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Personalentwicklungs-Profile, Zielkonflikte und Handlungsstrategien

  • Harald Meier
Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Anmerkung: Die kursiven Aussagen sind Zitate/Begriffe, die in Gesprächen mit Geschäftsführungen und Personalleitern von Banken und Sparkassen sowie Vertretern von Verbänden und Akademien geführt wurden. Sie werden einzeln nicht namentlich zitiert, um Rückschlüsse auf einzelne Personen auszuschließen.

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Referenzen

  1. 397.
    Legende: ++ = erheblich über Wettbewerbsniveau, + = leicht über ..., o = ..., - = leicht unter ..., -- = erheblich unter Wettbewerbsniveau.Google Scholar
  2. 398.
    Die strategische Planung wird nicht einbezogen, da die individuellen geschäftspolitischen Vorgaben zu unterschiedlich sind.Google Scholar
  3. 399.
    Aufgrund ähnlicher Probleme/Ergebnisse wurden Größenklassen zusammengefaßt.Google Scholar
  4. 400.
    Hauptsächlich Genossenschafts-, Auslandsbanken und kleine private Bankhäuser.Google Scholar
  5. 401.
    Durch die Festlegung des Habenzinssatzes war bis in die Mitte der 60er Jahre eine unternehmerische Banksteuerung, z.B. über Rechnungswesen, Bankcontrolling und Strategische Planung im Grunde genommen nicht notwendig.Google Scholar
  6. 402.
    n = 395 davon 155 Institute bis 100 Mitarbeiter, MehrfachnennungenGoogle Scholar
  7. 403.
    Weitere klassenspezifische Profile im Anhang.Google Scholar
  8. 404.
    Hauptsächlich Sparkassen in Mittelstädten, regionale Privatbanken, Volksbanken in Großstädten/Zentren.Google Scholar
  9. 405.
    n = 395 davon 87 Institute 201 – 500 Mitarbeiter, MehrfachnennungenGoogle Scholar
  10. 406.
    Weitere klassenspezifische Profile im Anhang.Google Scholar
  11. 407.
    Hauptsächlich Großstadtsparkassen/Landesbanken, große private Regionalbanken, private Großbanken.Google Scholar
  12. 408.
    Zit. Personalreferent einer Hauptniederlassung.Google Scholar
  13. 409.
    n = 395, davon 17 Institute 1.001 – 2.000 Mitarbeiter, MehrfachnennungenGoogle Scholar
  14. 410.
    Weitere klassenspezifische Profile im Anhang.Google Scholar
  15. 411.
    Die strategischen Planung wird nicht einbezogen, da die individuellen geschäftspolitischen Vorgaben zu unterschiedlich sind.Google Scholar
  16. 412.
    Legende: ++ = erheblich über Wettbewerbsniveau, + = leicht über..., o = ...,- = leicht unter ...,-- = erheblich unter Wettbewerbsniveau.Google Scholar
  17. 413.
    Da die Genossenschaftsbanken überwiegend kleine Institute bis 100 Mitarbeiter sind, gelten auch die in Kap. 5.1.1 getroffenen Aussagen bzgl. dieser Unternnehmengröße.Google Scholar
  18. 414.
    Bis auf die wenigen Ausnahmen, wo in dem Ort/der Region noch gleichzeitig z.B. neben einer Volks- eine Raiffeisenbank/Spar- und Darlehnskasse besteht.Google Scholar
  19. 415.
    Dies zeigte sich z.B. anschaulich bei der Genossenschaftsakademie Münster (rd. 210 Mitgliedsbanken), die mit ihrer (aus meiner Sicht schon sehr großen Akademie), bei der z.Z. allgemein beklagten Rezession am Weiterbildungsmarkt, derzeit mit einem Neubau eine Kapazitätsverdoppelung durchführt.Google Scholar
  20. 416.
    n = 395, davon 150 Genossenschaftsbanken, MehrfachnennungenGoogle Scholar
  21. 417.
    Weitere klassenspezifische Profile im Anhang.Google Scholar
  22. 418.
    Z.T. bedingt dadurch, daß eine wirkliche Bankbetriebslehre erst seit Mitte der 60er Jahre besteht und durch die Habenzinsfestlegung bis dahin, aus heutiger Sicht unternehmerische Banksteuerung über Rechnungswesen, Strategische Planung usw. nicht notwendig erschien. Diese Generetion damaliger Auszubildende und Fachkräfte befindet sich heute oft auf der Geschäftsfuhrungsebene in Genossenschaftsbanken. Dazu kommt, daß es bis in die jüngste Vergangenheit immer noch Ausnahmen vom allgemeinen Weg über die verbandsbezogenen Bankleiterqualifizierungen bei der Bestellung der Geschäftsführung gegeben hat.Google Scholar
  23. 419.
    Eigenständige Tochtergesellschaften der Verbände, die auf der regionalen Verbandsebene als Unternehmensberatung fungieren.Google Scholar
  24. 420.
    Da die Sparkassen sich hauptsächlich in der Größenklassen 201 – 1.000 Mitarbeiter befinden, gelten auch die entsprechenden Aussagen dieser Größenklasse in Kap. 5.1.1.Google Scholar
  25. 421.
    n = 395, davon 179 öffentlich-rechtliche Institute, MehrfachnennungenGoogle Scholar
  26. 422.
    Weitere klassenspezifische Profile im Anhang.Google Scholar
  27. 423.
    Schließlich sind gerade die Großbanken diejenigen, die nach jahrelanger interner AC-Erfahrung diese wieder abschaffen.Google Scholar
  28. 424.
    Da die Privatbanken in den kleinen, mittleren und großen Klassen relativ gleichermaßen vertreten sind, müssen im Einzelfall die entsprechenden größenklassenspezifischen Aussagen (Kap. 5.1.1) hinzugezogen werden.Google Scholar
  29. 425.
    Die graphischen Personalentwicklungs-Profile befinden sich im Anhang der Arbeit.Google Scholar
  30. 426.
    Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes 1993 S. 18ff.Google Scholar
  31. 427.
    Da die Auslandsbanken größtenteils kleine Institute oder nur Repräsentanzen mit einigen Mitarbeitern sind, die zudem im Zusammenhang mit ihrer oft internationalen Konzernbank zu sehen sind, müssen die größen-klassenspezifischen Aussagen (Kap.5.1.1) entsprechend hinzugezogen und interpretiert werden.Google Scholar
  32. 428.
    n = 395, davon 22 Auslandsbanken, MehrfachnennungenGoogle Scholar
  33. 429.
    Weitere klassenspezifischen Profile im Anhang.Google Scholar
  34. 430.
    Huber/Schildmayer 1993 S.4ff.Google Scholar
  35. 431.
    Siehe hierzu z.B. das regelmäßig aktualisierte Buch: Literatur für die Aus- und Weiterbildung in Organisationen (Windmühle-Verlag), die Literaturliste dieser Arbeit oder die aktuellen Handwörterbücher Personalwesen (HWP), Organisation (HWO) und Führung (HWFü) m.w.N.Google Scholar
  36. 432.
    Entn. Peters/Waterman 1993 S.32. Die 7 S für den Unternehmenserfolg: structure, system, strategies (als hard-facts) und staff, skill, style, shared values (als soft skills). 433 Aus einem Workshop zur vorliegenden Untersuchung, siehe Anhang.Google Scholar
  37. 434.
    Entn. Peters/Watermann 1993 S.41.Google Scholar
  38. 435.
    Typische Strategiemuster finden sich z.B. bei Riekhoff 1989 S.294ff, IBF 1985, ISF 1989, RKW 1990b, Meier 1991 S.68ff und 1992 S. 11, S.47ff.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Harald Meier

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