Skip to main content
SpringerLink
Log in

Die Entwicklung der Strategietafel als Instrument zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen

  • Chapter
Strategisches Bankcontrolling

  • 76 Accesses

Zusammenfassung

Nachfolgend wird aus dem im 3. Kapitel vorgestellten konzeptionellen Bezugsrahmen für das strategische Bankcontrolling das Modell der Strategietafel entwickelt. Diese gründet auf einer systemtheoretisch sowie wertschöpfungs- und wettbewerbsorientierten Sichtweise und enthält eine umfassende Zusammenstellung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen von Banken. Diese lassen sich den vier Feldern Kundennutzen, Branchenstruktur, Ressourcen und Systemgestaltung zuordnen.

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 44.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 59.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Vgl. oben 3.4. sowie 3.5.

    Google Scholar 

  2. Vgl. z.B. Crane/Froot et al. (Global Financial System, 1995), passim; Hubbard (Financial System, 1994), passim; Kohn (Financial Institutions, 1994), passim; Rose (Capital Markets, 1994), passim.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Crane/Froot et al. (Global Financial System, 1995), S. viii.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 5.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 7 f.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Crane/Froot et al. (Global Financial System, 1995), S. viii.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Crane/Bodie (Transformation of Banking, 1996), S. 116.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 22 ff.

    Google Scholar 

  9. An dem im Jahr 1992 ins Leben gerufenen Projekt war eine Vielzahl von Harvard-Professoren beteiligt, siehe Crane/Bodie (Transformation of Banking, 1996), S. 110. Der funktionale Ansatz der Forschungsgruppe wurde erstmals in Crane/Froot et al. (Global Financial System, 1995) vorgestellt.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Crane/Bodie (Transformation of Banking, 1996), S. 110 sowie Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 12 ff., jeweils mit einem Überblick.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 12 sowie eingehend Perold (Payment System, 1995), S. 33 ff.

    Google Scholar 

  12. Dazu Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 13 f. sowie eingehend Sirri/Tufano (Economics of Pooling, 1995), S. 81 ff.

    Google Scholar 

  13. Siehe dazu z.B. Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 15.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 14 sowie eingehend Crane (Transfer of Resources, 1995), S. 129 ff.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 12 sowie ausführlich Mason (Allocation of Risk, 1995), S. 153 ff.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 15 sowie Bodie/Merton (Informational Role, 1995), S. 197 ff.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 16 sowie Froot (incentive Problems, 1995), S. 225 ff.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 37; Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 16 sowie eingehend zu asymmetrischer Information und zur Agency-Theory im finanziellen Kontext: Strong/Walker (Information, 1987), passim.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Bessler (Bank, 1999), S. 126.

    Google Scholar 

  20. Dazu Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 34, 39.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Stützet (Bankpolitik, 1964), S. 12 f.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 413 ff.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Bessler (Bank, 1999), S. 121 ff. zu den Basisfunktionen Finanzierung und Anlage.

    Google Scholar 

  24. Das Trennbankensystem geht auf den Glass-Steagall-Act von 1933 zurück, der allerdings durch den Gramm-Leach-Bliley-Act vom 12.11.1999 überholt ist. Dieses Gesetz hat das Trennbankensystem weitgehend beseitigt, vgl. Kochinke/Krüger (Allfinanzuntemehmen in den USA, 2000), S. 521 ff.

    Google Scholar 

  25. Siehe oben 2.2.2.

    Google Scholar 

  26. Siehe oben 2.2.2.

    Google Scholar 

  27. Siehe oben 2.2.2.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Merton/Bodie (Conceptual Framework, 1995), S. 4, die davon ausgehen, daß Innovationen und verschärfter Wettbewerb zu effizienteren Institutionen führen („Institutional form follows function“).

    Google Scholar 

  29. Vgl. Allen/Santomero (Financial Intermediation, 1998), S. 1461 ff.

    Google Scholar 

  30. Vgl. dazu Schierenbeck/Hölscher (Bankassurance, 1998), passim.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Garvin (Quality, 1984), S. 25 f.; Haller (Dienstleistungsqualität, 1984), S. 20.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Meffert (Wettbewerbsstrategien, 1991), S. 408 und Nader (Qualität, 1993), S. 454 jeweils zu wahrgenommener Qualität sowie Smith/Nagle (Price and Value, 1995), S. 98 zu wahrgenommenem Wert.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Bruhn (Dienstleistungsqualität, 1997), S. 415 ff.; Garvin (Quality, 1984), S. 25 f.; Haller (Dienstleistungsqualität, 1984), S. 20 sowie Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing, 1997), S. 200 f. jeweils mit einer Übersicht zu weiteren Qualitätsbegriffen.

    Google Scholar 

  34. Bruhn (Dienstleistungsqualität im Kreditgewerbe, 1997), S. 413; Bruhn/Henning (Qualitätsmanagement, 1993), S. 215.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Diedrich (Qualitätsmanagement, 1995), S. 9.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Röder/Haufschulz (One-to-one-Banking-Konzept, 1997), S. 27 mit Hinweis auf eine Studie von KPMG in Fn. 3.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Dornach/Metje (Servicequalität, 1998), S. 106 ff; D. C. Schmid (Kundenzufriedenheits-Management, 1996), S. 179.

    Google Scholar 

  38. Grundlagenarbeit haben Parasuraman, Berry und Zeithaml geleistet, die 1983 mit einer groß angelegten Studie zur Dienstleistungsqualität in den USA begonnen haben, vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 9 ff

    Google Scholar 

  39. Vgl. Drewes (Qualitätsmanagement, 1992), S. 938.

    Google Scholar 

  40. Vgl. die Praxisberichte von Betz/Siepmann (Verbesserungsprozeß, 1998), passim; Beuth/Neuberger, 1995), passim; Capell (Qualitätssicherung, 1995), passim; Drewes/Gillhausen (Qualitätsmanagement, 1998), passim; Herd/Lorenz (Qualitätsoffensive, 1995), passim; Köpper/Schulze Heuling (Bankzertifizierung, 1995), passim; Müller/Guigas (Quality Banking, 1995), passim; Thamm/Melzer (Servicequalität, 1995), passim; Torkler (QM-System, 1998), passim.

    Google Scholar 

  41. Die „Globalzufriedenheit“ nach dem Kundenbarometer der Deutschen Marketing-Vereinigung e.V. betrug 1996 im Bankensektor in einer Skala von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden) 2,43 im Mittelwert, siehe Dornach/Metje (Servicequalität, 1998), S. 93 ff. Eine Untersuchung der Stiftung Warentest über die Baufinanzierungsberatung durch Banken aus jüngster Zeit weist auf gravierende Mängel hin, siehe o. V. (Baufinanzierungsberatung, 2000), S. 17. Vgl. auch Thienel (Qualitätsmanagement, 1997), S. 126 ff., Abb. 57–60 zu weiteren Erhebungen.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing, 1997), S. 209 ff.

    Google Scholar 

  43. Vgl. ebenda, S. 209.

    Google Scholar 

  44. Parasuraman/Zeithaml/Berry (Service Quality, 1985), passim; dies. (SERVQUAL, 1988), passim; kritisch zum SERVQUAL-Ansatz: Brown/Churchill/Peter (Service Quality, 1993), passim; Carman (Service Quality, 1990), passim sowie Hentschel (Dienstleistungsqualität, 1990), passim; vgl. auch Parasura-man/Berry/Zeithaml (Improving Service Quality, 1993), passim mit einer Entgegnung auf die Kritik.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 9.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry (SERVQUAL, 1988), S. 17 ff., Zeithaml/Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 29 ff.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 41

    Google Scholar 

  48. Vgl. zum nachfolgenden Parasuraman/Berry/Zeithaml (SERVQUAL Scale, 1991), S. 446 ff.; Zeithaml/ Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 34 ff.; 202 ff.; vgl. auch die Beschreibungen des SERVQUAL-Ansatzes bei Bruhn (Dienstleistungsqualität, 1997), S. 429 und Pepels (Qualitätscontrolling, 1996), S. 219 ff.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 42 zu den Ergebnissen der Untersuchung in bezug auf diese und die folgenden Qualitätsdimensionen.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (Qualitätsservice, 1992), S. 43 ff., 204.

    Google Scholar 

  51. Näher dazu unten 5.5.1 .b) 52 Siehe oben 2.2.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 511.

    Google Scholar 

  53. Für Cyert/Kumar/Williams (Market Imperfections, 1993), S. 48 ist Strategie die Suche nach Marktunvollkommenheiten.

    Google Scholar 

  54. Siehe oben 2.2.1.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Aliber (International Banking, 1989), S. 190 in bezug auf den Markteintritt im Ausland sowie Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 37 f.

    Google Scholar 

  56. Allgemein zu Skalenerträgen im Finanzsektor: Faßbender (Strategisches Bankcontrolling, 1994), S. 442; Humphrey (Scale Economies, 1985), passim; Katrishen/Scordis (Economies of Scale, 1998), passim; Kopper (Strategische Ausrichtung, 1990), S. 71; Krumnow (Strategisches Bankencontrolling, 1990), S. 335; Se-gal-Horn (Service Firms, 1993), S. 39 ff.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Sijbrands/Eppink (Internationalisation, 1994), S. 44.

    Google Scholar 

  58. Vgl. oben 2.2.1.

    Google Scholar 

  59. Vgl. oben 2.1.3.

    Google Scholar 

  60. Vgl. oben 4.1.2.

    Google Scholar 

  61. Dazu oben, 4.1.2.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 40 zur Bedeutung von Marken sowie § 3 Abs. 1 des Markengesetzes zur Schutzfahigkeit von Dienstleistungsmarken.

    Google Scholar 

  63. Vgl. dazu Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 680.

    Google Scholar 

  64. Vgl. dazu oben 4.1.2.

    Google Scholar 

  65. Economies of scale entstehen, wenn hohe Anfangsinvestitionen erforderlich sind. Doch kann auch ein hoher laufender Ressourcenbedarf den Markteintritt eines Wettbewerbers behindern.

    Google Scholar 

  66. Vgl. oben 2.2.1.a).

    Google Scholar 

  67. Vgl. Aliber (International Banking, 1989), S. 190 in bezug auf den Eintritt von Banken in Auslandsmärkte sowie allgemein Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 45.

    Google Scholar 

  68. Siehe oben 3.2.2; zur Erlaubnis zum Betrieb von Bankgeschäften und zur Erbringung von Finanzdienstleistungen siehe § 32 ff. KWG.

    Google Scholar 

  69. Siehe oben 2.2.l.a).

    Google Scholar 

  70. Dazu sowie allgemein zum Streitstand: Koenig/Sander (Anstaltslast, 1997), S. 363 ff.

    Google Scholar 

  71. Dies wird durch die Rent-Seeking-Theorie nachgewiesen; vgl. Buchanan (Rent Seeking, 1980), S. 3 ff.; Posner (Social Costs, 1980), S. 71 ff; Tullock (Rent Seeking, 1980), S. 16 ff.; ders. (Transfers, 1980), S. 269 ff.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 44 ff., 47 f.

    Google Scholar 

  73. Vgl. oben 2.2.1.a).

    Google Scholar 

  74. Vgl. Büschgen (Wettbewerbsstrategie, 1998), S. 676 f. sowie Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing, 1997), S. 186 ff. zur Leistungsstandardisierung.

    Google Scholar 

  75. Vgl. oben 4.1.2.

    Google Scholar 

  76. Dazu näher unten 4.4.1 .b).

    Google Scholar 

  77. Vgl. Pepels (Qualitätscontrolling, 1996), S. 48 ff. zu den Instrumenten der Qualitätsproduktion.

    Google Scholar 

  78. Nach Cyert/Kumar/Williams (Market Imperfections, 1993), S. 48 beruhen letztlich sämtliche Marktunvollkommenheiten auf unterschiedlichen Informationen der Marktteilnehmer.

    Google Scholar 

  79. Obst/Hintner (Bankwesen, 1993), S. 534 ff. bieten einen Überblick hierzu.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Holland/Lockett/Richard/Blackman (Global Cash Management, 1994).

    Google Scholar 

  81. Siehe unten 4.3.3.b) zu nicht oder schwer imitierbaren Ressourcen.

    Google Scholar 

  82. Vgl. oben 2.2.l.a).

    Google Scholar 

  83. Xerox hat diese Markteintrittsbarriere bei Kopiergeräten errichtet, indem es diese nicht mehr verkauft, sondern vermietet hat, vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 40 f.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Johnston/Lawrence (Value-Adding Partnership, 1988), passim sowie Konsynski/McFarlan (Information Partnerships, 1990), passim jeweils zur strategischen Bedeutung der unternehmensübergreifenden Vernetzung von Informationssystemen.

    Google Scholar 

  85. Beispielsweise hat die Citibank zusammen mit Motorola und dessen Lieferanten ein Cash Management-System mit unternehmensübergreifendem Datenaustausch entwickelt, das zu einer globalen Just-in-Time-Versorgung des Kunden mit Liquidität führt, vgl. Holland/Lockett/Richard/Blackman (Global Cash Management, 1994), passim.

    Google Scholar 

  86. Vgl. dazu Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 420 ff.

    Google Scholar 

  87. Vgl. zu den Finanzsupermärkten oben 2.2.1 .b).

    Google Scholar 

  88. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 56 f.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Bowers/Devine (Payments system, 1995), S. 76 ff.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Bowers/Singer (On-line financial services, 1996), S. 79 ff; Crane/Bodie (Transformation of Banking, 1996), S. 116; Hagel III/Hewlin/Hutchings (Retail banking, 1997), S. 45 zur Bedeutung der neuen Medien in diesem Zusammenhang.

    Google Scholar 

  91. Ausführlich zur Verschärfung der Substitutionskonkurrenz oben, 2.2.2.

    Google Scholar 

  92. Vgl. oben 4.2.1.b).

    Google Scholar 

  93. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 57 zur Strategie kollektiven Handelns.

    Google Scholar 

  94. Vgl. oben 2.2.3.a).

    Google Scholar 

  95. Vgl. oben 2.2.3.a).

    Google Scholar 

  96. Vgl. oben 2.2.3.a).

    Google Scholar 

  97. Vgl. oben 2.2.3.a).

    Google Scholar 

  98. Siehe oben 4.2.1.

    Google Scholar 

  99. Vgl. oben 2.2.3.b).

    Google Scholar 

  100. Vgl. dazu Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 421.

    Google Scholar 

  101. Vgl. oben 2.2.4.

    Google Scholar 

  102. Vgl. zu diesem Trend oben 2.2.4.

    Google Scholar 

  103. Vgl. oben 2.2.4.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Binks/Ennew/Reed (The Single Market, 1990), S. 25 ff.; Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 37; Edwards (Middle Corporate Market, 1992), passim; File/Prince (Critical Success Factors, 1992), passim jeweils zu diesem Geschäft.

    Google Scholar 

  105. Vgl. oben 2.2.4.

    Google Scholar 

  106. Vgl. oben 2.2.4.

    Google Scholar 

  107. Eingehend zu den Ursachen und zum Umgang mit der verringerten Kundenloyalität oben 4.2.1.

    Google Scholar 

  108. Vgl. oben 2.2.4.

    Google Scholar 

  109. Näher dazu unten 5.5.4.b).

    Google Scholar 

  110. Die Zusammenschlußkontrolle ist in den §§ 37 ff. des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) in der Fassung vom 26. August 1998 sowie in der EG-Verordnung 4064/89 in der Fassung vom 30. Juni 1997 geregelt. Die Vorschriften greifen bei Banken ab bestimmten Ertragsschwellen und führen zur Unter- sagung des Zusammenschlusses, wenn zu erwarten ist, daß dieser zur Begründung oder Verstärkung einer marktbeherrschenden Stellung fuhren würde.

    Google Scholar 

  111. Vgl. oben 2.2.4.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 514.

    Google Scholar 

  113. Vgl. zu den sunk costs als Marktaustrittsbarrieren oben 2.2.4. und 4.2.4. sowie Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 702; zum Schutz spezifischer Ressourcen durch vertikale Integration: Teece (Economic A-nalysis, 1984), S. 100 f.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Cool/Schendel (Performance Differences, 1988), S. 207 ff.

    Google Scholar 

  115. Vgl. z.B. Roßbach/Wagner (Optimale Betriebsgrößen, 1999), S. 557 f. zu den Ertragsunterschieden der rheinischen Sparkassen; Makadok (Advantages, 1998), S. 683 ff. zu Unterschieden bei Geldmarktfonds.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Wernerfeit (Resource-based View, 1995), S. 172.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 35; Mehra (U:S: Banking Industry, 1996), S. 307; Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 513.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Mehra (U.S. Banking Industry, 1996), S. 308 f.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Rühli (Resource-based View, 1994), S. 42.

    Google Scholar 

  120. Penrose (Theory of Growth, 1959), passim.

    Google Scholar 

  121. Learned/Christensen/Andrews/Guth (Business Policy, 1969), passim.

    Google Scholar 

  122. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 131; zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 774 f.; Peteraf (Resource-based View, 1993), S. 179 zu Penrose sowie Teece/Pisano/ Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 513 mit dem Hinweis auf Learned et al.

    Google Scholar 

  123. Wernerfeit (A Resource-based View, 1984), S. 171.

    Google Scholar 

  124. Vgl. Wernerfeit (Resource-based View, 1994), S. 171 f.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Mehra (U.S. Banking Industry, 1996), S. 309.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 131; Mehra (U.S. Banking Industry,. 1996), S. 307; Pe/era/(Resource-based View, 1993), S. 180; van Well (Ressourcenmanagement, 1996), S. 164.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 48; zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 776; Peteraf (Resource-based View, 1993), S. 179 f.; Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 514.

    Google Scholar 

  128. Vgl. Collis/Montgomery (Corporate Advantage, 1998), S. 72; Mahoney/Pandian (Resource-based View, 1992), S. 365; Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 697.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 35; Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 697, 699; Rühli (Resource-based View, 1994), S. 43; vgl. dazu auch Krüsselberg (Marktwirtschaft, 1969), S. 203.

    Google Scholar 

  130. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 35; Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 697; Reed/DePhillippi (Competitive Advantage, 1990), S.91; Rühli (Resource-based View, 1994), S. 43.

    Google Scholar 

  131. Vgl. oben 3.5.1. sowie Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 134; Peteraf (Resource-based View, 1993), S. 180 ff.; Rühli (Resource-based View, 1994), S. 33; Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 527.

    Google Scholar 

  132. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 33, 40 f.; Reed/DePhillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 90 ff.

    Google Scholar 

  133. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 41 f.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 514.

    Google Scholar 

  135. Vgl. Grant (Resource-Based Theory, 1991), S. 123 ff.; Rühli (Resource-based View, 1994), S. 46 f.

    Google Scholar 

  136. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 34; Cool/Schendel (Performance Differences, 1988), passim; Rumelt (Industry, 1991), S. 176 ff; Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 514. Differenzierend: McGahan/Porter (Industry, 1997), S. 23 ff.

    Google Scholar 

  137. Vgl. Makadok (Advantages, 1998), S. 683 ff. zum Markt für Geldmarktfonds; Roßbach/Wagner (Optimale Betriebsgrößen, 1999), S. 557 f. zu Performanceunterschieden bei den rheinischen Sparkassen.

    Google Scholar 

  138. Vgl. Rühli (Resource-based View, 1994), S. 49; Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 514.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 35; Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 141, 147; Bongartz (Untemehmensspezifische Ressourcen, 1998), S. 391; Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 50; D. Hahn (Konzepte, 1998), S. 567; zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 785 f.; Ma-honey/Pandian (Resource-based View, 1992), S. 363, 371 ff.; Rühli (Resource-based View, 1994), S. 49 ff.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Fiegenbaum/Hart/Schendel (Strategic Reference, 1996), S. 223, Table. 1; Mahoney/Pandian (Resource-based View, 1992), S. 371.

    Google Scholar 

  141. Vgl. Mahoney/Pandian (Resource-based View, 1992), S. 371; Wernerfeit (A Resource-based View, 1984), S. 171.

    Google Scholar 

  142. Vgl. van Well (Ressourcenmanagement, 1996), S. 165.

    Google Scholar 

  143. Vgl. Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 697 f.

    Google Scholar 

  144. Vgl. Hunt/Morgan (Resource-Advantage, 1997), S. 82 zur Entwicklung einer Theorie der Ressourcenvorteile als allgemeine Wettbewerbstheorie.

    Google Scholar 

  145. Vgl. van Well (Ressourcenmanagement, 1996), S. 165, der insoweit von einer „babylonischen Vielfalt der Begriffe“ spricht.

    Google Scholar 

  146. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 516.

    Google Scholar 

  147. Vgl. Barney (Firm Resources, 1991), S. 101; Bongartz (Unternehmensspezifische Ressourcen, 1998), S. 384 f.; Wernerfeit (A resource-based View, 1984), S. 172; van Well (Ressourcenmanagement, 1996), S. 164.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 132 f; Bongartz (Unternehmensspezifische Ressourcen, 1998), S. 385.

    Google Scholar 

  149. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 133; Barney (Firm Resources, 1991), S. 101; Bongartz (Untemehmensspezifische Ressourcen, 1998), S. 385.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Col lis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 48; Hall (Intangible Resources, 1993), S. 607; Whitehill (Competitive Advantage, 1997), S. 621.

    Google Scholar 

  151. Vgl. Bongartz (Unternehmensspezifische Ressourcen, 1998), S. 385; Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 48.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 48; Hall (Intangible Resources, 1993), S. 607; zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 777 ff.; die organisational Ressourcen werden neben den immateriellen Ressourcen mitunter auch als eigene Ressourcenart verstanden, so z.B. von Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 134.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 133 f.; Bongartz (Unternehmensspezifische Ressourcen, 1998), S. 385.

    Google Scholar 

  154. Vgl. van Well (Ressourcenmanagement, 1996), S. 165; Whitehill (Competitive Advantage, 1997), S. 622.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Conner/Prahalad (Resource-based Theory, 1996), S. 477.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Leonard-Barton (Core Capabilities, 1992), S. 112 f.; Rühli (Resource-based View, 1994), S. 43 f.

    Google Scholar 

  157. ; Vgl. Mehra (U.S. Banking Industry, 1990), S. 308; Prahalad/Hamel (Core Competence, 1990), S. 83 ff.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Grant (Organizational Capability, 1996), S. 375; ders. (Knowledge-based View, 1997), S. 450; Kim/Mauborgne (Strategic Decision Making, 1998), S. 323; Lank (Invisible Assets, 1997), S. 406; Riesen-berger (Knowledge, 1998), S. 96; Roos/Roos (Intellectual Performance, 1997), S. 413; Wiig (Knowledge Management, 1997), S. 399.

    Google Scholar 

  159. Unvollständige Aufzählungen der Merkmale wertvoller Ressourcen finden sich bei Barney (Firm Resources, 1991), S. 102, der auf den Wert einer Ressource, ihre Knappheit sowie die mangelnde Handelbarkeit, Substituierbarkeit und Imitierbarkeit abstellt, sowie bei Grant (Resource-based Theory, 1991), S. 124 ff., der die vier Merkmale Dauerhaftigkeit, fehlende Transparenz, fehlende Übertragbarkeit und fehlende Nachahmbar-keit nennt.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Mahony/Pandian (Resource-based View, 1992), S. 364.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Rühli (Recource-based View, 1994), S. 33.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Prahalad/Hamel (Core Competence, 1990), S. 84 im Hinblick auf den Wert von Kernkompetenzen.

    Google Scholar 

  163. Vgl. zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 776 und van Well (Ressourcenmanagement, 1996), S. 164 zur Erhöhung von Effizienz und Effektivität als Voraussetzung für die Werthaltigkeit von Ressourcen.

    Google Scholar 

  164. Vgl. oben 4.1.1. zu den bankbetrieblichen Funktionen sowie Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 49 zum Beitrag von Ressourcen zur Produktion nachgefragter Güter.

    Google Scholar 

  165. Eingehend zur Servicequalität oben 4.1.2.; vgl. auch Prahalad/Hamel (Core Competence, 1990), S. 84 zum Wert einer Ressource in bezug auf den wahrgenommenen Kundennutzen.

    Google Scholar 

  166. Vgl. Bowers/Devine (Payments system, 1995), passim zum Wettbewerb im Bereich der Zahlungsverkehrs-fiinktion.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Obst/Hintner (Bankwesen, 1993), S. 532 ff. zu den Aufgaben der Banken im Emissionsgeschäft.

    Google Scholar 

  168. Vgl. dazu oben 4.1.2.

    Google Scholar 

  169. Vgl. oben 4.1.2., Abb. 26.

    Google Scholar 

  170. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 42; Mehra (U.S. Banking Industry, 1996), S. 307; Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 697 ff.

    Google Scholar 

  171. Vgl. auch Bowman (Corporate Strategy, 1974), S. 47 und Mahony/Pandian (Resource-based View, 1992), S. 364, die unter Strategie das ständige Streben nach Renten, also überdurchschnittlichen Gewinnen, verstehen.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Grant (Resource-based Theory, 1991), S. 129 ff.

    Google Scholar 

  173. Vgl. Barney (Firm Resources, 1991), S. 102 ff; Rühli (Resource-based View, 1994), S. 46.

    Google Scholar 

  174. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 39; zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 776.

    Google Scholar 

  175. Siehe dazu bereits oben 2.2.3.b).

    Google Scholar 

  176. Vgl. Barney (Firm Resources, 1991), S. 102 ff.; zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 776; von Well (Ressourcenmanagement, 1996), S. 164.

    Google Scholar 

  177. Vgl. Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 51.

    Google Scholar 

  178. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 139.

    Google Scholar 

  179. Vgl. CoUis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 49; Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 526;

    Google Scholar 

  180. Vgl. Mahoney/Pandian (Resource-based View, 1992), S. 371.

    Google Scholar 

  181. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 138; Mahoney/Pandian (Resource-based View, 1992), S. 371; Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 704; Reed/DeFiliippi (Competitive Advantage, 1990), S. 88; Williams (Competitive Advantage, 1992), S. 31 f.

    Google Scholar 

  182. Vgl. zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 776 f.; Mahoney/Pandian (Resource-based View, 1992), S. 371 f.; Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 90 ff.

    Google Scholar 

  183. Vgl. Lippman/Rumelt (Uncertain Instability, 1982), S. 420; Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 90.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Grant (Resource-based Theory, 1991), S. 125.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Lippman/Rumelt (Uncertain Instability, 1982), S. 420; Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 90.

    Google Scholar 

  186. Vgl. Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 90 f.; Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 525, Fn. 54.

    Google Scholar 

  187. Vgl. Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 97, 100.

    Google Scholar 

  188. Vgl. I. C. MacMillan (Competitive Advantage, 1989), passim; Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 96 f.

    Google Scholar 

  189. Vgl. Grant (Resource-Based Theory, 1991), S. 129.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 53; Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 97 f.

    Google Scholar 

  191. Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 91 ff. nennen als weitere Quelle der causal ambiguity die Spezifität (specifity) der Ressourcen. Zwar mögen die Vorteile spezifischer Ressourcen für die Konkurrenz verborgen sein (Problem der tacitness). Doch können spezifische Ressourcen auch bei Transparenz häufig nicht oder nur mit Zeitverzögerung von der Konkurrenz entwickelt werden. Die Marktunvollkommenheit, die spezifische Ressourcen verursachen, besteht daher darin, daß sie eine unendlich schnelle Anpassung der Ressourcenausstattung durch die Konkurrenz unterbinden (näher dazu unter diesem Gliederungspunkt).

    Google Scholar 

  192. Vgl. dazu Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 93.

    Google Scholar 

  193. Vgl. Jacobson (Strategy, 1992), S. 795 ff.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 93.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 91.

    Google Scholar 

  196. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 138; Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 91 f.; Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 514, 525.

    Google Scholar 

  197. Vgl. Grant (Resource-Based Theory, 1991), S. 125; Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 93. Vgl. auch oben 2.3.2. zum überproportionalen Anstieg der Beziehungen zwischen den Ressourcen im Verhältnis zum Anstieg der Anzahl der relevanten Ressourcen.

    Google Scholar 

  198. Vgl. zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 776 f.

    Google Scholar 

  199. Vgl. Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 93.

    Google Scholar 

  200. Vgl. zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 776; Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 698 f.; Tee-ce/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 525; van Well (Ressourcenmanagement, 1996), S. 164 f.

    Google Scholar 

  201. Näher zum strategischen Umfeld: unten 5.2.

    Google Scholar 

  202. Vgl. Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 50 f.

    Google Scholar 

  203. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 526.

    Google Scholar 

  204. Vgl. oben 4.2.1.

    Google Scholar 

  205. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 41 f.; Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 704 f.

    Google Scholar 

  206. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 41 f.

    Google Scholar 

  207. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 137 sowie Petera/ (Resource-based View, 1993), S. 183 f. zu den sogenannten idiosynkratischen Ressourcen, die außerhalb des Unternehmens keinen Wert besitzen oder jedenfalls im Falle der Übertragung stark an Wert einbüßen.

    Google Scholar 

  208. Vgl. Grant (Resource-Based Theory, 1991), S. 126 sowie Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 525 zur lokalen oder regionalen Gebundenheit.

    Google Scholar 

  209. Vgl. Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 702 f.; Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 522 f.

    Google Scholar 

  210. Vgl. dazu Oliver (Competitive Advantage, 1997), S. 702 f.; Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 522 f.

    Google Scholar 

  211. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 137; Peteraf (Resource-based View, 1993), S. 183.

    Google Scholar 

  212. Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 137.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Montgomery/Wernerfelt (Ricardian rents, 1988), S. 624.

    Google Scholar 

  214. Vgl. Reed/DeFillippi (Competitive Advantage, 1990), S. 90, 91. 216 Vgl. CollisMontgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 55 f.

    Google Scholar 

  215. Vgl. Montgomery/Wernerfelt (Ricardian rents, 1988), S. 624.

    Google Scholar 

  216. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 39; Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S.51.

    Google Scholar 

  217. Vgl. Amit/Schoemaker (Organizational Rent, 1993), S. 39, Fn. 13; Prahalad/Hamel (Core Competence, 1990), S. 82.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Grant (Resource-Based Theory, 1991), S. 124.

    Google Scholar 

  219. Vgl. ebenda, S. 128.

    Google Scholar 

  220. Vgl. Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 51, die daraufhinweisen, daß der Wert stets Gegenstand von Verhandlungen zwischen einer großen Anzahl von Interessenten ist, darunter Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter.

    Google Scholar 

  221. Vgl. Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 51.

    Google Scholar 

  222. Vgl. Grant (Resource-Based Theory, 1991), S. 129.

    Google Scholar 

  223. Vgl. oben 4.3.3.a).

    Google Scholar 

  224. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (Dynamic Capabilities, 1997), S. 515.

    Google Scholar 

  225. Vgl. Lei/Slocum/Pitts (Cooperative Advantage, 1997), S. 210 f., 214 ff.; Madhok/Tallman (Collaborative Relationships, 1998); van Well (Ressourcenmanagement, 1996), S. 168 ff.

    Google Scholar 

  226. Vgl. Drew (Organizational Performance, 1997), S. 431.

    Google Scholar 

  227. Vgl. Grant (Resource-Based Theory, 1991), S. 131 f.

    Google Scholar 

  228. Vgl. Collis/Montgomery (Wettbewerbsstärke, 1996), S. 53.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Grant (Resource-Based Theory, 1991), S. 132; Markides/Williamson (Resource-based View, 1996), S. 345 f.; Prahalad/Hamel (Core Competence, 1990), passim.

    Google Scholar 

  230. Vgl. oben 4.3.

    Google Scholar 

  231. Vgl. oben 4.3.3.

    Google Scholar 

  232. Porter (Wettbewerbsvorteile, 1999), S. 63 ff. Die amerikanische Ausgabe „Competitive Advantage“ erschien erstmals 1985.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile, 1999), S. 69, 70 f.

    Google Scholar 

  234. Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile, 1999), S. 69, 71 ff.

    Google Scholar 

  235. Vgl. dazu Meffert (Wertkette, 1989), S. 261; Porter (Wettbewerbsvorteile, 1999), S. 77.

    Google Scholar 

  236. Vgl. dazu Stabell/Fjeldstad (Configuring Value, 1998), S. 416 f.

    Google Scholar 

  237. Vgl. Meffert (Wertkette, 1989), S. 263; Porter (Wettbewerbsvorteile, 1999), S. 67 f.

    Google Scholar 

  238. Vgl. Meffert (Wertkette, 1989), S. 263 f.; Porter (Wettbewerbsvorteile, 1999), S. 77.

    Google Scholar 

  239. Vgl. Porter (Wetbewerbsvorteile, 1999), S. 168 ff. zur Analyse des Potentiale bei der Schaffung einzigartiger Kundenwerte sowie ebenda, S. 99 ff. zur Kostenanalyse.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Carl (Problemfelder, 1989), S. 162 f.; Porter (Wettbewerbsvorteile, 1999), S. 409 ff.

    Google Scholar 

  241. Vgl. Hackman/Wagemann (Total Quality Management, 1995), S. 314; Peters/Schmidt (Geschäftsprozeßop-timierung, 1998), S. 354 f.

    Google Scholar 

  242. Vgl. dazu von Schierach/Witte (Business Reengineering, 1997); Venohr (Reengineering, 1996), S. 133.

    Google Scholar 

  243. Vgl. dazu Friedrich (Business Reengineering, 1996), S. 5; Macharzina (Unternehmensfuhrung, 1995), S. 776; Töpfer (Geschäftsprozeßmanagement, 1997), S. 6 f.

    Google Scholar 

  244. Vgl. Treichler/Schmidt (Transformationsfunktion, 1996), S. 136; Venohr (Reengineering, 1996), S. 136; von Werder (Rationalisierung, 1996), S. 213.

    Google Scholar 

  245. So auch Porter (Wettbewerbsvorteile, 1999), S. 71.

    Google Scholar 

  246. Auf dieser Überlegung basiert die Marktzinsmethode, vgl. zu dieser Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 728 ff.

    Google Scholar 

  247. Das Image erfüllt sämtliche Voraussetzungen einer wertvollen Ressource, da es knapp, nicht durch andere Ressourcen substituierbar oder imitierbar ist, da die Entwicklung von Image Zeit beansprucht, da es nicht durch Gebrauch an Wert verliert und da daraus resultierende Ricardo-Renten wegen der Verankerung des Image im Unternehmen von diesem leicht angeeignet werden können, vgl. dazu oben 4.3.3.

    Google Scholar 

  248. Hierzu ist mittlerweile Software verfügbar, die im Rahmen des Total Quality Management entwickelt worden ist, vgl. Drew (BRP in Financial Services, 1994), S. 32 f. sowie Hackman/Wageman (Total Quality Management, 1995), S. 314.

    Google Scholar 

  249. Näher dazu unten 5.5.1.b) sowie 5.6.5.c).

    Google Scholar 

  250. Vgl. zu diesen Stabell/Fjeldstad (Configuring Value, 1998), S. 419 f.

    Google Scholar 

  251. Vgl. Freundorfer-Musil/Scholz (Prozeßkostenrechnung, 1996), passim; Hail (Prozeßkostenmanage-ment,1996), passim; C. Meyer (Controlling-Ansätze, 1995), S. 151 ff. sowie Schierenbeck/Bohnenkamp (Mehrdimensionale Kostenrechnung, 1996), S. 478 ff. jeweils zur Prozeßkostenrechnung in Banken.

    Google Scholar 

  252. Vgl. zu diesen Freundorfer-Musil/Scholz (Prozßkostenrechnung, 1996), S. 15; Stabell/Fjeldstad (Configuring Value, 1998), S. 419 f.

    Google Scholar 

  253. Vgl. Goold/Campbell (Seeking Synergy, 1998), S. 133.

    Google Scholar 

  254. Vgl. z. B. Gruca/Nath/Mehra (Competitive Advantage, 1997), S. 605; Lauenstein (Diversification, 1985), S. 50.

    Google Scholar 

  255. Vgl. Collis/Montgomery (Corporate Advantage, 1998), S. 76 f.; Porter (Corporate strategy, 1987), S. 54.

    Google Scholar 

  256. Vgl. Gruca/Nath/Mehra (Competitive Advantage, 1997), S. 608 f. zu den Koordinationskosten sowie Hu (Transferability of Advantages, 1995), S. 83 zu den Anpassungskosten.

    Google Scholar 

  257. Vgl. Vizjak (Synergy Potential, 1994), S. 32.

    Google Scholar 

  258. Vgl. Lauenstein (Diversification, 1985), S. 50.

    Google Scholar 

  259. Vgl. Segal-Horn (Service Firms, 1993), S. 39 ff.

    Google Scholar 

  260. Vgl. Gruca/Nath/Mehra (Competitive Advantage, 1997), S. 606, Fn. 10 mit Hinweis auf eine Studie von Berger/Hanweck/Hwnphrey (Competitive viability, 1987).

    Google Scholar 

  261. Vgl. oben 4.2.1.

    Google Scholar 

  262. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 37 f.

    Google Scholar 

  263. Vgl. Macharzina (Unternehmensfíihrung, 1995), S. 294 f.; Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 43.

    Google Scholar 

  264. Vgl. Gruca/Nath/Metha (Competitive Advantage, 1997), S. 606 ff. zu Synergieeffekten sowie Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 47 f. zu Skalen- und Erfahrungskurveneffekten.

    Google Scholar 

  265. Vgl. Javidan (Core Competence, 1998), S. 61.

    Google Scholar 

  266. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 47 zu Skalen- und Erfahrungskurveneffekten sowie Segal-Horn (Service Firms, 1993), S. 34.

    Google Scholar 

  267. Vgl. Segal-Horn (Service Firms, 1993), S. 34.

    Google Scholar 

  268. Vgl. Büschgen (Geschäftsstrukturen internationaler Banken, 1992), S. 33 f. Im Hinblick auf den unterschiedlichen Ressourcenbedarf verwundert es im übrigen auch nicht, daß der Automobilhersteller Daimler die erhofften Synergieeffekte aus dem Erwerb von Unternehmen der Flugzeug- und Haushaltswarenbranche in den achtziger Jahren nicht realisieren konnte.

    Google Scholar 

  269. Vgl. oben 4.3.3.b) zur eingeschränkten Imitierbarkeit von Ressourcen.

    Google Scholar 

  270. Vgl. oben 4.3.3.a).

    Google Scholar 

  271. Vgl. Büschgen (Geschäftsstrukturen internationaler Banken. 199? Y S. 33.

    Google Scholar 

  272. Vgl. Hu (Transferability of Advantages, 1995), S. 82 f. zu den Problemen bei der Übertragung von „tacit knowledge“.

    Google Scholar 

  273. Vgl. Büschgen (Geschäftsstrukturen internationaler Banken, 1992), S. 33 f.

    Google Scholar 

  274. Darauf beruhen sowohl die Überlegungen zum CAPM-Modell als auch zum Value-at-Risk-Ansatz, vgl. Bode/Mohr (Value-at-Risk, 1996), S. 470; Devinney/Stewart (Product Portfolio, 1988), S. 1081 f. sowie Jansen/Wittrock (Risikomanagement, 1996), S. 23.

    Google Scholar 

  275. Vgl. Koller (Erfahrungstransfer, 1998), S. 81 f. zur Übertragbarkeit von Qualitätsmanagement-Erfahrungen aus anderen Branchen auf Banken.

    Google Scholar 

  276. Vgl. Becker (Marketing-Konzeption, 1993), S. 179 ff. zum Imagetransfer.

    Google Scholar 

  277. Vgl. ebenda, S. 181 ff. zur Gefahr einer ,3adwill“-Übertragung.

    Google Scholar 

  278. Von „lateral synergies“ sprechen im Zusammenhang mit den Beziehungen zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten diversifizierter Unternehmen auch Goold/Campbell/Alexander (Corporate Strategy, 1998), S. 310.

    Google Scholar 

  279. Vgl. Goold/CampbeWAlexander (Corporate Strategy, 1998), S. 310.

    Google Scholar 

  280. Vgl. Obst/Hintner (Bankwesen, 1993), S. 532 f. zu den Erfolgskriterien im Emissionsgeschäft.

    Google Scholar 

  281. Vgl. ebenda, S. 530 ff. zum Ablauf des Emissionsprozesses.

    Google Scholar 

  282. Darauf beruhen sowohl die Überlegungen zum CAPM-Modell als auch zum Value-at-Risk-Ansatz, vgl. Bode/Mohr (Value-at-Risk, 1996), S. 470; Devinney/Stewart (Product Portfolio, 1988), S. 1081 f. sowie Jansen/Wittrock (Risikomanagement, 1996), S. 23.

    Google Scholar 

  283. Vgl. oben 4.1.1.

    Google Scholar 

  284. Vgl. oben in diesem Abschnitt.

    Google Scholar 

  285. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 667 zur stärkeren Nutzung von EDV-Kapazitäten.

    Google Scholar 

  286. Vgl. dazu Faßbender (Strategisches Bankcontrolling, 1994), S. 442; vgl. auch Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 239 f. zu den „Verbundeffekten“ des „Cross-selling“.

    Google Scholar 

  287. Vgl. Schulte-Noelle (Allfinanz-Vision, 1998), S. 325.

    Google Scholar 

  288. Vgl. Klein (Finanzdienstleistung, 1991), S. 26 sowie Viermetz (Finanzdienstleistungsindustrie, 1998), S. 80 zum sogenannten „One-stop-banking“ bzw. „One-stop-shopping“.

    Google Scholar 

  289. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 667.

    Google Scholar 

  290. Vgl. Porter (Corporate strategy, 1987), S. 52.

    Google Scholar 

  291. Vgl. Campbell/Goold/Alexander (Parent Company, 1995), S. 80, 84 f.; Javidan (Core Competence, 1998), S. 60.

    Google Scholar 

  292. Detrie/Ramanantsoa (Diversification, 1986), S. 35 haben durch eine Umfrage bei mittelständischen Unternehmen herausgefunden, daß dies ein häufiger Fehler im Zusammenhang mit den Einschätzung des Nutzens von Diversifikationsstrategien ist.

    Google Scholar 

  293. Vgl. Porter (Corporate strategy, 1987), S. 52, der insoweit von einem „conglomerate discount“ spricht.

    Google Scholar 

  294. Vgl. Hübner (Internationalisierung, 1996), S. 175.

    Google Scholar 

  295. Vgl. dazu Becker (Marketing-Konzeption, 1993), S. 181.

    Google Scholar 

  296. Vgl. dazu Koller (Erfahrungstransfer, 1998), S. 81 f.

    Google Scholar 

  297. Vgl. oben 4.4.2.e)(l).

    Google Scholar 

  298. Vgl. Faßbender (Strategisches Bankcontrolling, 1994), S. 442.

    Google Scholar 

  299. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 730 ff. zum Strukturbeitrag.

    Google Scholar 

  300. Vgl. Segal-Horn (Service Firms, 1993), S. 35, Tabelle 1, die ohne nähere Begründung davon ausgeht, daß diese Ressourcen Quelle von Synergien sein können.

    Google Scholar 

  301. Vgl. Goold/Campbell (Seeking Synergy, 1998), S. 139 f.

    Google Scholar 

  302. Vgl. Goold/Campbell/Alexander (Corporate Strategy, 1998), S. 310 f.

    Google Scholar 

  303. Vgl. Campbell/Goold,’Alexander (Parent Company, 1995), S. 82.

    Google Scholar 

  304. Vgl. Grönroos (Servicemanagement, 1990), S. 170 sowie Hübner (Internationalisierung, 1996), S. 174 zum Image als Ersatzfaktor für die Beurteilung der Dienstleistungsqualität; Porter (Wettbewerbsvorteile, 1999), S. 197 ff. zur Bedeutung von Signalkriterien.

    Google Scholar 

  305. Vgl. oben 4.4.2.e)(l).

    Google Scholar 

  306. Vgl. anstatt vieler Staehle (Management, 1989), S. 465.

    Google Scholar 

  307. Vgl. oben 4.1.2.

    Google Scholar 

  308. Vgl. Schreyögg (Unternehmenskulturen, 1991), S. 201 ff. zur Beeinflußbarkeit von Unternehmenskultur.

    Google Scholar 

  309. Chandler (Strategy and Structure, 1962), passim. 312 Vgl. Scherm (Personalmanagement, 1995), S. 55.

    Google Scholar 

  310. Vgl. Dülfer (Internationales Management, 1997), S. 224.

    Google Scholar 

  311. Nach Hax (Strategic Management, 1982), S. 15 wird durch die Ergänzung der strategischen Planung, die sich überwiegend mit der Anpassung des Unternehmens an die Umwelt befaßt, um die innere Abstimmung der „sieben S“ der Schritt zum strategischen Management vollzogen.

    Google Scholar 

  312. Vgl. Waterman/Peters/Philipps (Organization, 1980), passim; Waterman (The Seven Elements, 1982), passim.

    Google Scholar 

  313. Vgl. Scherm (Personalmanagement, 1995), S. 55. 317 Vgl. oben 3.3.3.a).

    Google Scholar 

  314. Vgl. oben 4.4.1.

    Google Scholar 

  315. Vgl. Porter (Strategic, 1997), S. 51.

    Google Scholar 

  316. Vgl. Porter (Strategie, 1997), S. 53.

    Google Scholar 

  317. Scholz (Strategisches Management, 1987), S. 64 ff. versteht unter dem „strategic fit“ weitergehend die Stimmigkeit zwischen den Strategiekomponenten (Intra-Strategie-Fit), zwischen den Systemkomponenten (Intra-System-Fit) und zwischen den Strategie- und Systemkomponenten (Strategie-System-Fit).

    Google Scholar 

  318. Siehe oben 4.1.1. zur funktionsbezogenen Analyse von Bankleistungen.

    Google Scholar 

  319. Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 384 f., 912 ff. zur Einlagensicherung durch Banken.

    Google Scholar 

  320. Siehe 5.2.

    Google Scholar 

  321. Siehe unten 5.5.4.c).

    Google Scholar 

  322. Volberda (Flexible Organizations, 1997), S. 169.

    Google Scholar 

  323. Vgl. Buckley/Casson (Multinational Enterprise, 1998), S. 23.

    Google Scholar 

  324. Vgl. Albach (Strategische Führung, 1988), S. 10.

    Google Scholar 

  325. Vgl. Meffert (Marketing-Flexibilität, 1985), S. 8.

    Google Scholar 

  326. Vgl. Buckley/Casson (Multinational Enterprise, 1998), S. 23.

    Google Scholar 

  327. Vgl. Meffert (Marketing-Flexibilität, 1985), S. 8.

    Google Scholar 

  328. Vgl. dazu oben 3.3.3.a).

    Google Scholar 

  329. Vgl. Sanchez (Strategic Flexibility, 1993), S. 261; Volberda (Flexible Organizations, 1997), S. 170.

    Google Scholar 

  330. Vgl. Meffert (Flexibilität als Unternehmungskonzept, 1985), S. 122.

    Google Scholar 

  331. Vgl. oben 3.3.3. c) zum Gesetz von Ashby.

    Google Scholar 

  332. Vgl. Welch/Welch (Internationalization Process and Networks, 1996), S. 18 f.

    Google Scholar 

  333. Vgl. Ahmed/Hardaker/Carpenter (Integrated Flexibility, 1996), S. 569; Picot/Reichwald (Auflösung, 1994), S. 548; Sanchez (Strategic Flexibility, 1993), S. 252.

    Google Scholar 

  334. Vgl. Buckley/Casson (International Enterprise, 1998), S. 34; Conner/Prahalad (Resource-based Theory, 1996), S. 487; Sanchez (Strategic Flexibility, 1993), S. 258.

    Google Scholar 

  335. Vgl. Sanchez (Strategic Flexibility, 1993), S. 259.

    Google Scholar 

  336. Meffert (Flexibilität als Unternehmungskonzept, 1985), S. 126; ders. (Marketing-Flexibilität, 1985), S. 9.

    Google Scholar 

  337. Vgl. oben 3.4.1.

    Google Scholar 

  338. Vgl. oben 3.5.1.

    Google Scholar 

  339. Ahmed/Hardaker/Carpenter (Integrated Flexibility, 1996), S. 564 f. gehen näher auf die Inputflexibilität in bezug auf das Personal und die Technologie sowie die Prozesse und Strukturen ein.

    Google Scholar 

  340. Vgl. Meffert (Flexibilität als Unternehmungskonzept, 1985), S. 124 ff.; ders. (Marketing-Flexibilität, 1985), S.9.

    Google Scholar 

  341. Näher dazu unten 5.5.4.d).

    Google Scholar 

  342. Vgl. Ahmed/Hardaker/Carpenter (Integrated Flexibility, 1996), S. 563.

    Google Scholar 

  343. Vgl. Sanchez (Strategie Flexibility, 1993), S. 252 f.

    Google Scholar 

  344. Näher zu den Flexibilitätsstrategien unten 5.5.4.d).

    Google Scholar 

  345. Vgl. oben 3.3.3.b).

    Google Scholar 

  346. Vgl. Meffert (Flexibilität als Unternehmungskonzept, 1985), S. 137; Volberda (Hypercompetitive Environments, 1996), S. 360; ders. (Flexible Organizations, 1997), S. 169.

    Google Scholar 

  347. Vgl. oben 3.3.2.C).

    Google Scholar 

  348. Vgl. oben 3.3.3.D).

    Google Scholar 

  349. Vgl. oben 3.3.3.b).

    Google Scholar 

  350. Vgl. oben 4.3. sowie 4.4.1.

    Google Scholar 

  351. Vgl. oben 3.3.3.c), zur Kombination von Fremd- und Selbstorganisation.

    Google Scholar 

  352. Sydow (Strategische Netzwerke, 1992), S. 98 ff.; Sydow/Windeler (Interfirm Networks, 1998), S. 266.

    Google Scholar 

  353. Vgl. Jennings (Outsourcing Opportunities, 1996), S. 395; Osborn/Hagedoorn (Alliances and Networks, 1997), S. 262 ff; Reiss (Grenzen der Unternehmung, 1996), S. 196; Stabell/Fjeldstad (Configuring Value, 1998), S. 427 ff.; Windsperger (Netzwerkunternehmung, 1995), S. 190 ff.

    Google Scholar 

  354. Vgl. oben 3.I.3.

    Google Scholar 

  355. Vgl. Macharzina (Untemehmensfuhmng, 1995), S. 591.

    Google Scholar 

  356. Vgl. ebenda, S. 591 zu den unterschiedlichen Auffassungen vom Innovationsbegriff.

    Google Scholar 

  357. Vgl. Staehle (Management, 1989), S. 188, der aber den Erwerb fremden Wissens vernachlässigt.

    Google Scholar 

  358. Vgl. Sundbo (Innovation in Services, 1997), S. 438.

    Google Scholar 

  359. Von Basisinnovationen wird bei Neuerungen gesprochen, die das gesamte Wirtschaftsleben oder andere Daseinssphären grundlegend verändern, wie dies bei der Chip-Technologie der Fall war, vgl. Macharzina (Unternehmensruhrung, 1995), S. 593.

    Google Scholar 

  360. Vgl. oben 3.3.3.a).

    Google Scholar 

  361. Vgl. die Nachweise bei Kudawa (Strategic Learning, 1998), S. 733, der indessen in seinem Konzept strategischen Lernens dem Verlernen keine Bedeutung beimißt sowie Buckley/Casson (Multinational Enterprise, 1998), S. 36.

    Google Scholar 

  362. Vgl. oben 3.2.1.

    Google Scholar 

  363. Vgl. Sundbo (Innovation in Services, 1997), S. 434 f.

    Google Scholar 

  364. Vgl. oben 4.3.4.

    Google Scholar 

  365. Vgl. Maul (Systemtheorie, 1993), S. 733; Hermann Simon (Zeit als Erfolgsfaktor, 1989), S. 79 f.

    Google Scholar 

  366. Untersuchungen in den USA in den achtziger Jahren haben ergeben, daß Banken mit einem systematischen Innovationsmanagement bessere Ergebnisse erzielen als Konkurrenten, die hierauf verzichten, vgl. die Nachweise bei Sundbo (Innovation in Services, 1997), S. 434.

    Google Scholar 

  367. Vgl. oben 4.1.2. zur Bedeutung der Qualität.

    Google Scholar 

  368. Vgl. oben 4.4.3.b), zur „Tacitness“.

    Google Scholar 

  369. Vgl. oben 4.4.3.c) zur Aneignungsfahigkeit des Mitarbeiter-Know-how durch das Unternehmen.

    Google Scholar 

  370. Vgl. dazu Eck (Wissen, 1997), S. 155 mit weiteren Nachweisen sowie Lerner (Bank der Zukunft, 1994), S. 577 über die „lernende Bank“.

    Google Scholar 

  371. Vgl. oben 4.3.3.b) zur Imitierbarkeit von Ressourcen.

    Google Scholar 

  372. Vgl. Kuwada (Strategic Learning, 1998), S. 720, der in diesem Zusammenhang von „business-level knowledge“ spricht.

    Google Scholar 

  373. Vgl. Slater (Learning, 1995), S. 15, der kontinuierliches Lernen, das sich an den Veränderungen der Märkte orientiert, für einen wesentlichen Wettbewerbs vorteil hält.

    Google Scholar 

  374. Vgl. Kuwada (Strategic Learning, 1998), S. 721, der das aufgabenübergreifende Know How als „corporate-level knowledge“ bezeichnet.

    Google Scholar 

  375. Vgl. Schein (Organizational Culture, 1985), S. 13–21, der die „basic underlying assumptions“ als Bestandteil der Unternehmenskultur betrachtet.

    Google Scholar 

  376. Liedtka/Rosenblum (Managing Change, 1996), S. 149 f. nennen als Voraussetzungen für die Entwicklung von Organisationen die Meta-Fähigkeiten („Meta-Capabilities“) zu lernen, zusammenzuarbeiten, Prozesse zu reorganisieren und Strategien zu entwickeln.

    Google Scholar 

  377. Vgl. Maul (Systemtheorie, 1993), S. 733 f.; vgl. auch oben 3.1.3. zur Unmöglichkeit der Prognose von Innovationen.

    Google Scholar 

  378. Vgl. die „facilitating factors“ bei Nevis/DiBella/Gould (Learning Systems, 1995), S. 79 ff.

    Google Scholar 

  379. Näher unten 5.5.4.f) zu den Evolutionsstrategien.

    Google Scholar 

  380. Vgl. oben 4.1. zur Analyse des Kundennutzens.

    Google Scholar 

  381. Vgl. oben 4.2. zu den branchenbezogenen Quellen von Wettbewerbsvorteilen.

    Google Scholar 

  382. Vgl. oben 4.3. zu den ressourcenbezogenen Wettbewerbsvorteilen.

    Google Scholar 

  383. Vgl. oben 4.4. zu den systembezogenen Wettbewerbsvorteilen.

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Anton Sebastian Schmölz
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2001 Springer Fachmedien Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Schmölz, A.S. (2001). Die Entwicklung der Strategietafel als Instrument zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen. In: Strategisches Bankcontrolling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08998-8_4

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08998-8_4

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-7392-2

  • Online ISBN: 978-3-663-08998-8

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation