Zusammenfassung
Die erfolgreiche Gestaltung von organisatorischem Wandel ist eine der wichtigsten und gleichzeitig eine der schwierigsten Herausforderungen, denen sich Manager und Mitarbeiter stellen können. Zwei Zahlen verdeutlichen dies:
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Die Fortune-100-Unternehmen investierten zwischen 1980 und 1995 durchschnittlich je 1 Mrd. US$ in Reorganisationsprojekte.1 Organisatorische Anpassungs- und Innovationsfähigkeit — so heißt es allerorten — werde in einer stetig komplexer und dynamischer werdenden Umwelt zur notwendigen Bedingung für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. „Drive change or it will drive you“ 2 lautet eine häufig gehörte Maxime. Und dennoch:
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70% aller Reorganisationen scheitern oder bleiben deutlich hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurück.3 In zwei Drittel der Fälle kann das Scheitern von Reorganisationen auf die mangelnde Bereitschaft und Fähigkeit der Beteiligten zur Umsetzung zurückgeführt werden. 4
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Referenzen
Vgl. Pascale/Millemann/Gioja (1997), S. 139. Ein deutsches Beispiel: Der zum Saurer-Konzern gehörende Textilmaschinenhersteller Schlafhorst AG beziffert die Kosten des 30-monatigen Turnarounds der Jahre 1996–1998 auf 300 Mio. DM, d.h. 41% des Jahresumsatzes 1997. Vgl. dazu o.V. (1998d), S. 27.
Jack Welch, General Electric Co., zitiert nach Kennedy/Harvey (1997), S. 1.
Pascale/Millemann/Gioja (1997), S. 139; Nippa (1997), S. 45; Hammer/Stanton (1995), S. 13. Positivere Zahlen schildert o.V. (1997), S. 1.
Vgl. Balzer/Wilhelm (1995), S. 52.
Vgl. Burns (1961), S. 259ff, Neuberger (1996), S. 66f, Henning (1998), S. 38ff. und Kieser/Hegele/ Klimmer (1998), S. 199ff.
Eine ausführliche Begriffsabgrenzung erfolgt im nachfolgenden Kapitel 1.2.
Vgl. dazu das Konzept des Intrapreneuring von Pinchot (1985), das Promotoren-Modell von Witte (1973, 1998) oder die Idee der Product Champions bei Peters/Waterman (1982), S. 202ff.
Vgl. Kotter/Schlesinger (1979), S. 130.
„Our definition of ‘strategy’.. takes conflict for granted, but also assumes common interest between the adversaries; it assumes a ‘rational’ value-maximising mode of behavior; and it focuses on the fact that each participant’s best choice of action depends on what he expects the other to do... ‘Strategic Behavior’ is concerned with influencing another’s choice by working on his expectation of how one’s own behavior is related to his... The strategy of conflict.. is concerned with.. the conditioning of one’s own behavior on the behavior of others.“ Schelling(1960), S. 15.
Vgl. Lindblom (1965), S. 2If; Kirsch (1971), S. 62.
Harsanyi [(1962), S. 29] spricht hier von „compound expectations“. „And this clearly leads to an infinite regress.“ Harsanyi (1962), S. 30.
Die Abgrenzung strategischen Verhaltens zu den verwandten Begriffen Mikropolitik und Beeinflussungsaktivitäten wird in den Kapiteln 2.3. respektive 2.4. vorgenommen.
Häufig bemüht sich der Beeinflussende darum, daß die Zielperson sein strategisches Verhalten gar nicht erst als ein solches bemerkt. Vgl. zu diesem sog. Rumpelstilzchen-Effekt strategischen Verhaltens Kapitel 3.2.4. und 6.1.4. Im Grad der Offenheit bzw. Explizitheit liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen Verhandlungen (Negotiations, Bargaining) und strategischem Verhalten.
Etwa die Position der betrachteten Unternehmung im Wettbewerb, Cash-Flow- und Gewinnentwicklung.
Etwa Kündigungsschutzregelungen und Gesetzte zum Betriebsübergang.
Vgl. dazu ausführlich Kapitel 7 und 8 dieser Arbeit.
Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 3.
Vgl. dazu auch Greiner (1972), S. 119f., Staehle (1991), S. 547; Schanz (1994), S. 403ff., Schreyögg/Noss (1995), S. 169f. und Picot (1998c), S. 63ff.
Vgl. Blumenthal/Haspeslagh (1994), S. 101.
Alternativ kann Effizienz auch als Entwurf, Ausarbeitung und Umsetzung einer gegebenen Reorganisationslösung innerhalb eines minimalen Zeit- und Kostenrahmens definiert werden. Da jedoch die Reorganisationslösung zumeist nicht gegeben, sondern vielmehr selbst ein Ergebnis des Reorganisationsprozesses ist, erscheint die obige Effizienzbedingung als bevorzugenswert.
Zum Konzept der Anreiz- bzw. Präferenzkompatibilität vgl. grundlegend Hurwicz (1972), S. 320f. Dieses Konzept findet sich im Kern bereits bei Adam Smith: „Der Mensch [ist] fast immer auf Hilfe anderer angewiesen, wobei er jedoch kaum erwarten kann, daß er sie allein durch das Wohlwollen der Mitmenschen erhalten wird. Er wird sein Ziel wahrscheinlich viel eher erreichen, wenn er deren Eigenliebe zu seinem Gunsten zu nutzen versteht, indem er ihnen zeigt, daß es in ihrem Interesse liegt, das für ihn zu tun, was er von ihnen wünscht.“ Smith (1776), S. 17.
Ähnlich Witte (1988), S. 7f.
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Freudenberg, H. (1999). Einleitung. In: Strategisches Verhalten bei Reorganisationen. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09006-9_1
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