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Strategisches Controlling anhand der Strategietafel

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Strategisches Bankcontrolling

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Zusammenfassung

Die Strategietafel dient als Bezugsrahmen für das strategische Bankcontrolling. Sie unterstützt die Analyse der Umwelt, die Konkurrentenanalyse, die Auswirkungen von Trends auf die Wettbewerbsfähigkeit und schließlich die Entwicklung strategischer Optionen als Problemfelder des strategischen Controlling. Diese werden auf die vier grundlegenden Quellen von Wettbewerbsvorteilen, also den Kundennutzen (Wertoptimum), die Branchenstruktur (Monopol-Renten), die Ressourcenmärkte (Ricardo-Renten) sowie die Systemeffizienz (Systemoptimum) bezogen.

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Literatur

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    Google Scholar 

  2. Vgl. oben 3.3.3.b).

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  16. Vgl. Dülfer (Umweltberücksichtigung, 1989), Spalte 2101 f.; Steinmann/Schreyögg (Management, 1997), S. 583 ff.

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  18. Vgl. Dülfer (Problem der Umweltberücksichtigung, 1981), S. 29 ff.; ders. (Führung und Organisationsstruktur, 1985), S. 503 ff.; dens. (Umweltberücksichtigung, 1989), Spalte 2105 ff.; ders. (Internationales Management, 1997), S. 248 ff.

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  20. Dieses geht auf Cyert/March (Behavioral theory, 1963) zurück.

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  22. Dülfer (Problem der Umweltberücksichtigung, 1981), S. 30.

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  23. Vgl. Dülfer (Problem der Umweltberücksichtigung, 1981), S. 29 ff.; ders. (Führung und Organisationsstruktur, 1985), S. 503 ff.; ders. (Umweltberücksichtigung, 1989), Spalte 2105 ff.; ders. (Internationales Management, 1997), S. 248 ff. jeweils zum Aufbau des Schichtenmodells.

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  24. Vgl. Dülfer (Problem der Umweltberücksichtigung, 1981), S. 32 f.; ders. (Internationales Management, 1997), S. 254 ff.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Dülfer (Problem der Umweltberücksichtigung, 1981), S. 27 ff.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Dülfer (Problem der Umweltberücksichtigung, 1981), S. 23; Rugman/Lecraw/Booth (International Business, 1987), S.321.

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  27. Vgl. Dülfer (Internationales Management, 1997), S. 108 ff. zur Vielzahl empirisch ermittelter Internationali-sierungsmotive.

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  28. Vgl. dazu das „Sandwich-Konzept“ von Popp (Multinationale Banken, 1996), S. 145 ff.

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  29. Vgl. dazu Breidenbach/Zukrigl (Kulturen, 1998), passim.

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  30. Vgl. dazu Obst/Hintner (Bankwesen, 1993), S. 462 ff.

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  31. Vgl. dazu Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998),S. 422 f.

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  33. Vgl. Krumnow (Internationale Eigenkapitalstandards, 1989), S. 472 ff. zu den Problemen unterschiedlicher Eigenkapitalstandards. Diese haben sich aber im Zuge der Harmonisierung und des Wettbewerbs der Bankenmärkte im letzten Jahrzehnt aber immer mehr angenähert.

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  34. Vgl. dazu Süchting/Krumnow (Bankencontrolling, 1989), S. 225.

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  35. Vgl. Amereller (Islamic Banking, 1995), S. 97 ff. sowie Dixon (Islamic Banking, 1992), S. 32 ff. zu den verschiedenen Gestaltungen der Geschäfte zur Umgehung des Zins- und Spekulationsverbots.

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  36. Vgl. dazu oben 4.1.2.

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  37. Vgl. Dülfer (Internationales Management, 1997), S. 288 ff. zum Behaglichkeitsempfinden in bezug auf das Klima.

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  38. Vgl. oben 4.2. zu den branchenbezogenen Wettbewerbsvorteilen.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Sijbrands/Eppink (Internationalization, 1994), S. 37 zu niederländischen Banken.

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  43. Vgl. Dülfer (Internationales Management, 1997), S. 137.

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  45. Vgl. oben 2.2.1.a).

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  47. Vgl. Javalgi/Talluri (India in international Business, 1996), S. 82 ff. und Turcq (India & China, 1995), S. 5 ff. jeweils zur Attraktivität des Marktes Indien sowie Vaghul (Financial Markets in India, 1994), S. 43 ff. zur Liberalisierung der indischen Finanzmärkte.

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  48. Vgl. Meier/Perez/Woetzel (MNCs in China, 1995), S. 21; Popp (Multinationale Banken, 1996), S. 117 f. sowie Turcq (India & China, 1995), S. 5 jeweils zur Attraktivität des chinesischen Marktes.

    Google Scholar 

  49. Vgl. oben 4.2.1.f).

    Google Scholar 

  50. Vgl. Sijbrands/Eppink (Internationalization, 1994), S. 45 f.

    Google Scholar 

  51. So durften nach dem Bank-Holding-Company-Act der USA Bankholdinggesellschaften keine Versicherungen erwerben und nur solche Nichtfinanzunternehmen halten, die mit dem Bankgeschäft eng verwandt waren [„closely related to banking or managing or controlling banks“, 12 U.S.C. 1843 (c)(8)]. Durch den Gramm-Leach-Bliley-Act vom 12.11.1999 wurden Finanzdienstleistungszusammenschlüsse erlaubt, vgl. Kochinke/Krüger (Allfinanzunternehmen in den USA, 2000), S. 519 ff.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Dülfer (Internationales Management, 1997), S. 142.

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    Google Scholar 

  56. Vgl. Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 7 f.; vgl. auch oben 4.1.1.

    Google Scholar 

  57. Siehe oben 5.2.4.a).

    Google Scholar 

  58. Vgl. oben 4.2.3.

    Google Scholar 

  59. Siehe oben 5.2.4.a)

    Google Scholar 

  60. Siehe oben 5.2.4.a) im Zusammenhang mit hohen Fixkosten und hohen Investitionen als Markteintrittsbarrieren

    Google Scholar 

  61. Siehe oben 5.2.4.a) zur Wettbewerbsorientierung als Ausprägung des Shareholder-Value-Ansatzes.

    Google Scholar 

  62. Siehe dazu oben 5.2.4.a).

    Google Scholar 

  63. Siehe dazu oben 4.2.4.

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  64. Siehe dazu oben 4.2.4.

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  65. Vgl. Porter (WettbewerbsStrategic, 1999), S. 369 f. sowie Rugman (International Business, 1985), S. 335 f. zu den Marktaustrittsbarrieren bei Intemationalisierung.

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  66. Vgl. Ryans (Strategic Market Entry, 1988), S. 406.

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  67. Vgl. oben 4.3.3. zu den Eigenschaften wertvoller Ressourcen.

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  69. Vgl. oben 2.2.1.a) sowie 4.

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  70. Vgl. Scherm (Personalmanagement, 1995), S. 155.

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  71. Vgl. Dülfer (Internationales Management, 1997), S. 438 ff.

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  74. Vgl. oben 4.3.3.b).

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  75. Vgl. oben 4.3.3.b)(4).

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  79. Vgl. oben 4.4.2.

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  82. Vgl. Dülfer (Internationales Management, 1997), S. 440 f.

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  83. Vgl. Yasai-Ardekani/Nystrom (Environmental Scanning, 1996), S. 186; Preble/Rau/Reichel (Environmental Scanning, 1988), S. 4.

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  84. Vgl. oben, 4.4.5.

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  88. Vgl. zum Streit, inwieweit der Wandel der Unternehmenskultur beeinflußt werden kann: Steinmann/ Schreyögg (Management, 1997), S. 625 ff.

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  94. Vgl. oben 4.4.5.

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  95. Vgl. oben 5.2.6.a).

    Google Scholar 

  96. Vgl. oben 4.4.5.

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  98. Vgl. oben 4.4.6.

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  103. Vgl. Kogut (Value-Added Chains, 1985), S. 15 ff; Porter (Wettbewerb auf globalen Märkten, 1989), S. 42.

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  106. Vgl. Yip (Globale Wettbewerbsstrategie, 1996), S. 133 f.

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  114. Siehe oben 4.2.4.

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  116. Siehe oben 5.2.5.

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  117. Siehe oben 5.2.3.a).

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  118. ,8 Siehe oben 5.2.5.a. (1).

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  119. Siehe oben 5.2.4.b).

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  120. Siehe oben 5.2.6. sowie 5.2.4.a).

    Google Scholar 

  121. Siehe oben 5.2.4.d).

    Google Scholar 

  122. Siehe oben 5.2.6.a).

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  123. Vgl. Kreikebaum (Strategische Unternehmensplanung, 1997), S. 121.

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  133. Kreikebaum (Strategische Untemehmensplanung, 1997), S. 121.

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  134. Kreikebaum (Strategische Untemehmensplanung, 1997), S. 121; Raffée/Segler (Konkurrenzanalyse, 1989), Spalte 1121.

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  149. Vgl. McDermott (Foresight, 1996), S. 190: „Foresight is an Illusion“; Raimond (Styles of Foresight, 1996), S. 212 spricht in diesem Zusammenhang von „creative imagination“.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Ciborra (Strategies, Structures, and Surprises, 1996), S. 103 f.; Macharzina (Unternehmensführung, 1995), S. 523 ff.; 702 zur Gefahr von Diskontinuitäten.

    Google Scholar 

  151. Vgl. Stacey (Chaotic Environment, 1996), S. 122.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Raimond (Styles of Foresight, 1996), S. 210.

    Google Scholar 

  153. Das Konzept schwacher Signale geht auf Ansoff (Weak Signals, 1976), S. 129 ff. zurück.

    Google Scholar 

  154. Vgl. Courtney/Kirkland/Viguerie (Uncertainty, 1997), S. 77.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Büschgen (Geschäftsstrukturen internationaler Banken, 1992), S. 28.

    Google Scholar 

  156. Siehe 2.1.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 144 zu den Verfahrensabschnitten der europäischen Währungsintegration.

    Google Scholar 

  158. Europäische Kommission (Grünbuch Finanzdienstleistungen, 1996), S. 150 ff.

    Google Scholar 

  159. Vgl. oben 2.1.2.d) zu den Wirkkräften der Liberalisierung, Harmonisierung, Deregulierung und Reregulie-rung.

    Google Scholar 

  160. Siehe oben 2.1.3.a)

    Google Scholar 

  161. Vgl. Breiäenbach/Zukrigl (Kulturen, 1998), passim.

    Google Scholar 

  162. Vgl.oben2.1.3.b).

    Google Scholar 

  163. Vgl. oben 2.1.3.C).

    Google Scholar 

  164. Vgl. oben 2.1.1.

    Google Scholar 

  165. Vgl. oben 3.1.3. sowie 5.4.1.

    Google Scholar 

  166. Vgl. Europäische Kommission (Grünbuch zur Konvergenz, 1997), S. 1.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Europäische Kommission (Grünbuch zur Konvergenz, 1997), S. 1–16.

    Google Scholar 

  168. Vgl. ebenda, S. 15 f.

    Google Scholar 

  169. Vgl. Cowie/Marsden (Convergence, 1998), S. 1; Yoffie (Digital Convergence, 1996), S. 33.

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  170. Vgl. Europäische Kommission (Grünbuch zur Konvergenz, 1997), S. 19.

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  171. Vgl. oben 4.1. zu den Funktionen des finanziellen Sektors und den Qualitätsdimensionen von Finanzdienstleistungen.

    Google Scholar 

  172. Vgl. dazu bereits oben 4.2.

    Google Scholar 

  173. Vgl. Cowie/Marsden (Convergence, 1998), S. 2 ff.; Europäische Kommission (Grünbuch zur Konvergenz, 1997), S. 27 ff.

    Google Scholar 

  174. So z.B. durch 19 Absatz 4 Nr. 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) in Deutschland, durch Art. 82 EG-Vertrag i.V.m. der „essential-facilities“-Doktrin in der europäischen Gemeinschaft oder durch das Verbot des „Monopolizing“ nach Section 2 des Sherman Act in den USA.

    Google Scholar 

  175. Vgl. Kochinke/Krüger (Allfinanzunternehmen in den USA, 2000), S. 518 zum Gramm-Leach-Bliley-Act vom 12.11.1999.

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  176. Vgl. Weidmann (UMTS-Kunden, 2000), S. 9.

    Google Scholar 

  177. Vgl. dazu oben 4.3.3.a).

    Google Scholar 

  178. Vgl. dazu oben 4.3.3.b).

    Google Scholar 

  179. Vgl. oben 4.4.1.

    Google Scholar 

  180. Vgl. oben 5.4.3.a).

    Google Scholar 

  181. Vgl. dazu oben 4.4.2.

    Google Scholar 

  182. Vgl. dazu oben 4.4.3.

    Google Scholar 

  183. Vgl. dazu oben 4.4.4.

    Google Scholar 

  184. Vgl. dazu oben 4.4.5.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management, 1997), S. 622 ff. zum Verhältnis von starken Unternehmenskultu-ren und Innovationen. Die Autoren gehen davon aus, daß innovationsfbrdernde Grundwerte eine starke Kultur im Keim ersticken.

    Google Scholar 

  186. Vgl. oben 3.4. sowie 4.4.5.

    Google Scholar 

  187. Vgl. dazu oben 4.4.6.

    Google Scholar 

  188. Vgl. oben 4.

    Google Scholar 

  189. Vgl. dazu oben 4.1.1.

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  190. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 661 f.

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  191. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 664; Elliott/Glynn (Segmenting Financial Services Markets, 1998), S. 39 ff.; kritisch dazu Eriksson/Mattsson (Market Segmentation in Banking, 1996), S. 39 ff.

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  192. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 663.

    Google Scholar 

  193. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 665.

    Google Scholar 

  194. Vgl. oben 4.1.2.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 70 ff, 78 ff.

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  196. Vgl. dazu oben 4.2.1.a).

    Google Scholar 

  197. Vgl. dazu oben 4.2.1.e).

    Google Scholar 

  198. Vgl. dazu oben 4.4.1.

    Google Scholar 

  199. Vgl. dazu oben 4.4.4.

    Google Scholar 

  200. D’Aveni (Hyperwettbewerb, 1995), S. 84 versteht unter dem Wertoptimum den Punkt, an dem sämtliche Möglichkeiten, die Preise zu senken und die Qualität zu steigern, von sämtlichen Wettbewerbern ausgereizt sind, also den Zustand der vollkommenen Konkurrenz.

    Google Scholar 

  201. Zeithaml/Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 49 ff., 66 ff.

    Google Scholar 

  202. Vgl. ebenda, S. 66 ff.

    Google Scholar 

  203. Vgl. dazu oben 4.1.2.

    Google Scholar 

  204. Vgl. Mejfert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing, 1997), S. 501 f. zu kundenbezogenen Informations- und Kontrollsystemen bei Dienstleistungen sowie Dornach/Metje (Servicequalität, 1998), S. 89 ff. zu Kundenbefragungen in Finanzinstituten.

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  205. Vgl. Gloystein (Neue Anforderungen, 1994), S. 156 zur Abflachung von Hierarchien in Banken sowie Kob-mann (Lean Management, 1997), S. 54 ff. zu Aspekten des Lean Banking.

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  206. Zeithaml/Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 86 ff.

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  207. Die Unternehmensphilosophie als Summe der Normen und Werte des Managements bildet einen Ausschnitt der Unternehmenskultur, vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 1995), S. 208; vgl. auch Ulrich (Management-Philosophie, 1981), S. 11 ff. zur Bedeutung der Unternehmensphilosophie.

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  208. Vgl. o. V. (Baufinanzierungsberatung, 2000), S. 15, 17.

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  209. Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 100 f. 210 Vg\.ebenda,S. 105 ff. 211 Vgl. dazu oben 4.4.5.

    Google Scholar 

  210. Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 131 ff.

    Google Scholar 

  211. Siehe oben 4.2.

    Google Scholar 

  212. Vgl. dazu oben 5.4.2.C).

    Google Scholar 

  213. Vgl. oben 5.4.2.C). 216 Vgl. oben 5.4.3.d).

    Google Scholar 

  214. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 40.

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  215. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 630.

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  216. Vgl. Baron (Integrated Strategy, 1997), S. 148 ff; ders. (Nonmarket Components, 1995), S. 48 ff.; ders. (Nonmarket Strategy, 1995), S. 73 ff. zu den sogenannten „Nonmarket Strategies“, die sich auf Chancen und Risiken außerhalb des Marktsystems, so auch im rechtlich-politischen Umfeld beziehen .

    Google Scholar 

  217. Vgl. oben 2.2. l.b.) sowie European Central Bank (Effects of Technology, 1999), S. 33.

    Google Scholar 

  218. Vgl. dazu oben 4.2.2.

    Google Scholar 

  219. Vgl. oben 5.5.2.a).

    Google Scholar 

  220. Vgl. oben 4.2.3.

    Google Scholar 

  221. Vgl. Ziffer 3.6. der Richtlinie vom 26. Juli 1994, abgedruckt bei Assmann/Schneider (Wertpapierhandelsgesetz, 1999), § 35 Randnr. 7.

    Google Scholar 

  222. Vgl. zum Streitstand: Ass mann/Schneider (Wertpapierhandelsgesetz, 1999), § 31 Randnr. 129 ff.; Schäfer (Wertpapierhandelsgesetz, 1999), § 31 Randnr. 46–48, jeweils mit weiteren Nachweisen.

    Google Scholar 

  223. Vgl. oben 5.5.2.a).

    Google Scholar 

  224. Vgl. oben 4.2.4.

    Google Scholar 

  225. Vgl. oben 5.5.2.a).

    Google Scholar 

  226. Vgl. oben 5.5.2.a).

    Google Scholar 

  227. Prahalad/Hamel (Core Competence, 1990), passim.

    Google Scholar 

  228. Vgl. Gorman/Thomas (Competence-based Competition, 1997), S. 616; Javidan (Core Competence, 1998), S.60.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Gorman/Thomas (Competence-based Competition, 1997), S. 616; Harvey/Buckley (Global Core Competency, 1997), S. 37; Javidan (Core Competence, 1998), S. 62; Post (Strategy on Competences, 1997), S.733.

    Google Scholar 

  230. Vgl. Javidan (Core Competence, 1998), S. 62 f.; Quinn/Hilmer (Outsourcing, 1995), S. 52 f.

    Google Scholar 

  231. Vgl. Gorman/Thomas (Competence-based Competition, 1997), S. 615; SteinmannlSchreyogg (Management, 1997), S. 217.

    Google Scholar 

  232. Vgl. Javidan (Core Comepetence, 1998), S. 62.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Ahmed/Hardaker/Carpenter (Integrated Flexibility, 1996), S. 568.

    Google Scholar 

  234. Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management, 1987), S. 216, 219 f.

    Google Scholar 

  235. Vgl. Quinn/Hilmer (Outsourcing, 1995), S. 52; zu Kemgeschäftsstrategien: Lei/Slocum/Pitts (Cooporative Advantage, 1997), S. 210 f.; Schwarz (Kerngeschäft und Informationstechnologie, 1997), S. 6.

    Google Scholar 

  236. Vgl. Gorman/Thomas (Competence-based Competition, 1997), S. 615; Javidan (Core Competence, 1998), S. 61; Steinmann/Schreyögg (Management, 1997), S. 219.

    Google Scholar 

  237. Vgl. Harvey/Buckley (Global Core Competency, 1997), S. 37; Post (Strategy on Competences, 1997), S. 733; Steinmann/Schreyögg (Management, 1997), S. 217.

    Google Scholar 

  238. Vgl. Vgl Gorman/Thomas (Competence-based Competition, 1997), S. 616.

    Google Scholar 

  239. Vgl. Jacob/Dachtler/Delnef (Kundennutzen, 1998), S. 264; Quinn/Hilmer (Outsourcing, 1995), S. 53.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Ahmed/Hardaker/Carpenter (Integrated Flexibility, 1996), S. 25 f.; Jacob/Dachtler/Delnef (Kundenutzen, 1998), S. 264 f.

    Google Scholar 

  241. Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management, 1997), S. 219.

    Google Scholar 

  242. Vgl. Quinn/Hilmer (Outsourcing, 1995), S. 52 ff.

    Google Scholar 

  243. Vgl. oben 5.4.3.

    Google Scholar 

  244. Vgl. oben 5.4.3.b).

    Google Scholar 

  245. Vgl. Becker (Markketing-Konzeption, 1993), S. 180 ff; Hüttner/von Ahsen/Schxvarting (Marketing-Management, 1999), S. 303, jeweils zur Strategie des geplanten Imagetransfers.

    Google Scholar 

  246. Vgl. Jung (Personalwirtschaft, 1999), S. 853 ff. zu den Auswirkungen des technologischen Wandels auf das Personalmanagement.

    Google Scholar 

  247. Vgl. Quinn/Hilmer (Outsourcing, 1995), S. 48.

    Google Scholar 

  248. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 884; Earl (Outsourcing IT, 1996), S. 26 ff. sowie allgemein zu den Risiken des Outsourcing von Informationstechnologie: Lacity/Willcocks/Feeny (Selective IT Sourcing, 1996), S. 13 ff.

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  249. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 141; Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 701.

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  250. Vgl. Lei/Slocum/Pitts (Cooperative Advantage, 1997), S. 203 ff.; van Well (Ressourcenmanagement, 1996), S. 168 ff.

    Google Scholar 

  251. Vgl. Gorman/Thomas (Competence-based Competition, 1997), S. 616; Javidan (Core Competence, 1998), S. 63; Post (Strategy on Competences, 1997), S. 551; Quinn/Hilmer (Outsourcing, 1995), S. 54.

    Google Scholar 

  252. Vgl. Rühli (Ressource-based View, 1994), S. 48 f., allerdings mit abweichenden Interpretationen zu den einzelnen Strategien.

    Google Scholar 

  253. Vgl. Prahalad/Hamel (Core Competence, 1990), S. 82.

    Google Scholar 

  254. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 869 sowie Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 171 jeweils zu den Risiken im technisch-organisatorischen Bereich.

    Google Scholar 

  255. Vgl. oben 4.3.3.b.) zu den Quellen von Ricardorenten.

    Google Scholar 

  256. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 865 ff.; sowie Priewasser (Bankbetriebslehre 1998), S. 170 ff., 394 ff.

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  257. Vgl. Chamberlain/Howe/Popper (Exchange rate exposure, 1997), S. 872 ff. zum Währungsrisiko von Banken.

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  258. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 980 ff. zu den Länderrisiken und zur Länderrisikopolitik von Banken.

    Google Scholar 

  259. Vgl. oben 4.3.3.

    Google Scholar 

  260. Ausführlich dazu Jung (Personalwirtschaft, 1999), S. 128 ff., 180 ff., 244 ff, 308 ff, 554 ff. sowie Priewas-ser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 278 ff, letzterer aus bankbetrieblicher Sicht.

    Google Scholar 

  261. Vgl. Ciborra (Strategies, Structures and Surprise, 1996), S. 106 f. zu Entwicklung und Implementierung globaler Technologiestrategien in einem Unternehmen der Informations- und Kommunikationsbranche; Daniel/Storey (On-line-Banking, 1997), S. 894 ff. zu den technologiebezogenen Managementherausforderungen im On-line-Banking sowie Mattsson (Technology in Services, 2000), S. 22 ff. zu Technologiestrategien fur international tätige Dienstleistungsunternehmen.

    Google Scholar 

  262. Vgl. Feeny/Willcocks (IS Function, 1998), S. 357 ff.; Hasenkamp/Roßbach (Wissensmanagement, 1998), S. 958 ff.; Jordan/Jones (Knowledge Manaagement, 1997), S. 393 ff.; Nurmi (Knowledge-Intensive Firms, 1998), S. 28 ff; Quintas/Lefrere/Jones (Knowledge Management, 1997), S. 387 ff. sowie Nonaka (Organizational Knowledge Creation, 1994), S. 27 ff; jeweils zur Realisierung des Wissensmanagements sowie Lloyd (Knowledge Management, 1996) S. 576 ff zur Bedeutung des Wissensmanagements.

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  263. Vgl. Becker (Marketing-Konzeption, 1993), S. 60 ff, 93 ff, 159 ff, 179 ff, 203 ff

    Google Scholar 

  264. Vgl. Hüttner/von Ahsen/Schwarting (Marketing-Management, 1999), S. 219 ff, 475 zu den Kommunikationsstrategien in bezug auf die Kunden.

    Google Scholar 

  265. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 1083 ff, 895 ff zu Eigenkapital- und Risikopolitik in Banken.

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  266. Vgl. unten 5.5.4.c) zum strategic fit.

    Google Scholar 

  267. Vgl. oben 4.3.3.C.).

    Google Scholar 

  268. Vgl. dazu Baron (Nonmarket Strategy, 1995), S. 73 ff; Taylor (Strategie Planning, 1997), S. 337.

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  269. Vgl. dazu Dülfer (Internationales Management, 1997), S. 136 ff.

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  270. Vgl. dazu Friedrich (Business Reengineering, 1996), S. 5; Theuvsen (Business Reengineering, 1996), S. 73.

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  271. Vgl. oben 5.5.1.b.) zu den Qualitätsstrategien nach Zeithaml/Parasuraman/Berry (Lücke 1: Fehlende oder unzutreffende Vorstellungen des Managements von den Kundenerwartungen).

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  272. Vgl. Friedrich (Business Reengineering, 1996), S. 6; Venohr (Reengineering, 1996), S. 133; von Werder (Rationalisierung, 1996), S. 215.

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  273. Vgl. Venohr (Reengineering, 1996), S. 193.

    Google Scholar 

  274. Vgl. von Werder (Rationalisierung, 1996), S. 213.

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  275. Vgl. Kettinger/Teng (BRP to Strategy, 1998), S. 98, 100, 103 f.; Picot/Reichwald (Auflösung, 1994), S. 556; von Werder (Rationalisierung, 1996), S. 215.

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  276. Vgl. Venohr (Reengineering. 1996), S. 134.

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  277. Vgl. Peters/Schmidt (Geschäftsprozeßoptimierung, 1998), S. 352 f. zu diesen bankspezifischen Hindernissen der Geschäftsoptimierung.

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  278. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 969 f., 992 f., 1015, 1017 ff., 1034, 1067.

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  279. Vgl. Hasenkamp/Roßbach (Wissensmanagement, 1998), S. 963.

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  280. Vgl. Beyer/Hartmann (Teamarbeitsmodelle, 1996), S. 291 f.; Picot/Reichwald (Auflösung, 1994), S. 556.

    Google Scholar 

  281. Vgl. oben 5.5.3.C).

    Google Scholar 

  282. Vgl. Friedrich (Business Reengineering, 1996), S. 6.

    Google Scholar 

  283. Vgl. Picot/Reichwald (Auflösung, 1994), S. 556 f.

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  284. Vgl. oben 5.5.1.b).

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  285. Vgl. Beyer/Hartmann (Teamarbeitsmodelle, 1996), S. 290 f.; Kettinger/Teng (BRP to Strategy, 1998), S. 105.

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  287. Vgl. Freundorfer-Musil/Scholz (Prozeßkostenrechnung, 1996), S. 15 ff; Hail (Prozeßkostenmanagement, 1996), passim.; Schierenbeck/Bohnenkamp (Mehrdimensionale Kostenrechnung, 1996), S. 478 ff., jeweils zur Prozeßkostenrechnung bei Banken.

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  288. Vgl. oben 4.4.2.a.) und c).

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  289. Vgl. oben 5.5.3.a.)

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  290. Vgl. Javidan (Core Competence, 1998), S. 62 sowie Williamson (Resource-based View, 1996), S. 345, die ebenfalls die Entwicklung von Kernkompetenzen als Quelle von Synergien betrachten.

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  291. Vgl. oben 4.4.2.d.).

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  292. Vgl. Hasenkamp/Roßbach (Wissensmanagement, 1998), S. 960 f. zur Realisierung des Wissensmanagements.

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  295. Vgl. Büschgen (Geschäftsstrukturen internationaler Banken, 1992), S. 37 ff.

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  300. Vgl. ebenda, S. 159 zum Aufbau von Images.

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  301. Vgl. oben 4.4.2.e.)(2).

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  302. Vgl. oben 4.4.3.

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  303. Vgl. Krumnow (Strategisches Bankcontrolling, 1990), S. 337 ff. zu den Engpaßfaktoren Kapital, Personal und Technologie.

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  304. Vgl. oben 5.5.3.b)(2) zu den speziellen Ressourcenstrategien, jeweils mit Nachweisen.

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  305. Vgl. oben 5.5.3.a)(l).

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  309. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 667 f. zur Risikostreuung durch Allfinanzstrategien.

    Google Scholar 

  310. Vgl. Perlitz (Internationales Management, 1995), S. 47 f. zur Risikostreuung durch internationale Diversifikation.

    Google Scholar 

  311. Vgl. Porter (Corporate Strategy, 1987), S. 46. Dieser hält als Verfechter des Shareholder-Value-Ansatzes die Diversifikation zum Zwecke der Risikostreuung für nicht legitim. Denn diese verursache Kosten, die den Aktionären nicht zugute kämen. Aktionäre könnten ihre Risiken durch den Kauf verschiedener Titel ohne diese Kosten diversifizieren, ebenda, S. 48. Dabei übersieht Porter allerdings, daß eine Insolvenz aufgrund zu geringer Risikosicherung zu hohen sunk costs bei den spezialisierten Vermögensgütern führt, die die Kosten der Risikostreuung überwiegen können.

    Google Scholar 

  312. Vgl. dazu Stein (Auslandsdirektinvestitionen, 1998), S. 577 ff.

    Google Scholar 

  313. Vgl. dazu Dülfer (Internationales Management, 1997), S. 217, 243.

    Google Scholar 

  314. Meffert (Flexibilität als Unternehmungskonzept, 1985), S. 126.

    Google Scholar 

  315. Vgl. Hasenkamp/Roßbach (Wissensmanagement, 1998), S. 962 zur Flexibilität der technologischen Systeme.

    Google Scholar 

  316. Vgl. Ahmed/Hardaker/Carpenter (Integrated Flexibility, 1996), S. 564.

    Google Scholar 

  317. Vgl. Denton (Flexibility, 1994), S. 44.

    Google Scholar 

  318. Vgl. Stahlknecht/Hasenkamp (Wirtschaftsinformatik, 1999), S. 208 zur Flexibilität von Datenbankverwaltungssystemen.

    Google Scholar 

  319. Vgl. Meffert (Flexibilität als Untemehmungskonzept, 1985), S. 127.

    Google Scholar 

  320. Vgl. Easingwood/Storey (Multi-Channel Distribution Systems, 1996), S. 224 ff. zum Vertrieb von Finanzdienstleistungen über eine Vielzahl von Kanälen.

    Google Scholar 

  321. Vgl. Meffert (Flexibilität als Unternehmungskonzept, 1985), S. 129.

    Google Scholar 

  322. Vgl. Buckley/Casson (Multinational Enterprise, 1998), S. 33; Meffert (Flexibilität als Unternehmungskonzept, 1985), S. 129.

    Google Scholar 

  323. Vgl. Sanchez (Strategie Flexibility, 1993), S. 252: „Strategic flexibility is understood to consist of a well-defined, structured set of strategic options.“

    Google Scholar 

  324. Vgl. oben 5.5.4.a).

    Google Scholar 

  325. Vgl. oben 3.2.1.

    Google Scholar 

  326. Vgl. Mejfert (Flexibilität als Unternehmungskonzept, 1985), S. 130 f.

    Google Scholar 

  327. Vgl. Picot/Reichwald (Auflösung, 1994), S. 553 ff.

    Google Scholar 

  328. Vgl. Buckley/Casson (Multinational Enterprise, 1998), S. 28.

    Google Scholar 

  329. Die Definitionen zur virtuellen Organisation sind nicht einheitlich. Allerdings taucht entweder das Fehlen physischer Attribute oder das Fehlen eines gemeinsamen Unternehmensträgers bei sämtlichen Definitionen auf. Vorliegend werden beide Merkmale als konstituierend für die virtuelle Organisation angesehen, um diese einerseits von bloßen Kooperationen über Verträge, andererseits von den Unternehmen des E-Commerce abzugrenzen. Vgl. Alexander (Virtual Organization, 1997), S. 122 f.; Edmunds (The Multinational, 1995), S. 8 f.; KocianICorrea/Scheer (Management von virtuellen Unternehmen, 1997), S. 59 f.; Rayport/Sviokla (Virtual Value Chain, 1996), S. 21 ff.; wie hier: Scholz (Virtuelle Organisation, 1996), S. 204 ff. zum Begriff der virtuellen Organisation.

    Google Scholar 

  330. Vgl. Essinger (Virtual Banking, 1999), passim, sowie Tyler/McGirr/Stanley (Financial Services Virtual Organization, 1998), S. 70 ff., jeweils zu Aspekten des virtual banking

    Google Scholar 

  331. Darauf könnte die Eröffnung des Internet-Portals „moneyshelf.de“ durch die Deutsche Bank am 1.9.2000 hinauslaufen, über das auch Leistungen anderer Banken und Versicherungen angeboten werden sollen, vgl. o. V. (Finanz-Supermarkt, 2000), S. 29.

    Google Scholar 

  332. Vgl. Picot/Reichwald (Auflösung, 1994), S. 557 f.

    Google Scholar 

  333. Vgl. unten 5.4.4.f), zu den Evolutionsstrategien.

    Google Scholar 

  334. Vgl. Buckley/Casson (Multinational Enterprise, 1998), S. 36.

    Google Scholar 

  335. Vgl. Volberda (Hypercompetitive Environments, 1996), S. 360; ders. (Flexible Organizations, 1997), S. 169 zum Konflikt von Flexibilität und Stabilität.

    Google Scholar 

  336. Vgl. oben 4.4.5.

    Google Scholar 

  337. Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management, 1997), S. 626 f.

    Google Scholar 

  338. Vgl. Schreyögg (Unternehmenskultur, 1990), S. 389 im Zusammenhang mit dem Kulturtransfer in Auslandsniederlassungen.

    Google Scholar 

  339. Vgl. Staehle (Management, 1989), S. 833.

    Google Scholar 

  340. Vgl. oben 4.4.5.

    Google Scholar 

  341. Vgl. dazu Hasenkamp/Roßbach (Wissensmanagement, 1998), S. 959 im Zusammenhang mit der Realisierung des Wissensmanagements.

    Google Scholar 

  342. Vgl. dazu Staehle (Management, 19989), S. 679 ff.

    Google Scholar 

  343. Vg. Macharzina (Unternehmensführung, 1995), S. 605, 607.

    Google Scholar 

  344. Vgl. oben 5.4.4.a).

    Google Scholar 

  345. Vgl. Madhoc/Tallman (Collaborative Relationships, 1998), S. 329.

    Google Scholar 

  346. So ist derzeit die Kooperation der Postbank mit einer Investmentbank im Gespräch, vgl. o. V. (Investmentbanken, 2000), S. 1; vgl. auch oben 4.3.3.a.)(l) sowie Mehra (U.S. Banking Industry, 1996), S. 311, 321, jeweils zur Plazierungskraft als Kemressource des Investment Banking.

    Google Scholar 

  347. Vgl. oben 4.6.6.

    Google Scholar 

  348. Vgl. oben 4.6.6.C).

    Google Scholar 

  349. Vgl. oben 5.3.2. zur Konkurrentenanalyse anhand der Strategietafel.

    Google Scholar 

  350. Vgl. oben 5.4.3. zur Trendanalyse anhand der Strategietafel.

    Google Scholar 

  351. Vgl. Jung (Personalwirtschaft, 1999), S. 258 ff. zu diesen Instrumenten der formalen Wissensvermittlung.

    Google Scholar 

  352. Vgl. Nevis/DiBella/Gould (Learning Systems, 1995), S. 81 zur informellen Wissensvermittlung.

    Google Scholar 

  353. Vgl. Hasenkamp/Roßbach (Wissensmanagement, 1998), S. 960 f. sowie Quintas/Lefrere/Jones (Knowledge Management, 1997), S. 387, jeweils zum Prozeß des Wissensmanagements.

    Google Scholar 

  354. Vgl. Sundbo (Innovation in Services, 1997), S. 437.

    Google Scholar 

  355. Vgl. Thom (Management des Wandels, 1997), S. 204 f.

    Google Scholar 

  356. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 551 f.

    Google Scholar 

  357. Vgl. Nevis/DiBella/Gould (Learning Systems, 1995), S. 81 ; Slater (Learning, 1995), S. 13.

    Google Scholar 

  358. Vgl. van Biema/Greenwald (Service-Sector Productivity, 1997), S. 91 f.; Liedtka/Rosenblum (Managing Change, 1996), S. 143; Lei/Slocum/Pitts (Cooperative Advantage, 1997), S. 209.

    Google Scholar 

  359. Vgl. Slater (Learning, 1995), S. 15, 18; Sundbo (Innovation in Services, 1997), S. 445.

    Google Scholar 

  360. Vgl. oben 4.4.6.C).

    Google Scholar 

  361. Vgl. W.C. Kim/Mauborgne (Strategic Decision Making, 1995), S. 47 im Zusammenhang mit dem Lernen in einer fremden Umwelt.

    Google Scholar 

  362. Vgl. Nevis/DiBella/Gould (Learning Systems, 1995), S. 47 im Zusammenhang mit dem Lernen in einer fremden Umwelt.

    Google Scholar 

  363. Vgl. dazu Khanna/Gulati/Nohria (Learning Alliances, 1998), S. 193 ff.; Lei/Slocum/Pitts (Cooperative Advantage, 1997), S. 209 f.; Slater (Learning, 1995), S. 18.

    Google Scholar 

  364. Vgl. dazu oben 5.5.4.f)(l).

    Google Scholar 

  365. Vgl. W.C. Kim/Mauborgne (Knowledge Economy, 1997), S. 70.

    Google Scholar 

  366. Vgl. Maul (Systemtheorie, 1993), S. 733.

    Google Scholar 

  367. Vgl. Nevis/DiBella/Gould (Learning Systems, 1995), S. 80.

    Google Scholar 

  368. Vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 1995), S. 603 zur Innovationsbereitschaft sowie Lei/Slocum/Pitts (Cooperative Advantage, 1997), S 210.

    Google Scholar 

  369. Vgl. Vgl. Nevis/DiBella/Gould (Learning Systems, 1995), S. 73.

    Google Scholar 

  370. Vgl. oben 4.4.5.e)(l) ausführlich zur Kulturvermittlung.

    Google Scholar 

  371. Vgl. Macharzina (Unternehmensfiihrung, 1995), S. 604.

    Google Scholar 

  372. Vgl. Vgl. ebenda, S. 604.

    Google Scholar 

  373. Vgl. Lei/Slocum/Pitts (Cooperative Advantage, 1997), S. 210; Macharzina (Unternehmensfiihrung, 1995), S. 606 f.

    Google Scholar 

  374. Vgl. Kogut/Zander (Learning, 1996), S. 510; Slater (Learning, 1995), S. 18.

    Google Scholar 

  375. Vgl. Liedtka/Rosenblum (Managing Change, 1996), S. 143; Slater (Learning, 1995), S. 18.

    Google Scholar 

  376. Vgl. Kuwada (Strategic Learning, 1998), S. 725; Nevis/DiBella/Gould (Learning Systems, 1995), S. 73.

    Google Scholar 

  377. Vgl. Macharzina (Untemehmensführung, 1995), S. 607 f.

    Google Scholar 

  378. Vgl. oben 1.2.

    Google Scholar 

  379. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 880 sowie Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 171, der in diesem Zusammenhang von geschäftspolitischen Risiken spricht und darauf hinweist, daß diese im bankbetrieblichen Schrifttum kaum Erwähnung finden.

    Google Scholar 

  380. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 881.

    Google Scholar 

  381. Vgl. A.-F. Jacob (Risiko-Management, 1991), S. 90; Schierenbeck (Steuerungsmodell, 1994), S. 416.

    Google Scholar 

  382. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 882 unterscheidet in markt- und ressourcenbezogene Risiken. Die Systemperspektive läßt er indessen außer acht. Folglich erwähnt er das Bilanzstrukturrisiko, das sich aus den Beziehungen zwischen Aktiva und Passiva ergibt, nicht im Zusammenhang mit den strategischen Risiken, obwohl es nicht aus Einzelgeschäften, sondern der Gesamtposition folgt.

    Google Scholar 

  383. Vgl. Coenenberg/Günther (Stand des strategischen Controlling, 1990), S. 460; Liessmann (Strategisches Controlling, 1987), S. 139, 144.

    Google Scholar 

  384. Vgl. Dunst (Portfolio Management, 1979), S. 117; Winkler (Controlling, 1987), S. 157.

    Google Scholar 

  385. Vgl. Porter (WettbewerbsStrategic, 1999), S. 28; Muralidharan (Strategic Control, 1997), S. 65.

    Google Scholar 

  386. Vgl. Porter (WettbewerbsStrategic, 1999), S. 70 ff.

    Google Scholar 

  387. Vgl. Schierenbeck (Integriertes Konzept, 1994), S. 18 sowie oben 3.7.1 .b).

    Google Scholar 

  388. Vgl. dazu Christians/Klement (Strategisches Controlling, 1996), S. 341; Schierenbeck (Integriertes Konzept, 1994), S. 21 ff.

    Google Scholar 

  389. Vgl. Frischmuth (Steuerungsfragen, 1996), S. 17; Schierenbeck (Steuerungsmodell, 1994), S. 426; Welge (Planungsprobleme, 1981), S. 204.

    Google Scholar 

  390. Vgl. Christians/Klement (Strategisches Controlling, 1996), S. 342.

    Google Scholar 

  391. Vgl. Hamermesh/White (Portfolio analysis, 1984), S. 104; Kaplan/Norton (Balanced Score card, 1993), S. 134.

    Google Scholar 

  392. Vgl. Welge (Planungsprobleme, 1981), S. 204.

    Google Scholar 

  393. Vgl. Christians/Klement (Strategisches Controlling, 1996), S. 343; Liessmann (Strategisches Controlling, 1987), S. 138 f.; Schierenbeck (Steuerungsmodell, 1994), S. 416 ff.

    Google Scholar 

  394. Vgl. d’Aveni (Hyperwettbewerb, 1995), S. 66 f.

    Google Scholar 

  395. Vgl. Hamermesh/White (Portfolio analysis, 1984), S. 104.

    Google Scholar 

  396. Vgl. Hamermesh (Planning, 1986), S. 117.

    Google Scholar 

  397. Vgl. Haspeslagh (Portfolio planning, 1982), S. 60; Horváth (Balanced Scorecard, 1999), S. 29; Taylor (Strategic Planning, 1996), S. 636.

    Google Scholar 

  398. Vgl. dazu Dülfer (Internationales Management, 1997), S. 158.

    Google Scholar 

  399. Vgl. Horváth (Balanced Scorecard, 1999), S. 29.

    Google Scholar 

  400. Vgl. oben 3.3.3.b), sowie 3.4.1.

    Google Scholar 

  401. Vgl. Collins/Porras (Company’s Vision, 1996), S. 65 ff.; Noy (Business Strategy, 1998), S. 928; Osborne (Strategic Values, 1996), S. 41 ff.; Raynor (Vision, 1998), S. 368 ff.

    Google Scholar 

  402. Vgl. Christians/Klement (Strategisches Controlling, 1996), S. 341; Collins/Porras (Company’s Vision, 1996), S. 65; Osborne (Strategic Values, 1996), S. 41, jeweils zur Vision als Bezugspunkt für die Formulierung von Strategicn.

    Google Scholar 

  403. Vgl. Kaplan/Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 192.

    Google Scholar 

  404. Siehe oben 1.1.

    Google Scholar 

  405. Vgl. oben 3.3.3.b).

    Google Scholar 

  406. Das Modell wurde in Kaplan/Norton (The Balanced Scorecard, 1992) erstmals einer breiten Öffentlichkeit vorgestellt.

    Google Scholar 

  407. Vgl. Kaplan/Norton (Strategie Management System, 1996), S. 75.

    Google Scholar 

  408. Vgl. Kaplan/Norton (Strategie Management System, 1996), S. 85 sowie Horváth (Balanced Scorecard, 1990), S. 29, der in einer Aufzählung großer deutscher Unternehmen auch die Deutsche Bank nennt.

    Google Scholar 

  409. Vgl. Kaplan/Norton (Balanced Scorecard, 1993), S. 135 ff; dieselben (Balanced Scorecard, 1997), S. 24 ff.

    Google Scholar 

  410. Vgl. Kaplan/Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 18.

    Google Scholar 

  411. Vgl. Kaplan/Norton (Strategie Management System, 1996), S. 75 ff.

    Google Scholar 

  412. Der Begriff stammt aus dem Sport, wo Scorecard für eine Ergebnis- oder Zählkarte steht, auf der die Punkte oder Ergebnisse eines Spielers eingetragen werden. Der Begriff wurde dann auf die Kennziffern des Unternehmens übertragen, vgl. Ederer (Balanced Scorecard, 1999), S. 1.

    Google Scholar 

  413. Vgl. Horváth (Balanced Scorecard, 1999), S. 29.

    Google Scholar 

  414. Vgl. Ederer (Balanced Scorecard, 1999), S. 1.

    Google Scholar 

  415. Kaplan und Norton haben mittlerweile offenbar den Mangel im Hinblick auf die Ressourcenperspektive erkannt. In einer Fußnote weisen sie darauf hin, daß ressourcenorientierte Unternehmen auch Kennzahlen für kritische Ressourcen entwickeln können, vgl. Kaplan/Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 118, Anm. 1.

    Google Scholar 

  416. Vgl. Christians/Klement (Strategisches Controlling, 1996), S. 341; Collins/Porras (Company’s Vision, 1996), S. 65; Kaplan/Norton (Strategic Management System, 1996), S. 75; Raynor (Vision, 1998), S. 373.

    Google Scholar 

  417. Vgl. Collins/Porras (Company’s Vision, 1996), S. 66.

    Google Scholar 

  418. Vgl. Kaplan/Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 11; dieselben (Strategic Management System, 1996), S. 78.

    Google Scholar 

  419. Vgl. z.B. Collins/Porras (Company’s Vision, 1996), S. 66 ff.; Osborne (Strategic Values, 1996), S. 41 ff.; Raynor (Vision, 1998), S. 370 ff.

    Google Scholar 

  420. Vgl. Collins/Porras (Company’s Vision, 1996), S. 66 zum Zweck der Vision.

    Google Scholar 

  421. Vgl. oben 3.1.3. zu Prognosen im strategischen Controlling.

    Google Scholar 

  422. Vgl. dazu Collins/Porras (Company’s Vision, 1996), S. 66; Osborne (Strategic Values, 1996), S. 44.

    Google Scholar 

  423. Vgl. dazu Osborne (Strategic Values, 1996), S. 44; Raynor (Vision, 1998), S. 371.

    Google Scholar 

  424. Vgl. Collins/Porras (Company’s Vision, 1996), S. 66, 73 und Noy (Business Strategy, 1998), S. 928, die in diesem Zusammenhang jeweils von „envisioned future“ sprechen sowie Raynor (Vision, 1998), S. 371.

    Google Scholar 

  425. Vgl. Collins/Porras (Company’s Vision, 1996), S. 68 f.

    Google Scholar 

  426. Vgl. Raynor (Vision, 1998), S. 371; dagegen vertreten Collins/Porras (Company’s Vision, 1996), S. 73 die Ansicht, die Entwicklung von Kernkompetenzen sei kein Bestandteil der Vision. Sie versuchen dies am Beispiel des Unternehmens Sony zu belegen, dessen Kemkompetenz die „Miniaturisierung“ sei, während die Vision von der „Fortentwicklung der Technologie zum Nutzen der Allgemeinheit“ getragen sei. Bei genauem Hinsehen stellt man aber fest, daß die Fortentwicklung von Technologie nichts anderes als die weit ge-faßte Formulierung einer Kernkompetenz darstellt, während die Bezugnahme auf den Nutzen der Allgemeinheit eine für die Steuerung der künftigen Entwicklung nicht notwendige normative Komponente ist. Darüber hinaus weisen sie ebenda, S. 76 daraufhin, daß die Stärke der Unternehmen Merck und Boeing auf deren Zukunftsvorstellungen bezüglich einer exzellenten F & E (Merck) bzw. eines hervorragenden Engineering und Marketing (Boeing) beruhen. Auch dies sind weit formulierte Kernkompetenzen.

    Google Scholar 

  427. Vgl. Kaplan/Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 12.

    Google Scholar 

  428. Vgl. oben 5.5. zur Identifikation strategischer Optionen anhand der Strategietafel.

    Google Scholar 

  429. Vgl. dazu oben 4.1.2.

    Google Scholar 

  430. Vgl. dazu oben 4.1.2.

    Google Scholar 

  431. Vgl. oben 5.5.1.b).

    Google Scholar 

  432. Vgl. oben 4.2. sowie die Strategietafel (Abb. 51, S. 237).

    Google Scholar 

  433. Vgl. oben 5.5.3.

    Google Scholar 

  434. Vgl. dazu oben 5.5.4.

    Google Scholar 

  435. Vgl. Horváth (Balanced Scorecard, 1999), S. 29.

    Google Scholar 

  436. Vgl. ebenda, S. 29.

    Google Scholar 

  437. Vgl. Kaplan/Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 216 ff; dieselben (Strategic Management System, 1996), S. 76, 82 ff.

    Google Scholar 

  438. Vgl. Horváth (Balanced Scorecard, 1999), S. 29; Kaplan/Norton (Balanced scorecard, 1997), S. 209 ff.

    Google Scholar 

  439. Vgl. Faßbender (Strategisches Bankcontrolling, 1994), S. 451; Kaplan/Norton (Strategic Management System, 1996), S. 82 ff.

    Google Scholar 

  440. Vgl. Kaplan/Norton (Strategic Management System, 1996), S. 84.

    Google Scholar 

  441. Vgl. Hauschildt (Banken-Controlling, 1988), S. 363 f.

    Google Scholar 

  442. Vgl. dazu Reichmann (Controlling, 1996), S. 568 f.; Schierenbeck (Steuerungsmodell, 1994), S. 426.

    Google Scholar 

  443. Vgl. Kaplan/Norton (Strategie Management System, 1996), S. 84.

    Google Scholar 

  444. Vgl. dieselben (Balanced Scorecard, 1997), S. 248 f.

    Google Scholar 

  445. Vgl. ebenda, S. 249.

    Google Scholar 

  446. Vgl. Horváth (Balanced Scorecard, 1999), S. 29.

    Google Scholar 

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  1. Anton Sebastian Schmölz
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Schmölz, A.S. (2001). Strategisches Controlling anhand der Strategietafel. In: Strategisches Bankcontrolling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08998-8_5

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