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Einsatzbedingungen Strategischer Planung für Anbieter von Abonnementfernsehen

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Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Der Medien- und Kommunikationssektor entwickelt sich in Deutschland zu einem bedeutenden Markt mit einer wesentlichen Schrittmacherfunktion für das Wirtschaftswachstum im 21. Jahrhundert. Bei derartigen Erwartungen ist es nicht verwunderlich, daß der Kampf um die besten strategischen Ausgangspositionen für die Erschließung dieses Zukunftsmarktes entbrannt ist1.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Schrape, 1994, S. 3.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Schmitz, 1989, S. 185–190, vgl. auch Howard/Kievman/Moore, 1994, S. 382–383. Diese und alle folgenden fremdsprachigen Quellen wurden vom Verfasser übersetzt.Google Scholar
  3. 3.
    Im Bereich der Betriebswirtschaft der Neuen Medien ist in der deutschsprachigen Literatur noch ein erhebliches Forschungsdefizit erkennbar. Neue Medien sind als Verfahren anzusehen, die mit Hilfe neuer Technologien „neuartige, also in dieser Art bisher nicht gebräuchliche Formen von Informationserfassung und Informationsbearbeitung, Informationsspeicherung, Informationsübermittlung und Informationsabruf“ ermöglichen. Vgl. Schenk, 1989, S. 9, vgl. auch Ratzke, 1982, S. 14. Dagegen sind in den letzten Jahren zahlreiche Arbeiten zum Management öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten erschienen. Zu nennen sind hier etwa Brandt, 1989, Eichhorn/Raffée, 1990, Kayser, 1993, Kemmer, 1986, Schneck, 1993, Sieben/Ossadnik/Wachter, 1988 und Weinstock, 1991.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Becker, 1992, S. 231–232. Die Decoder können i.d.R. mehrere Programme entschlüsseln. Technisch sind Anbieter von Abonnementfernsehen somit in der Lage, auch weitere Programme über dasselbe Entschlüsselungssystem zu verbreiten. Vgl. Stein, 1993.Google Scholar
  5. 5.
    Eine andere Bezeichnung für Abonnementfernsehen ist Pay-Per-Channel. Vgl. Rother, 1994, S. 118.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Rother, 1994, S. 118. Die Begriffe Pay-TV und entgeltfinanziertes Fernsehen werden im folgenden synonym verwendet.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Becker, 1992, S. 231.Google Scholar
  8. 8.
    Diese Abgrenzung erscheint zum einen sinnvoll, da Abonnementfernsehprogramme regional begrenzt oder zumindest nur in einer bestimmten Landessprache ausgestrahlt werden. Zum anderen ist das Programmangebot stark von kulturellen Unterschieden und Vorlieben des Publikums bestimmt. Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994a, S. 34.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Picard, 1989, S. 7.Google Scholar
  10. 10.
    Die Strategie eines diversifizierten Unternehmens hat zwei Ebenen: Die Strategie der Unternehmenseinheit (Wettbewerbsstrategie) und die Strategie des Gesamtunternehmens. Die Wettbewerbsstrategie soll für Wettbewerbsvorteile in den verschiedenen Geschäftsfeldern sorgen, in denen das Gesamtunternehmen aktiv ist. Die Strategie des Gesamtunternehmens soll zum einen bestimmen, welche Geschäftsfelder bearbeitet werden und zum anderen, wie diese Geschäftsfelder organisiert werden. Vgl. Porter, 1991b, S. 15.Google Scholar
  11. 11.
    In Anlehnung an Sieben/Ossadnik/Wachter, 1988, S. 69.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. Porter, 1992b, S. 21.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Porter, 1991a, S. 3.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Drucker, 1993, S. xii.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Schwarz-Schilling, 1989, S. 489.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. o.V., 1995p, S. 5.Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 36, vgl. auch Schwarz-Schilling, 1989, S. 489.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Becker, 1992, S. 231, vgl. auch Ory, 1988, S. 225 und Schwarz-Schilling, 1989, S. 489.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. Gersdorf, 1995, S. 37.Google Scholar
  20. 20.
    Die Adressierung erfolgt über Schlüssel bzw. Smartcards, die jeweils eine eigene Kennziffer erhalten. Der Programmanbieter kann so jeden einzelnen Decoder über Schlüssel oder Smartcard freischalten. Die individuelle Adressierung sowie alle weiteren teilnehmerspezifischen Informationen werden über Datenzeilen in der vertikalen Austastlücke des Bildsignals übertragen. Vgl. Kaldenberg, 1993, S. 146.Google Scholar
  21. 21.
    Solange sich Sendungen mit publizistischen Inhalten an einen unbestimmten Personenkreis richten und über Terrestrik, Kabel oder Satellit verbreitet werden, sind sie Rundfunk im Sinne des Grundgesetzes. Sie unterliegen somit auch den verfassungsrechtlichen Anforderungen des Art. 5 GG, der Meinungsund Pressefreiheit regelt. Vgl. Hoffmann-Riem/Vesting, 1994, S. 388.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Becker, 1992, S. 244.Google Scholar
  23. 23.
    Anderer Meinung ist Schwarz-Schilling, der hervorhebt, daß es einem Rundfunkveranstalter grundsätzlich gleichgültig sei, welcher Personenkreis seine Sendungen empfange. Anbieter von Abonnementfernsehen verfolgten mit der Codierung der Informationen dagegen den Zweck, nur bestimmten, aufgrund einzelvertraglicher Abrede bekannten Personen den Zugriff auf das Programm zu ermöglichen. Vgl. Schwarz-Schilling, 1989, S. 490.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Ory, 1988, S. 225–226, vgl. auch Becker, 1992, S. 234–235 sowie Gersdorf, 1995, S. 81. Pay-per-view-Angebote werden vom derzeitigen Rundfunkbegriff nicht explizit erfaßt, und da sie bisher in Deutschland nicht existieren, ist ihre juristische Einordnung noch offen. Dienstleistungen, die im derzeitigen Rundrunkbegriff nicht enthalten sind, erfordern mittelfristig eine Anpassung bzw. Ergänzung der Rundfunkgesetzgebung. Vgl. Hansmeyer/Kops/Schwertzel, 1994, S. 4.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. Hoffmann-Riem/Vesting, 1994, S. 388. Die Autoren vertreten folgende Meinung: Pay-TV, Pay-per-view, Video-on-demand und interaktives Fernsehen unterliegen mit Blick auf § 2 Abs. 1 des neuen Rundfunkstaatsvertrags dem Rundfunkbegriff. Diese Angebote werden nicht dadurch zu einer von Rundfunk zu unterscheidenden Individualkommunikation, daß sie eine individuellere Gestaltung der Rezeptionsmodalitäten zulassen oder dem Zuschauer bestimmte Eingriffe in den Sendungsverlauf ermöglichen. Damit ist nicht gesagt, daß alle neuen elektronischen Dienste automatisch als Rundfunk im Sinne des Grundgesetzes eingestuft werden müßten. Es mag vielmehr Grenzfälle geben, in denen im Einzelfall geklärt werden muß, ob die publizistische Seite so dominant ist, daß sie dem Rundfunkbegriff zuzuordnen sind. Vgl. Hoffmann-Riem/Vesting, 1994, S. 388.Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. Art. 1, § 11 Abs. 1 und 25, Satz 1, RfStV. Daneben sieht Art. 7 Abs. 2 RfStV die Finanzierung des privaten Rundfunks „vorrangig durch Werbung und durch Entgelte“ vor. Für die öffentlich-rechtlichen Programme wurde eine entsprechende Regelung nicht formuliert. Hieraus könnte geschlossen werden, daß die Verbreitung von Pay-TV-Programmen in Zukunft ausschließlich privaten Anbietern vorbehalten bleiben wird. Vgl. Becker, 1992, S. 235.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 32.Google Scholar
  28. 28.
    Das technische Konzept für die Verbreitung von Pay-TV stammt aus den USA und wurde bereits im Jahr 1926 entwickelt. Vgl. Kollek, 1987, S. 129.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 32.Google Scholar
  30. 30.
    So hat der deutsche Anbieter Premiere derzeit seine eigene Infrastruktur, möchte diese aber auch Dritten anbieten. Die Abonnementfernsehveranstalter Canal plus in Frankreich und BSkyB in England stellen ihre Infrastruktur bereits anderen Anbietern zur Verfugung.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 34. In den USA bieten Kabelnetzbetreiber die für diese Infrastruktur erforderlichen Leistungen an. Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 34.Google Scholar
  32. 32.
    In der Vergangenheit sind immer wieder Decodierverfahren kopiert worden. Zu den strafrechtlichen Folgen des Schwarzsehens vgl. Ory, 1988, S. 229.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 32–33.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. Morhart, 1994, S. 5, vgl. auch Hansmeyer/Kops /Schwertzel, 1994, S. 7.Google Scholar
  35. 35.
    Denkbar ist andererseits eine Subventionierung von Abonnementfernsehangeboten mit Grundversorgungsqualität durch den Staat. Auf diese Weise könnte der öffentlich-rechtliche Rundfunk bei seinen Aufgaben teilweise entlastet werden.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. Lüke, 1993, S. 12.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. o.V., 1993d, S. 15–16.Google Scholar
  38. 38.
    Information ist die Verbreitung von Wissen. Unterhaltung kann mit Information verbunden, und Unterhaltung kann durch Information vermittelt werden. Wichtig ist, daß mit Unterhaltung ein anderes Bedürfnis als das nach Wissen angesprochen wird, nämlich das Bedürfnis nach Zerstreuung, nach Entspannung und Genuß. Vgl. Heinrich, 1994a, S. 18.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. Pagenstedt, 1994, S. 8. Ein Beispiel zeigt, daß eine direkte Preisstellung im allgemeinen effektiver ist als Werbezeitenverkauf, um Geld von den Zuschauern zu erhalten. Großzügig gerechnet kann der in den USA geltende Tausender-Kontakt-Preis (der Tausender-Kontakt-Preis gibt an, wieviel der Werbungtreibende bezahlen muß, um Tausend Haushalte mit seiner Botschaft über eine bestimmte Zeitspanne zu erreichen) für einen 60 Sekunden Spot von $8,10 bei 15 Minuten Werbung pro Stunde mit einer Zahlungsbereitschaft der Werbungtreibenden von etwa 12 Cents pro Zuschauerhaushalt und Stunde gleichgesetzt werden. Wird die tatsächliche Sehdauer zugrunde gelegt, zahlte der durchschnittliche amerikanische Abonnent im Jahr 1987 bei einer monatlichen Abonnementgebühr von $12 etwa 28 Cents pro Stunde für das Programm. Die Leihgebühr für einen zweistündigen Film in der Videothek betrug im gleichen Jahr etwa $2 bis $3 und im Pay-per-view bezahlte man für einen Film etwa $3 bis $4. Viele Konsumenten waren bereit, für ein entsprechendes KaufVideo zwischen $20 und $90 zu bezahlen. Vgl. Waterman, 1993, S. 74. Obschon derartige Vergleiche weder Distributions- noch Übertragungskosten berücksichtigen, können sie doch die unterschiedlichen Möglichkeiten der Abschöpfung von Zahlungsbereitschaft der Fernsehhaushalte verdeutlichen.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. o. V., 1995k, S. 69. Bereits heute verkaufen deutsche TV-Anbieter ihre Werbeblöcke teilweise für 30–50 Prozent des Listenpreises. Vgl. o.V., 1995k, S. 69.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. o.V., 1995b, S. 15.Google Scholar
  42. 42.
    Der Abonnementfernsehsender Premiere bezeichnet sein Programm selbst als exklusiv und werbefrei. Vgl. Hunsel, 1993.Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. Hansmeyer/Kops/Schwertzel, 1994, S. 6.Google Scholar
  44. 44.
    Die Reichweite ist definiert als Verhältnis von tatsächlichen Zuschauern und möglichen Zuschauern eines Programms in einem gegebenen Markt. Vgl. Czech-Beckerman, 1991, S. 43.Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. Howard/Kievman/Moore, 1994, S. 382–383.Google Scholar
  46. 46.
    Vgl. Reiss, 1993, S. 344.Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 35. Diese klare Unterscheidung kann sich bei mischfinanzierten Sendern verwischen.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. Hill/Rieser, 1990, S. 91.Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. Hill/Rieser, 1990, S. 110.Google Scholar
  50. 50.
    Vgl. Porter, 1986, S. 5.Google Scholar
  51. 51.
    Medien erfüllen verschiedene Funktionen. So kann etwa das Fernsehen der gelegentlichen Faulheit und Passivität von Menschen entgegenkommen. Da die Verhaltensweisen und Bedürfnisse von Menschen Kontinuität zeigen, werden sich auch die Funktionen der Medien nicht plötzlich ändern. Vgl. Schönbach, 1994.Google Scholar
  52. 52.
    Vgl. Ruben, 1988, S. 250 sowie Herrmann, 1975, S. 44–45.Google Scholar
  53. 53.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1991, S. 170–175.Google Scholar
  54. 54.
    Massenkommunikation wendet sich an „umfassende, heterogene und anonyme Publikumsschichten“. Wright, 1959, S. 95. Fernsehen richtet sich an ein allgemeines Publikun:. Allerdings versucht das Femsehen als Massenmedium nicht nur, sehr große Teile der Bevölkerung mit seinen Sendungen zu erreichen. Fernsehen ist auch ein Massenmedium im relativen Sinne, wenn es z.B. mit einer kulturellen Sendung 400.000 Zuschauer erreicht, eine Zahl, die weit über den Besucherzahlen eines Opernhauses selbst über einen längeren Zeitraum liegt. Vgl. Stolte, 1994a, S. 155. Ähnlich kann argumentiert werden, daß das Abonnementfernsehen ein Massenmedium ist, wenn es eine große Zahl von Zuschauern aus einer bestimmten Interessengruppe anzieht oder die Zuschauerzahlen großer Kinohäuser übertrifft.Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 22–23.Google Scholar
  56. 56.
    In Anlehnung an Lavine/Wackman, 1988, S. 23–24.Google Scholar
  57. 57.
    Der relevante Markt kann als das bundesdeutsche Fernsehen angesehen werden, ohne Unterscheidung von Free-TV und Pay-TV oder Voll- und Spartenprogrammen. Begründet wird diese Abgrenzung mit dem Argument, daß im Mediennutzermodell — im Gegensatz zum Kartellrecht — eine Meinungsbeeinflussung durch ein Pay-TV-Programm oder ein Spartenprogramm nicht anders zu beurteilen sei als diejenige durch ein Free-TV-Vollprogramm. Der einmalige Akt des Kaufs eines Decoders und eines entsprechenden Schlüssels reiche für eine Differenzierung nicht aus, und ein Spartenprogramm könne genauso meinungsbildend wirken wie ein Vollprogramm. Vgl. CLT, 1994, S. 38. Da in der vorliegenden Arbeit allerdings eine Abgrenzung des relevanten Marktes im Mittelpunkt steht, die es erlaubt, tatsächliche und potentielle Wettbewerber zu erkennen, ist der gesamte deutsche Fernsehmarkt als Abgrenzung zu weit gefaßt. Das Free-TV wird als Ersatzmedium aus Sicht der Mediennutzer in die Branchenanalyse eingehen.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. Heinrich, 1994a, S. 35.Google Scholar
  59. 59.
    Vgl. Rundfunkkommission der Länder, 1994, S. 37. Vgl. auch Kotler/Bliemel, 1992, S. 337.Google Scholar
  60. 60.
    Vgl. Rundfunkkommission der Länder, 1994, S. 37. Im werbefinanzierten Fernsehen ist Konsum auch ohne direkte Bezahlung der Leistung des Programmanbieters möglich. Der Verzicht auf direkte Einnahmen von den Zuschauern wird durch den Verkauf von Werbezeiten an die Werbungtreibenden ausgeglichen. Das gebührenfinanzierte Fernsehen erzielt seine Einnahmen über die Verpflichtung der Zuschauer, beim Besitz eines empfangsbereiten Fernsehgerätes Rundfunkgebühren zahlen zu müssen. Die Ausstrahlung eines Films induziert für das gebührenfinanzierte Fernsehen keine Erlöse. Vgl. Frank, S. 16–17.Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 35.Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 36.Google Scholar
  63. 63.
    Vgl. Kleinsteuber, 1994, S. 88.Google Scholar
  64. 64.
    PBS und NPR verfugten 1990 über ein Einkommen von 1,6 Mrd. Dollar, davon waren 16,7 Prozent Zuschüsse der Bundesregierung, der Rest Zuweisungen der Einzelstaaten und Spenden. Vgl. Kleinsteuber, 1994, S. 93. Eine übersichtliche Darstellung der Finanzierung des Public Broadcasting findet sich bei Czech-Beckerman, 1991, S. 46–47.Google Scholar
  65. 65.
    Vgl. Kleinsteuber, 1994, S. 88, vgl. auch Czech-Beckerman, 1991, S. 20.Google Scholar
  66. 66.
    Vgl. Litman, 1993, S. 230–241. Während die Networks am ehesten Frauen zwischen 18 und 34 Jahren ansprechen, ziehen die Kabelprogramme andere Zuschauersegmente von den Networks ab. Vgl. Howard /Kievman/Moore, 1994, S. 97–98.Google Scholar
  67. 67.
    Vgl. McGrath/Wiley, 1993, S. 7.Google Scholar
  68. 68.
    Vgl. Abel, 1991, S. 42, vgl. auch Howard/Carroll, 1993, S. 246–247. Heute gibt es in den USA mehr als 10.000 lokale Kabelbetreiber, von denen über 80 Prozent mindestens 30 Kanäle anbieten. Die drei größten Kabelfernsehsysteme der USA sind heute: - Tele-Communications Inc. (TCI) mit 10,70 Mio. Abonnenten, - Time Warner Cable mit 7,20 Mio. Abonnenten und - Cox Cable Communications mit 3,01 Mio. Abonnenten. Die Kabelpenetration liegt bei 60 Prozent aller amerikanischen Haushalte. Vgl. o.V., 1994c, S. 23, vgl. auch Owen/Wildman, 1992, S. 8 und Howard/Carroll, 1993, S. 245.Google Scholar
  69. 69.
    Basis-Kabel bezeichnet werbefinanzierte oder zusätzlich über Abgaben der Kabelfirma finanzierte Programme. In diesem Falle entstehen also dem Zuschauer neben den Kabelgebühren keine zusätzlichen Kosten. Vgl. Kleinsteuber, 1994, S. 94.Google Scholar
  70. 70.
    Vgl. Sherman, 1987, S. 13.Google Scholar
  71. 71.
    Vgl. Howard/Carroll. 1993, S. 255, vgl. auch Czech-Beckerman, 1991, S. 28.Google Scholar
  72. 72.
    Vgl. Zeigler/Howard, 1988, S. 127–128, vgl. auch Czech-Beckerman, 1991, S. 28–29. Heute stammen etwa 5 Prozent der gesamten Einnahmen der Kabelbetreiber aus der Werbung. Vgl. Czech-Beckerman, 1991, S. 28.Google Scholar
  73. 73.
    Der Privatsender Nickelodeon spricht mit seinem Programm auch bereits die Zielgruppe der Vorschulkinder an. So ist seit 1994 eine Puppet-Show über das alltägliche Leben eines dreijährigen Mädchens im Programm des Senders. Bisher sahen die unter Sechsjährigen die Sendungen des öffentlichen Public Broadcasting Service. Nickelodeon, dessen Jahresgewinn für 1993 auf $95 Mio. geschätzt wird, hofft durch die Ansprache der allerjüngsten Zuschauer die Bindung an den Sender auch in fortgeschrittenerem Alter zu erhöhen. Vgl. Schmitz, 1994, S. 24.Google Scholar
  74. 74.
    Vgl. Czech-Beckerman, 1991, S. 8.Google Scholar
  75. 75.
    Vgl. Abel, 1991, S. 43–44.Google Scholar
  76. 76.
    Das terrestrische Subskriptionsfernsehen in codierter Form war in den USA Mitte der achtziger Jahre populär und ist durch das Multichannel-Pay-TV im Kabelnetz abgelöst worden. Heute gilt die Verteilung von Pay-TV über das Kabelnetz generell als die im Vergleich zur drahtlosen Ausstrahlung günstigere Übertragungstechnik. Technische Entwicklungen wie die digitale Kompression werden aber möglicherweise zu einer Wiederbelebung des Subskriptionsfernsehens in den USA fuhren. Vgl. Reiss, 1993, S. 336, vgl. auch Veljanowski/Bishop, 1983, S. 29.Google Scholar
  77. 77.
    Vgl. o.V., 1994h, S. 19.Google Scholar
  78. 78.
    Vgl. Vane/Gross, 1994, S. 34.Google Scholar
  79. 79.
    Vgl. Schneck, 1993, S. 280.Google Scholar
  80. 80.
    Vgl. Reiss, 1993, S. 341–342.Google Scholar
  81. 81.
    Vgl. Pringle/Starr/McCavitt, 1991, S. 255.Google Scholar
  82. 82.
    Vgl. Abel, 1991, S. 44 sowie Reiss, 1993, S. 351. HBO sendet über 60 Spielfilme im Monat, daneben Comedy, Dokumentations, Familien und Musikprogramme sowie Serien und Sportsendungen. Kino-Hits werden etwa ein Jahr nach der Kinoauffïihrung gezeigt. HBO hat derzeit Exklusiwerträge mit Columbia Pictures, 20th Century Fox, Warner Brothers, Paramount Pictures und Dreamworks SKG. Vgl. HBO, 1994 sowie Fabrikant, 1995.Google Scholar
  83. 83.
    Die Programminhalte von Showtime sind denen von HBO sehr ähnlich. Es bestehen Verträge mit Disney’s Touchstone/Hollywood Pictures, Orion Pictures Corporation, Metro-Goldwyn-Mayer und anderen großen Studios. Vgl. Showtime, 1994.Google Scholar
  84. 84.
    The Movie Channel sendet 24 Stunden ausschließlich Spielfilme. Es werden neben aktuellen Produktionen auch Filmklassiker und ausgewählte B-Movies ausgestrahlt. The Movie Channel richtet sich an den Filmliebhaber. Einmal jährlich findet The Movie Channel Challenge statt. Es werden dann einen Monat ohne Unterbrechung und ohne eine Wiederholung Kinofilme ausgestrahlt. Vgl. Showtime, 1994.Google Scholar
  85. 85.
    Vgl. o. V., 1994h, S. 18, vgl. auch Howard/Kievman/Moore, 1994, S. 23–24.Google Scholar
  86. 86.
    Vgl. Carroll/Davis, 1993, S. 482–486, vgl. auch Czech-Beckermann, 1991, S. 8.Google Scholar
  87. 87.
    Vgl. o. V., 1994h, S. 18.Google Scholar
  88. 88.
    Vgl. Pringle/Starr/McCavitt, 1991, S. 258–259, vgl. auch Czech-Beckerman, 1991, S. 48.Google Scholar
  89. 89.
    Vgl. Reiss, 1993, S. 336, vgl. auch Eastman, 1993, S. 280.Google Scholar
  90. 90.
    Vgl. Abel, 1991, S. 47.Google Scholar
  91. 91.
    In Europa hat sich der Begriff Multichannel-Pay-TV durchgesetzt. Multichannel-Pay-TV und Multipay Environment werden im folgenden synonym verwendet.Google Scholar
  92. 92.
    Showtime Networks Inc. ist ein Tochtergesellschaft der Viacom Inc.. Zu Showtime Networks Inc. gehören heute die drei Premium-Kanäle Showtime, The Movie Channel und Flix. Daneben wird Pay-per-view angeboten, und Aktivitäten des Unternehmens finden sich auch auf dem Markt für Satellitenfernsehen. Vgl. Showtime, 1994.Google Scholar
  93. 93.
    Vgl. Reiss, 1993, S. 339–340.Google Scholar
  94. 94.
    Vgl. Reiss, 1993, S. 340.Google Scholar
  95. 95.
    Vgl. Carroll/Davis, 1993, S. 474, vgl. auch Reiss, 1993, S. 340–341.Google Scholar
  96. 96.
    Vgl. Reiss, 1993, S. 341.Google Scholar
  97. 97.
    Vgl. Howard/Carroll, 1993, S. 264.Google Scholar
  98. 98.
    Vgl. Reiss, 1993, S. 341–342.Google Scholar
  99. 99.
    Vgl. Abel, 1991, S. 45.Google Scholar
  100. 100.
    Vgl. pecher, 1994, S. 114. Die amerikanische Medien-Gruppe TCI plant im Rahmen ihres 500-Kanal-Kabel-Projekts nicht nur 24-Stunden Pay-TV und Pay-per-view-Programme, sondern auch neue Formen interaktiver Kommunikation. Das Empfangsequipment soll etwa 300 Dollar kosten. TCI, die bereits an Turner Broadcasting, Home Shopping Network, dem Shopping Kanal QVC und zusammen mit Murdoch’s Fox, am Pay-per-view-Kanal Request TV beteiligt ist, wird auch selbst als Veranstalter auftreten. TCI investiert dabei direkt in Produktionen der Hollywood-Gesellschaft Carolco, um den Pay-per-view-Kunden Filme bereits vor dem Kinostart anbieten zu können. Zu den strategischen Partnern von Carolco zählt unter anderen auch Canal plus, der Pläne für Pay-per-view in Europa hat. Vgl. Schmitz, 1993, S. 22.Google Scholar
  101. 101.
    Vgl. Gertis, 1994, S. 32.Google Scholar
  102. 102.
    Die sechs führenden Premium-Kanäle sind 1990 kaum gewachsen und hatten ihr schwächstes Ergebnis seit 1986. Dabei ging es den Anbietern, die sich hauptsächlich auf Spielfilme stützen weniger gut als jenen, die ihre Programme stärker differenzieren. Vgl. Abel, 1991, S. 44.Google Scholar
  103. 103.
    Vgl. Reiss, 1993, S. 340 und S. 343, vgl. auch Stern, 1993, S. 38.Google Scholar
  104. 104.
    Vgl. Stern, 1993, S. 38.Google Scholar
  105. 105.
    Vgl. Reiss, 1993, S. 341, vgl. auch Katz, 1991, S. 22–27.Google Scholar
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    Vgl. Sherman, 1987, S. 14.Google Scholar
  107. 107.
    Vgl. Carroll/Davis, 1993, S. 474.Google Scholar
  108. 108.
    Vgl. Gertis, 1994, S.Google Scholar
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    Vgl. Reiss, 1993, S. 341.Google Scholar
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    Vgl. Hasebrink, 1995, S. 17.Google Scholar
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    Vgl. Lange/Renaud, 1989 sowie Hansmeyer/Kops/Schwertzel, 1994, S. 7.Google Scholar
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    Vgl. o.V., 1994e, S. 9.Google Scholar
  113. 113.
    Auf dem europäischen Markt findet sich dennoch ein Geflecht von nationalen und regionalen Zuschauergruppen, die speziell angesprochen werden müssen. Die Entwicklungschancen für paneuropäisches Fernsehen sind dadurch wesentlich eingeschränkt. Vgl. Meckel, 1994, S. 218.Google Scholar
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    Vgl. Heinze, 1993, S. 134.Google Scholar
  115. 115.
    Vgl. Heinze, 1993, S. 134–135. Eine übersichtliche Darstellung der Deregulierungstendenzen auf europäischen Fernsehmärkten findet sich bei Lange/Renaud, 1989, S. 23–55.Google Scholar
  116. 116.
    Vgl. Meckel, 1994, S. 218–220.Google Scholar
  117. 117.
    Vgl. Kommmission der Europäischen Gemeinschaften, 1994a, S. 34.Google Scholar
  118. 118.
    Vgl. Luke, 1993, S. 10.Google Scholar
  119. 119.
    Vgl. Heyn, 1984, S. 476–482, vgl. auch Luke, 1993, S. 10.Google Scholar
  120. 120.
    Ygl. o. V., 1994n S.36. Der französische Canal plus steigerte 1993 die Abonnentenzahl seines Hauptprogramms um 3,9 Prozent. Der Gewinn der Canal plus-Gruppe betrug umgerechnet 364 Mio. Mark bei einem Gesamtumsatz von 2,6 Mrd. Mark. 2,1 Mrd. Mark wurden mit Abonnementgebühren erwirtschaftet. Canal plus agiert auch im Kabel- und Satellitenbereich. Vgl. o.V., 1994n, S. 36, Vgl. auch Krüger, 1994, S. 128 sowie Meise, 1995, S. 131–132.Google Scholar
  121. 121.
    Vgl. Meise, 1995, S. 131.Google Scholar
  122. 122.
    Vgl. Rother, 1994, S. 116, Vgl. auch Riepe, 1994 sowie Boldt, 1992.Google Scholar
  123. 123.
    Vgl. Jensen, 1993, S. 56.Google Scholar
  124. 124.
    Vgl. Jensen, 1993, S. 53–54. Ohne Unterstützung der heimischen Produktion könnte der Sender auf Dauer nicht die staatliche Quotenregelung einhalten, nach der er 45 Prozent seiner Einnahmen für französische Filmrechte ausgeben muß. Canal plus ist dazu verpflichtet, beinahe jeden neuen französischen Kinofilm zu kaufen. Canal plus spendet außerdem 0,8 Prozent des Umsatzes für die Renovierung französischer Lichtspieltheater. Vgl. Jensen, 1993, S. 56, vgl. auch Lange/Renaud, 1989, S. 231.Google Scholar
  125. 125.
    Vgl. Meckel, 1994, S. 238.Google Scholar
  126. 126.
    Vgl. zu Canal plus und der französischen Fernsehlandschaft: Lange, 1994, S. 64–75.Google Scholar
  127. 127.
    Vgl. o.V., 1994n, S. 36.Google Scholar
  128. 128.
    Im Programm des spanischen Canal plus dominieren aktuelle Spielfilme und Sportübertragungen. Der Sender hat nach über vier Jahren Betriebszeit Anfang 1995 mit seiner Abonnentenzahl die Millionenschwelle überschritten. Damit ist er der drittstärkste Pay-TV-Kanal in Europa hinter der französischen Mutter und der britischen BSkyB. Vgl. o.V., 1995a, S. 7.Google Scholar
  129. 129.
    Vgl. o.V., 19941, S. 11–12.Google Scholar
  130. 130.
    Die Hälfte der Anteile werden von der News Corporation des Australiers Rupert Murdoch kontrolliert, mit je 17,5 Prozent sind die französische Chargeurs-Gruppe sowie das britische Medienunternehmen Pearson beteiligt. Vgl. o.V., 1994n, S. 36.Google Scholar
  131. 131.
    Vgl. Rother, 1994, S. 116.Google Scholar
  132. 132.
    Vgl. Rother, 1994, S. 116.Google Scholar
  133. 133.
    Vgl. o.V., 1994n, S. 36.Google Scholar
  134. 134.
    In diesem Geschäftsjahr hat das Unternehmen seinen Umsatz um 44,9 Prozent auf umgerechnet 1,3 Mrd. Mark gesteigert. Der Bruttogewinn lag bei rund 450 Mio. Mark. Vgl. o.V., 1994n, S. 36.Google Scholar
  135. 135.
    Angeboten werden ein zweiter Sportkanal, ein Musik-Kanal, ein Familienserienkanal, ein Bildungskanal sowie ein Reisekanal. Vgl. o.V., 1994n, S. 34.Google Scholar
  136. 136.
    Vgl. o.V., 1994n, S. 34–36.Google Scholar
  137. 137.
    Vgl. Meckel, 1994, S. 235–236.Google Scholar
  138. 138.
    Andere Anbieter von Satellitenkapazität für die Übertragung von Fernsehsignalen gewinnen erst seit kurzem nennenswerte Bedeutung.Google Scholar
  139. 139.
    Vgl. o.V., 1994k, S. 15.Google Scholar
  140. 140.
    Vgl. o.V., 1994k, S. 15.Google Scholar
  141. 141.
    Vgl. Karepin, 1993, S. 61.Google Scholar
  142. 142.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 33.Google Scholar
  143. 143.
    Vgl. Kaldenberg, 1993, S. 145, vgl. auch o.V., 1992.Google Scholar
  144. 144.
    Vgl. etwa Flynn, 1992, S. 31ff. sowie Siebenhaar, 1992, S. 38.Google Scholar
  145. 145.
    Vgl. Wöste, 1993, S. 531.Google Scholar
  146. 146.
    Vgl. Boldt, 1992Google Scholar
  147. 147.
    Vgl. Seufert, 1992, S. 156.Google Scholar
  148. 148.
    Vgl. VPRT 1995 S. 15Google Scholar
  149. 149.
    Vgl. VPRT, 1995, S. 40.Google Scholar
  150. 150.
    So werden im deutschen, frei empfangbaren Fernsehen jährlich über 7000 Spielfilme gezeigt. Vgl. o.V., 1995k, S. 70. In Frankreich z.B. ist das Free-TV für spielfilminteressierte Zuschauer mit 800 Spielfilmen jährlich weit weniger attraktiv. Vgl. VPRT, 1995, S. 20.Google Scholar
  151. 151.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994a, S. 35.Google Scholar
  152. 152.
    Vgl. Steinacher, 1991, S. 50–52. Der Teleclub arbeitet seit 1989 mit Gewinn und hat sich in der Schweiz heute als Pay-TV-Sender weitgehend durchgesetzt. Das Aktienkapital beträgt 3 Mio. sFr.. Aktionäre sind die Rediffusion AG als größte Schweizer Kabelnetzbetreiberin mit 20 Prozent, der schweizer Verlag Ringier AG mit 20 Prozent, die ML Medienlizenz AG mit 20 Prozent sowie die TaurusFilm GmbH & Co. KG mit 40 Prozent. Vgl. Steinacher, 1991, S. 52.Google Scholar
  153. 153.
    Vgl. o.V., 1990, S. 7–8, vgl. auch Hunsel, 1991, S. 55 sowie Kleber, 1992. „Am Anfang gab es nur den Film, dann kam das Fernsehen, doch bald ist Premiere“ war der Einführungsslogan des Pay-TV-Senders Premiere. Sendestart von Premiere war der 28.2.1991. Vgl. Hunsel, 1991, S. 52–54.Google Scholar
  154. 154.
    Die Bertelsmann AG ist die Obergesellschaft des führenden deutschen Medienkonzerns mit derzeit über 18 Mrd. Mark Umsatz. Der Konzern ist insbesondere in den Geschäftsfeldern Buch- und Zeitschriftenverlag, Buchclub, Druckindustrie, Musikverlag und Tonträgervertrieb sowie über Beteiligungen im privaten Fernsehgeschäft aktiv. Bertelsmann erwirtschaftet ca. 60 Prozent seines Umsatzes im Ausland. Die Kirch-Gruppe ist der führende Anbieter von Kinofilmen und Unterhaltungsprogrammen für das Fernsehen in Deutschland und auch als Anbieter auf dem privaten Fernsehmarkt engagiert. Die Aktivitäten der Gruppe erstrecken sich hauptsächlich auf Deutschland, sie hält aber in zunehmendem Maße Beteiligungen an Pay-TV-Sendern außerhalb Deutschlands. Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994, S. 29.Google Scholar
  155. 155.
    Vgl. Jakob, 1991, S. 44.Google Scholar
  156. 156.
    Vgl. Rother, 1994, S. 116, vgl. auch o.V., 1995c, S. 19 sowie o.V., 1995p, S. 6.Google Scholar
  157. 157.
    Vgl. o.V., 1995f, S. 5.Google Scholar
  158. 158.
    Vgl. Kors/Böckelmann, S. 9, vgl. auch Hunsel, 1993 sowie o.V., 1993a, S. 42.Google Scholar
  159. 159.
    Vgl. Hunsel, 1993 sowie o.V., 1994b, S. 2.Google Scholar
  160. 160.
    Vgl. o.V., 1995p, S. 6.Google Scholar
  161. 161.
    Vgl. Zmeck, 1994, S. 5.Google Scholar
  162. 162.
    Vgl. o.V., 1993a, S. 40.Google Scholar
  163. 163.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994a, S. 35.Google Scholar
  164. 164.
    Vgl. Pagenstedt, 1994, S. 5.Google Scholar
  165. 165.
    Der Intendant des ZDF, Dieter Stolte, erachtet ein öffentlich-rechtliches Pay-TV zumindest im Bereich des Kinderfernsehens als sinnvoll. Kompetenz und Programmvorräte seien in diesem Bereich besonders ausgeprägt. Stolte hält öffentlich-rechtliches Pay-TV mit Verweis auf die Bestands- und Entwicklungsgarantie für rechtlich zulässig. Ein eigenes Angebot von entgeltfinanziertem Fernsehen könne dem öffentlich-rechtlichen Fernsehen Synergieeffekte bringen und würde es davor bewahren, Programmvorräte im Zuge der Weiterverwertung an entsprechende private Anbieter veräußern zu müssen. Vgl. Stolte, 1994, S. 4–6.Google Scholar
  166. 166.
    Vgl. Kofier, 1994, S. 61, vgl. auch Pecher, 1994, S. 114. Pay-TV kann als die zeitliche Vorenthaltung von Programmen für Nicht-Zahlende angesehen werden. Dieses Vorenthalten widerspricht nach Meinung des Veranstalters Premiere dem öffentlich-rechtlichen Grundversorgungsauftrag. Dem Ansinnen, einen öffentlich-rechtlichen Kanal für Lernprogramme zu gestalten, räumt der Sender keine Erfolgschancen ein. Lernprogramme haben nach Ansicht von Premiere im Gegensatz zu Spielfilm-, Sport- und Kinderprogrammen nur einen geringen Pay-value. Vgl. o.V., 1995c, S. 19.Google Scholar
  167. 167.
    Aus den in Art. 7, Abs. 2 des Rundfunkstaatsvertrages als Finanzierungsquelle privater Veranstalter neben der Werbung genannten Entgelten könnte geschlossen werden, daß diese Möglichkeit den privaten Rundfunkanbietern vorbehalten bleiben soll. Allerdings wurden im letzten Gebührenurteil des Bundesverfassungsgerichts in Karlsruhe vom 22.4.1994 ausdrücklich zusätzliche Finanzierungsquellen zur Sicherung der wirtschaftlichen Unabhängigkeit und Wettbewerbsfähigkeit öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten gestattet. Pay-TV soll dabei nicht als Ersatz, sondern zusätzlich zur bestehenden Grundversorgung angeboten werden. Vgl. Rother, 1994, S. 118, vgl. auch Lehmann, 1991, S. 110.Google Scholar
  168. 168.
    Vgl. Hoffmann-Riem/Vesting, 1994, S. 389.Google Scholar
  169. 169.
    Vgl. o.V., 1993e, S. 2.Google Scholar
  170. 170.
    Premiere verwendet das Syster-System. Es soll nach Angaben des Unternehmens Selco jedoch keine Konkurrenzstrategie zu Premiere verfolgt werden. Vielmehr mache die Verschlüsselung englischsprachiger Programme im Videocrypt die Verwendung dieses Systems unumgänglich. Vgl. o.V., 1993f, S. 10.Google Scholar
  171. 171.
    Vgl. Pichler, 1993a, S. 32, vgl. auch Karepin, 1993, S. 61. Murdoch ist an der Firma News Datacom beteiligt, die das Videocrypt-System entwickelt hat. Vgl. Pecher/Karepin, 1993, S. 205.Google Scholar
  172. 172.
    Vgl. o.V., 1995e, S. 251.Google Scholar
  173. 173.
    Vgl. o.V., 1995i, S. 23–24.Google Scholar
  174. 174.
    Vgl. o.V., 19951, S. 3. Die CLT plant entgeltfinanzierte digitale Programme für Deutschland und Frankreich. Vgl. o.V., 1995n, S. 2.Google Scholar
  175. 175.
    Vgl. o. V., 1995g, S. 57, vgl. auch Götz, 1994, S. 26.Google Scholar
  176. 176.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 33–34. Der Umsatz der 100 umsatzstärksten Medienunternehmen der Welt beträgt etwa $300 Mrd. jährlich. Die größten 10 Unternehmen vereinigen 27 Prozent, die 30 größten knapp 60 Prozent und die 50 größten rund 73 Prozent des Umsatzes auf sich. Vgl. Luyken, 1990, S. 621 und S. 628.Google Scholar
  177. Auf dem amerikanischen Markt besaßen Mitte der 50er Jahre 60 Gruppen 39 Prozent aller Fernsehstationen. 1985 gehörten 158 Gruppen 75 Prozent dieser Stationen. Das Eigentum an Fernsehstationen ist in den USA durch die FCC limitiert. Früher waren fünf Fernsehstationen pro Eigentümer zugelassen, heute sind es sieben. Das ist auch ein Grund für den Anstieg der Konzentration in der Branche. Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 36.Google Scholar
  178. 177.
    So z.B. Bertelsmann, Fininvest, Springer, Kirch, Bauer und News International.Google Scholar
  179. 178.
    Vgl. Heinrich, 1994a, S. 141.Google Scholar
  180. 179.
    Vgl. Dunnett, 1990, S. 53.Google Scholar
  181. 180.
    Vgl. Sherman, 1987, S. 33–34.Google Scholar
  182. 181.
    Vgl. Heinrich, 1994a, S. 50.Google Scholar
  183. 182.
    Vgl. Heinrich, 1994, S. 299.Google Scholar
  184. 183.
    Vgl. Heinrich, 1994a, S. 50. Bei der vertikalen Integration wird häufig übersehen, daß sich eine starke Marktposition auf einer Stufe nicht immer auf eine andere Stufe übertragen läßt. Umgekehrt läßt sich eine schwache Einheit nur in Ausnahmefällen durch den Kauf des vorhergehenden oder nachfolgenden Gliedes der Produktionskette retten. Vgl. Karlöf, 1991, S. 149–150.Google Scholar
  185. 184.
    Vgl. Sherman, 1987, S. 34. In den USA haben sich viele Fernsehveranstalter, z.B. auch der Premium-Anbieter HBO, ausgehend von der reinen Verteilung von Programmen auch der Eigenproduktion zugewendet. Vgl. Sherman, 1987, S. 34–35.Google Scholar
  186. 185.
    Vgl. Heinrich, 1994, S. 299.Google Scholar
  187. 186.
    Die diagonale Konzentration im Mediensektor verstärkt die Folgen der horizontalen und vertikalen Konzentration: - Die Medieneigentümer gewinnen an Einflußnahme auf die Medieninhalte. - Die Möglichkeit, die redaktionellen Teile der Medien für werbliche Zwecke zu nutzen, gewinnt an Gewicht. - Publikationen und Programme jeder Art sowie die darin vertretenen Meinungen können intern subventioniert werden. - Die Möglichkeit der Mehrfachverwertung wird verbessert. - Die Unternehmensphilosophie kann intermedial verbreitet werden. - Die Kontrolle durch den Markt nimmt ab. - Der intermediale Wettbewerb wird geringer.- Der Marktzutritt für potentielle Konkurrenten wird erschwert. Vgl. Heinrich, 1994, S. 299.Google Scholar
  188. 187.
    Vgl. Sherman, 1987, S. 34, vgl. auch Czech-Beckerman, 1991, S. 22. Konglomerate beteiligen sich an Unternehmen, zu denen keine leistungsmäßigen Zusammenhänge bestehen. Z.B. war der amerikanische RCA zeitweise im Besitz sowohl der NBC-Networks als auch von Grundeigentum, weiterhin eines Tiefkühlkost-Unternehmens und eines Teppichherstellers. Kritiker befürchten, daß derart verflechtete Unternehmen mit Beteiligungen im Mediensektor ihre Medienmacht verwenden, um auch ihren Interessen in anderen Bereichen Geltung zu verschaffen. Vgl. Czech-Beckerman, 1991, S. 26.Google Scholar
  189. 188.
    Bgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 37. Bei einer Analyse der führenden Firmen in der Zeitungs-, Fernseh-, Kabel-, Zeitschriften-, Bücher- und Filmbranche in den USA von 1982 ergaben sich folgende diagonale Verflechtungen: Von den 64 betrachteten Unternehmen waren fünf in mindestens drei der untersuchten Branchen führend und dreizehn andere waren rührend in zwei der Branchen. 26 Prozent der Unternehmen waren in mindestens drei der Branchen aktiv und weitere 33 Prozent in mindestens zwei. Somit waren fast dreifünftel der Firmen Multimedia-Unternehmen. Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 37.Google Scholar
  190. 189.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 34.Google Scholar
  191. 190.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 34, vgl. auch Heinrich, 1994a, S. 47.Google Scholar
  192. 191.
    Vgl. Czech-Beckerman, 1991, S. 22, vgl. auch Lavine/Wackman, 1988, S. 34.Google Scholar
  193. 192.
    Vgl. Berg, 1990 s 252.Google Scholar
  194. 193.
    In Anlehnung an Berg, 1990, S. 252–253. Die Theorie der Contestable markets argumentiert, daß eine große Zahl potentieller Wettbewerber die Monopolbildung erschwert. Für Europa und die USA können eine Vielzahl potentieller Marktteilnehmer und ein hohes Maß an Rivalität in der Fernsehbranche angenommen werden. Vgl. Dunnett, 1990, S. 219.Google Scholar
  195. 194.
    Transaktionskosten entstehen für die Planung, die Konkretisierung, die Anpassung und die Überwachung von Verträgen. Transaktionskostenersparnisse können zur Zusammenfassung von Transaktionen in der Form dauerhafter Unternehmen führen. Vgl. Schumann, 1987, S. 392–393.Google Scholar
  196. 195.
    Vgl. Needham, 1978, S. 193.Google Scholar
  197. 196.
    Vollkommen spezifische Faktoren sind nur bei ganz bestimmten Aktivitäten und Transaktionen einsetzbar. Für diese Faktoren ist eine unternehmensinterne Koordination mit geringeren Kosten verbunden als eine marktmäßige. Da solche Faktoren für andere Verwendungen unbrauchbar sind, könnten sie, wenn sie bei einem unabhängigen Lieferanten angesiedelt wären, nicht an der Produktion für andere Abnehmer mitwirken. Die Integration erleichtert dagegen die nachträgliche Konkretisierung und Änderung von Vertragsinhalten und senkt somit die unternehmensinternen Transaktionskosten. Vgl. Schumann, 1987, S. 395–399.Google Scholar
  198. 197.
    Vgl. Kiefer, 1994, S. 435.Google Scholar
  199. 198.
    Vgl. Kiefer, 1994, S. 435, vgl. auch Dunnett, 1990, S. 54.Google Scholar
  200. 199.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 133–135.Google Scholar
  201. 200.
    Vgl. Sánchez-Tabernero, 1993, S. 83.Google Scholar
  202. 201.
    Der Zuschauermarktanteil der deutschsprachigen, bundesweit verbreiteten Privatprogramme lag 1993 bei etwa 50 Prozent im Gegensatz zu den öffentlich-rechtlichen Programmen von ARD, ZDF und ARTE mit rund 45 Prozent. Der Werbemarktanteil der Privaten betrug insgesamt über 80 Prozent. Vgl. Seufert, 1994a, S. 4.Google Scholar
  203. 202.
    Vgl. Heinrich, 1994, S. 308–309. Der Erfolgsmaßstab des ökonomischen Wettbewerbs kann direkt in Geldeinheiten ausgedrückt werden. Die — politisch gesetzten — Erfolgsmaßstäbe des publizistischen Wettbewerbs sind etwa Ausgewogenheit und Meinungsvielfalt. Vgl. Heinrich, 1994a, S. 95.Google Scholar
  204. 203.
    Vgl. Kiefer, 1994, S. 434–435.Google Scholar
  205. 204.
    Vgl. Kiefer, 1994, S. 435.Google Scholar
  206. 205.
    Vgl. Heinrich, 1994, S. 308.Google Scholar
  207. 206.
    Die weltweit einmalige Kombination von Telefonleitungen und TV-Kabelnetzen bietet der Telekom eine ausgezeichnete Startposition für das Zukunftsgeschäft mit Pay-TV.Google Scholar
  208. 207.
    Bgl. Sánchez-Tabernero, 1993, S. 141–142. In gleicher Weise hat in Großbritannien der Zusammen-schluß von Sky TV und BSB zur British Sky Broadcasting dem ruinösen Wettbewerb ein Ende gemacht, der möglicherweise zum Bankrott beider Gruppen gefuhrt hätte. Vgl. Sánchez-Tabernero, 1993, S. 142.Google Scholar
  209. 208.
    Vgl. Heinrich, 1994, S. 298 und S. 303. Die wettbewerbspolitischen Kontrollinstanzen sind notwendigerweise auf der jeweils obersten Entscheidungsebene anzusiedeln, weil anderenfalls eine weiche Wettbewerbspolitik der Mitgliedsstaaten als Standortpolitik mißbraucht werden kann. Vgl. Heinrich, 1994, S. 298.Google Scholar
  210. 209.
    Vgl. Kors/Böckelmann, 1995, S. 5. Wegen des Einbezugs der neuen Länder eignen sich die Daten nicht für eine exakte Trendbestimmung. Im Vergleich mit den Entwicklungsdaten der Gesamtwirtschaft im selben Zeitraum — der Produktionswert stieg um 60 Prozent, die Beschäftigung um 45 Prozent — kann jedoch ein überproportionales Wachstum in der Rundfunkbranche festgestellt werden. Vgl. Kors /Böckelmann, 1995, S. 5.Google Scholar
  211. 210.
    Vgl. Kotler/Bliemel, 1992, S. 436.Google Scholar
  212. 211.
    Vgl. Sherman, 1987, S. 29.Google Scholar
  213. 212.
    Es werden nur die zahlenden Abonnenten betrachtet und in Beziehung zu den potentiellen Abonnenten gesetzt. Vgl. Heller, 1994.Google Scholar
  214. 213.
    Vgl. Schrape, 1994, S. 21.Google Scholar
  215. 214.
    Vgl. Schrape, 1994, S. 21–22.Google Scholar
  216. 215.
    Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994a, S. 35. So ist Premiere bereits heute in Österreich mit fünf Prozent seiner Abonnenten vertreten. Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 1994a, S. 35.Google Scholar
  217. 216.
    Vgl. Rother, 1994, S. 116–118.Google Scholar
  218. 217.
    Ein Kabelnetz mit heute 28 TV-Kanälen käme so auf eine Übertragungskapazität von 280 oder ein einziger Satellit mit heute 16 auf eine Übertragungskapazität von 160 Kanälen.Google Scholar
  219. 218.
    Vgl. Rother, 1994, S. 118. Die Satellitenübertragungskosten werden von momentan mindestens 10 bis 12 Mio. Mark auf etwa ein bis zwei Mio. Mark pro Programm und Jahr sinken. Vgl. o.V., 1994a, S. 18.Google Scholar
  220. 219.
    Vgl. Rother, 1994, S. 116.Google Scholar
  221. 220.
    Vgl. Eckstein, 1994, S. 64. Zitiert wird Dieter Gallist, Vorstandsmitglied der Telekom. Vgl. auch o.V., 1994a, Telekom und Kirch-Gruppe stimmen hier bezüglich dieser Prognose überein.Google Scholar
  222. 221.
    Diese These vertritt Seufert, 1994a, S. 4. Unter TV-Programmen werden dabei täglich neu gestaltete Angebote verstanden.Google Scholar
  223. 222.
    Vgl. Zmeck, 1994 5. 4.Google Scholar
  224. 223.
    Auch das DIW hält für das Abonnementfernsehen ein Finanzierungspotential von 1–1,5 Mrd. Mark im Jahr 2000 für realistisch. Vgl. Seufert, 1994b, S. 21.Google Scholar
  225. 224.
    Vgl. auch Lange/Renaud, 1989, S. 158. Nach einer britischen Studie aus dem Jahr 1987 reicht die Zahlungsbereitschaft der Zuschauer nur bei Premium-Programmen für einen profitablen Betrieb von Abonnementfernsehen aus. Unter Premium-Programmen werden dabei Kinohits sowie die exklusive Live-Berichterstattung von Sportereignissen und anderen Events verstanden. Vgl. CSP International, 1987.Google Scholar
  226. 225.
    Vgl. zur Definition schnell wachsender Märkte Beuttel, 1986, S. 309.Google Scholar
  227. 226.
    Vgl. Kotler/Bliemel, 1992, S. 436.Google Scholar
  228. 227.
    In Anlehnung an Owen/Wildman, 1992, S. 137.Google Scholar
  229. 228.
    Vgl. Kotler/Bliemel, 1992, S. 436.Google Scholar
  230. 229.
    Vgl. Sieben/Schulze/Wachter, 1992, Sp. 1315.Google Scholar
  231. 230.
    Vgl. Kotler/Bliemel, 1992, S. 194.Google Scholar
  232. 231.
    In Anlehnung an Simon, 1955, S. 99–118.Google Scholar
  233. 232.
    Vgl. Sieben/Ossadnik/Wachter, 1988, S. 20ff.Google Scholar
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    Vgl. Lange/Renaud, 1989, S. 171–181.Google Scholar
  235. 234.
    Vgl. Kreikebaum, 1989, S. 164–165, vgl. auch Picard, 1989, S. 9.Google Scholar
  236. 235.
    Vgl. Kreikebaum, 1989, S. 165–166. vgl. auch Picard, 1989, S. 9.Google Scholar
  237. 236.
    Vgl. Kloock/Sieben/Schildbach, 1987, S. 2.Google Scholar
  238. 237.
    Vgl. Hinterhuber, 1980, S. 57–59.Google Scholar
  239. 238.
    In Anlehnung an Picard, 1989, S. 9.Google Scholar
  240. 239.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 62–63.Google Scholar
  241. 240.
    Vgl. Drucker, 1974, S. 75.Google Scholar
  242. 241.
    Vgl. Karlöf, 1991, S. 164.Google Scholar
  243. 242.
    Vgl. Frese, 1986, S. 118.Google Scholar
  244. 243.
    Vgl. Brandt, 1989, S. 44–45.Google Scholar
  245. 244.
    Vgl. Karlöf, 1991, S. 165.Google Scholar
  246. 245.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 96.Google Scholar
  247. 246.
    In Anlehnung an König, 1981, S. 24.Google Scholar
  248. 247.
    In Anlehnung an Lavine/Wackman, 1988, S. 96.Google Scholar
  249. 248.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 96.Google Scholar
  250. 249.
    Vgl. Kreikebaum, 1989, S. 49 und S. 58.Google Scholar
  251. 250.
    Vgl. Kosiol, 1961, S. 129–136. Vgl. zu Sach- und Formalzielen kommerzieller Rundfunkveranstalter auch Sieben/Schulze/Wachter, die zwischen marktorientierten und verrichtungsorientierten Zielen unterscheiden. Vgl. Sieben /Schulze/Wächter, 1992, Sp. 1316–1323.Google Scholar
  252. 251.
    Vgl. Sieben/OssadnikAVachter, 1988, S. 24.Google Scholar
  253. 252.
    Vgl. Lanners, 1987, S. 25, vgl. auch Wöhe, 1986, S. 110 sowie Stachle, 1989, S. 407. 253 Vgl. Pagenstedt/Schwertzel, 1994, S. 4.Google Scholar
  254. 254.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 115–116.Google Scholar
  255. 254.
    In Anlehnung an Lavine/Wackman, 1988, S. 65.Google Scholar
  256. 256.
    Vgl. Meffert, 1986, S. 74–75.Google Scholar
  257. 257.
    Vgl. Sieben/Ossadnik/Wachter, 1988, S. 21–22, vgl. auch Kloock/Sieben/Schildbach, 1987, S. 1.Google Scholar
  258. 258.
    In Anlehnung an Weinstock, 1991, S. 59–63.Google Scholar
  259. 259.
    Vgl. Mast, 1991, S. 92. Neben den Programmressourcen müssen auch technische Ressourcen, also Anlagen und technische Hilfs- und Betriebsstoffe sowie die übrigen materiellen Ressourcen beschafft werden. Vgl. Backhaus, 1990, S. 28–29.Google Scholar
  260. 260.
    Vgl. Kayser, 1993, S. 82. Die Programmressourcen stehen aufgrund der besonderen Bedingungen auf den Beschafrungsmärkten der TV-Anbieter im Mittelpunkt der vorliegenden Betrachtung.Google Scholar
  261. 261.
    Vgl. Seidel/Libertus, 1993, S. 126.Google Scholar
  262. 262.
    Es können im Rahmen der Eigenproduktion die folgenden Phasen unterschieden werden: - Ideenfindung: Je nach Programmgattung ist ein unterschiedliches Maß an Kreativität erforderlich. Wenn Ideen von außen zur Redaktion gelangen, liegt ihre Aufgabe auch in der Informationsauswahl, -anpassung oder -ergänzung. - Material- und Stoffsammlung: Ziel ist es, die Informationen so zu verarbeiten, daß ein sendereifes Manuskript vorliegt. - Kooperationsphase: Es werden zusammen mit Mitarbeitern aus dem Produktionsbereich erste Zeit-, Mengen- und Kostenkalkulationen aufgestellt. - Produktionsphase: Nach Genehmigung des Sendemanuskripts bzw. Drehbuchs und Klärung der Besetzung der Sendung beginnt die produktionstechnische Umsetzung der Programmidee. Vgl. Seidel, 1983, S. 17if. sowie in Anlehnung daran Weinstock, 1991, S. 59–60.Google Scholar
  263. 263.
    Vgl. Weinstock, 1991, S. 60–63.Google Scholar
  264. 264.
    Vgl. Seidel/Libertus, 1993, S. 127.Google Scholar
  265. 265.
    Vgl. Krüger, 1992, S. 344.Google Scholar
  266. 266.
    Vgl. Seidel/Libertus, 1993, S. 129.Google Scholar
  267. 267.
    Vgl. Seidel/Libertus, 1993, S. 131.Google Scholar
  268. 268.
    Vgl. Krüger, 1992, S. 344.Google Scholar
  269. 269.
    So werden bei RTL die Unterhaltungsprogramme 1994 bereits zu 33 Prozent als Eigen- oder Auftragsproduktion hergestellt. Vgl. RTL Corporate Communications, 1994, S. 10.Google Scholar
  270. 270.
    Vgl. Lange/Renaud, 1989, S. 247.Google Scholar
  271. 271.
    Vgl. Seidel/Libertus, 1993, S. 126–132.Google Scholar
  272. 272.
    Vgl. Kayser, 1993, S. 83.Google Scholar
  273. 273.
    Vgl. Kayser, 1993, S. 83. Marketing setzt voraus, daß alle Aktivitäten von Abonnementfernsehunternehmen auf die Wünsche, Bedürfnisse und Gewohnheiten des Publikums und der Abonnenten ausgerichtet sind. In Anlehnung an Mast, 1991, S. 93.Google Scholar
  274. 274.
    Das Unternehmen muß bei der Planung der personellen Organisationsstruktur drei grundlegende Punkte beachten: - Die Unternehmenseinheiten oder Abteilungen sind zu identifizieren, - die Befehlskette vom obersten Management zu jeder Einheit ist festzulegen und - die Beziehungen zwischen den Einheiten sind zu definieren. Vgl. Sherman, 1987, S. 246.Google Scholar
  275. 275.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 133–135.Google Scholar
  276. 276.
    Vgl. MacDonald, 1982, S. 27, vgl. auch Frese, 1986, S. 278–280 sowie Wöhe, 1986, S. 124.Google Scholar
  277. 277.
    Vgl. Frese, 1986, S. 282–289.Google Scholar
  278. 278.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 14–15.Google Scholar
  279. 279.
    Vgl. Porter, 1992b, S. 70.Google Scholar
  280. 280.
    Vgl. Sherman, 1987, S. 244.Google Scholar
  281. 281.
    Vgl. Karlöf, 1991, S. 21, vgl. auch Lahnstein, 1994, S. 219.Google Scholar
  282. 282.
    Vgl. Sherman, 1987, S. 246.Google Scholar
  283. 283.
    Vgl. Sieben/Ossadnik/Wachter, 1988, S. 146.Google Scholar
  284. 284.
    Vgl. Kreikebaum, 1989, S. 24–25.Google Scholar
  285. 285.
    Vgl. Frese 1986, S. 117 vgl. auch Gälweiler, 1990, S. 28 sowie Sieben/Ossadnik/Wachter, 1988, S. 67ff..Google Scholar
  286. 286.
    Vgl. Kreikebaum, 1989, S. 23. Für die Organisation der Unternehmensplanung bestehen drei Grundsätze:1. Vorhersagbarkeit: Gemäß diesem Grundsatz werden bestimmte Routinen etabliert, die garantieren, daß Aufgaben in zügiger Weise durchgerührt werden.2 . Effektivität: Die Arbeit soll so verrichtet werden, daß qualitativ hochwertige Dienste oder Produkte entstehen.3. Effizienz: Arbeiten sollen zu vernünftigen Kosten ausgerührt werden. In vielen Bereichen besteht zwischen diesen drei Grundsätzen ein starker trade off. Die Unternehmensruhrung muß deshalb hier möglichst nach einem Gleichgewicht suchen. Unterschiedliche Unternehmen werden dabei nach verschiedenen Gewichtungen verlangen. Einflußfaktoren sind Zeitdruck, Wettbewerbsdruck und Gewinnmargen sowie die Notwendigkeit von Innovationen. Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 132–133.Google Scholar
  287. 287.
    Vgl. Sieten/Ossadnik/Wachter, 1988, S. 29.Google Scholar
  288. 288.
    Vgl. Adam, 1993, S. 349.Google Scholar
  289. 289.
    Kreikebaum, 1989, S. 26.Google Scholar
  290. 290.
    Vgl. Kotler/Bliemel, 1992, S. 47.Google Scholar
  291. 291.
    Vgl. Sieben/Ossadnik, 1985, S. 93–94, Kreikebaum, 1989, S. 27 sowie Frese, 1986, S. 113. Andere Kernaufgaben der Unternehmensfuhrung sind die Konzipierung und Implementierung des operativen Planungs- und Kontrollsystems sowie des Organisationssystems und die Organisation der Unternehmensfuhrung. Vgl. Frese, 1986, S. 113.Google Scholar
  292. 292.
    Vgl. Karlöf, 1991, S. 161.Google Scholar
  293. 293.
    Vgl. Kreikebaum, 1989, S. 25.Google Scholar
  294. 294.
    Die Unternehmenskultur umfaßt alle Werthaltungen, Normen sowie das Wissen und die Fähigkeiten eines Unternehmens und formt somit seine Identität. Die Unternehmenskultur gibt das Leitmotiv für Veränderungen und bildet den Ausgangspunkt für Veränderungen. Vgl. Saxer, 1989, S. 18.Google Scholar
  295. 295.
    Vgl. Haedrich, 1994, S. 92. und S. 94–95.Google Scholar
  296. 296.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 91–92.Google Scholar
  297. 297.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 92–93.Google Scholar
  298. 298.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 93.Google Scholar
  299. 299.
    Bei der Implementierung sind folgende fünf Schritte zu vollziehen: - Die auszuführenden Aufgaben sind zu identifizieren. - Die zeitliche Abfolge von Aufgaben ist zu arrangieren. - Die Aufgaben müssen Positionen oder Stellen zugeordnet werden. - Die Art der Koordination und Kontrolle des Arbeitsablaufs muß bestimmt werden. - Die Teilbereiche müssen in einer übergreifenden Struktur zusammengeführt werden.Die ersten drei Maßnahmen werden in der Regel von Linienmitarbeitern durchgeführt, die mit den jeweiligen Arbeitsfeldern vertraut sind. Der vierte Schritt kann von den Abteilungsleitern übernommen werden, die zusammen mit der Geschäftsleitung arbeiten. Der letzte Punkt liegt im Verantwortungsbereich der obersten Entscheidungsträger. Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 127–128.Google Scholar
  300. 300.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 115–116.Google Scholar
  301. 301.
    Einige Autoren unterscheiden zusätzlich einen dispositiven oder auch taktischen Zeithorizont, der sich auf etwa ein bis fünf Jahre erstreckt. Vgl. etwa Sieben/Ossadnik/Wachter, 1988, S. 66f.Google Scholar
  302. 302.
    In Anlehnung an Preißler, 1990, S. 19.Google Scholar
  303. 303.
    Vgl. Kotler/Bliemel, 1992, S. 47.Google Scholar
  304. 304.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 115–116.Google Scholar
  305. 305.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 93.Google Scholar
  306. 306.
    Vgl. Eschenbach/Kunesch, 1994, S. 5.Google Scholar
  307. 307.
    Vgl. Frese 1986 s 122.Google Scholar
  308. 308.
    Eine Übersicht zu Konzepten der Strategiebestimmung bietet Frese, 1986, S. 121–153. Auf die Darstellung des PIMS-Modells wird verzichtet. Die Einsatzmöglichkeit des Modells für private Rundfunkun-ternehmen wurde von Backhaus untersucht und abgelehnt. Vgl. Backhaus, 1990, S. 82–85.Google Scholar
  309. 309.
    Vgl. Beuttel 1986 s. 309.Google Scholar
  310. 310.
    Vgl. Meffert, 1986, S. 369–370.Google Scholar
  311. 311.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 257.Google Scholar
  312. 312.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 257–258.Google Scholar
  313. 313.
    Vgl. zum Konzept des Lebenszyklus auch Meffert, 1986, S. 62–64. Fraglich ist, ob die Idee des Lebenszyklus allgemeingültig ist und für alle Märkte angewendet werden kann. So sind z.B. viele Produkte des Energiesektors bisher nicht in eine Stagnationsphase geraten. Außerdem ist die Einordnung eines Produkts in das Phasenschema nicht immer unproblematisch. Das Konzept des Produktlebenszyklus gibt darüber hinaus keine eindeutigen Strategieempfehlungen, die Konkurrenzanalyse fehlt ganz.Google Scholar
  314. 314.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 258.Google Scholar
  315. 315.
    Vgl. Clancy/Shulman, 1993, S. 187–188. Vgl. auch Picard, 1989, S. 74 sowie Meffert, 1986, S. 325–328. Voraussetzung für diese Methoden der Preisgestaltung ist, daß das Unternehmen über variable Kosten und Gemeinkosten, Abschreibungen und Wartungsaufwand genau informiert ist. Problematisch ist zudem, daß die Gesamtzahl der verkauften Abonnements wahrscheinlich als feste Größe unabhängig vom Verkaufspreis angesehen wird. Vgl. Clancy/Shulman, 1993, S. 187–188.Google Scholar
  316. 316.
    Vgl. Meffert, 1986, S. 335.Google Scholar
  317. 317.
    Vgl. Clancy/Shulman, 1993, S. 188–189.Google Scholar
  318. 318.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 259.Google Scholar
  319. 319.
    Vgl. Meffert, 1986, S. 370–371.Google Scholar
  320. 320.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 259.Google Scholar
  321. 321.
    Vgl. Lavine/Wackman, 1988, S. 259.Google Scholar
  322. 322.
    Vgl. zur Theorie der Industrial Organization Bain, 1966.Google Scholar
  323. 323.
    Vgl. Kreilkamp, 1987, S. 75ff..Google Scholar
  324. 324.
    Vgl. Porter 1992b s. 22ff..Google Scholar
  325. 325.
    Vgl. Porter 1992b s. 59.Google Scholar
  326. 326.
    Vgl. Porter, 1992a, S. 19 sowie Mast, 1991, S. 88.Google Scholar
  327. 327.
    Vgl. Porter, 1992a, S. 62ff..Google Scholar
  328. 328.
    Vgl. Gähveiler, 1979, S. 259–260.Google Scholar
  329. 329.
    Vgl. Kreikebaum, 1989, S. 112, vgl auch Kotler/Bliemel, 1992, S. 56–57.Google Scholar
  330. 330.
    Vgl. Kreikebaum, 1989, S. 112–113.Google Scholar
  331. 331.
    Vgl. Kotler/Bliemel, 1992, S. 55–56.Google Scholar
  332. 332.
    Vgl. Kotler/Bliemel, 1992, S. 135–136.Google Scholar
  333. 333.
    Vgl. Bromann, 1986, S. 96.Google Scholar
  334. 334.
    Einige grundlegende Anforderungen müssen dabei im Rahmen von Planungs- und Kontrollsystemen stets erfüllt sein. Die bereitgestellten Informationen müssen relevant, aktuell und richtig sein. Außerdem müssen die Informationsbeschaffungs- und -Verarbeitungsprozesse überprüfbar sein. Vgl. Sieben /Wächter, 1983, S. 786–787.Google Scholar
  335. 335.
    Vgl. Weinstock, 1991, S. 241–242.Google Scholar
  336. 336.
    Vgl. Bromann, 1986, S. 97.Google Scholar
  337. 337.
    Vgl. Hahn/Klausmann, 1979, S. 1ff.Google Scholar
  338. 338.
    Ansoff nennt in diesem Zusammenhang das Erfordernis eines „Strategie Issue Management“ mit einer „Senior Management Group“ als Einheit, die das Umfeld überwacht und bei Unregelmäßigkeiten unverzüglich und ohne hierarchiebedingte Verzögerungen einschreitet. Vgl. Ansoff, 1991, S. 369ff.Google Scholar
  339. 339.
    Vgl. Ansoff, 1991, S. 370, vgl. auch Sieben/Ossadnik, 1985, S. 96.Google Scholar
  340. 340.
    Vgl. Ansoff, 1975, S. 23.Google Scholar
  341. 341.
    Vgl. Ansoff, 1991, S. 388ff.Google Scholar
  342. 342.
    In Anlehnung an Sieben/OssadnikAVachter, 1988, S. 64–65.Google Scholar
  343. 343.
    Vgl. Hahn/Krystek, 1979, S. 76–88, vgl. auch Schulte, 1989, S. 149–151.Google Scholar
  344. 344.
    Vgl. Schulte, 1989, S. 151.Google Scholar
  345. 345.
    Vgl. Sherman, 1987, S. 40.Google Scholar
  346. 346.
    Vgl. Sölvell/Zander/Porter, 1991, S. 14–15.Google Scholar
  347. 347.
    Vgl. Clancy/Shulman, 1993, S. 44.Google Scholar
  348. 348.
    Vgl. Kotler/Bliemel, 1992, S. 398–399. Als Szenario-Technik wird eine Planungstechnik verstanden, die i.d.R. zwei sich deutlich unterscheidende, aber in sich konsistente Zukunftsbilder entwickelt und hieraus Konsequenzen für ein Unternehmen, einen Bereich oder eine einzelne Person ableitet. Ziel ist die Festlegung von Bandbreiten einer Entwicklung, die durch die beiden Szenarien aufgespannt wird. Die Resultate quantitativer Prognosemethoden werden dabei durch Trendprojektionen qualitativer Einflußfak-toren ergänzt. Das Ergebnis des Szenario-Prozesses ist eine verbale Formulierung des untersuchten Entwicklungsfeldes. Vgl. Reibnitz, 1992, S. 14., vgl. auch Sieben/Ossadnik/Wachter, 1988, S. 124.Google Scholar
  349. 349.
    Vgl. Sölvell/Zander/Porter, 1991, S. 25–26.Google Scholar
  350. 350.
    Vgl. Sölvell/Zander/Porter, 1991, S. 15–16.Google Scholar
  351. 351.
    Vgl. Mirabella, 1993, S. 45.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1996

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