Zusammenfassung
Nachdem nun das Problemfeld, in dem sich diese Arbeit bewegt, umrissen worden ist, soll es nun darum gehen, einen Ansatz zu finden, wie dieses Problemfeld bearbeitet werden kann. Dazu werden zunächst theoretische Vorüberlegungen angestellt, um darauf aufbauend einen adäquaten methodischen Ansatz zu finden, der in einer Modellvorstellung konkretisiert wird. Zunächst sind die drei zentralen Begiffsfelder dieser Untersuchung und ihr theoretischer Hintergrund zu beleuchten, um aus diesen Überlegungen Schlußfolgerungen für die Bildung eines Modells zur empirischen Rekonstruktion von organisationalen Strategien der Selektions und Sozialisation von Führungsnachwuchs zu ziehen.
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References
Vgl. Neuberger (1990), S.5ff. sowie eine frühere Sammlung teilweise anderer Definitionen in Neuber-ger (1978), S. 273f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Neuberger (1993) und Neuberger (1978).
Vgl. etwa Bird (1940), Stogdill (1948), Mann (1959), Lord et al. (1986).
Vgl. etwa Bales/Slater (1969), Adams/Freedman (1976).
Vgl. etwa Fiedler (1967), Reddin (1970), Vroom/Yetton (1973), Hersey/Blanchard (1977), Dreyer (1985).
Vgl. etwa Neuberger (1987).
Vgl. etwa Höhn/Böhme (1969), Riedmann (1979), Kirsch/Maaßen (1989).
Vgl. Neubauer (1982).
Vgl. Weber (1991).
Vgl. Wienert (1984), der eine erhebliche Streuung innerhalb von Organisationen bei Menschenbildern von Führungskräften fand, die mit impliziten Fühnmgstheorien zusammenhängen.
Vgl. etwa Neuberger (1993), S. 16.
Vgl. hierzu und zum folgenden: Neuberger (1991), S. 12ff., der diese drei Perspektiven für das Problemfeld “Personalentwicklung” formuliert. Diese Perspektiven können jedoch auch sinnvoll als Gliederung für die Führungsthematik gelten.
Vgl. von Rosenstiel et al. (1989), S. 20f. und S. 24f.
Zum Untersuchungsdesign vgl. weiter unten Kap. 4.
So geht es etwa aus dem Sammelband von Riekhof (1989) hervor, in dem Personalentwicklungskonzep-te verschiedener Industrieunternehmen vorgestellt werden.
An eine Führungskraft im Bereich “Forschung und Entwicklung” etwa dürften, nimmt man die Situati-onsbezogenheit von Führung halbwegs ernst, andere Anforderungen gestellt werden als etwa an eine Führungskraft im Bereich “Vertrieb”.
Vgl. Wanous (1980), insbes. S. 10f.
Vgl. Z.B. Hentze (1989), S. 254.
Vgl. Von Rosenstiel (1992), S.156.
Vgl. Saks (1989), der empirisch zeigt, daß eine realistische Tätigkeitsvorschau seitens der Organisation insgesamt einen negativen Effekt auf die Neigung der Bewerber hat, ein Stellenangebot anzunehmen, auch wenn der Interviewer als angenehmer empfunden wird, welches für sich genommen positiv auf die Bereitschaft zur Annahme eines Stellenangebotes wirkt.
Vgl. zum folgenden Moser (1991), insbes. S. 333.
Vgl. Kieser et al. (1985), S. 60ff., Wanous (1980), S. 30ff. und das im Rahmen der Abbildung.3. be-sprochene Konfliktfeld.
Vgl. etwa Hurrlemann/Ulich (1982).
Auch in vielen einschlägigen Arbeiten zur Sozialisation durch die Organisation werden diese Themen mitbehandelt. Vgl. den Überblick darüber bei Wanous (1980), S. 167ff. und bei Neuberger (1991), S. 122 ff.
Vgl. zum folgenden Rehn (1990), S. 23, die wiederum auf Feldman (1981) zurückgreift.
Porter et al. (1975).
Wurzbacher (1974).
Vgl. Nicholson (1984).
Bamme et al. (1983). Die Autoren unterscheiden daneben die “Sozialisation im Beruf’.
Vgl. Neuberger (1991), S. 71f.
Vgl. etwa die Analyse von Kieser et al. (1985), insbes. S. 111f. Überzogene Erwartungen weckt im Vor-feld nicht nur das Unternehmen, sondern in ganz ähnlicher Weise auch der Bewerber meist durch positive Selbstdarstellung.
Louis (1980); vgl. hierzu auch Rehn (1990), S. 34ff.
Van Maanen (1976); vgl. hierzu auch Kieser et al. (1985), S. 70ff.
Nelson (1987), vgl. hierzu auch Relus (1990), S. 39ff.
Kieser et al. (1985). Die Autoren unterscheiden nicht weniger als zehn Varianten von möglichen Rol-lenkonflikten in der Einarbeitungsphase.
Vgl. Wanous (1980), S. 173.
Müller-Merbach (1982).
Vgl. auch Pawlik (1976a), der von “Selektionssstategie” und “Interventionsstrategie” spricht (S. 15f.).
vgl. Bartscher/Fritsch (1992), insbes. S. 143.
Vgl. Scholz (1992) und (1992a).
Vgl. Schwaab (1991) und (1992).
vgl. Moser (1991).
vgl. Schmitt/Robertson (1990).
Kieser et al. (1985) warnen Unternehmen davor, bei Bewerbern überzogene Erwartungen zu wecken, die dann enttäuscht werden, nur um das Unternehmen attraktiver darzustellen (vgl. S. 70).
vgl. Arnold/ Wächter (1975) Sp. 1689–1690 (zitiert in: Kompa (1989), S. 12).
Vgl. Kirsch et al. (1979), S. 98ff.
Meffert (1977), S. 35. Vgl. auch Nieschlag et al. (1980), S. 17ff.
Vgl. Kirsch et al. (1979), S. 298ff.
Vgl. z. B. Maukisch (1978), insbes. S. 109ff. oder von Rosenstiel (1992), S. 146ff.
Vgl. Schuler (1990).
vgl. Kieser et aI. (1985) S. 13 und S. 60ff.
vgl. Kompa (1989a) und Neuberger (1989).
vgl. Kompa (1989) S. 152ff.
Vgl. von Rosenstiel (1992), S. 203.
vgl. Rehn (1990), S. 44.
vgl. Mank (1991), der die Personalpolitik mittelständischer Unternehmen nach ihrem Entwicklungs-stand gliedert (insbes. S. 10311).
vgl. Neuberger (1991), S. 24ff. und die dort angegebene Literatur.
vgl. Rehn (1990), S. 12ff.
Vgl. Schein (1964).
vgl. hierzu und zum folgenden van Maanen/Schein (1979), S. 232ff. (Zitiert in: Rehn 1989, S. 43ff.)
Vgl. Nicholson (1984).
Trotz aller, auch bei anderen Begriffen üblichen, Vielfalt der Begriffsfüllungen. Vgl. die Synopsen bei Neuberger (1991), S. 1ff und Kettgen (1989), S. 57ff.
vgl. Neuberger (1991) S. 8ff, Hentze, (1989) S. 312ff.
Neuberger (1991), S. 40ff.
Kieser/Kubicek (1976), S. 1. Vgl. auch die ausführliche Begriffsanalyse bei Hoffmann (1976), S. 57ff, insbes. S. 58ff und S. 62ff.
Vgl. von Rosenstiel (1992), S. 343.
Vgl. z.B. Kieser/Kubicek (1976), S. Off. oder Gebert (1978).
Vgl. Kirsch (1990), S. 114ff, Paul (1977), insbes. S. 377.
Vgl. Cyert/March (1963).
Vgl. hierzu und zum folgenden Kirsch (1990), S. 19ff.
Vgl. zum folgenden Mintzberg (1983), S. 22ff.
Vgl. Zur Brgrifflichkeit: Kirsch/Maaßen (1989).
Vgl. Thompson (1967), S. I27ff., Kirsch (1990), S. 205ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Kirsch (1990), S. 131ff. und Kirsch (1988), S. 63ff.
Ortmann spottet Ober diese Forschungen: “Macht im Lichte der BWL: Wer sich durchsetzt, setzt sich durch!” (1976), S. 64.
Vgl. Mintzberg (1983).
Kirsch (1990), S. 224.
Vgl. Kirsch (1990), S. 241.
Vgl. Kirsch (1990), S. 239ff.
Vgl. Esser et al. (1985), in deren Stichprobe in der BRD 27% der antwortenden Unternehmen der verar-beitenden Industrie mit mehr als 500 Beschäftigten angaben, überhaupt über eine strategische Planung zu verfügen.
Vgl. zum folgenden: Mintzberg/Waters (1985).
Vgl. hierzu auch Mintzberg (1978) und Mintzberg (1988), insbes. S. 13ff.
Vgl. auch Kirsch (1990), S. 232.
Worin genau “strategisches Management” besteht, ist nicht gerade einheitlich in der Literatur geklärt.
Vgl. Kettgen (1989), insbes. S. 142, der in einer Unternehmensbefragung (BRD, 142 Unternehmen di-verser Branchen) auch nach der Formuliertheit und Zugänglichkeit von Personalentwicklungkonzepten fragte: 29% der befragten Unternehmen gaben an, daß keine schriftlichen Aussagen zur Personalentwicklung existieren, wohl aber Grundsätze latent vorhanden sind; 20% gaben an, daß allgemeine schriftliche Grundsätze vorliegen und allgemein bekannt sind; 31% gaben an, daß Grundsätze aus diversen Unterlagen ersichtlich seien.
Vgl. z.B. Trux et al. (1985), S. 105ff. oder Hax/Majluf (1991), S. 68ff.
Kirsch (1990), S. 239.
Vgl. als Überblick: Rusch (1987) oder etwas grober: Schmidt (1987).
Die Hauptschwierigkeit bei der Übertragung dürfte darin liegen, daß organisationales Wissen eine Art “geteiltes Wissen” ist, das im Unterschied zu individuellen kognitiven Repräsentationen nicht innerhalb einer Person existiert, sondern in Form von interpersoneller Kommunikation. Jedoch ist die Kommunikation auch ein rein kognitiver Vorgang.
Vgl. Kapitel 4.
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Kirsch, A. (1995). Was zu Messen ist: Theoretische, Methodische und Begriffliche Vorüberlegungen. In: Strategien der Selektion und Sozialisation von Führungsnachwuchs. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08989-6_3
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