Zusammenfassung
Personalentwicklung, als planmäßige, im Unternehmen institutionalisierte, systematische und zielorientierte Veränderung von Qualifikationen sollte nicht nur die Planung und Durchführung einzelner punktueller Bildungsmaßnahmen beinhalten, sondern sich im unternehmerischen Gesamtkonzept darstellen. Das Personalentwicklungs-Konzept ist “das bildungspolitische Leitbild”, das “einen geschlossenen und in sich widerspruchsfreien Zusammenhang” abbildet. 157
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Referenzen
Vgl. hierzu u.a. Pütz o.J. S.44, Masemann 1990 S.73.
RKW 1990 S.257, S.261f + S.280.
Entn. Meier 1991 S.120.
Kailer 1987 S.78ff, Masemann 1990 S.73f, Meier 1991 S.66f.
Hierzu siehe Kap.5.
Zit. Genossenschaftsverband 1993.
Entn. Westfälische Genossenschaftsakademie 1992 S.6f.
Zit. Genossenschaftsverband 1993.
Stand 1989, Masemann 1990 S.408.
Akademie Deutscher Genossenschaftsbanken Schloß Montabaur.
Entn. Westfälische Genossenschaftsakademie 1992 S.218.
Ansorge/Rohrmeier 1991 S.20.
Ebenda S.22ff.
Entn. ebenda S.24.
Entn. Masemann 1990 S.382.
Schreiben des Sparkassen- und Giroverband Rheinland-Pfalz v. 12.6.92 an den Verf.
Backhaus 1993 S.305ff.
Die Bankakademie ist seit 1957 als eingetragener Verein als Weiterbildungseinrichtung des privaten Bankgewerbes tätig. Mitglieder sind die regionalen Verbände des privaten Bankgewerbes, der Bundesverband der Deutschen Volks- und Raiffeisenbanken, der Budesverband Konsumenten- und gewerbliche Spezial-kredite und der Verband der gemeinwirtschaftlichen Geschäftsbanken.
Hochschule für Bankwirtschaft (HfB) als private Fachhochschule der Bankakademie, Frankfurt.
Mitglieder der European Bank Academie (Luxenburg): Bankakademie (Frankfurt), Centre de Formation de la Profession Bancaire (Paris), City University — Business School (London), Institute de Formation Bancaire (Luxenburg).
Entn. Bankakademie 1993.
Entn. vbb-Katalog 1994 S.4.
Zit. Vereinigung für Bankberufsbildung 1993 S3.
Schütte 1987 S.652ff, Mentzel 1989 S.37fF, RKW 1990 S.277, Thom 1991 Sp.1681, Meier 1991 S.54f und 1992 S.20f, Backhaus 1992 S.409, Hubner/Schildmayer 1993 Kap.3.1.1/3.1.2.
Meier 1991 S.85f. und 1992 S.68ff.
Gültig für die privaten Banken.
Gültig für die öffentlich-rechtlichen Institute, z.B. Sparkassen und Landesbanken.
Z.B. §82 BetrVG (Personalentwicklung, Leistungsbeurteilung), §94 BetrVG (Beurteilungsgrundsätzen), §98 BetrVG (Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen). Weitere, insbesondere auch tarifvertragliche, Beispiele u.a. Meier 1991 S.220ff.
Backhaus 1992 S.409.
Meier 1992 S.22f. Eine ausführliche Darstellung findet sich z.B. bei Meier 1991 S.56ff.
Backhaus 1992 S.409, Meyer-Dohm 1992 Sp.l447f + 1450f.
In der letzten Zeit taucht in der einschlägigen Literatur wieder verstärkt die Forderung auf, daß Führungskräfte i.R. dezentraler Strukturen vor Ort als Unternehmer im Unternehmen wirken, d.h. daß sie neben der Mitarbeiterverantwortung auch das Budget und die organisatorische Gestaltung ihres Bereiches übernehmen sollen. Dies bedeutet u.a., daß das Verhältnis zwischen zentraler und dezentraler Wahrnehmung personalwirtschaftlicher Funktionen sowie das Verhältnis zwischen den in der Personalabteilung durchgeführten und den von den Führungskräften wahrgenommenen Aufgaben einer ständigen Überprüfung bedarf Es gibt erst wenig veröffentlichte Unternehmensbeispiele (Althauser 1989 S.267f für die Allianz, Schartner 1990 S.32ff und Willenberg 1991 S.482ff für BMW). Wimmer 1991 S.490ff.
Entn. ebenda S.24
Wimmer 1991 S.492, Meier 1991 S.55 + 1992 S.21, Meyer-Dohm 1992 Sp.l447f.
Ebenda.
Auch bei einer zentral organisierten Personalentwicklung erlebt der Mitarbeiter die Personalentwicklung als Querschnittsfunktion. Die Betreuung des Mitarbeiters in einem Entwicklungsprogramm wird auf den Vorgesetzten, den Personalreferenten (der auch für andere personalwirtschaftliche Aufgaben der Abteilung zuständig ist) oder von einem Personalentwicklungs-Referenten wahrgenommen. Die Entwicklungsmaßnahmen werden dann vom Vorgesetzten und von in-/externen Trainern durchgeführt. So passiert es häufig, daß der Mitarbeiter gleich mehrere Ansprechpartner hat, was oft auch zu unterschiedlichen Aussagen/Vorstellungen und Konsequenzen bzgl. der Mitarbeiterentwicklung führt, weil sich die verschiedenen Betreuungsfunktionen nicht systematisch abstimmen oder gar kein gemeinsames Konzept haben. Meier 1992 S.23.
Jacob 1986 S. 29f.
Süchting 1988 S.359.
Moormann 1988 S.309ff.
Jacob 1986 S.14f, Büschgen 1992 S. 1488.
Auszug Zielgruppenbeschreibung einer Großbank. O.V. 1991 S.13.
Auch Strategische Geschäftsfelder (SGF).
Jacob 1993 S.8ff.
Einkommenstarke/Vermögende Private = über 5 TDM Habenumsatz/Einkommen oder 100 TDM Geldvermögen.
Freiberufler I = über 400 TDM Umsatz oder 250 TDM Kreditanspruchnahme oder 50 TDM Geldvermögen.
Firmenkunden I = über 2 Mio. DM Umsatz oder 1 Mio. DM Kreditanspruchnahme oder 500 TDM Geldvermögen.
Firmenkunden II = 400 – 2.000 TDM Umsatz oder 250 – 1.000 TDM Kreditanspruchnahme oder 100 – 500 TDM Geldvermögen.
Jacob 1993 S. 8ff.
Abgrenzungskriterien für SGE am Beispiel Vermögende Private:
- ABC-Analyse: Den A-Kunden kommt eine besondere Bedeutung (= Betreuung) zu. Annahme: 20% der Kunden umfassen rd. 80% des Volumens = A-Kunden,... (z.B. Vermögende Private = 100 TDM Aktiv-/ Passiwolumen oder akkumulierter Habenumsatz p.a. 50 TDM). Zielgruppe sind entsprechend im Mengengeschäft die Privatkunden, das Geschäft mit den Vermögenden Privaten und das Firmenkundengeschäft. Das Problem ist die Definition der Zielgruppe, z.B: Sind Volumenkriterien ausreichend? Die beschränkte Aussagekraft dieser Kriterien ist offenkundig, da nur Bestände (z.B. Einlagen, Kredite) zugrunde liegen, die nichts über künftige Situationen/Potentiale aussagen. Aufgrund der DV-technisch einfachen Definition rein quantitativer eindimensionaler Kriterien ist die ABC-Analyse weit verbreitet.
- Qualitative Kriterien: Sogenannte Qualitätskriterien werden hinzugezogen (z.B. Altersgruppen, Lebensphasen, Berufsgruppen). Problem: Nicht alle 40-Jährigen, Pensionäre oder Richter bieten gleiche Voraussetzungen für eine Betreuung als Vermögende Private. Trotzdem ist diese Abgrenzung aufgrund ihrer einfachen Erhebungsmöglichkeit sehr beliebt.
- Individuelle Deckungsbeiträge: Abgrenzung nach kundenindividuellen Deckungsbeiträgen (z.B. Verlust-, Marginal- und Gewinnkunden). In Banken beliebt, die über große Rechenzentren mit vielfältigen Möglichkeiten (z.B. zur internen Kundenkalkulation) verfügen können. Problem: Auch hier wird die Kundenrentabilität erst nach der Akquisition und Zusammenarbeit festgestellt und bezieht sich ebenfalls nur auf Vergangenheitsdaten.
- Kundenpotential: Die potentialorientierte Kundenbetreuung vermeidet gleichzeitig die Mängel der rein quantitativen Betrachtung, sie ist operational und betrachtet gleichzeitig den voraussichtlichen Zukunftsertrag der Kundenverbindung. Das erwartete Geschäftspotential und die bisherige Kundenbeziehung dienen als Grundlage einer überdurchschnittlichen Betreuung. Hierzu bedarf es aber bedeutend mehr Informationen als bisher, z.B. über Beruf, Familienstand, finanzielle Situation, Finanzierungs- und Anlagecharakter. Sander 1989 S.36ff, Meier 1992 S.41f.
Ertragskraft = Differenz zwischen der Summe sämtlicher Zins-, Provisions- und sonstiger Erlöse aller Produkte und Kunden dieses SGE und seiner Kosten.
Größe = Umfang sämtlicher im SGE getätigten Kredit- und Einlagengeschäfte.
Moormann 1988 S.313 Abb.2.
Müller-Stevens 1988 Sp.1791, Büschgen 1992 S. 1473.
Büschgen 1992 S.1487.
Beispiel Stärken-Schwächenanalyse SGE, Meier 1992 S.41ff.
Entn. Meier 1992 S.44.
Entn. ebenda. Legende: ++ sehr gutes Qualifikationsniveau (= Wettbewerbsvorteil), + gutes Qualifikationsniveau (= Wettbewerbsniveau), - leichte Qualifikationsdefizite (= Wettbewerbsnachteile), - keine Qualifikation/ Mitarbeiter (= starke Wettbewerbsnachteile).
Meier 1993S.116.
Deutsche Handelsbank 1992 S.12ff.
Merchant Bank: Bank, die im Firmenkundengeschäft ein integriertes Angebot von Beteiligungen, Beratung und Finanzierung anbietet. Dabei erwirbt sie oft Minderheitsbeteiligungen bei ihren Kunden.
In Anlehnung an Bunk 1989. In der Literatur herrscht Uneinigkeit über die Abgrenzung der Schlüsselqualifikationen. Bunk beschränkt sich z.B. auf reine Verhaltensqualifikationen (Bunk 1989), Backhaus sieht in den Schlüsselqualifikationen Handlungskompetenzen der Dimensionen Fach-, Methoden- und Sozialkom-petenzen (Backhaus 1992a S.201ff + 1992b S.407f). Der Verf. sieht Schlüsselqualifikationen am Bedarf des Unternehmens abgegrenzt, d.h. generell Qualifikationen, die als Schlüssel für die Umsetzung der Unteraeh-mensziele/-strategien dienen. Dies sind zwar i.d.R. Verhaltenskompetenzen, können aber auch spezifische grundlegende Fachkompetenzen sein, in der Praxis spricht man oft auch von strategischen Qualifikationen (Meiei 1991 S.76 ff und 1992 S.51ff).
Koerting 1989 S.101.
Entn. Meier 1992 S.54.
Meier 1993 S.53f.
Weitere in der Literatur oft genannte Instrumente (z.B. Klimauntersuchung und Verhaltensbeobachtung am Arbeitsplatz) sind entweder nicht aussagefähig genug, in Konzeption und Durchführung zu aufwendig oder sie haben nicht die entsprechende Akzeptanz bei den Beteiligten. Eine differenzierte Betrachtung und (eignungsdiagnostische) Bewertung dieser Instrumente i.R. der PE-Bedarfsanalyse findet sich u.a. bei Meier 1991 S.82 + 1992 S.63, Lössl 1992 Sp.750ff
Vgl. u.a. Peege 1986 S.538, Berthel 1991 Sp 887f.
Vgl. u.a. Conradi 1983 S.78, Thom 1987 S.18ff, Mentzel 1989 S.43ff, Berthel 1989 S.209 + 1991 Sp.887f, RKW 1990a S.263f.
Beispiel: Die Stellenbeschreibung, wie sie in der einschlägigen Literatur häufig zu finden ist oder auch als Formblatt über den Fachandel bezogen werden kann (z.B. Mentzel 1989 S.63, Reiß 1992 S.2132ff), wird durch ihre vielen Verwendungsmöglichkeiten und das steigende Informationsbewußtsein oft mit vielen Informationen überladen. Dabei geht das eigentliche Ziel schnell verloren. Die Aufzählung von Stelleninformationen steht dabei gleichrangig nebeneinander und wichtige Informationen, die sie zu einem wirklichen Instrument der Mitarbeiterführung und des Personalmanagements machen, fehlen bzw. werden relativiert. Der Nutzen der Stellenbeschreibung liegt aber nicht in der Menge und Vielfalt von Stelleninformationen, sondern in der Verknüpfung und Darstellung der wichtigsten Aufgaben und Kompetenzen der Stelle mit den Unternehmenszielen/-strategien, der bereichsübergreifenden Einbindung und ihrer Motivations- und Anleitungsfunktion für den Mitarbeiter (Meier 1991 S.81f + 1992 S.63f).
Beispiel: Synergien von Stellenbeschreibungen/Anforderungsprofilen ergeben sich z.B. für den Aufbau eines Gehalts- und Bonussystems, die Personaleinsatzplanung, Personalauswahlsysteme (z.B. für den Interviewleitfaden eines Vorstellungsgesprächs oder die Konzeption von Assessment-Center-Übungen und Bewertungen), für die Zeugnisformulierung, im Personalmarketing (“Einsatz systematischer Verfahren der Karriereplanung.”), Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen/am Arbeitsplatz, Mitarbeiterführung (z.B. bei der mbo-Zielformulierung).
RKW 1990a S. 109.
Meier 1992 S.62.
Wunderer/Schlagenhaufer 1994 S.159f.
Sie wird auch i.R. von PE-Maßnahmen (z.B. Einführung, Einarbeitung) eingesetzt. Siehe auch Kap.3.5.
Strukturierungsmöglichkeiten z.B. nach Unternehmenszielen, Controllingfunktionen (Beispiel Abb.3.16), Ranking nach Wichtigkeit oder in Arbeitszeitanteilen.
Entn. Meier 1992 S.67.
Critical-Incident-Technik (CIT, Methode der entscheidenden Ereignisse): Konzentration auf wesentliche für die Zielerreichung entscheidende Arbeitssituationen und Verhaltensweisen. Vorgehensweise: l.Was sind typische Arbeitsituationen der Funktion? 2. Welches sind in diesen Situationen typische erfolgreiche bzw. weniger erfolgreiche Verhaltensweisen. 3. Abstimmung und Verdichtung auf wesentliche CIT’s. Zu Einsatzmöglichkeiten, Vorgehensweise und Beispiele u.a. Berenson/Ruhnke 1982, Meier 1991 S.84f und 1992 S.65f.
Ebenda und Geyer 1985 S.17, Backhaus 1986 S.44.
Auch Qualifikations-, Soll-Fähigkeits-, Stellen- oder Fach-/Verhaltensprofil.
REFA 1987 S.44, Meier 1992 S.68f, RKW 1991a S.283ff.
Hoyos 1974 S.10, Koch 1975 S.122ff, Mickler/Dittrich/Neumann 1975 S.362, Wilkening 1990 S.25ff, RKW 1991a S.285ff + 379ff, Meier 1991 S.91ff + 1992 S.68ff.
In Literatur und Praxis finden sich verbal oder prozentual abgestufte 3er bis 12er-Skalierungen.
Meier 1991 S.91 und 1992 S.69.
Weitere, in der Literatur oft genannte Instrumente (z.B. Klimauntersuchung oder Verhaltensbeobachtung am Arbeitsplatz) sind entweder nicht aussagefähig genug, in Konzeption und Durchführung zu aufwendig oder haben nicht die entsprechende Akzeptanz bei den Beteiligten. Eine differenzierte Betrachtung und (eignungsdiagnostische) Bewertung dieser Instrumente i.R. der PE-Bedarfsanalyse findet sich u.a. bei Meier 1991 S.82 + 1992 S.63, Lössl 1992 Sp.750ff.
Beispiel: Synergien eines Beurteilungssystems ergeben sich z.B. für den Aufbau eines Gehalts- und Bonussystems, die Personaleinsatzplanung, Personalauswahlsysteme (z.B. für den Interviewleitfaden eines Vorstellungsgesprächs oder die Konzeption von Assessment-Center-Übungen und -Bewertungen), für die Zeugnisformulierung, im Personalmarketing (“Einsatz systematischer Verfahren der Karriereplanung.”), Mitarbeiterführung (z.B. bei der mbo-Zielformulierung oder für eine regelmäßige Kommunikation).
RKW 1991a S.285, Meier 1992 S.lOlf, Domsch/Gerpott 1992 Sp.l631ff, Becker 1992 Sp.l921ff, Bartölke/ Grieger 1993 S.4.
Siehe auch Mentzel 1989 S. 102ff, Formen der Potentialbeurteilungsverfahren:
- Diagnoseorientierte Verfahren: Fortschreibung, Interpretation und/oder Ergänzung von gegenwartsbezogenen Daten. Probleme: Vergangenheitsbetrachtung, relativ willkürliche Deutung einzelner Merkmale, keine Beachtung der Rahmenbedingungen.
- Biographische Verfahren: Standardisierte Instrumente, z.B. biographischer Fragebogen, zur Auswertung von Vergangenheitsdaten (typisch sind z.B. auch Fragen nach Eltern-Kind- oder Partnerbeziehung und sozial-ökonomischen Status). Probleme: Oft fehlender Anforderungsbezug, rechtliche Grenzen, willkürlich ausgewählte Daten, konservative Fortschreibung von Ist-Zuständen.
- Verhaltensorientierte Verfahren: Variation der Assessment-Center-Technik oder sog. Testbatterien, die sich aus situationsbezogenen Prüfverfahren zusammensetzen (z.B. Rollenspiel, Fallstudie, Diskussion, Einzel- und Gruppenübung). Probleme: Fiktive Aufgaben- und Anforderungsanalyse, Qualifikation der Beobachter.
Becker 1992 Sp.l924ff, Meier 1992 S.lOOf, Bartölke/Grieger 1993 S.4f + S. 14f.
Meier 1992 S. 102.
Merkmalsorientiertes Beurteilungsverfahren: Der Vorgesetzte beurteilt den Mitarbeiter anhand eines Kriterienkataloges (z.B. Anforderungsprofil). Dabei hält er sich an unternehmenseinheitliche vorgegebene Kriterien und Beurteilungsstufen oder bringt die Beurteilten in eine Rangfolge zueinander. Probleme: Einheitliche Auswahl und Definition der Merkmale, Beurteilungsfehler (z.B. Überstrahlungeffekte, Vorurteile) verzerren das Beurteilungsergebnis. Mungenast 1990 S.31ff m.w.N.
Zielorientiertes Beurteilungsverfahren: Die Beurteilung wird anhand vorher zwischen Beurteiler und Mitarbeiter vereinbarten Leistungszielen für den Beurteilungszeitraum durchgeführt. Der Zielerreichungsgrad dient als Maßstab für das Beurteilungsergebnis. Probleme: Oft unklare oder nicht meßbare Ziele für viele Funktionen (z.B. nicht-quantifizierbare oder beurteilbare Aufgaben in der Sachbearbeitung oder Stabsarbeit) Gründe für die Nicht-/Übererfüllung von Zielen relativieren Beurteilungsergebnis. Mungenast 1990 S.169ffm.w.N.
Management by Objectives (mbO): Führen mit Zielvereinbarungen.
Gemischtes Beurteilungssystem: Hierbei werden (oft in der Übergangssituation von einem merkmalsorientierten Sytem hin zu einem Zielvereinbarungs-System) der Merkmalskatalog auf wenige, wichtige Anforderungsmerkmale dezimiert und um einige Zielvereinbarungen erweitert.
Siehe hierzu Meier 1992 S.99f (insb. Abb.4.16).
Meier 1992 S.S.82f und 99f.
Siehe u.a. RKW 1991a S.282ff, Mentzel S.104ff + S.134ff, Domsch/Gerpott 1992 Sp.1638, Mungenast 1990 S.140ff m.w.N.
RKW 1991a S.285.
In Anlehnung an Rischar 1987 S.69ff, Meier 1993 S.94f.
Anhörungs- und Erörterungsrecht des Arbeitnehmers über die Arbeisleistung.
Mungenast 1990 S. 140f.
Meier 1991 S. 113f + 1992 S.97ff.
Auch: Förderdatei, Personal-Entwicklungskartei/-datei.
Die Förderdatei ist ein Personalinformationssystem. Wenn auch in Literatur und Praxis darunter i.d.R. ein DV-gestütztes System verstanden wird, so unterliegt auch die per Hand geführte Förterkartei, die für Informationsauswertungen genutzt wird, den Mitbestimmungsrechten i.R. der Betriebsverfassung (z.B. §§87 + 94 BetrVG) und dem Datenschutz (z.B. §§1 + 2 BDSchG).
Mentzel 1989 S.128f, weiter u.a. auch RKW 1991a S.295, Meier 1992 S.127 + 130.
Profilvergleich: Abgleich von Anforderungs- und Beurteilungsmerkmalen des Mitarbeiters, der Abteilung oder der Funktionsgruppe.
Meier 1992 S. 128.
Auch: Auswahl-, Beurteilungs-, Kontakt-, Personalentwicklungs-, Qualifikationsseminar.
Siehe hierzu u.a. Gubser 1988 S.410ff, RKW 1991a S.295ff, Lössl 1992 Sp.759 m.w.N.
Hunter/Hunter 1984 S.72ff, Thornton/Gaugler/Rosenthal/Bentson 1987 S.36ff, Lössl 1992 Sp.759f.
Anm. des Verf.: Aus eigener Erfahrung ist es leider oft so, daß das PE-Assessment Center trotzdem von der Personalabteilung als zusätzliches Selektionsinstrument genutzt wird, um z.B. “Weggelobte” oder “Quotenmitarbeiter” zu identifizieren, (falsche) Potentialeinschätzung im Beurteilungssystem durch den Vorgesetzten zu relativieren.
Bohlen 1987 S.383, Gubser 1988 S.410ff, Jochmann 1988 S.183f, Stopp 1988 S.312f.
Lössl 1992Sp.760.
Strube 1982 S.154, RKW 1991a S.293, Meier 1992 S.67.
Lössl. 1992 Sp.760f.
Schon 1979 wurden rd. 3.000 Testtitel für Auslesezwecke, ohne Einbeziehung firmeneigener, nicht publizierter Modifikationen, registriert. Dunette/Bormann 1979 S.477ff.
RKW 1990a S.292 + 1990b Teil D, Meier 1992 S.62f.
Lössl 1992 Sp.756.
Auch: Betriebsumfrage, Betriebs-/Klimauntersuchung, betriebliche Meinungsumfrage, Belegschaftsbefragung, innerbetriebliche Einstellungsforschung.
Vgl. hierzu u.a. Domsch/Schneble 1992 Sp.1376.
Siehe hierzu weiter ausführend u.a. Töpfer/Funke 1985, Domsch/Reinecke 1992 S.64ff.
Entn. Domsch/Schnebele 1992 Sp.1379.
Ebenda Sp.l383ff.
Mentzel 1989 S. 122.
Meier 1991 S.115ff + 1993 S.685ff.
Schneider (1993 S.57) spricht zwar in diesem Zusammenhang davon, daß die Konzentration auf Schlüsselpersonen eher innovationshemmend und systemstabilisierend sei und deshalb ungeeignet für Personalentwicklung. Ich beziehe mich aber auf meine praktische Erfahrung und meine, daß Unternehmen gerade in Zeiten turbulenter Veränderungen der Rahmenbedingungen systemstabiliserende Hilfe brauchen und die Konzentration auf Schlüsselfunktionen/-personen gewährleistet, daß auch innovationsfördernde und systementwickelnde Mitarbeitergruppen in die Personalentwijklung einbezogen werden, wenn ihre Funktion Innovationspotential vermuten läßt.
RKW 1990a S.282ff+ 328ff.
Ebenda S. 302ff, 314ff, 332f, 335ff.
Ebenda S.308ff+ 333ff.
In Anlehnung an Riekhoff 1989 S.294ff. Ähnliche Strategiemuster finden sich z.B. bei Institut für Bildungsforschung 1985, RKW 1990b, Meier 1991 S.68ff+ 1992 S.11 + S.47ff.
Meier 1991 S. 117.
Meier 1992 S.52.
Entn. aus einem bisher unveröffentlichten Manuskript des Verf. Ausgewählte Beschreibungen von PE-Methoden/Maßnahmen finden sich u.a. bei Birkenbihl 1988 S. 189ff, Mentzel 1989 S. 171ff + 1992 Sp.2210ff, Maeck 1990 S.79ff, Masemann 1990 S.45ff + 325ff, RKW 1990a S.267ff, Meier 1991 S.169ff+ 1992 S.137ff, Berthel 1992 Sp.891ff, Langosch 1993 S.103ff sowie diverse Verf. in Handbuch Personalentwicklung und Training, Loseblatt, 1992. Eine Unterscheidung zwischen Methoden, Maßnahmen und Maßnahmekonzepten erscheint nicht sinnvoll, da sich viele Begriffe/Inhalte überschneiden und gleichzeitig als Methode und Maßnahme aufgefaßt werden können. Beispiel: Brainstorming ist zum einen eine Methode der Ideenfindung/Kreativitätstech-niken (z.B. innerhalb eines Seminars), gleichzeitig kann es am Arbeitsplatz (z.B. im Gruppenprozeß Vorgesetzter und Mitarbeiter) eine gezielte Einzelmaßnahme oder ein systematisches PE-Konzept sein.
Mentzel 1989 S.206f, RKW 1990b Teil D, Birkenbihl 1988 S.99f.
Entn. RKW 1990a S.329, in Anlehnung an Meyer 1975 S.84ff.
Zur Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle von PE-Maßnahmen müssen die Gundlagen der Ewach-senenbildung bzgl. des Verhaltens von Individuen, ihrem Gruppenverhalten, ihrer Kommunikation und Identifikation sowie der Anatomie des Lernens beachtet werden, da hiervon u.a. abhängig sind: die Lernzielbestimmung und Teilnehmerauswahl, die Zeit- und Programmplanung, die angewendeten Lehr- und Lernniethoden, der Einsatz von Lermredien und Aufbau von Lernunterlagen, Maßnahmeninformation und -programm. Siehe hierzu ausführlicher z.B. Birkenbihl 1988, Mentzel 1989, Meier 1991.
Ebenda. Eine differenzierte Darstellung lerntheoretischer Grundlagen findet sich u.a. bei Steiner 1992 Sp.l264ff.
Vgl. hierzu u.a. Birkenbihl 1988 S.106fif, Meier 1992 S.164ff, Mentzel 1989 S.214f.
Entn. Meier 1993 S. 160.
Entn. Ebenda S.161.
Entn. Ebenda S. 162.
Entn. Ebenda S. 163.
Mentzel 1989 S.206f, RKW 1990b Teil D, Birkenbihl 1988 S.99f
Langosch 1993 S.50f.
Eine differrenzierte Darstellung dieser und anderer Maßnahmen- und Methoden-/-konzepte findet sich in größerem Umfang in Meier 1991 S. 169–213 und bankenspezifisch bei Meier 1992 S. 111–126 + S. 137–158.
Entn. Westfälische Genossenschaftsakademie 1992 S.30
Entn. Oppitz 1989 S.25.
Entn. Meier 1992 S. 123.
Vgl. u.a. Mentzel 1989 S.233ff, Meier 1991 S.63, Hoffmann 1992 S.77ff + 1993 S.386, Steinmüller GmbH 1992 S.944f, Bronner/Schröder 1992 Sp.857f, Schindler 1993 S.601ff
Geyer 1985 S.16, Hoffmann 1993 S.386.
Meier 1991 S.63, Weber 1993 S.944.
Vgl. u.a. Potthoff/Trescher 1986, Wunderer/Sailer 1987a S.505ff+ 1987b S.600ff, Remer 1992 Sp.1642.
Remer 1992 Sp. 1643.
Wunderer/Sailer 1987a S.505ff+ 1987b S.600ff.
Das bedeutet z.B. für die Budgetierung, daß der tatsächliche Bedarf bekannt sein muß (was eine systematische Bedarfsanalyse und Strategie als Grundlage voraussetzt). Das PE-Budget besteht dementsprechend nicht nur aus der Summe der Vorkalkulationen, sondern es beeinhaltet auch qualitative Aussagen, z.B. über Maßnahmen und Ziele. Meier 1992 S.31.
Meier 1991 S.64 + S.165, Weber 1992 S.947.
Bronner/Schröder 1983 S.17 + 1992 Sp.853ff, Wilkening 1986 S.325, Olesch 1988 S.l 10.
Z.B. Conradi 1983, Leupold 1987, Birkenbihl 1988, Sattelberger 1989, Stiefel 1991, Thom 1992 Sp.1676ff, Berthel 1992 Sp.883ff, Maeck 1992, Langosch 1993.
Mentzel 1989 S.266f: Rendite eines Bildungsprojektes = (Wert in DM ./. enstandene Kosten) × 100: Entstandene Kosten.
Rüdenauer 1985S.83.
Mentzel 1989 S.233ff, Meier 1991 S.64 + 158ff
RKW 1990a S.281f + 436ff, Menzel 1989 S.240f.
Mentzel 1989 S.246, Meier 1991 S.162f.
Ebenda.
Mentzel 1989 S.260f, Meier 1991 S.166.
Geyer 1985 S. 17, Olesch 1988 S.108ff, Masemann 1990 S.340.
Rüdenauer 1985 S.81, Geyer 1985 S.16f.
Geyer 1985 S.16f, Olesch 1988 S.110ff, Mentzel 1989 S.261f + 265ff.
Meier 1991 S.162.
Olesch 1989 S.115, entn. Meier 1991 S.161.
Meier 1991 S. 163.
Rüdenauer 1985 S.83f, Backhaus 1986 S.546, Meier 1991 S.165f.
Peege 1986 S.583ff, Meier 1991 S.65, Steinmüller GmbH 1992 S.944ff.
Stiefel 1979.
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Meier, H. (1995). Gesamtkonzept einer strategieorientierten Personalentwicklung in Banken und Sparkassen. In: Strategische Planung und Personalentwicklung in Banken und Sparkassen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08996-4_3
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08996-4_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6138-7
Online ISBN: 978-3-663-08996-4
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