Zusammenfassung
Nach der Darstellung des theoretischen Bezugsrahmens in Kapitel 2 soll im folgenden Kapitel der Fokus auf das Analyse- und Gestaltungsfeld gerichtet werden. Basierend auf einer Einordnung und Abgrenzung der Bekleidungsindustrie (Kapitel 3.1) werden mit Hilfe des Porterschen Konzeptes der Wettbewerbskräfte die wettbewerbsdeterminierenden Einflußfaktoren herausgearbeitet (Kapitel 3.2). Darauf aufbauend werden mögliche strategische Alternativen für einen erfolgreichen Umgang mit der Wettbewerbssituation in der deutschen Bekleidungsindustrie vorgestellt und auf ihre Tragfähigkeit hin untersucht (Kapitel 3.3).
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Literatur
Vgl. Braunschweig, M. (1989), S. 44 und Hermann, M. (1996), S. 85.
Vgl. Helmes, M. (1996), S. 23.
Vgl. hierzu und zum folgenden Hermann, M. (1996), S. 93.
Die mittelständische Struktur hat sich seit 1981 nur wenig verändert; es läßt sich lediglich eine leichte Ten denz hin zu Großunternehmen mit über 1000 Mitarbeitern identifizieren. Vgl. Viereck, H. (1995), S. 30.
Vgl. Gesamttextil (1998), Tabellenteil S. 6.
Vgl. hierzu und zum folgenden Textilwirtschaft (1997), S. 146 und Gesamttextil (1998), Tabellenteil S. 6.
Vgl. Hermann, M. (1996), S. 136 sowie Gesamttextil (1998), Tabellenteil S. 24.
Vgl. BBI (1997), S. 14 und Helmes, M. (1996), S. 29 ff.
Vgl. Siebert, H. (!992a), S. 71.
Vgl. Benneke, K-0. (1990), S. 249 f. Eine Beurteilung der Vorzüge osteuropäischer Länder für die Textil-und Bekleidungsindustrie am Beispiel der Tschechischen Republik findet sich bei DMC (1997).
Insgesamt ist von ca. 280 Mio. Menschen in der ehemaligen UdSSR und weiteren 120 Mio. Menschen in den anderen ost-und mitteleuropäischen Reformländern auszugehen. Vgl. Siebert, H. (1992b), S. 15.
Das institutionell eher schwach ausgebaute GATT (General Agreement an Tariffs and Trade) dient dem Wachstum des internationalen Handels und versucht daher, Diskriminierungen sowie mengenmäßige Einfuhr¬beschränkungen zu beseitigen bzw. abzubauen. Ein wichtiges Instrument ist die Meistbegünstigungsklausel, die besagt, daß bilaterale Vereinbarungen allen GATT-Mitgliedern einzuräumen sind. Weitere paraphierte Grundsätze sind die Reziprozität, d.h. das Einräumen gleichwertiger Zugeständnisse zwischen den Vertrags¬parteien, sowie die Liberalisierung, d.h. die Vermeidung mengenmäßiger Beschränkungen und nicht-tarifärer Handelshemmnisse. Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (1998).
Insgesamt lassen sich vier Abkommen im Rahmen des WTA unterscheiden, wobei das letzte Abkommen, das WTA IV, nach seinem Auslaufen 1991 mehrfach verlängert wurde. Eine endgültige schrittweise Abschaffung der WTA-Restriktionen und Integration in das GATT in vier Phasen bis zum 01.07.2004 wurde auf der B. GATT-Handelsrunde, der sog. Uruguay-Runde, 1993 beschlossen. Vgl. hierzu Hauser, H.; Schanz, K.U. (1995) sowie zu den vereinbarten Importsteigerungsraten und deren Entwicklung Yoffie, D.B.; Gomes¬Casseres, B. (1994), S. 337 ff.
Zu den Inhalten der dritten Verlängerung des Welttextilabkommens, des WTA IV, von 1986 vgl. Neundörfer, K. (1987).
Vgl. Helmes, M. (1996), S. 32.
Vgl. zu einem Überblick positiver und negativer Auswirkungen des WTA Hermann, M. (1996), S. 187 f.
Vgl. Hurcks, K. (1994), S. 229.
Vgl. hierzu auch BBI (1997), S. 14 sowie Baumann, W.-R. (1996), S. 8 ff.
Vgl. Goost, F. (1994), S. 16.
Vgl. Hauser, H.; Schanz, K.U. (1995), S. 162.
Auf die Rolle der Mode sowie der Markierung wird in Kapitel 4.1 noch ausführlich eingegangen.
Vgl. Hermanns, A. (1991), S. 37.
Vgl. hierzu auch die empirischen Erhebungen von Thesing, A. (1996) und Wojaczek, B. (1996).
So wurde z.B. gerade im Jahr 1998 die Sportartikelbranche unter dem Schlagwort „Dritte-Welt-Löhne für Luxusware“ einer scharfen Kritik ausgesetzt. Vgl. Kistner, T. (1998) und Strittmatter, K. (1998).
Vgl. zur Notwendigkeit einer Segmentierungsstrategie auch DGM (1997), S. 32.
Für den Konsumenten wird durch diese Entwicklung ein Vergleich zwischen den Produkten verschiedener Anbieter erheblich erschwert, da die Suche nach einem bestimmten Produkt wie z.B. einer Hose oder einem Pullover sogar in einem Geschäft durch die vermehrt markenbezogene Warenpräsentation mit erheblichem Zeitaufwand verbunden ist.
So konnten sich beispielsweise neue Anbieter wie TOMMY HILFIGER oder RALPH LAUREN relativ schnell am deutschen bzw. europäischen Markt etablieren.
Die anfallenden Kosten, die mit dem Aufbau einer solchen Marke verbunden sind, sind jedoch erheblich. So hat beispielsweise VAN LAACK vor, auf dem Weg zum sog. „Total-Look“ innerhalb von fünf Jahren insge¬samt ca. 50 Mio. DM, dies entspricht 50% des heutigen Jahresumsatzes, in eigene oder Franchise-Läden, in den Ausbau von Shop-in-Shop-Konzepten sowie in Werbung zu investieren. Die Entwicklung vom Artikel-zum Outfit-Spezialisten soll größtenteils durch Entwicklungs-sowie Produktionslizenzen und nicht durch Vertriebslizenzen erfolgen. Vgl. o.V. (1998c), S. 94.
Vgl. zum Lizenzgeschäft internationaler Modeschöpfer Versendaal, v. D. (1998), S. 356 ff. Nieschlag et al. sprechen in diesem Zusammenhang vom „kommerziellen Ausschlachten des Goodwill einer Marke.“ Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. (1997), S. 247.
Vgl. Wojaczek, B. (1996), S. 67.
In Anlehnung an Wojaczek, B. (1996), S. 67. Zu der Analyse von Gesetzmäßigkeiten dieser Rhythmen in der Textilwirtschaft mit Hilfe der Instrumente der Saisonanalyse vgl. Pinnekamp, H-J. (1975) und Siegmann, F. (1986).
Vgl. Pinnekamp, H.-J. (1975), S. 12.
Vgl. Siegmann, F.; Pinnekamp, H.-J. (1993), S. 103.
Vgl. Siegmann, F. (1986), S. 155 f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Horstmann, S. (1997), S. 31.
Vgl. hierzu auch die Analysen von Gühlert, H.C. (1990), S. 74 f.
Vgl. zum Beispiel S.OLIVER auch Wildberger, N.; Wermelskirchen, S. (1998), S. 14 f.
Zu einer ausführlichen Darstellung des Beispiels BENETTON vgl. Kapitel 2.1.5.
In diesem Zusammenhang wird auch von „Postponement“ gesprochen. Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Boutellier, R.; Corsten, D. (1998).
Vgl. Hermann, M. (1996), S. 96 und Thesing, A. (1996), S. 92.
Vgl. Thesing, A. (1996), S. 92 ff. sowie zum Thema interne und externe Komplexität Picot, A.; Freudenberg, H. (1998), S. 70.
Vgl. Thesing, A. (1996), S. 94.
Vgl. Em, D.; Schild, G. (1995), S. 36. Zur Zeitspanne vom Design bis zur Auslieferung vgl. auch Bierbaum, F. (1992), S. 245 sowie zum Zusammenspiel von Wiederbeschaffungszeit und Bedarfsunsicherheit Wegner, U. (1996), S. 81.
Vgl. hierzu auch Helmes, M. (1996), S. 40.
vGL. HIERZU UND ZUM FOLGENDEN pORTER,M.e. (1992b), S. 22ff.
Unter Lieferanten werden hier alle Unternehmen verstanden, die dem Bekleidungshersteller personelle, materielle oder immaterielle Ressourcen zur Verfugung stellen.
Die Rohwaren beinhalten die Oberstoffe, wahrend die Zutaten Garne, Reibverschlusse, Knopfe etc. umfassen.
Vgl, zur historischen Entwicklung und Bedeutung con Heimarbeit in der texilen Prodktion in Deutschland such Haas, h.-D.; Scherm, G. (1984, 1985).
Vgl. DGM (1997), S. 7.
Vgl. Hermann, M. (1996), S. 136.
Der durchschnittliche Umsatz je Unternehmen der deutschen Textilindustrie lag 1997 bei ca. 24 Mio. DM. Vgl. Gesamttextil (1998), Tabellenteil S. 6.
An dieser Stelle sei nur auf die Materialien GORETEX oder SYMPATHEX hingewiesen, deren Bekannt¬heitsgrad beimEndverbraucher inzwischen bis zu 70% beträgt. Vgl. o.V. (1998i), S. 116.
Vgl. o.V. (1998f), S. 163.
Vgl. DGM (1997), S. 24.
Vgl. zum Just-in-Time-Prinzip Wildemann, H. (1990a, 1990b) und Wegner, U. (1996), S. 103.
Vgl. auch Kapitel 3.1.2.2.
Vgl. zum Produktionsfaktor Arbeit im internationalen Vergleich in der textilen Kette Benneke, K.-O. (1990)
S. 238 ff.
Vgl. auch Ern, D.; Schild, G. (1995), S. 34.
Vgl. Thesing, A. (1996), S. 99.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Prozeß „Ausgangslogistik“ in Kapitel 4.2.2.4.
Vgl. zu den Potentialen moderner IuK-Systeme u.a. Pribilla, P.; Reichwald, R.; Goecke, R. (1996) und Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T. (1998).
Vgl. zu einem umfassenden Überblick über Betriebstypen im Handel Müller-Hagedorn, L. (1995), S. 242 ff. Ein Überblick über die historische Entwicklung der Handelsstruktur findet sich bei Schmalen, H. (1997).
So entfiel 1996 ein Anteil von 22% am Gesamtumsatz auf diese Handelswege. Allein die vier branchenfrem¬den Anbieter ALDI, REWE, TENGELMANN und TCHIBO erreichen einen Anteil von 4% am gesamten Textil- und Bekleidungsumsatz. Vgl. DFV (1997a), DFV (1998) sowie Horbert, C. (1998a), S. 34.
Vgl. zur Verbindung QUELLE Versand und KARSTADT z.B. Jensen, S. (1999).
Vgl. Heumann, K.-J. (1992), S. 3 und DFV (1998).
Vgl. DFV (1998) sowie allgemein zur wachsenden Macht des Handels auch Poirier, C.C.; Reiter, S.E. (1997), S. 28 ff.
Vgl. DGM (1997), S. 31 sowie zur zunehmenden Bedeutung von Handelsmarken auch Eisenmann, H. (1997), S. 210 ff.
Vgl. Textilwirtschaft (1997), S. 223.
Vgl. DGM (1997), S. 30.
Ein Beispiel für diese Unterstützungsmaßnahmen stellt das „Category Management“ dar, dessen Bedeutung in jüngster Zeit stark zugenommen hat. „Category Management” bedeutet, daß der Hersteller die Betreuung bzw. Steuerung einer Gruppe von Waren oder Dienstleistungen im Outlet des Handelspartners weitestgehend eigenständig übernimmt. Umsetzungsprobleme liegen häufig noch in der fehlenden unternehmensübergreifen¬den Integration der beiden Funktionen Marketing und Logistik sowie in den Defiziten bezüglich geeigneter Steuerungsgrößen. Vgl. Spalink, H.; Wagner, W. (1997) und Boutellier, R.; Corsten, D. (1998).
Vgl. hierzu z.B. die flexiblen Shop-Konzepte bei KONEN, o.V. (1998h), S. 116.
Vgl. Horstmann, S. (1997), S. 123.
Vertikale Integration bedeutet in diesem Fall die Rückwärtsintegration der Handelsunternehmen durch die Übernahme von Leistungsstufen des Bekleidungsherstellers. Vgl. zur vertikalen Integration u.a. Picot, A.; Franck, E. (1993) S. 181.
Vgl. Jacobi, G.F. (1990), S. 248 ff.
Vgl. DGM (1997), S. 4.
Vgl. Em, D.; Schild, G. (1995), S. 38.
So konnte z.B. der spanische Anbieter MANGO seinen Umsatz durch internationale Expansion in mittler weile 32 Länder (u.a. seit 1996 auch Deutschland) in drei Jahren verdreifachen. Vgl. Norbert, C. (1998b).
Vgl. hierzu Kapitel 3.3.1.
Vgl. Helmes, M. (1996), S. 25.
Vgl. zur Mehrstufigkeit der textilen Kette Kapitel 3.1.2.3.
Vgl. Hayes, R.H.; Jaikumar, R. (1989), S. 76 sowie zur Bedeutung der Bekleidungsindustrie als Motor der wirtschaftlichen Entwicklung am Beispiel Bangladesh Kersting, H.; Kersting, R. (1997).
Vgl. hierzu Kapitel 3.1.2.3.
Vgl. DGM (1997), S. 33.
Vgl. Schneller, P. (1996), S. 31 sowie zur zunehmenden Bedeutung zwangloser Berufskleidung auch Horstmann, S. (1997), S. 135
Vgl. Graef-Rudolf, M. (1998).
Vgl. o.V. (1999), S. 128.
Vgl. zur Kopierbarkeit von Mode Hintz, J. (1994), S. 1569. Verstärkt wird diese Problematik insbesondere für Markenanbieter durch den zunehmenden Anteil von Plagiaten gerade aus den „Volumenländern“ in Asien und Südost-Europa. Vgl. Walzek, J. (1989, 1990).
Vgl. hierzu Kapitel 1.1 sowie DGM (1997), S. 34.
Vgl. DGM (1997), S. 33.
Vgl. DGM (1997), S. 16.
Vgl. DFV (1997b).
Vgl. o.V. (1998k), S. 35 f.
Vgl. hierzu die detaillierten Ausführungen zum Thema Marktbearbeitung in Kapitel 4.2.2.5. Ein Überblick über den Zusammenhang dieser drei Ansätze findet sich bei Swoboda, B. (1997), S. 450 f.
Vgl. KSA (1993) und DGM (1997), S. 33.
Vgl. DGM (1997), S. 26.
Vgl. hierzu u.a. DGM (1997), S. 26; Gesamttextil (1997d).
Vgl. Hermann, M. (1996), S. 325.
Vgl. DGM (1997), S. 17.
Vgl. Gesamttextil (1997b).
Vgl. hierzu z.B. den Markterfolg von NIKE, RALPH LAUREN oder TOMMY HILFIGER.
Vgl. zu den Vorteilen der geographischen Nähe deutscher Bekleidungshersteller zu ihren Absatzmärkten Benneke, K.-O. (1990), S. 249 f.
Vgl. zur Bedeutung der Kundennähe für den Unternehmenserfolg z.B. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. (1997), S. 116 f.
Vgl. zum Thema Qualifikation als Standortfaktor in der Bekleidungsindustrie BBI (1997), S. 18 f.
Vgl. Hermann, M. (1996), S. 559.
Gesamttextil (1997c).
Vgl. IFM (1994), S. 96.
Vgl. zum Thema Kundenorientierung u.a. Homburg, C.; Werner, H. (1998).
Vgl. z.B. o.V. (1998j), S. 123. Unter der These „Hundertprozentig auf den Kunden konzentrieren“ wird ausschließlich auf die Ausgestaltung der Schnittstelle Bekleidungshersteller - Handel eingegangen.
Vgl. Hermanns, A. (1991), S. 22.
Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 249–272, der in diesem Zusammenhang von zersplitterten Branchen spricht.
Ein Überblick über mögliche Ursachen einer Fragmentierung findet sich bei Porter, M.E. (1992a), S. 250 ff.
Bestätigt wird dies u.a. durch die Aussage: „Mode ist kein Bedarfs-, sondern ein reines Lustgeschäft.“ State¬ment von BOGNER zitiert in Hermanns, A. (1991), S. 22.
Vgl. Hermann, M (1996), S. 141 sowie Breitenacher, M. (1988), S. 18.
Vgl. zur Problematik der Differenzierung und Möglichkeiten zu deren Überwindung auch Kapitel 3.1.2.3.
Vgl. generell zu Lifestyle-Markenstrategien Kellner, J. (1994).119 Vgl. Kellner, J. (1994), S. 640.
Vgl. zur Definition dieser Begrifflichkeiten Collis, J.C.; Montgomery, C.A. (1996), S. 67. Zu Betriebs¬größenersparnissen bzw. Erfahrungskurveneffekten vgl. auch Marr, R.; Picot, A. (1985), S. 551 ff. und Breit, C. (1985).
Vgl. zum Zusammenhang der Produktspezifität und der eigenen Leistungstiefe Kapitel 4.2.4. 120 Vgl. Roth, M. (1998), S. 17.
Vgl. DGM (1997), S. 8 sowie die Ausführungen in Kapitel 3.3.2.1.
Vgl. zum Aufgabenspektrum logistischer Dienstleister in der Bekleidungsindustrie Thesing, A. (1996), S. 103.
Vgl. hierzu die Bemühungen von ESPRIT, mit einer internationalen Marke auf der ganzen Welt einheitlich aufzutreten; Dittrich, B. (1999), S. 291.
So besteht bei einer Vielzahl von Konsumenten der Wunsch, eine Marke „für sich“ zu haben. Vgl. Roth, M. (1998). S. 17.
Vgl. Bauer, H.H.; Huber, F.; Henneberg, S. (1999), S. 47 sowie zu direkten Vertriebsmöglichkeiten in der Bekleidungsindustrie auch Kapitel 3.3.2.1.
Vgl. hierzu und zum folgenden Porter, M.E. (1992a), S. 256 ff.
Eine Konsolidierung durch bestehende oder neu in den Markt eintretende Anbieter ist vor dem Hintergrund eines Betriebsergebnisses vor Steuern von gut 1% in der deutschen Textil- und Bekleidungsindustrie als eher unwahrscheinlich anzusehen. Vgl. zur Ertragslage DGM (1997), S. 15 sowie Gesamttextil (1998), Tabellen¬teil S. 26.
Vgl. zu den generellen Möglichkeiten der Reduktion sowie Beherrschung von Komplexität Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 24 ff.
Vgl. hierzu u.a. Womack, J.P.; Jones, D.T.; Roos, D. (1990) und Clark, K.B.; Fujimoto, T. (1992).
Erste Ansätze in Richtung von Systemlieferanten sind bei Anbietern von SYMPATHEX oder GORETEX festzustellen, deren Leistungen nicht direkt dem Bekleidungshersteller angeboten werden, sondern nur über Lieferanten ausgewählter Vormaterialien zu beziehen sind.
Vgl. hierzu auch Schoeller, P. (1995), S. 37 ff.
Die Komplexität des Konfektionsprozesses läßt sich anhand der Vielzahl notwendiger Arbeitsschritte ver¬deutlichen. So werden z.B. bei der Fertigung eines hochwertigen Sakkos ca. 140 Einzelteile in 110 Nähvor¬gängen zusammengefügt. Vgl. o.V. (19981), S. 327.
Vgl. Wortmann. M. (1992), S. 144.
Vgl. zum „technischen Konservativismus“ in der Bekleidungsindustrie Heidenreich, M. (1990), S. 214 f. Nachweisen läßt sich die geringe Investitionstätigkeit deutscher Bekleidungshersteller im Inland auch anhand des Abschreibungsanteils, der 1995 nur 1,5% des Bruttoproduktionswertes ausmachte. Vgl. Gesamttextil (1998), Tabellenteil S. 25.
Vgl. u.a. Roth, M. (1998), S. 17.
Vgl. Hermann, M. (1996), S. 138.
Ansatzpunkte bei der Nähtechnologie liegen in der Steigerung der Nähgeschwindigkeit und der Maschinen¬lebensdauer, der Arbeitserleichterung durch mikroelektronische Zusatzgeräte (z.B. programmierbare Nähma¬schinen, automatischer Maschinenstop am Stoffende durch Photozellen) sowie in der Entwicklung von Spe¬zialmaschinen (z.B. für das Anbringen von Knöpfen oder Manschetten). Diese Produktivitätssteigerungen gehen jedoch zu Lasten der Flexibilität, so daß noch zu ca. 90% Standardmaschinen eingesetzt werden. Vgl. Wortmann, M. (1992), S. 144.
Der Einsatz automatischer, computergesteuerter innerbetrieblicher Transportsysteme führt z.B. zu einer erheblichen Durchlaufzeitverkürzung (bis zu 80%), einer verbesserten Ordnung sowie Übersicht und somit zu einer Verbesserung der Steuerung bzw. Überwachung der Prozesse. Dem stehen unter anderem ein erhöhter Platzbedarf, hohe Investitionskosten sowie höhere Anforderungen an die Mitarbeiterqualifikation gegenüber. Vgl. Dahlem, T. (1990), S. 870 und Gebbert, C. (1992), S. 66 f.
Vgl. auch DGM (1997), S. B.
Die PIMS („Profit impact of market strategy“)-Datenbank ist das Ergebnis eines der größten empirischen Strategieforschungsprojekte der Betriebswirtschaftslehre. Die Datenbank, die sich auf Daten mehrerer tau¬send Geschäftsfelder von hunderten Unternehmen stützt, wird am Strategic-Planing-Institute in Cambridge, Massachusetts, ständig aktualisiert und erweitert. Für eine ausführliche Darstellung, Diskussion und Kritik des PIMS-Forschungsprojektes vgl. Buzzell, R.D.; Gale, B.T. (1987) sowie Kreilkamp, E. (1987), S. 369 ff.
Vgl. Gale, B.T. (1980), S. 80.
Vgl. zur Unterscheidung materieller („tangibles“) und immaterieller Leistungsmerkmale („intangibles”) Levitt, T. (1981), S. 94 f. sowie zum Spektrum immaterieller Leistungen in der Bekleidungsindustrie Hermann, M. (1996), S. 386.
Vgl. zum sog. „Konditionen-Poker“ in der Bekleidungsindustrie auch BBI (1997), S. 7.
Vgl. Hermann, M. (1996), S. 446.
Vgl. zu den möglichen Formen einer Vorwärtsintegration in der Bekleidungsindustrie Kapitel 4.2.2.5.
Die „Waffe“ des Handels ist dabei das Orderbuch. So erwartet zum Beispiel der Vorsitzende des Einkaufs verbandes Intersport, daß NIKE für jede Mark Umsatz, die in einem Factory-Outlet erzielt wird, das Zwan zigfache an Umsatz im Handel verlieren wird. Vgl. Kern, S. (1998), S. 17.
Porter spricht in diesem Zusammenhang von den drei Quellen einer strategischen Position, die sich nicht ausschließen, sondern zumeist zusammentreffen. Er unterscheidet die variantenbezogene Positionierung, in der die anzubietenden Produkt-und Servicevarianten gewählt werden, die bedarfsbezogene Positionierung, bei der die spezifische Kundengruppe festgelegt wird, deren Bedürfnisse es zu befriedigen gilt, und die zugangsbezogene Postionierung, bei der die Entscheidung getroffen wird, wie die betreffende Gruppe am besten erreicht werden kann. Vgl. Porter, M.E. (1997), S. 46 ff.
Vgl. zur Problematik von Größeneffekten in der Bekleidungsindustrie auch Kapitel 3.3.1.
Vgl. z.B. die Klassifizierungen vom statistischen Bundesamt oder vom BBI.
Vgl. zu Sortimentsentscheidungen z.B. Koppelmann, U. (1997), S. 141.
Vgl. zu Umfang und Grundstruktur eines Produktspektrums Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. (1997), S. 256 f.
Vgl. Kapitel 3.2.1.2.
Vgl. zum Thema zielgruppenorientiertes Marketing DGM (1997), S. 29.
Vgl. zu den Umsatzanteilen DFV (19976).
Zur Metro-Gruppe gehört auch die für die deutsche Bekleidungsindustrie wichtige Warenhauskette Kaufhof.
Vgl. Tietz, B. (1991), S. 233.
Unter einer Vororder ist die Bestellung von Artikeln der nächsten Saison zu verstehen. Der Handel erteilt dabei den Auftrag auf Basis der Musterkollektion. Die (Nach-)Bestellung von Artikeln der aktuellen Kollek¬tion wird als Nachorder bezeichnet.
Hierbei ist festzustellen, daß eine Marke häufig nur bei einem einzigen Versandhandelsunternehmen geführt wird. Die Warenpräsentation eines Anbieters findet oftmals en bloc auf zumindest einer kompletten Doppel¬seite statt.
PEEK and CLOPPENBURG schaffte eine Steigerung des Umsatzes von ca. 2 Mrd. DM in 1990 (1,8% des gesamten Textilumsatzes) auf knapp 3 Mrd. DM in 1996 (2,5% Marktanteil). Noch gravierender ist der Zuwachs bei Hennes and Mauritz von 264 Mill. DM in 1990 (0,2% Marktanteil) auf 1,15 Mrd. DM in 1996 (1% Marktanteil). Vgl. Heumann, K.-J. (1992), S. 3 und DFV (1997b).
Vgl. 0.V. (1998a), S. 29.
Vgl. Leichum, H. (1991), S. 267 ff.
Vgl. Albaum, M. (1991), S. 261.
Vgl. hierzu und zum folgenden Schmitt, W. (1991).
So nennt auch der ADIDAS-Vorstandsvorsitzende, Robert Louis-Dreyfus, als die wesentlichen Erfolgsfakto¬ren für den Turnaround bei ADIDAS ein konsequentes Zielgruppenmarketing und die Gestaltung der kom¬pletten Wertschöpfungskette. Vgl. o.V. (1997b), S. 67.
Diese Erkenntnis ist keineswegs neu. So wurde bereits 1985 ein Zusammenhang zwischen einer konsequenten Wettbewerbsstrategie und dem Unternehmenserfolg identifiziert. So wurden im Rahmen einer empirischer Untersuchung bei 46 Unternehmen aus dem Bereich Damenoberbekleidung 80% der Unternehmen mit einer konsequenten Wettbewerbsstrategie und nur knapp 60% der Unternehmen ohne stringente Wettbewerbsstra¬tegie als erfolgreich eingestuft. Vgl. Bartosch, S.; Hinder, W. (1985).
Vgl. DGM (1997), S. 29.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.1.2 sowie in Kapitel 6.
Vgl. DGM (1997), S. 30.
Vgl. Breitenacher, M. et al. (1991), S. 158.
Vgl. hierzu und zum folgenden DGM (1997), S. 30 f.
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Grandke, S. (1999). Die Bekleidungsindustrie als Analyse- und Gestaltungsfeld. In: Strategische Netzwerke in der Bekleidungsindustrie. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08994-0_3
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