Zusammenfassung
Die skizzenhaft gezeichnete starke Perspektivenverengung der präskriptiven Strategietheorie, die u.E. radikaler als Krisensituation zu bewerten ist, besteht also kurzum zum Großteil aus dem Umweltfokus oder plastischer: einer sogenannten „Marketbased View“190 oder auch „Outside-In“-Perspektive191. Prahalad/Hamel gehen darauf aufbauend sogar soweit, den Ruf nach aussichtsreichen neuen Strategieparadigmen zu erheben, da die industrie-ökonomische Grundperspektive ihre Tragfähigkeit, wie gesehen, eingebüßt hat.192 Sie führen dafür die bekannten Argumente der umweltbedingten Faktoren an, die die herausgearbeiteten Kritikpunkte plastisch illustrieren (u.a. dramatische Veränderung der Industriestrukturen, Überkapazitäten in der branchenweiten Produktion, zunehmende Fusionen, Abbau von tarifären und nichttarifären Handelsbeschränkungen, technologiebedingte Diskontinuitäten, Globalisierung etc.).
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Referenzen
Vgl. zu diesem Begriff Rühli (1994).
Vgl. Rasche (1993, 1994).
Vgl. hierzu die Special Issue (Summer) 1994 des SMJ: Prahalad/Hamel (1994).
Vgl. hierzu zunächst stellvertretend Wernerfelt (1984) und zur Übersicht Rumelt/Schendel/Teece(1991).
Gemeint ist der Beitrag von Prahalad/Hamel (1990).
Das zentrale Anliegen von Selznick ist ein Plädoyer für die Transformation von administrativ geführten Organisationen zur institutionalisierten (Unternehmens-) Führung. „This shift [von der Organisation zur institutionalisierten Führung] entails a reassessment of his [des Managers] own tasks and of the needs of the enterprise. It is marked by a concern for the evolution of the organization as a whole, including its changing aims and capabilities.“ Selznik (1957), S. 5. Hervorhebung P.B. Die Begriffe Organisation und Institution werden als Extrema aufgefaßt, wobei im Anschluß an Barnard (1938), S. 73. [t]he term ‘organization’... suggests a certain bareness, a lean, no-nonsense system of conciously co-ordinated activities. It refers to an expendable tool, a rational instrument engineered to do a job. An ‘institution’, on the other hand, is more nearly a natural product of social needs and pressures — a responsive, adaptive organism.“; ebenda.
Zu der anschließend einsetzenden Human-Relation-Bewegung, die den Menschen in Organisationen mit seinen Bedürfnissen und Erwartungen in das Zentrum rückt und die sozialpolitische Wende in der tayloristischen Unternehmensführung markiert vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 52 f. so auch Staehle (1989), S. 32 ff.
Selznik(1957), S. 3.
Das Konzept der Charakter-Formation weist vier Attribute auf: 1. Charakter ist ein historisch gewachsenes Produkt. 2. Charakter besteht aus einem integrierten sozialen Verhaltensmuster. 3. Charakter ist funktional durch die Grenzkonstitution zwischen Individuum und seiner Umwelt. 4. Charakter kennzeichnet ein dynamisches Phänomen. Vgl. ebenda, S. 38 ff.
Ebenda, S. 39 f. Kursiv im Original.
Ebenda, S. 42 ff. Zwar vermeidet Selznik eine genaue Begriffserläuterung, was genau unter „Distictive Competence“ oder dem von ihm synonym verwendeten Begriff „Capability“ zu verstehen ist, aber anhand der beiden dargestellten Fallstudien (Tennessee Valley Authority und Bolschewistische Partei der vormaligen UdSSR) wird deutlich, daß der Charakter von Organisationen mit Kompetenzen kongruent sein muß. Resümierend schreibt Selznick: „The assessment of industrial firms also requires study of distinctive capabilities and limitations. For example, a commitment to quality of product may be an important determinant of organizational character or institutionalization.“; ebenda, S. 53.
Selznik (1957), S. 50 f. Kursiv im Original.
Christensen/Andrews/Bower (1973), S. 236 ff. schreiben dazu „The ‘distinctive competence’ of an Organization is more than what it can do; it is what it can do particularly well“.
Vgl. für einen Überblick Knudsen (1995).
Selznick(1957).
Penrose (1959), S. 25.
Ebenda, S. 75 f.
Vgl. Penrose (1959), S. 64 ff.
Penrose geht bei dieser Argumentation von der von Schumpeter geprägten dynamischen Wettbewerbskonstellation aus. Vgl. ebenda, S. 82 ff.
Ebenda, S. 79.
Hofer/Schendel (1978), S. 25.
Vgl. allgemein zur industrieökonomischen Forschung Tirole (1988); Scherer (1980) und im Zusammenhang zum strategischen Management Porter (1981), S. 610 ff.
Vgl. Porter (1991c), S. 99 f.
Vgl. zu diesem „Structure-Conduct-Performance“-Paradigma Porter (1981), S. 614 ff. und zusammenfassend Schreyögg (1984), S. 50 ff. Dabei bestimmt sich die Marktleistung aus der Geschäftspolitik der Anbieter, wobei letztere wiederum rückbezüglich ist auf die Industriestruktur. „‘Conduct’ ist demnach mehr oder weniger nur ein Transfermechanismus. ‘Performance’ könnte damit streng genommen direkt aus der Struktur bestimmt werden, ‘conduct’ hätte nur eine prozeßerläuternde, letztlich aber keine prozeßbestimmende Funktion.“; Schreyögg (1984), S. 51.
Vgl. zu Markteintrittsbarrieren Porter (1988), S. 29–42; Minderlein (1990), S. 156 ff. und Ca-ves/Ghemawat (1992), S. 1 ff.
Vgl. dazu Barney (1991a), S. 100 und für eine empirische Studie strategischer Gruppen auf ressourcenorientierter Folie am Beispiel des US-Luftverkehrsmarktes Bongartz (1998).
Vgl. allgemein zur mikroökonomischen Theorie der Ressourcenallokation stellvertretend Somen (1976), S. 70 ff. und zur vollkommenen Konkurrenz statt anderer Henderson/Quandt (1983), S. 139 ff.
Den aktuellen Stand der Debatte zur „Resource-Based Theory“ gibt der Band A von Advances in Strategic Management 1994 wider, insbesondere die Beiträge von Schoemaker/Amit (1994); Flademoe-Lindquist/Tallman (1994); Brumagim (1994) und Schulze (1994).
Für die Betriebswirtschaftslehre ist diese Erkenntnis trivial. Die volkswirtschaftliche Theorie modelliert demgegenüber ein „durchschnittliches“ oder „normales“ Unternehmen. In der angelsächsischen Literatur wird die Debatte darüber unter dem Stichwort „Theory of the Firm“ diskutiert; vgl. dazu Nelson (1991), S. 64 ff. und die drei Beiträge in dem Sammelband von Rumelt/Schendel/Teece: Williams (1994), S. 231 ff.; Nelson (1994), S. 252 ff.; Carroll (1994), S. 272 ff.
Der Terminus Ressourcen ist mit Produktionsfaktoren dabei identisch, vgl. Nanda (1996), S. 108 f.
Vgl. für eine Systematisierung unternehmensspezifischer intangibler Ressourcen insbes. die Arbeiten von Hall (1991, 1992, 1993).
Vgl. für betriebswirtschaftliche Produktionsfaktoren Gutenberg (1983), S. 2f. Vereinzelt finden sich aber auch in der Literatur zur „Resource-Based Theory“ sehr allgemeine Definitionen von Ressourcen z.B. „By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm.... a firm’s resource at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm.“; Wernerfelt (1984), S. 172.
Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35. Amit/Schoemaker führen eine hierarchische Differenzierung von Ressourcen und Kompetenzen ein, die in ihrer Form jedoch noch einiger Weiterführungen und Interpretationen bedarf. So liefern sie lediglich grobe Hinweise auf die Grundfaktoren („stocks of available factors“), indem sie postulieren: „Resources consist... of knowhow that can be traded..., financial or physical assets..., human capital, etc.“; ebenda. Ebenso bleiben die Ressourcentransformationsprozesse („bonding mechanisms“) unumrissen. Die Ressourcen sind jedoch so bestimmt, als daß sie sowohl tangibler als auch intangibler Natur sein können; vgl. Amit/Schoemaker (1993), Fußnote 5. Der primäre Unterschied zwischen Ressourcen und Kompetenzen besteht in ihrer Herkunft. Ressourcen beschafft das Unternehmen extern, die Kompetenzen müssen im Gegensatz dazu unternehmensintern generiert werden; vgl. ebenda, S. 37.
Barney (1991a), S. 101. Ähnlich auch Bamberger/Wrona (1996), S. 132 f., die physische, intangible, finanzielle und organisationale Ressourcen unterscheiden. Allerdings umgeht Barney das Problem der Differenzierung von Ressourcen und Kompetenzen. Für die von ihm geführte Argumentation auf der Basis der volkswirtschaftlichen Theorie mag diese pauschale Einordnung sicherlich ausreichen. Für unsere Zwecke erfolgt später eine dahingehende Klarstellung.
Auf das Problem die intangiblen Ressourcen buchhalterisch zu erfassen, hat Hall hingewiesen. Vgl. dazu Hall (1993), S. 608. Intangible Vermögensgegenstände umfassen beispielsweise Patente, Markenzeichen, Copyrights oder auch Reputation des Unternehmens, organisatorisches Wissen, Unternehmenskultur, usw. Vgl. dazu Ders. (1991), S. 42 ff.; Ders. (1992), S. 136 ff. und Ders. (1993), S. 608 f. Itami spricht aufgrund der Intangibilität plastischerweise von unsichtbaren Vermögensgegenständen („invisible assets“); vgl. Itami (1992), S. 39.
Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 36; Knyphausen (1993), S. 775; Peteraf (1993), S. 180 ff; Mahoney/Pandian (1992), S. 364 f.; Conner (1991), S. 133 f.
Vgl. dazu ausführlich statt anderer Nicholson (1985), S. 488–490. Dieser Nachweis von Differentialgewinnen durch inferiore und superiore Ressourcen geht dabei auf den Nationalökonomen David Ricardo zurück- weshalb auch von einer ricardianischen Rente verschiedentlich gesprochen wird — und der ausgetragenen Debatte um die „Corn-Law Pamphlets“ in 1815. Ricardo argumentierte, daß in einer wachsenden Landwirtschaft die Agrarier nach und nach immer schlechtere Böden mit abnehmendem Ertrag bebauten. Die Differenz zwischen besseren und schlechteren Böden reklamierten die Landeigner als Rente. Die in einem abgeschlossenen Wirtschaftsraum aus diesen Gesetzmäßigkeiten entstehende fallende Profitrate nutzt Ricardo als Basis seiner Forderung nach Freihandel und Aufhebung der protektionistischen Corn Laws, die den heimischen Agrarmarkt vor ausländischer Konkurrenz schützen soll.
Zu dieser und anderen Verletzungen der Marktvollkommenheit vgl. Yao (1988), S. 61ff., der das Marktversagen („impediments to economic activity“) auf Skalen-, Verbundgrößen- und Lerneffekte, Sunk Costs sowie auf Transaktionskosten und Informationsunvollkommenheiten zurückführt.
„... there is no theoretical reason to limit mobility barriers to groups of firms. I shall there-fore use the term isolating mechanism to refer to phenomena that limit ex post equilibration of rents among individual firms.“; Rumelt (1984), S. 567 ähnlich Mahoney/Pandian (1992), S. 371 und Wernerfeit (1984), S. 173, die von „Resource position barriers“ spricht. Zusammenfassend illustriert Peteraf (1993), S. 183: „Mobility barriers, however, serve to isolate groups of similar firms in a heterogeneous industry, while entry barriers isolate industry participants from potential entrants.“
In seinem bahnbrechenden Buch macht Porter (1988), S. 177 ff. auf strategische Gruppen aufmerksam. In seinen Worten: „Eine strategische Gruppe ist die Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie... verfolgen.“; ebenda. Eine theoretische Begründung für ihre Existenz oder die Enstehungsbedingungen bleibt Porter schuldig. Vgl. zu strategischen Gruppen Cool/Schendel (1988); McGee/Thomas (1986).
Vgl.Peteraf(1993), S. 182 f.
Vgl. Bamey (1991a), S. 101 f.; Peteraf (1993), S. 183 f.; Rühli (1994), S. 43 f.; Knyphausen (1993), S. 776; Dierickx/Cool (1989), S. 1504, ähnlich Amit/Schoemaker (1993), S. 38 ff.; Bamberger/Wrona (1996), S. 136 ff. und Rasche/Wolfrum (1994), S. 502.
Vgl. Bamey (1986a), S. 1232.
Vgl. Knyphausen-Aufseß (1995), S. 83 f.; Knyphausen (1993), S. 776.
„Resources are perfectly immobile if they cannot be traded.“, Peteraf (1993), S. 183, so auch Dierickx/Cool (1989), S. 1505.
Vgl. Peteraf (1993), S. 183 f., die in diesem Zusammenhang die Bedeutung von „cospecialized assets“ hervorhebt: „These are assets which must be used in conjunction with another or which have higher economic value when employed together.“ Damit ist die (Ko-) Spezialisierung für die imperfekte Mobilität mitverantwortlich, weil die spezielle Ressource im Kontext ihres kospeziellen Verbundes zum Tragen kommt. Ähnlich auch Dosi/Tecee/Winter (1992), S. 195 ff.; Barney (1991a), S. 105; Teece (1986).
Vgl. zusammenfassend Rasche (1994), S. 63 ff. und zu Faktormärkten, die nicht nur imperfekt, sondern auch „incomplete“ sind: Dierickx/Cool (1989), S. 1505.
Voraussetzung für das Abschöpfen der (Quasi-)Rente ist deren Aneignungsfähigkeit durch das Unternehmen (Appropriation), d.h. sie wird nicht durch Verhandlungen zwischen dem Nutzer (dem fokalen Unternehmen) und dem Ressourcenverkäufer (z.B. einem spezialisierten Chefentwickler) geschmälert oder nivelliert. Vgl. dazu kurz Peteraf (1993), S. 184 und ausführlich Collis (1996), S. 145 ff.; Grant (1991a), S 128 f.; Ders. (1991b), S. 112 f.
Vgl. zu diesem Abschnitt Nelson (1991), S. 66 ff.; Dierickx/Cool (1989), S. 1504 f.; Rasche (1994), S. 65 ff.
Prägnant formulieren Dierickx/Cool (1989), S. 1506: „... strategic asset is the cumulative result of adhering to a set of consistent policies over a period of time. Put differently, strategic asset stocks are accumulated by choosing appropriate time paths of flows over a period of time.“. Hervorhebung im Original.
Beispielsweise repräsentiert die organisatorische Wissensbasis die Bestandsgröße des Wis-sens einer Unternehmung, während das organisatorische Lernen die Flußgröße darstellt. Ähnlich etwa Starbuck (1992), S. 716. Zum organisatorischen Wissen und Lernen vgl. die Ausführungen in Kapitel IL
Dierickx/Cool (1989), S. 1506.
Vgl. ebenda, S. 1506, Fußnote 2.
Aus produktionstheoretischer Sicht stellen dann Kompetenzen spezifische Zwischenprodukte im Wertschöpfungsprozeß des Unternehmens dar. Nanda (1996), S. 105 f. führt dazu treffend aus: „Resource and Capabilities are closely related terms — access to a resource leads to a capability, a capability arises from the possession of a resource. While resource is a fixed asset, capability is the potential input from the resource stock to the production function.“
Vgl. dazu Barney (1991a), S. 105 ff., so auch Rühli (1994), S. 46 ff., ähnlich auch Grant (1991a), S. 124; Grant (1991b), S. 112 ff.
Barney (1991a), S. 105.
Vgl. ebenda, S. 107, so auch Amit/Schoemaker (1993), S. 38 f.; Dierickx/Cool (1989), S. 1507, ähnlich Knyphausen-Aufseß (1995), S. 85; Rasche (1994), S. 70; Rühli (1994), S. 46. Grant (1991a), S. 125 spricht umgekehrt von der Transparenz dauerhafter Wettbewerbsvorteile, die dann imitierbar sind.
Barney (1991a), S. 106.
So auch Grant (1991a), S. 121; Rasche (1994), S. 89 und Rasche/Wolfrum (1994), S. 507.
Darauf hat bereits Porter (1989a), S. 177 ff. im Zusammenhang mit der Differenzierungsstrategie hingewiesen.
Hamel (1994), S. 13 führt dazu aus: „A core competence must make a disproportionate contribution to customer-perceived value.“ In Porters Einleitung, worin die zentralen wettbewerbsstrategischen Begriffe erläutert werden, heißt es: „Wettbewerbsvorteile entstehen im wesentlichen aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt. Wert ist das, was Abnehmer zu zahlen bereit sind, und ein höherer Wert resultiert aus dem Angebot zu Preisen, die für gleichwertige Leistungen unter denen der Konkurrenten liegen, oder ergibt sich aus einzigartigen Leistungen, die den höheren Preis mehr als wettmachen.“; Porter (1989a), S. 21. Als strategische Instrumente für die Beurteilung von (Wert-) Funktionalitäten in Wertschöpfungsprozessen (=Wertanalyse) werden unterschiedliche Techniken eingesetzt; z.B. auf Unternehmensebene die erläuterte Wertkette. Vgl. im Hinblick auf die Gemeinkosten eines Unternehmens die Ausführungen zur Wertanalyse bei Huber (1987), S. 36 und zur Wertanalyse von Produktfunktionen statt anderer Hoffmann (1979), S. 131 ff.
Hamel(1994), S. 14.
Kay (1995), S. 15. Der Wertbegriff von Kay entspricht nicht ganz dem Abnehmerwert von Porter. Kay definiert „Added value“ als Differenz des Wertes des Outputs eines Unternehmens (entspricht den Netto-Umsatzerlösen) abzüglich Material- und Personalaufwand sowie den Kosten des durchschnittlich arbeitenden Kapitals; Vgl. Kay (1995), S. 17 f. Porter hingegen legt beim Abnehmerwert ebenfalls die Netto-Umsatzerlöse zugrunde, setzt aber dann die Vollkosten davon ab; vgl. Porter (1989a), S. 21 f.
Kay (1995), S. 59 schreibt dazu: „A firm is defined by its contracs and relationships. It adds value by successfully putting these contracts and relationships together; that is the quality and distinctiveness of these contracts that add value.“
Vgl. zum Shareholder-Value-Ansatz stellvertretend Rappaport (1986).
Schendel(1994), S. 2.
Barney (1991a), S. 107.
Vgl. allgemein zur Substitution von strategischen Ressourcen Peteraf (1993), S. 182, Amit/Schoemaker (1993), S. 38 f. und zusammenfassend Bamberger/Wrona (1996), S. 138 f.; Collis (1996); S. 145 und Rasche (1994), S. 85 ff.
Barney (1991a), S. 111.
Barney illustriert die Substitution durch morphologische Äquivalenz anhand von zwei hochqualifizierten Top-Management-Teams. Für die Konkurrenz besteht lediglich die Möglichkeit dieses Team abzuwerben oder ein ähnlich strukturiertes Top-Management-Team aufzubauen und zu installieren. Vgl. ebenda.
Vgl. Barney (1991a), S. 111 und so auch Dierickx/Cool (1989), S. 1509.
Ebenda. Die strategische Zielerreichungsäquivalenz besteht in diesem Beispiel in der Er-füllung der Grundfunktion „kopieren von Dokumenten“. Diesen Kundenwert schaffen beide Unternehmen, wobei Canon darüber hinaus den Abnehmerwert durch den Zusatznutzen „Servicefreundlichkeit“ steigert. Im Vergleich zum Xerox-Kopiergerät entfallen dann Kosten für Wartung und Instandhaltung.
Vgl. Porter (1988), S. 49 f. und unter dem Aspekt der Branchenentwicklung S. 219 f. Der Ein-fluß von Ersatzprodukten kommt in der mikroökonomischen Theorie durch die Preiselastizität der Nachfrage zum Ausdruck. Die Preiselastizität der Nachfrage gibt dabei die relative Änderung der nachgefragten Menge bei einer infinitesimal kleinen Preisvariation an; vgl. dazu stellvertretend Nicholson (1985), S. 172 ff.
Vgl. allgemein zur Imitation Grant (1991a), S. 127 f.; Ders. (1991b), S. 116 f.; Barney (1986b), S. 661 f.; Ders. (1991a), S. 107 ff., verkürzt auch Bamberger/Wrona (1996), S. 138; Rasche (1994), S. 70 ff.; Dierickx/Cool (1989), S. 1507 f.; Mahoney/Pandian (1992), S. 370. Rasche (1994), S. 70 begründet die These, daß „Je weniger sich dabei diese [Ressource, P.B.] vor den Imitationsversuchen der Konkurrenz schützen läßt, desto geringer ist ihr strategisches Potential einzustufen.“ mit der Theorie bestreitbarer Märkte; vgl. dazu ausführlich Baumol/Panzar/Willig (1982), S. 4 ff. Danach sind für die Erzielung supranormaler Gewinne irreversible Investitionen in Form von wettbewerbsdeterminierenden Strukturvariablen (Markteintritts-, Mobilitätsbarrieren, Isolationsmechanismen) erforderlich, aufgrund derer die kurzfristige Aufeinanderfolge von Marktein- und -austritten eines potentiellen Wettbewerbers unmöglich wird.
Barney (1991a), S. 107.
Reed/DeFillippi (1990), S. 88.
„This [resource-based, P.B.] approach asserts, that not only are firms intrinsically historical and social entities, but that their ability to acquire and exploit some resources depends upon their place in time and space.“; Barney (1991a), S. 107.
Ähnlich argumentieren Dierickx/Cool (1989), S. 1506.
Bereits Telser (1961), S. 197 hat auf das kontinuierliche Investieren in Werbung zur Aufrechterhaltung von Markenbekanntheit hingewiesen.
Vgl. Barney (1986b), S. 657 f. und zur Kritik an der Imitierbarkeitsthese von Barney vgl. Fiol (1991), S. 195 ff. Allgemein zur Theorie der Unternehmenskultur vgl. statt anderer Schein (1995).
Knyphausen-Aufseß (1995), S. 85.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1992) und ähnlich evolutionstheoretisch Nelson/Winter (1982).
Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 29, so auch Dosi/Teece/Winter (1992), S. 194 und Dosi/Teece (1993), S. 12 f.
Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 19. Hervorhebung im Original.
Vgl. zum „Commitmenf-Ansatz Ghemawat (1991). Sehr grob dargestellt steht der „Comrnit-ment“-Ansatz im Zusammenhang mit dem Markteintrittsproblem der industrieökonomischen Forschung. Etablierte Anbieter — so die These — signalisieren potentiellen Neueinsteigern glaubhaft über entsprechende (Selbst-) „Verpflichtungen“, daß sie den Markteintritt nicht ohne weiteres hinnehmen und Vergeltungsmaßnahmen ergreifen werden, um diese geplante Aktion zu verhindern oder zu schädigen. In der Regel funktionieren die Vergeltungsmaßnahmen über Preissenkungen, die die vom Neueinsteiger erwarteten Profite schmälern. „Commitments“, z.B. in spezielle Kapazitäten, müssen in irreversibler Weise eingegangen werden, um ein glaubhaftes Signal an potentielle Eintrittsaspiranten zu transportieren.
In beiden Arbeiten wird von „Constraining Forces“ im Zusammenhang mit der Pfadabhängigkeit gesprochen. Vgl. Dosi/Teece (1993), S. 12 ff.; Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 29 ff. Barney schreibt dazu: „causal ambiguity exists when the link between the resources controlled by a firm and a firm’s sustained competitive advantage is not understood or understood only very imperfectly.“; Barney (1991a), S. 108 f. ähnlich auch Dierickx/Cool (1989), S. 1507 f.
Daher sprechen Lippman/Rumelt auch von „Uncertain Irritability“; vgl dazu Lippman/Rumelt (1982) sowie Rumelt (1982), S. 420 f. In seinem kurz darauf erschienen Aufsatz schreibt Rumelt: „Uncertainty in the creation of new production functions is most likely to come about because there is ambiguity as to what the factors of production actually are and as to how they interact. The standard neoclassical assumption is that there is a finite set of known factors of production and that their marginal productivities can be discerned. However, if the precise reason for success or failure cannot be determined, even after the event has occured, there is causal ambiguity and it is impossible to produce an unambiguous list of the factors of production, much less measure their marginal contributions.“; Rumelt (1984), S. 562.
Vgl. Rumelt (1984), S. 567.
Reed/DeFillippi (1990), S. 90.
Dierickx/Cool (1989), S. 1508 sprechen im Kontext der Ressourcenakkumulationen auch von Interkonnektivität von Vermögensbeständen („Interconnectedness of Asset Stocks“).
Vgl. Barney (1991a), S. 109 und die brilliante Argumentation am Beispiel von Kompetenzen, die auf unternehmenskulturellen Wettbewerbsvorteilen beruhen bei Fiol (1991), S. 193 f. Rasche (1994), S. 77 personalisiert die Diffusion von diesem Wissen von den Kausalzusammenhängen anhand von Wissensträgern, die bereit sind ihr Know-How an Konkurrenten zu veräußern und diesen zum Kopieren des imitierbar gewordenen Wettbewerbsvorteils verhelfen.
Vgl. Fiol (1991), S. 193 f. und Reed/DeFillippi (1990), die weiter ausführen: „Reinvestment in ambiguity should be aimed at the competencies on which advantage is based and from which ambiguity is derived.... Investing in the same manner in causally ambiguous competencies, to maintain barriers to imitation, will also produce a future payoff from sustained advantage. Logically, it would be directed toward (a) providing support for the people with tacit knowledge and to utilize that knowledge in other activities... (b) improving security to protect complex procedures, and (c) increase levels of human site, physical assets and dedicated asset specifi-ty.“; (S. 98).
Vgl. zu intangiblen strategischen Ressourcen und Kernkompetenzen Hall (1991, 1992).
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 76 ff. und zum (philosophischen) Konzept des impliziten Wissens Polanyi (1985), S. 14 ff.
Ebenda, S. 14.
Bei organisatorischen Fähigkeiten konstatieren Nelson/Winter allerdings die Option, daß ein „geschulter“ Beobachter die ausführenden Aktivitätensequenzen introspektiv in der spezifischen Situation aufnehmen kann und daraufhin kollektives Wissen, das bis dahin implizit war, in diesem Moment artikulieren kann. Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 78.
Reed/DeFillippi (1990), S. 91.
Vgl. Barney (1991a), S. 110f.
Barney (1991a) konstatiert lediglich: „A final reason that a firm’s resources may be imperfectly imitable is that they may be very complex social phenomena, beyond the ability of firms to systematically manage and influence.“; (S. 110)
Vgl. stellvertretend Luhmann (1975), S. 204 ff. so auch verkürzt Willke (1991), S. 10 ff.
Vgl. ebenda, S. 16. Er trifft die Unterscheidung von sachlicher, sozialer, zeitlicher, operativer und kognitiver Komplexität; vgl. ebenda, S. 61 ff.
Luhmann (1993), S. 46. Hervorhebungen im Original z.T. kursiv.
Vgl. zur sozialen Komplexität Willke (1991), S. 62 ff.
Reed/DeFillippi (1990), S. 91.
Zur Transformationsrate schreiben Reed/DeFillippi (1990): „... ambiguity will increase geometrically as the number of skill and resource deployments increase arithmetically.... Even if all potential interactions do not accur, the ambiguity that is derived from the complexity of interactions is still likely to increase at a greater arithmetic rate....“; (S. 93).
Vgl. für Beispiel von komplexen Kernkompetenzen Grant (1991a), S. 123.
Allerdings lassen sich im Gegensatz dazu Fähigkeiten, die auf physischen Technologien aufbauen, rekursiv (re-)konstruieren, worauf Barney verweist: „In general, physical technology, whether it takes the form of machine tools or robots in factories... or complex information management systems..., is by itself typically imitable.“; Barney (1991a), S. 110. Hervorhebung im Original.
Vgl. Barney (1991a), S. 110; Reed/DeFillippi (1990), S. 93, Dierickx/Cool (1989), S. 1508. Ein prägnantes Beispiel hierfür sind die zuvor erwähnten „co-specialized assets“.
Vgl. für eine andere Argumentationslinie Reed/DeFillippi (1990), S. 93, die aber letztlich zu demselben Ergebnis kommen.
Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 30 sprechen in diesem Zusammenhang von sich gegenseitig verstärkenden Ressourcen als komplementäre Aktivposten.
So auch Reed/DeFillippi (1990), S. 93: „Ambiguity may be derived from the complexity of skills and/or resource interactions within competencies and from interaction between competencies. The form of the complexity-ambiguity relationship is curvilinear.“
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1507.
Rasche (1994), S. 78 ff. spricht bei diesen zeitlichen Kompressionseffekten der Ressourcenakkumulation von „zeitinduzierten Ineffizienzen der Ressourcenakkumulation“. Dabei bleibt der Autor die Explikation des Effizienzbegriffs im Zusammenhang mit der Kernkompetenzakkumulation schuldig. Die Vermutung besteht darin, daß Rasche — ohne eingehende theoretische Überprüfung — eine Interpretation des Effizienzbegriffs der betriebswirtschaftlichen Produktionstheorie übernimmt. Eine Produktion heißt dann effizient, wenn die vorgegebenen Produktmengen durch minimale Faktoreinsatzmengen hergestellt werden und dabei keine Produktquantitäten verschenkt werden. Dieses Effizienzkriterium bringt das Postulat der technischen inputorientierten Minimierung zum Ausdruck. Diese geäußerte Vermutung nährt sich aus den von Rasche angeführten Beispielen, die sich auf Endprodukte (Verkürzung der Entwicklungszeiten für marktreife Automobile) und nicht auf Ressourcen oder Kernkompetenzen beziehen — obwohl die Überschrift des Abschnitts ausdrücklich auf „Ressourcenakkumulation“ hindeutet. Da an dieser voreiligen Begriffsverwendung von „Effizienz“ Zweifel angebracht sind, wollen wir den von Dierickx/Cool (1989), S. 1507 eingeführten Terminus „Time Compression Diseconomies“ verwenden. Vgl. stellvertretend aus dem zahlreichen Schrifttum der Produktionstheorie Fandel (1989), S. 50 ff. und zu alternativen Effizienzbegriffen im Zusammenhang mit der Zweck- und Zielsetzung von Organisationen vgl. Staehle (1989), S. 411 ff.
Dierickx/Cool (1989), S. 1507.
Vgl. zu diesem Abschnitt Dierickx/Cool (1989), S. 1507.
Dierickx/Cool bringen diesen Effekt auf den Punkt: „success breeds success“ und meinen damit beispielsweise daß „firms who already have an important stock of R&D [Research and Development, P.B.] know-how are often in a better position to make further breakthroughs and add to their existing stock of knowledge than firms who have low initial levels of know-how.“; ebenda, S. 1508.
Vgl. Rasche (1994), S. 80 f.
Vgl. Porter (1988), S. 29–32. Porter schreibt einleitend,3etriebsgrößenersparnisse liegen vor, wenn die Stückkosten eines Produkts (oder einer Operation oder Funktion, die in die Herstellung des Produkts eingeht) bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken.“; ebenda, S. 29 f. Hervorhebung im Original. Dort verweist Porter auch auf den Fall immaterieller Aktiva, wie etwa Markennamen und Know-How, das einmal durch Aufwendungen generiert und anschließend nach Belieben auf andere Märkte übertragen werden kann. Im Modell des Hyper-wettbewerbs wird dem Sachverhalt der Effekte absoluter Ressourcenbestände durch die letze Stufe der Eskalationsleiter, der strategischen Arena der finanziellen Ressourcenbasis Rechnung getragen. Allerdings verweist der HyperWettbewerb auf die lediglich temporäre Wirkung hoher Ressourcenbestände, weil durch entsprechende strategische Wettbewerbsinteraktionen diese Vorteile egalisiert werden. Vgl. D’Aveni (1994), S. 157–170.
Auf den Aspekt der kernkompetenzbasierten Strategieformulierung zur Akkumulation von strategischen Ressourcen bzw. alternative strategische Optionen dazu vgl. die Ausführungen in Kapitel IV.
Die Möglichkeit der Werterhöhung von intangiblen Ressourcen durch ihre repetitive Nutzung für das fokale Unternehmen bleibt in der Diskussion um Ressourcenerosion bei Dierickx/Cool und Rasche unberücksichtig. Ausführlich dazu Nelson/Winter (1982); Hall (1991, 1992, 1993).
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1508.
Vgl. statt anderer Hamel (1994), S. 14 und Pavitt (1992), S. 214.
So ist zumindestens Hamel (1994), S. 14 f. zu verstehen.
Vgl. dazu Nelson (1991) und die Beiträge in dem Sammelband Rumelt/Schendel/Teece (1994) von Nelson (1994), Williams (1994) und Carroll (1994) sowie in der deutschen Literatur Knyphausen(1993), S. 783 ff.
Vgl. zum Commitment-Ansatz ausführlich Ghemawat (1991).
Vgl. zum Kohärenzkonzept Dosi/Teece/Winter (1992), S. 186 ff., sowie Teece (1986). „In short, it apears that there is some coherence in the ways firms diversify, and this coherence is relatively stable over time.“; Dosi/Teece/Winter (1992), S. 185.
Dabei unterscheiden Dosi/Teece/Winter zwischen Spezialisierung und Kohärenz, wobei erste-res die Erbringung einer spezifischen Aktivität in einem eingegrenzten Kontext bezeichnet, während letzteres eine breitere Bezugsbasis impliziert. Spezialisierung markiert somit einen Sonderfall von Kohärenz, wenn z.B. eine organisatorische Aktivität lediglich für eine Produktlinie verwendbar ist. Vgl. Dosi/Teece/Winter (1992), S. 187 f.
Vgl. dazu ausführlich Dosi/Teece/Winter (1992), S. 195 ff, so auch Dosi/Teece (1993), S. 13 f;Pavitt(1992), S. 219.
Bei Dosi/Teece/Winter (1992), S. 195 heißt es dazu: „The existence of complementary assets helps to contour evolutionary paths. Prior commercialization activities require and enable firms to build complementary assets. Such capabilities and assets, built to support the firm’s prior activities, may have other uses as well. Rarely are such assets completely spezialized to a particular product. Complementary assets typically lie downstream from product and process development in the value-added chain.“
Den Zusammenhang zwischen den oben referierten Pfadabhängigkeiten und komplementären Kompetenzen zeigen Dosi/Teece/Winter auf: „... the firms’ path dependencies are not just technological in nature. Paths are generated by technological paradigms and trajectories... and constrained further by the complementary assets the firm develops over time.“; Dosi/Teece/Winter (1992), S. 196.
Vgl.Pavitt(1992), S. 215.
Rasche (1994), S. 92 f.
Reed/DeFilippi (1990), S. 89 f., so auch Grant (1991a), S. 120: „The capabilities of a firm are what it can do as a result of resources working together.“, sowie Ders. (1991b), S. 104.
Dieses Verständnis von Ressourcen und Fähigkeiten zeitigt offenkundige Analogien zum oben geschilderten Ansatz von Penrose, die ja Ressourcen und nachgelagerte „Services“ unterscheidet.
Grant (1991a), S. 118.
Dosi/Teece(1993), S. 6.
Dosi/Teece/Winter (1992), S. 24.
Hamel(1994), S. 11.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82, so auch Hamel (1994), S. 11 ff.; Hamel/Prahalad (1994), S. 199 ff.
Hamel (1994), S. 11.
Stalk/Evans/Shulman (1992), S. 62, ähnlich auch Grant (1991a), S. 122 f.
Vgl. Hamel (1994), S. 12.
Ein in den Grundzügen ähnliches Vorgehen begründet Hennemann (1997), S. 87 ff.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990); Hayes/Pisano (1994).
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), so auch Hamel/Prahalad (1994).
Vgl. Prahalad/Hamel (1990) und kritisch erwidernd Stalk/Evans/Shulman (1992).
Der Nachweis der Knappheitsbedingung wird also entgegen Barney’s heuristischer Vorstellung geführt und auf eine produktionstheoretische Begründung gezogen.
Vgl. Schumpeter (1950); Tushman/Anderson (1986).
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 83 f., Hamel (1994), S. 15 ff.
Auf die Anschlußfähigkeit von Kernkompetenzen weisen Bartmess/Cerney (1993), S. 82 ff. hin. Kernkompetenzen liegen dann im gedanklichen Zentrum eines Unternehmens, die über funktionale und/oder organisationale Schnittstellen neue Anwendungen unterstützen.
Vgl. ebenda; Rumelt (1994).
Vgl. Meyer/Utterback (1993).
Ebenda, S. 30.
Dieser Anspruch geht aus dem folgenden Zitat von Meyer/Utterback (1993) hervor: „Deliberately building product families rather than single products requires management of a firm’s core capabilities.“; (S. 30).
Hamel (1994), S. 15, ähnlich auch Prahalad/Hamel (1990), S. 83 f.
Vgl. zu dem nachstehenden Absatz Grant (1991a), S. 116 f.; Ders. (1991b), S. 95.
Prahalad/Hamel (1990), S. 85 konstatieren: „The tangible link between identified core competencies and end products is what we call the core product — the physical embodiments of one or more core competencies.“
Der Ansatz über Kernprodukte ist also auf den Abnehmer konzeptionell auszuweiten, wenn Prahalad/Hamel richtig interpretiert sein sollen. Die Autoren bleiben in diesem Aspekt mit ihrer folgenden Aussage inkonkret: „Core products are the components or subassemblies that actually contribute to the value of the end product.“; Ebenda.
Die Annahme von (funktionierenden) Komponentenmärkten geht aus den Beschreibungen zur Entwicklung von Kernprodukten von Prahalad/Hamel hervor. Danach ist die erste Stufe des strategischen Erfolges von asiatischen Konsumgüterherstellern im Bereich der Unterhaltungselektronik aus der OEM-Komponentenfertigung (Origin Equipment Manufacturing) hervorgegangen, die sukzessive zu einem Kernprodukt weiterentwickelt wurde. Die strategische Finalphase war dann durch die Entwicklung der Peripherie der Kernprodukte zu wettbewerbsfähigen Endprodukten gekennzeichnet. Vgl. dazu ebenda, S. 86 und für die interessante Fallstudie Hita-chi-Seiki bei Hayes/Pisano (1994), S. 85. Die Ausführungen, so zeigt es die oben geführte Argumentation in der Diktion von Prahalad/Hamel, sind stark auf physische Endprodukte in Konsumgütermärkten ausgerichtet, was sie durch die zahlreichen angeführten Beispiele in ihrem Aufsatz belegen. Relativ unproblematisch erscheint die analoge Übertragung auf Investitionsgüter. Schwierigkeiten entstehen erst mit dem Versuch diese Überlegungen auf Dienstleistungsunternehmen zu übertragen, weil qua definitione materialisierte Zwischenprodukte — die Kernprodukte — ausgeschlossen sind. Damit würde die weitere normativ geführte Argumentation von Hamel/Prahalad zusammenbrechen. In dieser Richtung üben auch Stalk/Evans/Shulman (1992), S. 66 Kritik an dem produktionstechnischen Kernkompetenzmodell von Prahalad/Hamel. Wir wollen in dieser Arbeit versuchen die Konzeption allgemeiner zu fassen, so daß auch für Dienstleistungsunternehmen der Kernkompetenz-Ansatz Gültigkeit erfährt.
Als einen Versuch (Kern-)Kompetenzen zu operationalisieren können die Studien von Hitt/Ireland (1985) und Snow/Hrebiniak (1980) angesehen werden. In der Studie von Hitt/Ireland wird versucht, das Verhältnis von „Distinctive Competencies“, Unternehmensgesamtstrategien, Industriestruktur und Unternehmenserfolg zu erhellen. Sie stellen in ihrer empirischen Studie fest, daß unterschiedliche funktionale Kompetenzen den Erfolg von Unternehmen in bestimmten Branchen (dort: dauerhafte und nicht-dauerhafte Konsum- und Anlagengüter- sowie Basis-Industrie) bestimmen. Daß Kompetenzen in den betrieblichen Funktionsbereichen vermutet werden, geht auf die Annahme bei Snow/Hrebiniak (1980), S. 320 f. zurück, die allerdings (ungeprüft) Kompetenzen und von Managern wahrgenommene strategische Stärken gleichsetzen. Weiterhin unterstellen Snow/Hrebiniak, daß sich Typen von Unternehmensstrategien durch ein bestimmtes Muster an Kompetenzen auszeichnen. Die verwendete Typologie von Unternehmensstrategien rekuriert dabei auf die Arbeit von Miles/Snow (1978), die „Defender“-, „Prospector“-, „Analyzer“- und „Reactor“-Unter-nehmen unterscheiden. Die Zusammensetzung der Kompetenzen determiniert dann den jeweiligen realisierten Strategietypus. Für weitere Fallstudien zu Kernkompetenzen vgl. u.a. zur Kugellagerindustrie Collis (1991), zur pharmazeutischen Industrie Bogner/Thomas (1994); Henderson/Cockburn (1994) zur kompetenzorientierten Standortwahl von Seagate und Applied Materials Bartmess/Cerney (1993), zum Einzelhandelsunternehmen Wal-Mart Stalk/Evans/Shulman (1992) zu Apple Computers Schoemaker(1992).
Vgl. Snow/Hrebiniak (1980), S. 320 f.
Vgl. Hitt/Ireland (1985), S. 278.
Zu erinnern sei an die Aussage von Prahalad/Hamel (1990), S. 82: „Core competence is communication, involvement, and a deep commitment to working across organizational boundaries.“
Vgl. Hamel (1994), S. 21 f.; Prahalad/Hamel (1990), S. 87.
In diesem Zusammenhang sprechen Prahalad/Hamel von „Imprisoned Resources“. Vgl. ebenda. 356 Vgl. zu diesem Abschnitt Hamel (1994), S. 16 ff.
Bei dem Terminus Verläßlichkeit („reliability“) stellt Hamel wahrscheinlich auf einen nicht näher erläuterten Qualitätsbegriff für Leistungen einer Organisation ab. Worin nun gerade der Integritätsgedanke bei Kernkompetenzen zu sehen ist bleibt unklar. Angebrachter erscheint u.E. vielmehr der Integrationsbegriff, weil z.B. Qualität aus der organisationalen Integration unterschiedlicher Kompetenzen resultiert.
Hamel (1994), S. 16.
Vgl. stellvertretend zur Produktpolitik im Rahmen des Marketing-Mixes Kottier (1989), S. 363; Meffert (1986), S. 361 ff.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1988), S. 177 ff.
Ähnlich argumentieren Verdin/Williamson, die die direkte Messung von Kernkompetenzen ausschließen und stattdessen eine Approximation über strukturelle Indikatoren versuchen. Als beobachtbare Indikatoren nehmen die Autoren Merkmale der Kundenbeziehung, der Absatzkanäle, der Prozeßerfahrung sowie allgemeine „Asset“-Indikatoren auf. Vgl. ausführlich Verdin/Williamson (1994), S. 93–99.
Vgl. Hamel (1994), S. 11, ähnlich auch Prahalad/Hamel (1990), S. 82., Nelson (1991), S. 70.
Nelson/Winter (1982), S. 73. Im Gegensatz etwa zu Stalk/Evans/Shulman (1992) verwenden Nelson/Winter den Terminus „Capability“ als Oberbegriff sowohl für individuelle als auch für organisationale Fähigkeiten. Wir wollen uns dieser Konvention insoweit anschließen, als daß individuelle „skills“ und „organizational routines“ unter der Betonung des organisatorischen Charakters unter „Capabilities“ zu subsumieren sind, während Kernkompetenzen auf den Einbezug der Wettbewerbsperspektive hinweisen. Die verwendete Begrifflichkeit gibt dann den jeweils eingenommenen Beobachterstatus wider.
Die Übersetzung von „behavior“ mit „Handlung“ ist nicht ganz korrekt und müßte genauer mit „Verhalten“ bezeichnet werden. Nelson/Winter stellen ihre Kritik auf die Erkenntnisse der behavioristischen Theorie der Unternehumg um March/Simon (1958), Cyert/March (1963) und March/Olsen (1979) ab. An dieser Stelle wollen wir daher anders als Rasche (1994), S. 94, der „Skills“ als „personengebundene Verhaltensstereotype“ bezeichnet, zunächst den „neutraleren“ Begriff „Handlung“ verwenden, um nicht hier bereits die behavioristische Organisationstheorie einführen zu müssen. Wir werden auf die behavioristische Theorie in Kapitel II zurückkommen.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 73 ff.
Vgl. zu diesem Abschnitt ebenda, S. 74 ff.
Nelson/Winter (1982), S. 75. An anderer Stelle präzisieren Nelson/Winter die Verbindung von Handlung und Entscheidung: „... the sort of choice that takes place in the process of exercising a skill is choice without deliberation.“; ebenda, S. 82.
Vgl. ebenda, S. 76.
Vgl. statt anderer Steinmann/Schreyögg (1993), S. 403; Kieser/Kubicek (1983), S. 119 ff. und March/Simon (1958), S. 137 ff.
Die funktionale Ähnlichkeit der Auslösemechanismen von individuellen Fähigkeiten einerseits und Routineprogrammen der Aufgabenintegration andererseits wird deutlich, wenn man die Ausführungen bei Steinmann/Schreyögg (1993), S. 404 zu den Routineprogrammen heranzieht: „... jedesmal, wenn das bezeichnete Ereignis eintritt, wird das Handlungsprogramm automatisch ausgelöst.“
Vgl. dazu Kieser/Kubicek (1983), S. 121 ff.
Vgl. zu diesem Abschnitt die Ausführungen bei Nelson/Winter (1982), S. 76–82.
Polanyi(1985), S. 14.
Vgl. Polanyi(1985), S. 16.
Zur Illustration führt Polanyi das Erkennen eines Gesichtes an, wobei sich die Aufmerksamkeit von den einzelnen Merkmalen auf das Gesicht als Entität verschiebt; es besteht danach ein angebbares Wissen über das Gesicht, die Merkmale können von der erkennenden Person allerdings nicht einzeln explizit angegeben werden. Das Wissen ist also implizit.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 81.
Polanyi (1985), S. 19. Hervorhebung im Original. Polanyi führt an dieser Stelle das Beispiel der Ausübung einer Geschicklichkeit an, seien sie künstlerischer, athletischer oder technischer Natur. Das geschickte Ausführen von handwerklichen Tätigkeiten beispielsweise, bei denen mit Werkzeugen an einem Gegenstand gearbeitet wird und sich die Aufmerksamkeit von der momentanen Detailaufgabe (Element) auf die Erstellung (Durchführung) des fertigen Gegenstandes richtet, zählt zu diesem funktionalen Aspekt des impliziten Wissens. Gerade bei handwerklichen Tätigkeiten ist der Anteil der explizierbaren Fähigkeiten besonders gering. Für individuelle Fähigkeiten spielt gerade der funktionale Aspekt daher eine große Rolle.
Ebenda, S. 20. Hervorhebung im Original.
Polanyi versucht damit das räumliche Auseinanderfallen von den einzelnen Merkmalen und ihrer Bedeutungswahrnehmung zu beschreiben. Er verwendet hier das Beispiel eines Blinden, der mit einem Stock den Weg ertastet. Die Aufmerksamkeit des Blinden wird von der Druckwirkung des Stockes in seiner Hand bei Ertasten eines Gegenstandes auf die Spitze des Stabes gerichtet. Das einzelne Merkmal befindet sich in diesem Fall am Ende des Blindenstockes in Form des zu ertastenden Gegenstandes, während die Bedeutung des Merkmals in der Hand des Blinden wahrgenommen wird; vgl. dazu ebenda.
„Der proximale Term stellt dann die Einzelheiten dieser Entität dar, und entsprechend können wir sagen, daß wir diese Entität verstehen, indem wir uns gestützt auf unser Gewahrwerden ihrer einzelnen Merkmale, ihrer Gesamtbedeutung zuwenden.“; Polanyi (1985), S. 21.
Ein gebräuchlicherer Ausdruck wäre „Verinnerlichung“.
Vgl. ebenda, S. 36 f.
Polanyi führt selber das Beispiel an, in dem eine Person eine komplexe Entität hervorbringt und die eine andere Person versteht. „... Noch deutlicher zeigen sich die Charakteristika dieser Situation, wenn wir überlegen, wie jemand die geschickten Handgriffe eines anderen verstehen kann. Er muß dazu nämlich versuchen, die Gesten und Bewegungen, die der Ausführende praktisch verbindet, geistig in Zusammenhang zu bringen und zu einem Muster zu kombinieren, das dem Bewegungsmuster des Ausführenden ähnelt.“; Ebenda, S. 33.
Polanyi spricht abwechselnd von Prinzipien und Gesetzen. Vgl. Polanyi (1985), S. 37.
Vgl. ebenda, S. 37.
Die radikale Weiterführung dieses Emergenzprozesses bildet die schichtenförmige philosophische Ontologie von Polanyi. Vgl. dazu ebenda, S. 46 ff.
„A typical organization member has certain skills or routines. The set of skills or routines that a particular member could perform in some appropriate environment will be called the repertoire of that member.“; Nelson/Winter (1982), S. 98. Hervorhebung im Original.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 78 f.
Vgl. dazu ebenda, S. 78 f.
Nelson/Winter durchbrechen an dieser Stelle fatalerweise ihre stringente Argumentation im Zusammenhang mit den Grenzen der Artikulation von individuellen Fähigkeiten: „... although step-by-step description is possible, and pretrail instruction and posttrial criticism are both helpful, it is not realistic to offer detailed instruction during an attempt.“; ebenda, S. 80.
Implizites Wissen — soviel sei hier in bezug auf wissenstheoretische Ansätze vorweggenommen — ist im Kontext individueller Fähigkeiten als praktisches oder prozedurales Wissen zu begreifen. Vgl. ausführlich zu unterschiedlichen Auffassungen von Wissen das Kapitel II und zu praktischem Wissen Polanyi (1985), S. 36 sowie zu prozeduralem Wissen Kogut (1992); Winter (1987), S. 171.
Vgl. zur Bedeutung und den Voraussetzungen für die Konstituierung von Gruppen in Organisationen statt anderer Steinmann/Schreyögg (1993), S. 505 ff.
Ein praktisches Beispiel wären etwa die kollektiven Fähigkeiten von Arbeitsgruppen in einer Montage, wobei die Arbeitsgruppen für bestimmte abgegrenzte Komponenten zuständig sind und das gemeinsame Gruppenziel in der Erstellung eben dieser Komponente besteht. Bei diesen handwerklich geschickten Fähigkeiten der Gruppenmitglieder ist dann das implizite Wissen der Einzelnen ein Bestandteil der Kollektivfähigkeit.
So auch annähernd Spender (1996), S. 62 ff.
Anzuführen wäre hier beispielsweise eine Forschungsabteilung in einem Unternehmen. Einzelne Forscher besitzen neben dem niedergeschriebenen (=explizitem) Wissen gleichfalls Wissen, welches nicht angebbar ist. Scheidet ein Forscher aus der Gruppe aus, so ist lediglich das personale implizite Wissen des Forschers für die Gruppe nicht mehr verfügbar; das implizite Wissen der Gruppe bleibt davon unberührt. Ähnlich argumentieren Dosi/Teece (1993), S. 10. In diese Richtung tendiert auch Kogut (1992), S. 389, der aber mehr den Zusammenhang zur organisatorischen Wissensbasis herstellt und als Bindeglied zwischen Individuum und Gruppe gemeinsam geteilte Werte und Normen sowie einen gemeinsam entwickelten und verwendeten Code als Kommunikationsmedium ausmacht.
Ein Vorläufer zu dem Konstrukt der (Kern-)Kompetenzen, die „Evolutionary Theory of the Firm“ von Nelson/Winter (1982) überspringt diese Zwischenebene von Gruppen, bzw. Kollektiven. Auch die deutschsprachige Monographie zur ressourcenorientierten Unternehmensführung/Kernkompetenzen von Rasche (1994) läßt dieses wichtige Modellelement außer Betracht.
Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 18.
Vgl. March/Simon (1958), S. 138. Zum Grundsatzproblem der kollektiven Zielfindung der Organisation vgl. Cyert/March (1963), S. 27 f.
March ersetzt folgerichtig dann auch die Optimierungsbedingung der Zielfunktion durch eine, die ein Mindestzielniveau der Funktion sicherstellt; vgl. March/Simon (1958), S. 140 f.
Vgl. ebenda, S. 152, so auch Cyert/March (1963), S. 29 ff.
„Such a set of responses we call a performance program, or simply a program“, March/ Simon (1958), S. 141, Hervorhebung im Original.
Vgl. March/ Simon (1958), S. 143.
Vgl. dazu March/ Simon (1958), S. 158.
Vgl. Cyert/March (1963), S. 102 ff.
Ebenda, S. 103. Die standard operating procedures unterteilen sich in „Task performance rules“, „records and reports“, „Information-handling rules“ und „Plans“.
Vgl. u.a. Kieser/Kubicek (1983), S. 122.
Vgl. March/Simon (1958), S. 178.
Vgl. March/ Simon (1958), S. 188. Im Falle der Innovation ist zu unterscheiden zwischen einer Marktinnovation, d.h. einer Produktnovität, die mit diesen Produktcharakteristika einzigartig in einem Markt ist und einer Unternehmensinnovation, einer Produktneuheit lediglich für das fokale Unternehmen, nicht jedoch für den Markt. Die beschriebene Imitation kann dann nur eine Unternehmensinnovation bedeuten. Für diese Unterscheidung vgl. überblicksartig Becker (1990), S. 130.
March/Simon sprechen hier explizit von einem „(collective) memory“; Vgl. ebenda, S. 190.
Vgl. zum folgenden Abschnitt Nelson/Winter (1982), S. 96 ff. und für die Kernkompetenzproponenten vgl. Grant (1991a,b).
Nelson/Winter (1982), S. 97.
Levitt/March (1988), S. 319.
Grant (1991a), S. 122.
Vgl. Rasche (1994), S. 98.
Vgl. in grober Übersicht Cohen (1991), S. 137 ff.
Dies erkennen auch Helleloid/Simonin (1994), S. 237 an: „Although regular routines may limit flexibility, the development of routines is efficient for organizations — routines allow organizations to lower the costs of processing information“.
Dosi/Teece/Winter (1992), S. 191 f.
Vgl. Dosi/Marengo (1993), S. 20.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 100.
Voraussetzung für diese Konstruktion ist ein funktionsfähiges Kommunikationssystem innerhalb der Unternehmung. Vgl. dazu ebenda, S. 105.
Vgl. für eine Skizze an Arten von „Messages“, die die Fähigkeitendurchführung stimulieren ebenda, S. 101.
Nelson/Winter sprechen von „sensor capacities“, die allerdings auf Individuen beschränkt sind. Dies resultiert aber aus der oben erwähnten Ignoranz der Gruppenebene der Organisation. Vgl. Nelson/Winter (1982).
Vgl. Leonard-Barton (1992), so auch Rasche (1994), S. 106 ff.
Vgl. dazu Spender (1996), S. 58 ff.; Dosi/Teece (1993), S. 8; Nelson/Winter (1982), S. 99 ff. und zu einem organisatorischen Wissensspeicher Walsh/Ungson (1991), S. 60 f.
Vgl. Dosi/Teece (1993), S. 11 f.; Dosi/Marengo (1993), S. 6 f.
Ebenda, S. 13 f.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 116.
Vgl. Grant (1991a), S. 122 f. und Ders. (1991b), S. 109 f.
Lei/Hitt/Bettis(1996), S. 550.
Diese Aussage soll bewußt als Gegenposition zu Christensen/Andrews/Bower formuliert werden, die ja bekanntlich zu ‘distinctive competences’ schrieben: „The ‘distinctive competence’ of an Organization is more than what it can do; it is what it can do particularly well“. Christensen/Andrews/Bower (1973), S. 236 ff.
Als Arbeitsdefinition formulieren Collins/Porras: „Visionary companies are premier institutions — the crown jewels — in their industries, widely admired by their peers and having a long track record of making a significant impact on the world around them.“; Collins /Porras (1994), S. 1. Der Begriff visionär knüpft also nicht an das traditionelle Verständnis von Vision an, sondern kennzeichnet vielmehr die dauerhafte erfolgreiche Existenzsicherung des Unternehmens. Vgl. zur unternehmerischen Vision statt anderer Hinterhuber (1992), S. 25 f.
Vgl. zu dieser und ähnlichen rekonstruierten Fallstudien (u.a. Sony, Boing, General Electric, IBM, Motorola, Walt Disney usf.) Collins/Porras (1994), S. 23 f.
Vgl. dazu Klein/Edge/Kaas (1991), S. 3 f.
Als Fähigkeiten werfen Klein/Edge/Kaas die von uns verfolgte anatomische Trennung von individuellen, kollektiven und organisationalen Fähigkeiten durcheinander, weil sie sowohl individuelle Fähigkeiten durch Mitarbeiterrekrutierung auf dem Arbeitsmarkt als auch komplexe (kollektive) Vorleistungen von Lieferanten einbeziehen; vgl. Klein/Edge/Kaas (1991), S. 4.
Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 99.
Klein/Edge/Kaas (1991), S. 5.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82, so auch Hamel (1994), S. 28 f.
Vgl. die Arbeiten von Hennemann (1997); Lei/Bettis/Hitt (1996); Leonard-Barton (1995); Helleloid/Simonin (1994); Dosi/Marengo (1993); Dosi/Teece (1993); Teece/Pisano/Shuen (1992).
Vgl. zu diesem Abschnitt stellvertretend Dosi/Teece (1993), S. 11 ff., so auch Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 27 ff.
Zu diesem Ansatz zählen insbesondere die Arbeiten von Dosi/Teece (1993); Teece/Pisano/Shuen (1992); Dosi/Teece/Winter (1992); Klein/Edge/Kaas (1991). Eine eindeutige Grenzziehung zwischen behavioristisch und kognitionstheoretisch orientierten Arbeiten läßt sich allerdings nicht ziehen. Pisano (1994), S. 98 zeigt in seiner empirischen Studie, daß die in der Pharmaindustrie gewonnene Prozeßorientierung Merkmale der organisatorischen Routinen und organisatorisches Wissen aufweist.
Vgl. Dosi/Teece (1993), S. 11, so auch Dosi/Teece/Winter (1992), S. 192 und Teece/Pi-sano/Shuen(1992), S. 28.
Vgl. Dosi/Teece (1993), S. 12, so auch Dosi/Teece/Winter (1992), S. 192 f. und Teece/Pisano/Shuen(1992), S. 28 f.
Vgl. Dosi/Teece/Winter (1992), S. 191 f. Lei/Hitt/Bettis (1996), S. 552 fassen den Lernbe-griff ähnlich: „Organizational learning must be focused on building effective, complex problemdefining and problem-solving heuristics that become the basis of competitive advantage.“
Vgl. zu diesen Ausführungen ebenda, S. 557 ff.
Zu dieser Richtung zählen die Arbeiten von Lei/Bettis/Hitt (1996), Leonard-Barton (1995), Helleloid/Simonin (1994), Dosi/Marengo (1993), Hamel (1991). Zum Zusammenhang von Wissen und Kernkompetenzen vgl. Krogh/Roos (1996), S. 101.
Vgl. Lei/Bettis/Hitt (1996), S. 554 ff.; Helleloid/Simonin (1994), S. 217, so auch Dosi/Marengo (1993), S. 30.
Lei/Bettis/Hitt (1996), S. 562 sprechen von „Meta-Learning“; Rasche (1994), S. 159 in Anlehnung an Klein/Edge/Kaas von „Metakompetenzen“ und Hamel (1991), S. 87 von „selfsustaining learning“.
Als Ausnahme hiervon thematisiert Rasche (1994), S. 81 f. oberflächlich dieses Erosionsproblem.
Vgl. zu diesem Abschnitt ausführlich Hall (1994, 1993, 1992), der intangible Ressourcen in Abhängigkeit von ihrer Personengebundenheit unterscheidet.
Grant (1991a), S. 122 f.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Nelson/Winter (1982), S. 78.
Ebenda.
Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1508.
Liebl (1996), S. 44. In der Grundtendenz kann dieser Aussage zugestimmt werden kann, weil in der Tat Hamel und Prahalad ob separat oder in Kooperation in ihren verschiedenen Aufsätzen und Büchern eine trennscharfe Definition vermissen lassen. Auch gaben sich die Autoren bisher wenig Mühe (konzeptionelles) Licht in das Dunkel des Sozialphänomens Kernkompetenzen zu bringen. Dieses Vorhaben — so muß abwägend eingeschränkt werden — birgt allerdings erhebliche Schwierigkeiten, die Hamel und Prahalad wohl erahnen und sich zur Zeit dieser Herausforderung nicht stellen mögen.
Vgl. Helleloid/Simonin (1994), S. 216 ff. und theoretisch fundiert Lei/Hitt/Bettis (1996), S. 554 ff.; Dosi/Teece (1993), S. 10 ff.; Teece/Pisano/Shuen (1992), S. 27 ff., so auch die zusammengefaßte Darstellung bei Knyphausen-Aufseß (1995), S. 99 ff. der das organisatorische Lernen als Schlüsselfähigkeit bezeichnet. Klein/Edge/Kaas (1991) nennen das organisatorische Lernen „Metafähigkeit“.
Schreyögg/Noss (1995), S. 178.
Vgl. Rasche (1994), S. 213 ff.
Der hierzu vorgelegte Beitrag von Krüger/Homp (1997) kann unter diesem Gesichtspunkt als dahingehender Versuch verstanden werden, er kann aber letztlich nicht vollends überzeugen.
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Blohm, P. (2000). Der Kernkompetenz-Ansatz in der Strategieforschung — State of the Art. In: Strategische Planung von Kernkompetenzen?. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08997-1_3
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08997-1_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6964-2
Online ISBN: 978-3-663-08997-1
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