und 4.2. dieser Arbeit.
Dies kann auf die besonderen Umstände von Reorganisationen zurückgeführt werden, im Rahmen derer das organisationale Flechtwerk von Regeln, Rechten und Ressourcen unter hohem Zeitdruck geöffnet und in neuer Form wieder zusammengefügt wird.
Vgl. dazu Goffmann (1959).
Vgl. dazu auch Kapitel 3.2.4.
Je niedriger die Streuung bzw. Standardabweichung liegt, desto einiger sind sich die Befragten bei der Einschätzung ihres Erfolges.
Dies sind 30,7% der Befragten.
Es wurde der Produkt-Moment-Korrelationskoeffizient r nach Pearson verwendet. Dies ist das gebräuchlichste Maß zur Feststellung eines möglichen linearen Zusammenhangs zwischen zwei intervallskalierten Variablen. Vgl. dazu Brosius/Brosius (1995), S. 451 f.
Cohen [(1988), S. 79ff.] spricht ab R=0,1 von „small effect size“, ab R=0,3 von „medium effect size“ und ab R=0,5 von „large effect size“.
Dies gilt gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern. Für das Verhalten gegenüber Projektteam-Mitgliedern ist hier kein Zusammenhang feststellbar. Der Korrelationskoeffizient zwischen „Beziehungsnetz“ und „ZupackenPT“ beträgt (- 0,10). Hingegen beträgt derselbe Wert für „Draht zum Projektteam“ und „ZupackenPT“ (+ 0,45).
Dies gilt gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Projektteam-Mitgliedern. Für das Verhalten gegenüber Mitarbeitern ist hier kein Zusammenhang feststellbar. Der Korrelationskoeffizient zwischen „Wissen“ und „InformierenM“ beträgt nur (+ 0,15).
Dies gilt gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Projektteam-Mitgliedern. Für das Verhalten gegenüber Mitarbeitern ist hier kein Zusammenhang feststellbar. Der Korrelationskoeffizient zwischen „Wissen“ und „ZupackenM“ beträgt (- 0,09).
Dies gilt nur gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Projektteam-Mitarbeitern. Für das Verhalten gegenüber Mitarbeitern ist ein negativer Zusammenhang feststellbar. Der Korrelationskoeffizient zwischen „Wissen“ und „KoalitionM“ beträgt (- 0,30). Das könnte bedeuten: Wenn ein Vorgesetzter nicht über gutes fachliches und politisches Wissen verfugt, wird er gegenüber seinen Mitarbeitern Koalitionen schmieden.
Der Faktor „Einschmeicheln“ existiert nur im Verhalten gegenüber Projektteam-Mitarbeitern.
Es ist bemerkenswert, daß die Taktiken „Tauschhandel“ und „Drohen“ gegenüber Mitarbeitern in neun von zehn Möglichkeiten einen negativen Korrelationskoeffizienten aufweisen. Die niedrigen Werte mahnen zur Vorsicht, erlauben jedoch die interessante Überlegung, ob Vorgesetzte nur dann gegenüber Mitarbeitern Tauschgeschäfte abschließen und/oder diesen drohen, wenn sie selbst sich in einer schwachen Machtposition gegenüber ihren Mitarbeitern empfinden.
Der Machtfaktor „Handlungsspielraum“ wird in der vorliegenden Untersuchung aus zwei Gründen tenden-tiell unterschätzt. Zum einen konnten struktur-, normen- und zeitbasierte Handlungsspielräume nicht oder nur indirekt erfaßt werden. Zum anderen wurden v.a. Mitarbeiter ohne Personalverantwortung befragt. Vgl. dazu auch Kapitel 5.2.4.
Vgl. grundlegend Backhaus/Erichson/Pinke/Weiber (1996), S. 8ff. sowie Brosius/Brosius (1995), S. 480ff.
Zur Anwendung einer multiplen Regressionsanalyse müssen mehrere Voraussetzungen erfüllt sein. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1993), S. 216 und Brosius/Brosius (1995), S. 476. So sind zunächst mindestens intervallskalierte Daten notwendig. „Streng genommen liefern Rating-Skalen [wie hier verwendet, Anm. d. Verf.] nur ordinal skalierte Angaben. Wenn sie üblicherweise jedoch wie metrische Daten behandelt werden, so läßt sich dies damit begründen, daß die Abstände auf der Skala vom Befragten bei entsprechender graphischer Darstellung als gleiche Intervalle aufgefaßt werden... Damit sind die mathematischen Voraussetzungen für eine Intervallskala erfüllt.“ Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1993), S. 71. Da die Basistaktiken Ergebnis einer Faktorenanalyse sind, ist sichergestellt, daß die unabhängigen Variablen auch untereinander unabhängig sind. Vgl. Backhaus/Erichson/Pinke/Weiber (1996), S. 34. Auch die Annahme der Linearität des Zusammenhangs zwischen abhängiger Variable und unabhängigen Variablen kann vor dem Hintergrund des in Kapitel 3 entwickelten Modells als erfüllt angesehen werden.
Vgl. dazu Brosius/Brosius (1995), S. 478.
„R2 [hat sich, Anm. d. Verf.] als das Maß für die Erklärungsgüte.. einer Regressionsgleichung durchgesetzt.“ Brosius/Brosius (1995), S. 480. Das Bestimmtheitsmaß R2 zeigt das Verhältnis von erklärter Streuung zur Gesamtstreuung. Vgl. Brosius/Brosius (1995), S. 479. Signifikanztests können aufgrund der fehlenden Zufallsauswahl nicht durchgeführt werden.
Vgl. Cohen (1988), S. 413f.
Diese Aussagen decken sich mit Untersuchungen zum Erfolg von Beeinflussungstaktiken in organisational Alltagssituationen: „The most effective tactics for obtaining target commitment were rational persuasion, consultation, and inspirational appeals; the least effective tactics were pressure, coalition tactics, and legitimation tactics. Ingratiation, exchange, and personal appeals were intermediate in effectiveness. However, influence tactics that rarely resulted in target commitment (e.g., pressure, legitimation tactics) were sometimes effective for obtaining compliance.“ Yukl/Van Fleet (1990), S. 166.
Die Werte ftir R2 liegen zwischen 0,232 und 0,281, d.h. je nach Zielperson wird zwischen 23,2% und 28,1% der Varianz durch den gefundenen funktionalen Zusammenhang erklärt. Vgl. dazu Berekhoven/ Eckert/Ellenrieder (1993), S. 208.
Vgl. zur Methodik der durchgeführten Regressionsanalyse ausführlich Kapitel 6.2.3.
Auch hier sind die wesentlichen Einsatzbedingungen für eine multiple Regressionsanalyse erfüllt. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1993), S. 216 und Brosius/Brosius (1995), S. 476. Die Rating-Skalen sind so konzipiert, daß sie die mathematischen Voraussetzungen für eine Intervallskala erfüllen. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1993), S. 71. Da die Machtfaktoren Ergebnis einer Faktorenanalyse sind, ist sichergestellt, daß die unabhängigen Variablen auch untereinander unabhängig sind. Vgl. Backhaus/Erichson/Pinke/Weiber (1996), S. 34. Auch die Annahme der Linearität des Zusammenhangs zwischen abhängiger Variable und unabhängigen Variablen kann vor dem Hintergrund des in Kapitel 3 entwickelten Modells als erfüllt angesehen werden.
Vgl. Brosius/Brosius (1995), S. 479f. sowie die Ausführungen in Kapitel 6.2.3. Signifikanztests können aufgrund der fehlenden Zufallsauswahl nicht durchgeführt werden.
Die Werte für R2 liegen bei 0,489 bzw. 0,359, d.h. 48,9% bzw. 35,9% der Varianz wird durch den gefundenen funktionalen Zusammenhang erklärt. Vgl. dazu Berekhoven/Eckert/Ellenrieder (1993), S. 208.
Vgl. dazu Kapitel 5.2.4.
Dies ist insbesondere mit Bick auf die Machtfaktoren „Handlungsspielraum“ und „Wissen“ zu vermuten.
Vgl. zur Methodik der Clusteranalyse grundlegend Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (1996), S. 261 ff.; Brosius/Brosius (1995), S. 862ff. sowie Gaßner (1998), S. 123.
Zur den methodischen Feinheiten der Clusteranalyse vgl. Brosius/Brosius (1995), S. 893ff.
Distanzmaß: Quadrierte euklidsche Distanz. Agglomerationsmethode: Ward-Methode.
Für die vier Cluster der Verhaltensweisen gegenüber Vorgesetzten zeigen sich Canonische Korrelations-koeffizienten von C= 0,88, C=0,81, C= 0,63 und 96,3% korrekt zugeordnete Fälle. Für die Cluster der Verhaltensweisen gegenüber Kollegen liegen diese Werte bei C= 0,86, C=0,75, C= 0,56 und 94,0% korrekt zugeordneter Fälle. Für die vier Cluster der Verhaltensweisen gegenüber unterstellten Mitarbeitern liegen die Werte bei C= 0,91, C=0,77 und 95,2% korrekt zugeordneter Fälle. Für die drei Cluster der Verhaltensweisen gegenüber Projektteam-Mitgliedern liegen die Werte bei C= 0,86, C=0,76 und 97,5% korrekt zugeordneter Fälle.
Eine ausführliche Datenübersicht findet sich in Anhang 9.
Vgl. dazu Kapitel 5.2.4.
Für den Anführer sind die von ihm geforderten Veränderungen vergleichsweise stärker und positiver. Der Taktierer ist geringfügig jünger als seine Kollegen und hat eine etwas kürzere Betriebszugehörigkeit. Vgl. dazu ausführlich Anhang 9.
Eine ausführliche Datenübersicht findet sich in Anhang 9.
Vgl. dazu Kapitel 6.1.4.
Als Erhebungsinstrument kamen die POIS zum Einsatz. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 4.1.
Vgl. Kipnis/Schmidt (1988), S. 536. Die Ergebnisse gelten für männliche Beeinflussende der umfangreicheren und mit der vorliegenden Untersuchung direkter vergleichbaren Study 2. Frauen scheinen von ihren Vorgesetzten durch eine andere Brille betrachtet zu werden als Männer. Weibliche Bystander (Zuchauerinnen) sind bei ihren Vorgesetzten offenbar besonders beliebt, dicht gefolgt von weiblichen Ingratiators (Beziehungsspezialistinnen) und — mit deutlichem Abstand — Tactitians (Diplomatinnen) und Shotguns (Macherinnen). Vgl. Kipnis/Schmidt (1988), S. 536.
Leider hat das Team um David Kipnis Untersuchungen über weitere Beeinflussungsrichtungen (etwa gegenüber Kollegen und unterstellten Mitarbeitern) bislang noch nicht durchgeführt bzw. veröffentlicht.
Eine ausführliche Datenübersicht findet sich in Anhang 10.
Das gemeinsame Auftreten von Macht und Wohl verhalten hat sich bereits mehrfach gezeigt. Vgl. dazu die Ergebnisse von Kapitel 6.2.2.
Aufgrund der begrenzten Fallzahl (N = 43) sind nachfolgende Aussagen mit der angemessenen Vorsicht zu betrachten.
Hierin sind nicht zuletzt die negativen Korreklationskoeffizienten zwischen einerseits den Taktiken Tauschhandel und Drohen sowie andererseits den fünf Macht-Faktoren wiederzuerkennen, die in Kapitel 6.2.2. gefunden wurden. Ein weiterer Beleg für das gemeinsame Auftreten von Macht und Wohlverhalten bzw. von Machtlosigkeit und „ruppigem“ Verhalten.
Eine ausführliche Datenübersicht findet sich in Anhang 11.
Eine ausführliche Datenübersicht findet sich in Anhang 11.
Bezüglich Alter, Betriebszugehörigkeit und Machiavelli-Index unterscheiden sich die beiden Typen nur sehr geringfügig. Vgl. dazu Anhang 11.
Nur gegenüber dem Projektteam als eigener Faktor. Vgl. dazu Kapitel 6.1.4.
Nur gegenüber dem Projektteam als eigener Faktor.
Eine ausführliche Datenübersicht findet sich in Anhang 12.
Ausnahme: Beziehungsnetz. Hier ist der Taktierer dem Anführer geringfügig überlegen. Vgl. Anhang 12.
Vgl. dazu Kapitel 6.2.4.
Vgl. dazu die Datenübersicht in Anhang 12.
Die resultierenden sechs Kreuztabellen finden sich in Anhang 13.
Zehn der zwölf möglichen Kreuzverteilungen liegen — teils deutlich — über 50%. Die verbleibenden zwei Kreuzverteilungen (ZaudererM auf Zaudererv sowie ZaudererPT auf Zaudererv) liegen bei 45% resp. 47%.
Aufgrund der geringen Fallzahl des Despoten sind diese Aussagen jedoch mit Vorsicht zu betrachten. Vgl. dazu Kapitel 6.3.4. und die Datenübersicht in Anhang 11.
Vgl. Kapitel 6.2.1. sowie Anhang 9, 10, 11 und 12.
Vgl. Kapitel 6.2.2.
Vgl. Kapitel 6.3.1. bis 6.3.4. sowie Anhang 9, 10, 11 und 12.
Vgl. dazu die Untersuchung von Gaßner (1998).
Mehrfachnennungen möglich.
Keine Mehrfachnennungen möglich.
Selbstverständlich wurden die Formulierungen der Items richtungsspezifisch angepaßt.
Nur gegenüber dem Projektteam als eigener Faktor.
Nur gegenüber dem Projektteam als eigener Faktor.
Ausnahme: Gegenüber Vorgesetzten.
Ausnahme: Gegenüber Mitarbeitern. Hier besteht ein mittlerer negativer Zusammenhang.
Ausnahme: Gegenüber Mitarbeitern.
Ausnahme: Gegenüber dem Projektteam
Ausnahme: Gegenüber dem Projektteam.
Zwei Erklärungen erscheinen hierfür plausibel: Mitarbeiter, die in ihrer Selbstwahrnehmung eine hohe und spezifische Wertschöpfung für Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter erbringen, halten sich entweder für unentbehrlich und haben keinen Blick für Menschen, Machtspiele und die Besonderheiten von Phasen der Reorganisation, oder aber sie sind tatsächlich unentbehrlich, wodurch ihre Zeit und Kraft in Alltagsfragen gebunden wird anstatt für Beeinflussungsaktivitäten bei Reorganisationen zur Verfügung zu stehen. Vgl. dazu ausführlich Kapitel 6.2.4.
Nur gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Projektteam.
Nur gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Projektteam.
Nur gegenüber Vorgesetzten.
Nur gegenüber Kollegen.
Nur gegenüber unterstellten Mitarbeitern.
Nur gegenüber unterstellten Mitarbeitern.
Rights and permissions
Copyright information
© 1999 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Freudenberg, H. (1999). Empirische Ergebnisse: Strategisches Verhalten bei fünf Reorganisationen. In: Strategisches Verhalten bei Reorganisationen. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09006-9_6
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-09006-9_6
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6944-4
Online ISBN: 978-3-663-09006-9
eBook Packages: Springer Book Archive