Zusammenfassung
Wie gezeigt, befaßt sich das strategisches Controlling mit dem Überleben von Unternehmen in einer komplexen Umwelt. Dabei liegt die Prämisse zugrunde, daß ein Unternehmen nur dann auf Dauer bestehen kann, wenn es in der Lage ist, sich den Umweltbedingungen anzupassen. Das strategische Controlling versucht, das Überleben des Unternehmens durch eine zukunftsorientierte Steuerung zu sichern1. Dies bringt es mit sich, daß sich Aussagen über das strategische Controlling auch auf künftige Zustände und Verhaltensweisen beziehen und daß wegen der Komplexität des Problems eine vollständige Information über den relevanten Sachverhalt nicht vorliegt. Dann aber fragt es sich, ob die Aussagen über das strategische Controlling überhaupt wissenschaftlichen Ansprüchen genügen können. Im einzelnen geht es dabei um die Entdeckung und Begründung von Aussagen über die Realität sowie um die Ableitung von Prognosen und Handlungsempfehlungen aus diesen Aussagen.
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Literatur
Siehe oben 1.2.
Vgl. Köhler (Wissenschaftslogik, 1966), S. 24 f. zur Unterscheidung von Entdeckungs- und Begründungszusammenhang von Theorien.
Rafee (Grundprobleme, 1974), S. 42.
Die Induktion ist als Mittel zur Ideengewinnung, also im Rahmen des Entdeckungszusammenhangs, völlig unproblematisch. Dies gilt jedoch nicht für die Begründung von Hypothesen, vgl. ebenda, S. 43 sowie unten 3.1.2.
Einen Überblick zu Kreativitätstechniken liefert Macharzina (Untemehmensführung, 1995), S. 665 ff.
Popper (Logik, 1989), S. 449 ff. hat der Sokratischen Argumentation des Elenchus (Widerlegung durch Gegenbeispiele) die Aristotelische Logik gegenübergestellt, die über Beispiele zur Wesensschau führt und sodann die Wesensdefinition als Grundlage (arche) für den Beweis sicheren Wissens (Episteme) wählt, und dargelegt, daß die Sokratische Argumentation dem Falsifikationsprinzip des kritischen Rationalismus gerecht wird, während die Arestotelische Logik mit Induktion arbeitet.
Eine Kurzdarstellung der klassischen Erkenntnistheorien findet sich bei Kern (Wissenschaftslehre, 1979), S. 12. Bekannte Vertreter des klassischen Rationalismus sind Descartes, Hobbes und Kant, des klassischen Empirismus Bacon, Locke, Hume und J. St. Mill,
Vgl. zu den kritischen Rationalisten: Popper (Logik, 1989), S. 59 zu Falsifizierbarkeit und Widerspruchsfreiheit; zu den logischen Positivisten: Carnap (Logik, 1968), S. 16 ff. zu logischer und faktischer Wahrheit.
Burian (Empirismus, 1980), S. 151 ff. gibt einen kurzen Überblick über den logischen Empirismus und Positivismus, der auf den sog. Wiener Kreis um Schlick, Feigl, Carnap, von Mises u.a. zurückgeht. Der logische Positivismus zeichnet sich dadurch aus, daß er sich bei der Suche nach wissenschaftlicher Erkenntnis einer streng logischen, an den Naturwissenschaften orientierten Formsprache bedient, die von den logischen Empiristen nicht in dieser Radikalität gefordert wird.
Vgl. Popper (Logik, 1989), S. 3 f. mit dem bekannten Beispiel der weißen und schwarzen Schwäne. Das erstmals 1934 erschienene Werk Popper’s „Logik der Forschung“ versteht sich als bewußter Gegenentwurf zum logischen Positivismus des Wiener Kreises, vgl. ebenda, S. XXIII.
Popper (Logik, 1989), S. 14 ff., 47 ff. Die Konstruktivisten wenden hiergegen ein, daß eine Gegenüberstellung von Theorie und Wirklichkeit nicht möglich ist, weil die Wirklichkeit nicht redet, sondern ebenfalls nur ein sprachliches Konstrukt des Menschen, gewissermaßen also eine Theorie darstellt, vgl. Gerum (Konstruktivismus, 1979), S. 143 sowie Kamlah/Lorenzen (Logische Propädeutik, 1973), S. 143. Eine starke Gegenposition zum kritischen Rationalismus bilden auch die Anhänger der kritischen Theorie, die am Vernunftkonzept festhalten und die Kritik an den Zuständen der Realität durch besondere Bedingungen der Kommunikation lenken, vgl. Schnädelbach (Kritische Theorie, 1980), S. 356 f.
Albert (Kritische Vernunft, 1975), S. 11–15
Näher dazu unten 3.5.3.
Vgl. Godfrey/Hill (Problem of Inobservables, 1995), S. 522 f.
Näher dazu unten 4.3.
Vgl. Godfrey/Hill (Problem of Unobservables, 1995), S. 522 f.
Im naturwissenschaftlichen Sektor ist die Beobachtung nur im mittleren Bereich der Makroebene möglich, nicht aber im kosmischen Bereich (Megaebene) und im quantenphysikalischen Bereich (Mikroebene), vgl. Bunge (Scientific Research I), S. 489.
Vgl. zur Unmöglichkeit der Trennung von Beobachter und Beobachtungsobjekt im Bereich der soziotechni-schen Systeme: Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 18 f.
Vgl. Godfrey/Hill ( Problem of Inobservables, 1995), S. 519, Fn. 1.
Vgl. zur Vorteilhaftigkeit gelegentlicher, unregelmäßig verteilter „Bluffs“, die dazu beitragen, daß die Unsicherheit der Gegenspieler im Hinblick auf die eigene Strategie aufrechterhalten wird: Von Neumann/Morgenstern (Spieltheorie, 1961), S. 189 ff., insbesondere S. 208–211; vgl. zur Bedeutung strategischer Täuschungsmanöver auch d’Aveni (Hyperwettbewerb, 1995), S. 56.
Vgl. zu diesem Problem Staehle (Management, 1989), S. 183 ff.
Ebenda, S. 183.
Vgl. Feyerabend (Realismus, 1978), S. 42 ff.
Vgl. Bunge (Scientific Research I), S. 494 ff.; ders. (Scientific research II), S. 162, 171 ff.
Vgl. Schein (Organizational Culture, 1985), S. 13–21, der in drei Ebenen von Organisationskultur unterscheidet: Artifacts and Creations (sichtbar), Values (meist beobachtbar) und Basic underlying assumptions (unsichtbar).
Vgl. Opp (Methodologie, 1970), S. 29–36; Popper (Systeme, 1949), S. 49 ff.; Raffée (Grundprobleme, 1974), S. 30 f.
Popper (Logik, 1989), S. 214 f.
So Grunberg (Verifizierbarkeit, 1957), S. 204 f.
Vgl. Delfmann (Netzwerkprinzip, 1989), S. 92 sowie Holland (Relationship Banking, 1992), S. 33 f. zum Problem der bounded rationality.
Vgl. dazu oben 2.3.1. sowie 2.3.4.
Vgl. Link (Systeminnovation, 1993), S. 1120 zu diesem Problem in bezug auf Führungssysteme.
Vgl. Albert (Wissenschaft, 1974), S. 309 ff.; allgemein zur Bedeutung von Sinn als Steuerungskriterium für psychische und soziale Systeme: Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 92 ff. sowie Willke (Systemtheorie, 1991), S. 26 ff.
Nach der weit verbreiteten Monismus-These besteht kein Unterschied zwischen dem Erkenntnisobjekt der Naturwissenschaften und demjenigen der Sozialwissenschaften, der so grundlegend wäre, daß er eine unterschiedliche Vorgehensweise im Rahmen der Forschung rechtfertigen würde, vgl. Schor (Ökonomische Forschung, 1991), S. 86.
Gegen den „Kult von Newton“ im Bereich des Managements als grobe Vereinfachung der Realität wendet sich Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 16 ff.
Vgl. zur Widerspruchsfreiheit als notwendige Bedingung jeder Wissenschaft: Eichhorn (Modell und Theorie, 1979), S. 83 f.; Popper (Logik, 1989), S. 59.
Dieser Versuch wurde von Reichenbach (Wahrscheinlichkeitslogik, 1932), S. 488 unternommen.
Ausfuhrlich zur Unmöglichkeit probabilistischer Induktion: Popper (Logik, 1989), S. 198 ff., 264 ff., 339 ff., 438 ff; vgl. auch Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 17 f. mit grundsätzlichen Erwägungen gegen die Eignung der Statistik zur Erklärung von Zusammenhängen in komplexen sozialen Systemen.
Vgl. W. Meyer (Falsifikationslehre, 1979), S. 53 ff.
Vgl. Eichhorn (Modelle und Theorien, 1979), S. 65 ff. zum Modellbegriff in den Wirtschaftswissenschaften.
Die Arbeit an empirisch nicht relevanten Modellen wird als Modellplatonismus bezeichnet, vgl. Rajfee (Grundprobleme, 1974), S. 57.
Vgl. Albert (Wissenschaft, 1974), S. 310 f., der allerdings das Verstehen auf die Ebene der Beobachtung setzt, nicht aber als Alternative zur Erklärung sieht, ebenda, S. 313; einen Überblick zur Hermeneutik gibt Scheipermeier (Erfahrung, 1975), S. 168–235.
Eine endgültig bekannte Realität und damit eine Verifikation gibt es nicht. Das bedeutet, daß genaugenommen jeder Erfahrung Modelle über die-Wirklichkeit zugrunde liegen, wie es die Konstruktivisten betonen. Der Unterschied zwischen der Beobachtung „einfacher“ und komplexer Sachverhalte besteht lediglich darin, daß uns einfache Sachverhalte vertraut erscheinen, weil sie sich so häufig bestätigt haben, daß der Eindruck einer unmittelbaren Sinneswahrnehmung entsteht. Dies hat auch Popper in einem späteren Zusatz zu seiner „Logik der Forschung“ klargestellt: „Es gibt keine reinen Beobachtungen: sie sind von Theorien durchsetzt und werden von Problemen und Theorien geleitet“ (Logik, 1989), S. 76. 43 In diese Richtung scheint auch die als „situational determinism“ [vgl. Latsis (Research programme, 1976), S. 16–23] bezeichnete jüngere Auffassung von Popper zu gehen, der für das Rationalitätsprinzip im Bereich der Ökonomie die Ansicht vertritt, daß beobachtbares Verhalten von Subjekten durch die Situationsbedingungen determiniert werde. Laufe beobachtbares Verhalten dem Rationalitätsprinzip zuwider, so könne darauf geschlossen werden, daß die Situation nicht zutreffend erfaßt worden sei, vgl. Popper (Rationalité, 1967), S. 142 ff. In Frage gestellt wird also nicht die Hypothese, nämlich das Rationalitätsprinzip, sondern die richtige Erfassung der Randbedingungen, vgl. Koertge (Popper’s Rationality Principle, 1979), S. 92.
Diese Auffassung wird mitunter als Abkehr Popper’s von der Falsifikationslehre gedeutet, vgl. Schor (Ökonomische Forschung), S. 85 ff.
Vgl. zu diesen Godfrey/Hill (Problem of Inobservables, 1995), S. 530.
Unmittelbare und mittelbare Tests unterscheiden sich nicht strukturell, sondern nur graduell. Diese Überlegung beruht auf der konstruktivistischen Erkenntnis, daß der menschlichen Wahrnehmung stets Erfahrungen, Modelle und Theorien über die Wirklichkeit zugrunde liegen, weil das über die Sinnesorgane Wahrgenommene erst gedanklich verarbeitet werden muß. Der Unterschied besteht also darin, daß bei unmittelbaren Tests gut bestätigte Annahmen über die Wirklichkeit vorhanden sind, über die nicht mehr nachgedacht werden muß, während bei mittelbaren Tests zur Beobachtung noch eine Theorie hinzukommt, weil das Beobachtete noch keine Selbstverständlichkeit ist. Feyerabend (Realismus, 1978), S. 40 ff., insb. S. 43 stellt in diesem Zusammenhang den „Beobachtungsbegriffen“, bei denen eine direkte Sinnes Wahrnehmung ohne weitere Theorie möglich ist, die „theoretischen Begriffe“ gegenüber.
Auch in der Managementlehre wird neuerdings angesichts der Komplexität des Entscheidungsfeldes die Plausibilität der Argumentation gefordert, ohne daß freilich die Plausibilitätskriterien angegeben werden, so z.B. Delfmann (Netzwerkprinzip, 1989), S. 92. Büschgen (Geschäftsstrukturen internationaler Banken, 1992), S. 28 gesteht ein, daß Grundlage strategischer Entscheidungen von Banken häufig nur „auf Expertenurteil gegründete Plausibilitätsurteile“ sind.
Vgl. oben 3.1.2.a) zu logischer und faktischer Wahrheit. 48 Opp (Methodologie, 1970), S. 69; Raffée (Grundprobleme, 1974), S. 33 f.
Albert (Wissenschaft, 1974), S. 318.
Vgl. Albert (Wissenschaft, 1974), S. 317.
Vgl. Popper (Historizismus, 1987), S. 11 ff. zu den Auswirkungen der Prognose auf das prognostizierte Ereignis.
Albert (Wissenschaft, 1974), S. 318.
Vgl. Willke (Systemtheorie, 1991), S. 46.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 591 f.
Vgl. ebenda, S.217 f.
Ebenda, S.217.
Ebenda, S.217.
Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 218
Albert hat einen wissenschaftstheoretischen Beitrag aus dem Jahr 1974 mit dem Titel „Die Möglichkeiten der Wissenschaft und das Elend der Prophétie“ versehen und darin darzulegen versucht, daß „Aussagensys-teme, die den Gang der Geschichte vorherbestimmen sollen — gleichgültig, ob im Gewande der Wissenschaft ... oder im Gewande romantischer Metaphysik ... als rationale Unternehmen nicht möglich“ sind, sondern in die Sphäre „irrationaler Prophetie“ gehören, siehe Albert (Wissenschaft, 1978), S. 319.
So lautet der Titel eines erstmals im Jahr 1965 erschienen Werkes von Popper, in dem er nachzuweisen versucht, „daß die Lehre von der geschichtlichen Notwendigkeit der reinste Aberglaube ist und bleibt, wie sehr er sich auch als ‘wissenschaftlich’ gebärden mag, und daß man den Lauf der Geschichte nicht rational voraussagen kann“, siehe Popper (Historizismus, 1987), im Vorwort zur deutschen Ausgabe, S. VII.
Vgl. zum nachfolgenden: Popper (Historizismus, S. 1987), S. 83–102.
Ebenda, S. 92.
Popper (Historizismus, S. 1987), S. 99, 101.
Ebenda, S. 98; vgl. zur Struktur von Gesetzesaussagen (Gesetzeshypothesen) auch Popper (Erfahrungswissenschaft, 1957), S. 29 ff; Raffée (Grundprobleme, 1974), S. 30 f.
Vgl. Popper (Historizismus, 1987), S. 99.
Siehe oben 1.1.1. c).
Vgl. dazu Raffèe (Grundprobleme, 1974), S. 69 ff.
Vgl. Lewendahl/Revang (Strategy Theory, 1998), S. 769 f. zu pragmatischen Konzepten im strategischen Management.
Vgl. Liessmann (Strategisches Controlling, 1987), S. 133 in bezug auf das strategische Controlling.
Maul (Systemtheorie, 1993), S. 732 spricht in diesem Zusammenhang von einer „okkasionellen“ Vernunft.
Das Konzept prozeduraler Rationalität geht auf Simon zurück, vgl. Herbert A. Simon (Rationality, 1978), S. 1 ff. sowie dens. (Procedural Rationality, 1976), S. 131 ff.; vgl. dazu auch Delfmann (Netzwerkprinzip, 1989), S. 92 f.; zum Erfolg rationaler Entscheidungen in Abhängigkeit von den Umweltbedingungen: Goll/Rasheed (Rational Decision-Making, 1997), S. 583 ff.
Vgl. Raffée (Grundprobleme, 1974), S. 30.
Vgl. Reichmann/Fröhling (Euro-Controlling, 1994), S. 61.
Vgl. Kolbeck (Bankplanung), S. 100 in bezug auf die Bankplanung als Teilaspekt der Führung.
Vgl. z.B. Backhaus/Kleine (Controlling, 1994), S. 461 ; Obst/Hintner Bankwesen, 1993), S. 357.
Vgl. Benkenstein (Dienstleistungsqualität, 1993), S. 1097 f.; Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 311; Eilenberger (Bankbetriebswirtschaftslehre, 1996), S. 189; Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing, 1997), S. 59 ff.; Segal-Horn (Service Firms, 1993), S. 31.
Vgl. Sarathy (Global Strategy, 1994), S. 115.
Vgl. ebenda, S. 117 sowie Segal-Horn (Service Firms, 1993), S. 31.
Vgl. Backhaus/Kleine (Controlling, 1994), S. 461; Eilenberger (Bankbetriebswirtschaftslehre, 1996), S. 188; Krumnow (Bank, 1988), S. 367; Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing, 1997), S. 59 f.; Süchting/Krumnow (Bankencontrolling, 1990), S. 221.
Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 311 ; Obst/Hintner (Bankwesen, 1993), S. 357. 8 ‘ Vgl. Süchting/Krumnow (Bankencontrolling, 1990), S. 221.
Vgl. Obst/Hintner (Bankwesen, 1993), S. 357; Sarathy (Global Strategy, 1994), S. 118.
Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 311 ; Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing, 1997), S. 53 ff.; Sarathy (Global Strategy, 1994), S. 118; Süchting/Krumnow (Bankencontrolling, 1990), S. 221.
Vgl. Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing, 1997), S. 60.
Vgl. Sarathy (Global Strategy, 1994), S. 117 f.
Vgl. Segal-Horn (Service Firms, 1993), S. 32.
Siehe dazu bereits oben 2.2.l.a).
Vgl. Benkenstein (Dienstleistungsqualität, 1993), S. 1098; Eilenberger (Bankbetriebswirtschaftslehre, 1996), S. 189; Kreitel (Executive Information Systems, 1995), S. 757; Meffert/Bruhn (Dienstleistungs-Marketing, 1997), S. 53 ff.; Sarathy (Global Strategy, 1994), S. 117; Segal-Horn (Service Firms, 1993), S.31.
Vgl. Benkenstein (Dienstleistungsqualität, 1993), S. 1098.
Vgl. Segal-Horn (Service Firms, 1993), S. 32.
Vgl. Sarathy (Global Strategy, 1994), S. 115 f.
Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 313.
Siehe oben 2.2.l.a); vgl. auch Aliber (International Banking, 1989), S. 168; Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 312; Obst/Hintner (Bankwesen, 1993), S. 358.
Vgl. Aliber (International Banking, 1989), S. 168; Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 312.
Vgl. Sarathy (Global Strategy, 1994), S. 116 f.
Vgl. Backhaus/Kleine (Controlling. 1994), S. 461.
Näher dazu unten 4.3.
Vgl. Backhaus/Kleine (Controlling. 1994), S. 461 sowie Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 313 f.
Vgl. Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 110 zur sog. Ölflecktheorie.
Vgl. Aliber (International Banking, 1989), S. 167 f.; Peemöller (Controlling, 1990), S. 336.
Süchting/Krumnow (Bankencontrolling, 1989), S. 220.
Vg\. ebenda, S.22\.
Vgl. Kolbeck (Bankplanung, 1994), S. 100.
Vgl. Obst/Hintner (Bankwesen, 1993), S. 930 zu den Erfolgsquellen der Wertsphäre.
Vgl. Backhaus/Kleine (Controlling, 1994), S. 460 f.; Kolbeck (Bankplanung, 1994), S. 100; Obst/Hintner (Bankwesen, 1993), S. 358 f.; Süchting/Krumnow (Bankencontrolling, 1989), S. 221.
Vgl. Kolbeck (Bankplanung, 1994), S. 100; Obst/Hintner (Bankwesen, 1993), S. 358; Süchting/Krumnow (Bankencontrolling, 1989), S. 221. Dabei ist freilich zu berücksichtigen, daß auch in anderen Wirtschaftszweigen (z. B. Handel) Cross selling betrieben wird. Bankspezifisch ist daher genaugenommen das Cross selling von Finanzprodukten.
Siehe dazu oben 1.1.
Vgl. Sanchez (Strategie Management, 1997), S. 940; Schiemenz (Systemtheorie, 1994), S. 9 und Schrey-ögg/Noss (Organisieren, 1994), S. 26 zur Komplexitätsbewältigung sowie Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 112 ff.; Maul (Systemtheorie, 1993), S. 716 ff. und Ulrich (Systemtheoretische Perspektive, 1989), S. 16 zum Konzept lebensfähiger Systeme.
Vgl. Dooley/Van de Ven (Organizational Dynamics, 1999), S. 358; Lewin (Complexity Theory, 1999), S. 215. Die Herausgeber der Zeitschrift Organization Science haben die Ausgabe No. 3 von Mai/Juni 1999 ausschließlich Beiträgen zur Anwendung der Komplexitätstheorie in den Organisationswissenschaften gewidmet.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 24 in bezug auf die Theorie selbstreferentieller Systeme; Müller-Merbach (Systemansätze, 1992), S. 854 ff., der in vier charakteristische Arten von Systemansätzen unterscheidet sowie Staehle (Management, 1989), S. 40 ff. mit einem Überblick zu natur- und sozialwissenschaftlichen Ansätzen.
Vgl. Cohen (Complexity, 1999), S. 375; Morel/Ramanujam (Complexity, 1999), S. 278.
Vgl. Schiemenz (Systemtheorie, 1994), S. 9; Ulrich (Systemtheoretische Perspektive, 1989), S. 14. Unterschiedliche Sichtweisen bestehen allerdings bezüglich des Verhältnisses der Elemente zum Ganzen, vgl. dazu Müller-Merbach (Systemansätze, 1992), S. 857 ff., insbesondere S. 868, der introspektive, extraspetive, konstruktive und kontemplative Ansätze unterscheidet.
Vgl. Büschgen (Geschäftsstrukturen internationaler Banken, 1992), S. 28.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 35 ff.; Maul (Systemtheorie, 1993), S. 721 ff.; Schreyögg/Noss (Organisieren, 1994), S. 27; Ulrich (Systemtheoretische Perspektive, 1989), S. 16 f. sowie Willke (Systemtheorie, 1991), S. 37 ff, jeweils zur Bedeutung von Systemgrenzen.
Vgl. Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 41.
Vgl. Ulrich/Probst (Anleitung, 1991), S. 34 f. In dieser Sichtweise begegnen sich die modernen Systemtheoretiker und die Konstruktivisten, die davon ausgehen, daß die wahrgenommene Realität lediglich eine Konstruktion des menschlichen Erkenntnisapparates darstellt, vgl. Ulrich (Systemtheoretische Perspektive, 1989), S. 16.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 25, 54.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 249 ff. zur Bedeutung des Komplexitätsgefálles. 119 Vgl. Malik (Komplexe Systeme, 1986), S.51.
Vgl. Schreyögg/Noss (Organisieren, 1994), S. 26 sowie Ulrich (Managementlehre, 1988), S. 181.
Vgl. Ulrich (Managementlehre, 1988), S. 182 f.
Vgl ebenda, S. 181.
Siehe ebenda, S. 184 ff.
Vgl. Ulrich (Managementlehre, 1988), S. 181, 184 f.
Vgl. Staehle (Management, 1989), S. 41 zur sog. Kybernetik I.
Dazu Probst (Selbstorganisation, 1987), S. 32 f.
Vgl. Gaitanides/Oechsler/Rehmer/Staehle (Betriebswirtschaftslehre, 1975), S. 107 ff. zur Kritik am Einsatz dieser Modelle in der Betriebswirtschaftslehre.
Vgl. Staehle (Management, 1989), S. 41.
Vgl. Probst (Selbstorganisation, 1987), S. 43.
Vgl. Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 80; McKergow (Complexity Science, 1996), S. 722; Ulrich (Managementlehre, 1988), S. 185.
Vgl. Ulrich/Probst (Anleitung, 1991), S. 17 f.
Vgl. Ulrich (Managementlehre, 1988), S. 185.
Vgl. zu Knyphausen (Evolutionsfähige Systeme, 1988), S. 298 ff.
Siehe oben 3.1.3.
So W. Kirsch (Strategisches Management, 1997), S. 46 f., der die „geplante Evolution“ als dritten Weg zwischen synoptischer Totalplanung im Sinne von Karl Mannheim und inkrementaler Planung im Sinne von Karl Popper sieht; ähnlich zu Knyphausen (Evolutionsfähige Systeme, 1988), S. 318 f.
Vgl. W. Kirsch (Untemehmensführung, 1990), S. 271; zu Knyphausen (Evolutionsfähige Systeme, 1988), S. 319.
Vgl. zu Knyphausen (Evolutionsfähige Systeme, 1988), S. 314, 316; Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 269 ff; Ulrich (Managementlehre, 1988), S. 186.
Dazu Link Systeminnovation, 1993), S. 1121 ff.
Vgl. Ulrich (Managementlehre, 1988), S. 186.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 18; Willke (Systemtheorie, 1991), S. 28.
Vgl. Willke (Systemtheorie, 1991), S. 26.
Die Fähigkeit psychischer und sozialer Systeme, sich künftige Zustände und Handlungsalternativen vorzustellen, wird in der Systemtheorie mit Kontingenz bezeichnet. Soweit die Bewertung eigener Handlungsalternativen vom Verhalten anderer Systeme abhängt, die ebenfalls über nicht festgelegte Handlungsmöglichkeiten verfügen, also auch kontingent sind, spricht man von doppelter Kontingenz. Die eigene Kontingenz erfährt das System als Freiheitsgrade, die Kontingenz fremder Systeme dagegen als Unsicherheit, vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 148 ff sowie Willke (Systemtheorie, 1991),S. 18 ff., 192 f.
Vgl. Willke (Systemtheorie, 1991), S. 26 ff.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 18; Willke (Systemtheorie, 1991), S. 28.
Vgl. Ulrich (Managementlehre, 1988), S. 186 f.; zum Verstehen von Sinnzusammenhängen auch oben, 3.1.2. e).
Vgl. Dill (Untemehmenskultur, 1987), S. 100 zum Kulturbegriff.
Vgl. Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 76 ff.
Vgl. Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 111; Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 78, 112.
Vgl. Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 111; Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 112 f.
Umfassende Modelle lebensfähiger Systeme finden sich bei Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 87 ff. und Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 80 ff.
Vgl. Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 90 f.; Ulrich (Managementlehre, 1988), S. 185.
Vgl. Beer (Brain, 1981), passim; Büschgen (Geschäftsstrukturen, 1992), S. 28; Katz/Kahn (Organizations, 1978), S. 23 ff.; Link (Systeminnovation, 1993), S. 1121; Maul (Systemtheorie, 1993), S.717.
Maturana/Varela (Autopoiesis, 1980), passim.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 59; Willke (Systemtheorie, 1991), S. 43 f.
Daran ändert auch die Möglichkeit des Klonens nichts. Denn bei diesem wird zwar die „Initialzündung“ manipuliert, doch überleben geklonte Organismen nur, wenn und solange sie mittels ihrer Zellen andere Zellen reproduzieren.
Vgl. zu Knyphausen (Evolutionsfáhige Systeme, 1988), S. 226, Fn. 57; Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 24 f., 52 f., 63 f., 297; Willke (Systemtheorie, 1991), S. 44.
Vgl. dam Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 296 ff.; Willke (Systemtheorie, 1991), S. 44 ff.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 60 ff., 593 ff.
Vgl. Willke (Systemtheorie, 1991), S. 45 f.
Vgl. Luhmann (Wirtschaft, 1984), S. 308 ff.; Hutter (Produktion, 1989), S. 55 f. lehnt die Knappheit als Leitdifferenz von Wirtschaftssystemen mit der Begründung ab, diese kennzeichne einen Zustand der Wirtschaftsumwelt und sei keine objektive Bedingung. Die hier vertretene Auffassung stellt indessen nicht auf die Knappheit als solche, sondern auf den spezifischen Sinn von Wirtschaftssystemen ab, nämlich die Ü-berwindung der Knappheit. Abzulehnen ist die Ansicht von Hutter, a.a.O., S. 50 ff., wonach „Wert“ die Leitdifferenz des Systems Wirtschaft bildet. Denn die Erzeugung von Werten ohne Rücksicht auf den Werteverzehr reicht für die Reproduktion des Systems Wirtschaft nicht aus. Wert bildet vielmehr die Grundlage der Kommunikation zwischen Anbietern und Nachfragern in einer Tauschwirtschaft und wird in nicht primitiven Tauschwirtschaften mit dem symbolisch generalisierten Medium Geld versehen [dazu Willke (Systemtheorie, 1991), S. 157 f.].
Siehe oben 3.3.1.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 35 zur systemerhaltenden Wirkung der Wahrung der Grenze zwischen System und Umwelt.
Vgl. Hutter (Produktion, 1989), S. 29; Spencer-Brown (Laws, 1969), S. 3.
Anderer Ansicht ist zu Knyphausen (Evolutionsfähige Systeme, 1988), S. 246, für den „Wert“ die Leitdifferenz des Systems Unternehmen ist. Diese Sichtweise ist indessen nicht spezifisch, weil der Wert auch in anderen Systemen (z. B. in Haushalten) von Bedeutung ist. Darüber hinaus ist der Wert als solcher auch kein taugliches Ordnungsprinzip, dessen Kommunikation die Reproduktion des Systems Unternehmen aus sich selbst heraus ermöglicht. Diese ist nur dann gewährleistet, wenn der Werteverzehr geringer ist, als die geschaffenen Werte, wenn also eine positive Wertschöpfüng gelingt.
Ausführlich zum Zusammenspiel von Kommunikation und Handlung: Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 191 ff.
Anderer Ansicht ist wiederum zu Knyphausen (Evolutionsfähige Systeme, 1988), S. 247 ff., der in der E-thikdiskussion Anzeichen einer Veränderung der Leitdifferenz von Unternehmen sieht. Durch die ethischen Erwägungen wird indessen die Verfolgung der Leitdifferenz Wertschöpfung nur komplexer, es wird aber nicht die Leitdifferenz verändert.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 25, 63 f.
Ebenda, S. 227.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 234; Willke (Systemtheorie, 1991), S. 135.
Vgl. Willke (Systemtheorie, 1991), S. 135 f.
Vgl. Willke (Systemtheorie, 1991), S. 135. Bisweilen wird versucht, Corporate Identity als „Persönlichkeit“ des Unternehmens zu beschreiben. Dabei werden als Bausteine der Corporate Identity die visuelle Gestaltung der Artefakte (Corporate Design), die Unternehmenskommunikation nach außen und innen (Corporate Communications) sowie das Verhalten des Unternehmens (Corporate Behavior) genannt, vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 1995), S. 207. Diese Sichtweise geht von einem Begriff der Persönlichkeit aus, der über Identität weit hinausgeht und an den allgemeinen Sprachgebrauch von Persönlichkeit anknüpft. Danach ist der Begriff der Persönlichkeit doppeldeutig und bezieht sich sowohl auf das vom Bewußtsein gesteuerte Innenleben (z. B. „eine gestörte Persönlichkeit“) als auch auf die Erscheinung nach außen (z. B. „eine imposante Persönlichkeit“). Vor allem letzteres hat mit Identität im Sinne von innerer Einheit nichts zu tun, weshalb der Begriff von Corporate Identity vermieden werden sollte, sofern man auf (äußerliche) Erscheinungen (Design, Kommunikation, Verhalten) als Ergebnisse der (inneren) Identität abstellt.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 359; Maturana (Autopoisis, 1981), S. 23; Maul (Systemtheorie, 1993), S. 722 ff.
Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 63.
Vgl. Willke (Systemtheorie, 1991), S.134.
Vgl. ebenda, S. 37 ff. zur relevanten Umwelt komplexer Systeme. 176 Vgl. Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 62.
Vgl. zu Knyphausen (Evolutionsfähige Systeme), S. 234 f.
Vgl. Willke (Systemtheorie, 1991), S. 65 f. zur Futurität komplexer Sozialsysteme.
Vgl. Ashby (Requisite Variety, 1958), S. 58 ff. sowie darauf Bezug nehmend Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 51 ff; Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 191 ff.
Ashby (Introduction, 1970), S. 202 ff
Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 194.
Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 51.
Dazu Maul (Systemtheorie, 1993), S. 727 f.
Vgl. Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 53; Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 197.
Vgl. Schiemenz (Systemtheorie, 1994), S. 20.
Vgl. W. Kirsch (Autopoiese, 1992), S. 273 ff.
Vgl. Kieser (Fremdorganisation, 1994), S. 218 ff.; W. Kirsch (Autopoiese, 1992), S. 277.
Siehe oben 1.2.
Siehe oben 3.3.3.b).
Vgl. Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 53 ff.
Vgl. zur Bedeutung von Normen: Staehle (Management, 1989), S. 252 ff.; zur Bedeutung von Werten: E-benda,S. 153 ff.
Vgl. oben 3.3.2. c) zur Funktion von Sinn.
Maul (Systemtheorie, 1993), S. 716.
Siehe oben 3.3.3.b) sowie 3.1.2.f).
Vgl. zur Bedeutung der Wahrnehmungsfähigkeit für evolutionäre Systeme: Maul (Systemtheorie, 1991), S. 717.
Vgl. Maul (Systemtheorie, 1993), S. 722 f.
Diese Überlegung liegt auch dem Konzept des Management-by-Exeption zugrunde, das in dem umfassenderen Management-by-Objectives aufgeht, vgl. dazu Macharzina (Unternehmensführung, 1995), S. 449 f.
Auf dieser Vorgehensweise beruht das Benchmarking-Konzept, vgl. dazu Camp (Bench-marking, 1989), passim; McNair/Leibfried (Benchmarking, 1992), passim; Tucker/Zivan/Camp (The Best, 1987), S. 8 ff.
Siehe oben 1.1.
Näher zur Gestaltung von mehrstufigen vermaschten Lenkungssystemen: Schiemenz (Systemtheorie, 1994), S. 19 f.
Vgl. Schiemenz (Systemtheorie, 1994), S. 18.
Vgl. Sanchez (Strategie Management, 1997), S. 940. 203 Vgl. Schiemenz (Systemtheorie, 1994), S. 18 f. allgemein zur Komplexitätsreduktion durch Regelkreise.
Vgl. Schiemenz (Systemtheorie, 1994), S. 15 zum Verhältnis von Hierarchie und Rekursion. 205 Vgl. Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 87, 111 ff. Siehe oben 3.3.3.b).
Vgl. Gomez (Systemorientiertes Management, 1981), S. 108 f.; Malik (Komplexe Systeme, 1986), S. 87, 98 ff.; Schiemenz (Hierarchie, 1994), S. 288 ff.; ders. (Systemtheorie, 1994), S. 13 ff.
Vgl. Schiemenz (Hierarchie, 1994), S. 291.; ders. (Systemtheorie, 1994), S. 14 f.
Vgl. zu Knyphausen (Evolutionsfähige Systeme, 1988), S. 290 ff.; Luhmann (Soziale Systeme, 1991), S. 38 f.; Schiemenz (Hierarchie, 1994), S. 287; ders. (Systemtheorie, 1994), S. 11 f.; Herbert A. Simon (Complexity, 1962), S. 468.
Vgl. zu Knyphausen (Evolutionsfáhige Systeme, 1988), S. 292; Luhmann (Systemtheorie, 1991), S. 38; Schiemenz (Hierarchie, 1994), S. 287.
Vgl. Leeuwenberg (Complexity, 1973), passim; Luhmann (Systemtheorie, 1991), S. 39.
Siehe oben 3.3.3. b).
Vgl. Beier (Wertschöpfting, 1983), S. 410 f.; H. Kirsch (Wertschöpftingsrechnungen, 1997), S. 2290.
Vgl. Bessler (Bank, 1999), S. 125 f. zur Bedeutung der Transaktionskosten sowie ebenda, S. 126 ff. und Leland/Pyle (Financial intermediation, 1977), S. 371 ff. zur Rolle der Informationsasymmetrie. Zur Wertschöpfting der Kreditinstitute aus volkswirtschaftlicher Sicht siehe Göckeler (Wertschöpfting, 1975), passim.
Siehe Samuelson/Nordhaus (Volkswirtschaftslehre 1, 1987), S. 629 ff. zur mikroökonomischen Analyse des Nachfrageverhaltens.
Vgl. Escover (Value, 1994), S. 48; Venohr (Reengineering, 1996), S. 135.
Vgl. dazu G. E. Smith/Nagle (Price and Value, 1995), S. 98 ff. 218 Näher dazu unten, 3.5.
Auch im Bankgewerbe wurden in der Vergangenheit neue Management-Konzepte nicht selten dazu benutzt, unter dem Deckmantel neuer Erkenntnisse reine Kostensenkungsprogramme durchzusetzen, vgl. Venohr (Reengineering, 1996), S. 133 zum Reengineering. Keltner/Finegold (Value in Banking, 1996), S. 57 sind der Ansicht, daß in der Untemehmenspraxis des Dienstleistungssektors der Wertaspekt ganz überwiegend hinter die Kostenorientierung zurücktritt.
Vgl. Faßbender (Strategisches Bankcontrolling, 1994), S. 440.
Vgl. Bienefeld Boluda (Wettbewerbsfähigkeit, 1995), S. 78 ff. zur aktivitätenbezogenen Analyse der fremden Umwelt.
Siehe oben 3.3.3.
Vgl. Beier (Wertschöprung, 1983), S. 403.
Vgl. Faßbender (Strategisches Bankcontrolling, 1994), S. 437.
Vgl. dazu Deming (Crisis, 1986), S. 52, 177 ff.; Hackman/Wageman (Total Quality Management, 1995), S. 311 f.; Ishakawa (Quality Control, 1985), S. 43, 60; Juran (Quality Control, 1974), Nr. 2.11–2.17, 2.2 sowie Macharzina (Unternehmensführung, 1995), S. 627 f., jeweils zur Ausrichtung des Total Quality Management an den Kundenbedürfhissen und am Wertschöpfungsprozeß.
Vgl. Bruhn/Stauss (Dienstleistungsqualität, 1991), passim und Parasuraman/Zeithaml/Berry (Service Quality, 1985), S. 41 ff. allgemein zum Qualitätsmanagement bei Dienstleistungen sowie Bruhn (Dienstleistungsqualität im Kreditgewerbe, 1997), passim; Drewes (Qualitätsmanagement, 1992), S. 943 ff.; Hüttinger (Total Quality Management, 1995), passim und A. Meyer/Hüttinger (Unsicherheit, 1996), S. 251 ff. zum Total Quality Management in Kreditinstituten.
Vgl. oben 3.2.1.
Vgl. Stabell/Fjeldstad (Configuring Value, 1998), S. 416 zur Wertschöpfüng in elementaren Prozessen.
Grundlegend Hammer/Champy (Reengineering, 1993), passim.
Vgl. H.-R. Jacob/Dachtler/Delnef(Kundermutzen, 1998), S. 264 f. zur Spezialisierung auf Kernkompetenzen durch Banken sowie Töpfer (Geschäftsprozeßmanagement, 1997), S. 621 ff. zur „Kernwertschöprung“.
Vgl. Escover (Value, 1994), S. 48 f.
Vgl. Schmalenbach-Gesellschaft (Wertorientierte Unternehmenssteuerung, 1996), S. 544.
Vgl. D. Hahn (Konzepte, 1998), S. 567; Michel (Value Based Management), S. 220; Slater/Olson (Value-Based Management, 1996), S. 48.
Ein Nachweis zu einer Vielzahl von Konzeptionen wertorientierter Unternehmenssteuerung, die an die Vorarbeiten von Rappaport (Shareholder Value, 1986) anknüpfen, findet sich in Schmalenbach-Gesellschaft (Wertorientierte Unternehmenssteuerung, 1996), S. 544, Fn. 2 und 3.
Vgl. Schmalenbach-Gesellschaft (Wertorientierte Untemehmenssteuerung, 1996), S. 545.
Vgl. OECD (Financial Markets, 1995), S. 13 ff.
Vgl. Rappaport (Shareholder Value, 1995), S. 19 ff.
Vgl. Macharzina (Unternehmensruhrung, 1995), S. 578 ff.
Vgl. dazu Escover (Value, 1994), S. 48 f.; Stabell/Fjeldstad (Configuring Value, 1998), S. 416 f.; Töpfer (Geschäftsprozeßmanagement, 1997), S. 6 f.
Vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 1995), S. 580 zu diesem Mangel des Shareholder-Value-Konzepts. Siehe oben 3.4.1.
Vgl. Arora (International Competitiveness, 1996), S. 3.
Kogut (Value-Added Chains, 1985), S. 15 spricht in diesem Zusammenhang von „competitive“ und „comparative“ advantages.
Vgl. z. B. Ghemawat (Sustainable advantage, 1986), S. 53 ff; Makadok (Advantages, 1998), S. 683; Porter (Wettbewerbsvorteile, 1999), S. 159 ff., 215 f.
Vgl. Porter (Strategie, 1997), S. 55 in bezug auf häufigen die Probleme häufigen Strategiewechsels.
Vgl. zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 775; Oliver (Competiteve advantage, 1997), S. 697; Rühli (Resource-Based View, 1994), S. 33.
Vgl. Oliver (Competitive advantage, 1997), S.697; Rühli (Resource-Based View, 1994), S. 33.
Vgl. Henderson/Quandt (Mikroökonomische Theorie, 1983), S. 156; Stiglitz (Volkswirtschaftslehre, 1999), S. 344 f.
Vgl. Herdzina (MikroÖkonomik, 1999), S. 132 f.; Suntum (Unsichtbare Hand, 1999), S. 20.
Vgl. Rühli (Resource-based View, 1994), S. 33.
Vgl. Mahoney/Pandian (Resource-based View, 1992), S. 364; Rühli (Resource-based View, 1994), S. 33 f.
Vgl. Grant (Organizational Capability, 1996), S. 375; Thomas III (Hypercompetitive Shift, 1996), S. 222.
Vgl. Rühli (Resource-based View, 1994), S.34 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 33 f.
Siehe oben 2.2. zur Veränderung der Wettbewerbskräne in der Bankbranche.
Vgl. Samuelson/Nordhaus (Volkswirtschaftslehre 2, 1987), S. 281 ff. zur Bodenrente.
Vgl. Grant (Organizational Capability, 1996), S. 376.
Vgl. Bamberger/Wrona (Ressourcenansatz, 1996), S. 131 f.; Grant (Organizational Capability, 1996), S. 376.
Vgl. Barney (Resource-based analysis, 1992), S. 39 ff.; Grant (Resource-based Theory, 1991), S. 123 ff.; zu Knyphausen (Firms, 1993), S. 776.; Oliver (Competitive Advantage, 1997), S.697.
Vgl. Wright/Ennew (European Market, 1990), S. 9; siehe auch oben 3.2.1.
Vgl. Makadok (Advantages, 1986), S. 692 ff. mit einer Untersuchung zur Situation bei den Anbietern von Geldmarktfonds, bei denen sich die Wettbewerbskräfte durch den erleichterten Marktzutritt in den letzten Jahren ebenfalls verstärkt haben und deren Produkte leicht imitierbar sind. Gleichwohl sind bei diesen die Vorteile von Unternehmen, die den Markt früh betreten haben, nur langsam abgeschmolzen.
Grundlegend D’Aveni (Hypercompetition, 1994), passim; ein kurzer Überblick zu Problemschwerpunkten des Hyperwettbewerb findet sich bei Ilinitch/D’Aveni/Lewin (Hypercompetitive Environments, 1996), S. 211 ff.
Siehe oben 2.3.4. sowie D’Aveni (Hyperwettbewerb, 1995), S. 260 zu Erscheinungen des Hyperwettbewerbs im finanziellen Sektor. 264 Vgl. Schumpeter (Entwicklung, 1964), S. 88 ff. zum Grundphänomen der wirtschaftlichen Entwicklung.
Vgl. Rühli (Hyperwettbewerb, 1996), S. 117; Thomas ///(Hypercompetitive Shift, 1996), S. 226; Zohar/ Morgan (Hypercompetition, 1996), S. 463.
Vgl. Makadok (Advantages, 1998), S. 684; Nault/Vandenbosch (Protection through Preemption, 1996), passim; Volberda (Hypercompetitive Environments, 1996), S. 360.
Vgl. D’Aveni (Hyperwettbewerb, 1995), S. 260.
Vgl. Porter (Strategie, 1997), S. 50 ff.; ähnlich Rouse/Daellenbach (Resource-based Perspective, 1999), S. 490 f., die auf die Bedeutung von Erfolgsfaktoren innerhalb der Organisation, z. B. Kultur und Kundenbeziehungen, hinweisen.
Vgl. Porter (Strategie, 1997), S. 54 f.
Vgl. Grant (Organizational Capability, 1996), S. 382; Hanssen-Bauer/Snow (Hypercompetition, 1996), passim; Kim/Kogut (Technological Platforms, 1996), passim; Liebeskind/Oliver/Zucker/Brewer (Flexibility, 1996), passim; Sanchez (Strategic flexibility, 1993), S. 252; A. D. Smith/Zeithaml (Hypercompetition, 1996), passim; Volberda (Hypercompetitive Environments, 1996), S. 360 ff.
Vgl. Grant (Organizational Capability, 1996), S. 375; Riesenberger (Knowledge, 1998), S. 96.
Vgl. Flesch/Gerdsmeier/Lichtenberg (Unternehmenssteuerung, 1994), S. 269 in bezug auf die Analyse von Erfolgsquellen sowie Händel/Patterson (Strukturwandel, 1990), S.157 zur Umweltanalyse.
Vgl. z.B. Backhaus/Kleine (Controlling, 1994), S. 469; Christians/Klement (Strategisches Controlling, 1996), S. 341 f. Dies ist im übrigen auch bei den allgemeinen, also nicht branchenspezifischen Konzepten zum strategischen Controlling der Fall, vgl. Piontek (Controlling, 1996), S. 19, 33 ff.; Staehle (Management, 1989), S. 423 sowie Wechsler (Strategisches Controlling, 1994), S. 41.
Vgl. z.B. Schierenbeck (Ertragsorientiertes Bankmanagement 1, 1999), S. 503 ff.; vgl. auch Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 537 ff., 548 ff, 586 ff., der abweichend von der hier vertretenen Ansicht einen stark informationsorientierten Controllingbegriff vertritt, zu Controlling, strategischer Planung und strategischer Kontrolle.
So Elberskirch/Moormann (Portfolioanalyse, 1991), S. 14 sowie Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 214.
Vgl. Kreikebaum (Untemehmensplanung, 1987), S. 90; siehe zur internationalen Verbreitung Ende der 70er Jahre: Capon/Farley/Hulbert (Strategic Planning Practices, 1980), S. 11; zur Verbreitung in den USA Ende der 70er Jahre: Haspeslagh (Portfolio planning, 1982), S. 59.
Ende der 80er Jahre setzten nach dem Ergebnis einer Umfrage im deutsprachigen Raum gut 76% der befragten Banken die Portfolioanalyse selten oder regelmäßig ein, siehe Moormann (Strategische Planung, 1988), S. 312.
Siehe z.B. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 562 ff; Elberskirch/Moormann (Portfolioanalyse, 1991), S. 14 ff.; Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 214; Rudolph (Untemehmensplanung, 1983), S. 58 ff.; Schierenbeck (Ertragsorientiertes Bankmanagement 1, 1999), S. 516 ff.; Tanew-Iliitschew (Portfolio-Analyse, 1982), S. 135 ff.
Vgl. zur internationalen Anwendung: Capon/Farley/Hulbert (Strategic Planning Practices, 1980), S. 10 f.;Harrell/Kiefer (Market Portfolios, 1985), S. 286 ff.; Hax/Majluf (Growth-Share Matrix, 1983), S. 55; Leon-tiades (Corporate Strategy, 1985), S. 39 ff.; Wind/Douglas (International Portfolio Analysis, 1981), S. 72 f.
Vgl. Kreikebaum (Untemehmensplanung, 1987), S. 85; Tanew-Iliitschew (Portfolio-Analyse, 1982), S. 133.
Markowitz (Portfolio-Selection, 1952), passim.
Vgl. Giddens-Emig (Portfolio Planning, 1983), S. 5; Leontiades (Corporate Strategy, 1985), S. 39; MacMil-lan (Portfolio analysis, 1986), S. 94, 109.
Einen Überblick über verschiedene Konzeptionen geben Albach (Strategische Unternehmensplanung, 1978), S. 705 ff.; Mauthe/Roventa (Portfolio-Analyse, 1982), S. 193 ff. sowie Robens (Portfolio-Analyse, 1985), S. 195 ff.
Vgl. Rudolph (Unternehmensplanung, 1983), S. 66.
Vgl. Lessing/Groeger (Strategische Geschäftseinheiten, 1982), S. 60.
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (Marketing, 1988), S. 875.
Dazu MacMillan (Portfolio analysis, 1986), S. 102.
Hax/Majluf (Growth-Share Matrix, 1983), S. 46; Marshall/Tomkins (BCG Portfolio Matrix, 1988), S. 120; Scholz (Strategisches Management, 1987), S. 190.
Hax/Majluf(Growth-Share Matrix, 1983), S. 47; Scholz (Strategisches Management, 1987), S. 190.
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (Markering, 1988), S. 870.
Vgl. MacMillan (Portfolio analysis, 1986), S. 102; Pearce II /Robinson (Strategic Management, 1985), S. 243 f.
McNamee (Strategic Management, 1985), S. 106 f.
MacMillan (Portfolio analysis, 1986), S. 102.
Ebenda, S. 101.
McNamee (Strategic Management, 1985), S. 117.
Vgl. Dunst (Portfolio Management, 1979); MacMillan (Portfolio analysis, 1986), S. 101; McNamee (Strategic Management, 1985), S. 116.
Vgl. Ryans (Strategic Market Entry, 1988), S. 393.
Vgl. MacMillan (Portfolio analysis, 1986), S. 101; McNamee (Strategic Management, 1985), S. 116 f.; Pearce II/Robinson (Strategic Management, 1985), S. 244.
Das Kostensenkungspotential verhält sich nach dem Erfahrungskurvenkonzept proportional zur Verdoppelung der jeweiligen Ausbringungsmenge; vgl. Dunst (Portfolio Management, 1979), S. 98.
Wittek (Strategische Unternehmensruhmng, 1980), S. 138.
So z.B. McNamee (Strategic Management, 1985), S. 114.
So z.B. Dunst (Portfolio Management, 1979), S. 98; Hax/Majluf(Growth-Share Matrix, 1983), S. 48f.
Vgl. Dunst (Portfolio Management, 1979), S. 97 ff.; Gelb (Strategic Planning, 1982), passim hat für schrumpfende Märkte spezifische Strategicn gefordert und zu diesem Zweck die Vierfelder-Matrix auf eine Neunfelder-Matrix erweitert.
Hax/Majluf(Growth-Share Matrix, 1983), S. 47.
So z.B. Dichtl/Nieschlag/Hörschgen (Marketing, 1988), S. 875.
So z.B. Wittek (Strategische Unternehmensfuhrung, 1980), S. 139.
Siehe z.B. Elberskirch/Moormann (Portfolioanalyse, 1991), S. 15; Schierenbeck (Ertragsorientiertes Bankmanagement 1, 1999), S. 521.
Dazu Hax/Majluf (Industry Attractiveness — Business Strength Matrix, 1983), S. 54.
Siehe z.B. Hinterhuber (Unternehmensführung, 1984), S. 102, 105 mit branchenunabhängigen Checklisten sowie Schierenbeck (Ertragsorientiertes Bankmanagement 1, 1999), S. 518 ff. und Tanew-Iliitschew (Portfolio-Analyse, 1982), S. 141, 143 mit Checklisten für Bankbetriebe.
Vgl. Weber (Portfolioanalyse, 1986), passim zur Notwendigkeit einer subjektiven Bewertung der Geschäftseinheiten sowie Gälweiler (Strategische Unternehmensplanung, 1985), S. 233 zur Gefahr der Verstellung des Blickes für die Schlüsselfaktoren durch Checklisten.
Vgl. Hax/Majluf (Industry Attractiveness — Business Strength Matrix, 1983), S. 67 f., die von „natural strategies“ sprechen.
Ebenda, S. 66.
Siehe z.B. Schierenbeck (Ertragsorientiertes Bankmanagement 1, 1999), S. 518 zu relevanten Faktoren im Bereich der Banken.
Vgl. Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 563 f.; Elberskirch/Moormann (Portfolioanalyse, 1991), S. 16; Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 215.
Vgl. Elberskirch/Moormann (Portfolioanalyse, 1991), S. 16; Tanew-Iliitschew (Portfolio-Analyse, 1982), S. 133.
Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 563 f.
Vgl. Pearce II /Robinson (Strategic Management, 1985), S. 256; Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S.215.
Vgl. Bettis/Hall (Business Portfolio, 1983), S. 97; Hax/Majluf(Growth-Share-Matrix, 1983), S. 55 f.; aus bankbetrieblicher Sicht: Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 563.
Vgl. Tanew-Iiitschew (Portfolio-Analyse, 1982), S. 137.
Dazu Leontiades (Corporate Strategy, 1985), S. 49; Porter (Corporate Strategy, 1987), S. 52. Näher dazu unten 4.4.2.
Vgl. Giddens-Emig (Portfolio Planning, 1983), S. 13 f. sowie Porter (International Competition, 1986), S. 12 jeweils in bezug auf hoch integrierte globale Branchen.
Vgl. Coate (Portfolio Planning, 1983), S. 54.
Vgl. Pearce II/Robinson (Strategie Management, 1985), S. 256.
Vgl. Albach (Strategische Führung, 1988), S. 3.
Vgl. Pfeijfer/Amler/Schäjfner/Schneider (Technologie-Portfolio-Methode, 1983), S. 252.
Ausführlich oben 2.3.5. 328 In den Studien zu Erfolgsfaktoren von Banken bei Davis (Spitzenleistungen, 1989), S. 115 ff.; Krü-ger/Theissen/Olemotz (Erfolgsfaktoren, 1992), S. 254 ff; Leichtfuß/Mattern (Retail Banking, 1994), S. 701 sowie Priewasser (Priewasser-Prognose, 1994), S. 97 spielt der relative Marktanteil keine Rolle. Lediglich Zimmermann (Banken, 1988), S. 254 spricht überhaupt die „Größe an sich“ als Erfolgsfaktor an.
Vgl. Coate (Portfolio Planning, 1983), S. 52; zu den Wettbewerbsstrategien der Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung: Porter (Wettbewerbsstrategie, 1999), S. 70 ff.
Gleichwohl wurde die Anwendung der Erfahrungskurve in der strategischen Bankplanung im älteren Schrifttum vereinzelt unter Einschränkungen befürwortet, vgl. Lange (Erfahningskurve, 1983), S. 148 ff.
Vgl. Leontiades (Corporate Strategy, 1985), S. 46 f.
Siehe oben 2.1.2.d).
Siehe oben 2.2.4.
Dazu oben 3.4.
Siehe oben 3.5.2. sowie 3.5.3.
Siehe oben 3.5.4.
Dazu unten 5.5.
Vgl. Robens (Portfolio-Analyse, 1985), S. 199.
Siehe z.B. Christens en/Cooper/DeKluyver (Dog Business, 1982), passim; Hamermesh’Anderson/Harris (Low Market Share, 1978), passim; Hamermesh/Silk, (Stagnant industries, 1979), passim; Harrigan/Porter (Declining Industries, 1983), passim; Samli/Palda/Barker (Mature Marketing Concept, 1987), passim.
McNamee (Strategic Management, 1985), S. 132.
Vgl. Hamermesh (Planning, 1986), S. 1i; Haspeslagh (Portfolio Planning, 1982), S. 68.
Tanew-Iliitschew (Portfolio-Analyse, 1982), S. 137 ff.
Wind/Douglas (International Portfolio Analysis, 1981), S. 72.
So auch Faßbender (Strategisches Bankcontrolling, 1994), S. 437.
Siehe z.B. Bruhn (Dienstleistungsqualität im Kreditgewerbe, 1997), S. 427 ff., 613 ff.; Holmlund/Kock (Quality in Banking, 1996), S. 291 ff.
Vgl. z.B. Lerner (Bank der Zukunft, 1994), S. 577; Venohr (Reengineering, 1996), S. 133.
Vgl. Schierenbeck (Ertragsorientiertes Bankmanagement 1, 1999), S. 522 ff.
Vgl. z.B. P. Schmid (Strategisches Bankmarketing, 1990), S. 126–130, der in einer kurzen Branchenanalyse in Anlehnung an das Modell der Wettbewerbskräfte von Porter einige Aspekte herausgreift.
Mehra (U.S. Banking Industry, 1996), S. 321 f. gibt einen kurzen Überblick zu den Schlüsselressourcen in der U.S.-amerikanischen Bankbranche.
Vgl. z.B. Drew (BRP in Financial Services, 1994), passim; Min/Kim/Kim/Min/Ku (Bank reengineering system, 1996), passim; Venohr (Reengineering, 1996), passim.
Vgl. dazu Schierenbeck (Ertragsorientiertes Bankmanagement 2, 1999), S. 409 ff.
Siehe z.B. Baettig (Erfolgsfaktor, 1992), passim; Bochenek (Erfolgsfaktoren, 1994), passim; Leichtfuß/Mattern (Retail Banking, 1994), passim; Noecker (Erfolgsfaktoren, 1992), passim; Popp (Multinationale Banken, 1995), S. 161 ff.; Trumler (Erfolgsfaktoren, 1992), passim jeweils mit Erfolgsfaktoren in ausgewählten Bereichen des Bankgeschäfts sowie Davis (Spitzenleistungen, 1989), S. 115 ff; Krüger/ Theissen/Olemotz (Erfolgsfaktoren, 1992), passim; Leichsenring (Führungsinformationssysteme, 1990), S. 301 ff; Priewasser (Priewasser-Prognose, 1994), S. 97; Zimmermann (Banken, 1988), passim jeweils in bezug auf das gesamte Bankgeschäft.
Priewasser (Priewasser-Prognose, 1994), S. 96.
Siehe z.B. Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 211; Schierenbeck (Ertragsorientiertes Bankmanagement 1, 1999), S. 504; P. Schmid (Strategisches Bankmarketing, 1990), S. 125 f.
Vgl. z.B. die partiellen Umweltanalysen von Herring/Kübler (Grenzüberschreitende Bankgeschäfte I, 1995), S. 120 ff. zur rechtlichen Umwelt; Kane (Strategic Planning, 1985), passim zu technologischem und regulatorischem Umfeld; Keltner (Competitive Advantage, 1995), S. 51 zu Wettbewerbsumfeld, Nachfrageverhalten und regulatorischer Umwelt; umfassend dagegen Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 9 ff. zu gesellschaftspolitischem, rechtlichem und wirtschaftlichem Umfeld sowie ders. (Priewasser-Prognose, 1994), S. 19 ff. zu ökonomischem, ökologischem und demographischem Umfeld.
Popp (Multinationale Banken, 1995), S. 113 ff.
Priewasser (Priewasser-Prognose, 1994), passim.
Vgl. z.B. Priewasser (Bankbetriebslehre, 1998), S. 215; Rudolph (Untemehmensplanung, 1983), S. 62; Schierenbeck (Ertragsorientiertes Mankmanagement 1, 1999), S. 507. Mit den strategischen Grundausrichtungen Expansion, Konsolidierung und Sanierung befaßt sich Priewasser (Strategiebildung, 1995), S. 325 ff.; ähnlich de Carmoy (Banking Strategy, 1990), S. 186 ff. zu den Strategien der Eroberung („conquest“), Veränderung („change“) und Konsolidierung („consolidation“).
Popp (Multinationale Banken, 1995), S. 195.
P. Schmid (Strategisches Bankmarketing, 1990), S. 156–170.
Siehe Büschgen (Bankbetriebslehre, 1998), S. 586–589.
Siehe Dülfer/Kramer (Frühwarnsysteme, 1991), passim; Kremkow (Frühwarnsysteme, 1983), passim. 363 Siehe Schlenzka (Strategie, 1983), passim; du Voitel (Implementierungsplanung, 1983), passim.
Näher dazu unten 5.6.4., 5.6.5.
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Schmölz, A.S. (2001). Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens für das strategische Bankcontrolling. In: Strategisches Bankcontrolling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08998-8_3
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