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Was zu Messen ist: Theoretische, Methodische und Begriffliche Vorüberlegungen

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Zusammenfassung

Nachdem nun das Problemfeld, in dem sich diese Arbeit bewegt, umrissen worden ist, soll es nun darum gehen, einen Ansatz zu finden, wie dieses Problemfeld bearbeitet werden kann. Dazu werden zunächst theoretische Vorüberlegungen angestellt, um darauf aufbauend einen adäquaten methodischen Ansatz zu finden, der in einer Modellvorstellung konkretisiert wird. Zunächst sind die drei zentralen Begiffsfelder dieser Untersuchung und ihr theoretischer Hintergrund zu beleuchten, um aus diesen Überlegungen Schlußfolgerungen für die Bildung eines Modells zur empirischen Rekonstruktion von organisationalen Strategien der Selektions und Sozialisation von Führungsnachwuchs zu ziehen.

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References

  1. 52.
    Vgl. Neuberger (1990), S.5ff. sowie eine frühere Sammlung teilweise anderer Definitionen in Neuber-ger (1978), S. 273f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  2. 53.
    Vgl. Neuberger (1993) und Neuberger (1978).Google Scholar
  3. 54.
    Vgl. etwa Bird (1940), Stogdill (1948), Mann (1959), Lord et al. (1986).Google Scholar
  4. 55.
    Vgl. etwa Bales/Slater (1969), Adams/Freedman (1976).Google Scholar
  5. 56.
    Vgl. etwa Fiedler (1967), Reddin (1970), Vroom/Yetton (1973), Hersey/Blanchard (1977), Dreyer (1985).Google Scholar
  6. 57.
    Vgl. etwa Neuberger (1987).Google Scholar
  7. 58.
    Vgl. etwa Höhn/Böhme (1969), Riedmann (1979), Kirsch/Maaßen (1989).Google Scholar
  8. 59.
    Vgl. Neubauer (1982).Google Scholar
  9. 60.
    Vgl. Weber (1991).Google Scholar
  10. 61.
    Vgl. Wienert (1984), der eine erhebliche Streuung innerhalb von Organisationen bei Menschenbildern von Führungskräften fand, die mit impliziten Fühnmgstheorien zusammenhängen.Google Scholar
  11. 62.
    Vgl. etwa Neuberger (1993), S. 16.Google Scholar
  12. 63.
    Vgl. hierzu und zum folgenden: Neuberger (1991), S. 12ff., der diese drei Perspektiven für das Problemfeld “Personalentwicklung” formuliert. Diese Perspektiven können jedoch auch sinnvoll als Gliederung für die Führungsthematik gelten.Google Scholar
  13. 64.
    Vgl. von Rosenstiel et al. (1989), S. 20f. und S. 24f.Google Scholar
  14. 65.
    Zum Untersuchungsdesign vgl. weiter unten Kap. 4.Google Scholar
  15. 66.
    So geht es etwa aus dem Sammelband von Riekhof (1989) hervor, in dem Personalentwicklungskonzep-te verschiedener Industrieunternehmen vorgestellt werden.Google Scholar
  16. 67.
    An eine Führungskraft im Bereich “Forschung und Entwicklung” etwa dürften, nimmt man die Situati-onsbezogenheit von Führung halbwegs ernst, andere Anforderungen gestellt werden als etwa an eine Führungskraft im Bereich “Vertrieb”.Google Scholar
  17. 68.
    Vgl. Wanous (1980), insbes. S. 10f.Google Scholar
  18. 69.
    Vgl. Z.B. Hentze (1989), S. 254.Google Scholar
  19. 70.
    Vgl. Von Rosenstiel (1992), S.156.Google Scholar
  20. 71.
    Vgl. Saks (1989), der empirisch zeigt, daß eine realistische Tätigkeitsvorschau seitens der Organisation insgesamt einen negativen Effekt auf die Neigung der Bewerber hat, ein Stellenangebot anzunehmen, auch wenn der Interviewer als angenehmer empfunden wird, welches für sich genommen positiv auf die Bereitschaft zur Annahme eines Stellenangebotes wirkt.Google Scholar
  21. 72.
    Vgl. zum folgenden Moser (1991), insbes. S. 333.Google Scholar
  22. 73.
    Vgl. Kieser et al. (1985), S. 60ff., Wanous (1980), S. 30ff. und das im Rahmen der Abbildung.3. be-sprochene Konfliktfeld.Google Scholar
  23. 74.
    Vgl. etwa Hurrlemann/Ulich (1982).Google Scholar
  24. 75.
    Auch in vielen einschlägigen Arbeiten zur Sozialisation durch die Organisation werden diese Themen mitbehandelt. Vgl. den Überblick darüber bei Wanous (1980), S. 167ff. und bei Neuberger (1991), S. 122 ff.Google Scholar
  25. 76.
    Vgl. zum folgenden Rehn (1990), S. 23, die wiederum auf Feldman (1981) zurückgreift.Google Scholar
  26. 77.
    Porter et al. (1975).Google Scholar
  27. 78.
    Wurzbacher (1974).Google Scholar
  28. 79.
    Vgl. Nicholson (1984).Google Scholar
  29. 80.
    Bamme et al. (1983). Die Autoren unterscheiden daneben die “Sozialisation im Beruf’.Google Scholar
  30. 81.
    Vgl. Neuberger (1991), S. 71f.Google Scholar
  31. 83.
    Vgl. etwa die Analyse von Kieser et al. (1985), insbes. S. 111f. Überzogene Erwartungen weckt im Vor-feld nicht nur das Unternehmen, sondern in ganz ähnlicher Weise auch der Bewerber meist durch positive Selbstdarstellung.Google Scholar
  32. 84.
    Louis (1980); vgl. hierzu auch Rehn (1990), S. 34ff.Google Scholar
  33. 85.
    Van Maanen (1976); vgl. hierzu auch Kieser et al. (1985), S. 70ff.Google Scholar
  34. 86.
    Nelson (1987), vgl. hierzu auch Relus (1990), S. 39ff.Google Scholar
  35. 87.
    Kieser et al. (1985). Die Autoren unterscheiden nicht weniger als zehn Varianten von möglichen Rol-lenkonflikten in der Einarbeitungsphase.Google Scholar
  36. 88.
    Vgl. Wanous (1980), S. 173.Google Scholar
  37. 89.
    Müller-Merbach (1982).Google Scholar
  38. 90.
    Vgl. auch Pawlik (1976a), der von “Selektionssstategie” und “Interventionsstrategie” spricht (S. 15f.).Google Scholar
  39. 91.
    vgl. Bartscher/Fritsch (1992), insbes. S. 143.Google Scholar
  40. 92.
    Vgl. Scholz (1992) und (1992a).Google Scholar
  41. 93.
    Vgl. Schwaab (1991) und (1992).Google Scholar
  42. 94.
    vgl. Moser (1991).Google Scholar
  43. 95.
    vgl. Schmitt/Robertson (1990).Google Scholar
  44. 96.
    Kieser et al. (1985) warnen Unternehmen davor, bei Bewerbern überzogene Erwartungen zu wecken, die dann enttäuscht werden, nur um das Unternehmen attraktiver darzustellen (vgl. S. 70).Google Scholar
  45. 97.
    vgl. Arnold/ Wächter (1975) Sp. 1689–1690 (zitiert in: Kompa (1989), S. 12).Google Scholar
  46. 98.
    Vgl. Kirsch et al. (1979), S. 98ff.Google Scholar
  47. 99.
    Meffert (1977), S. 35. Vgl. auch Nieschlag et al. (1980), S. 17ff.Google Scholar
  48. 100.
    Vgl. Kirsch et al. (1979), S. 298ff.Google Scholar
  49. 101.
    Vgl. z. B. Maukisch (1978), insbes. S. 109ff. oder von Rosenstiel (1992), S. 146ff.Google Scholar
  50. 102.
    Vgl. Schuler (1990).Google Scholar
  51. 103.
    vgl. Kieser et aI. (1985) S. 13 und S. 60ff.Google Scholar
  52. 104.
    vgl. Kompa (1989a) und Neuberger (1989).Google Scholar
  53. 105.
    vgl. Kompa (1989) S. 152ff.Google Scholar
  54. 106.
    Vgl. von Rosenstiel (1992), S. 203.Google Scholar
  55. 107.
    vgl. Rehn (1990), S. 44.Google Scholar
  56. 108.
    vgl. Mank (1991), der die Personalpolitik mittelständischer Unternehmen nach ihrem Entwicklungs-stand gliedert (insbes. S. 10311).Google Scholar
  57. 109.
    vgl. Neuberger (1991), S. 24ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  58. 110.
    vgl. Rehn (1990), S. 12ff.Google Scholar
  59. 111.
    Vgl. Schein (1964).Google Scholar
  60. 112.
    vgl. hierzu und zum folgenden van Maanen/Schein (1979), S. 232ff. (Zitiert in: Rehn 1989, S. 43ff.)Google Scholar
  61. 113.
    Vgl. Nicholson (1984).Google Scholar
  62. 114.
    Trotz aller, auch bei anderen Begriffen üblichen, Vielfalt der Begriffsfüllungen. Vgl. die Synopsen bei Neuberger (1991), S. 1ff und Kettgen (1989), S. 57ff.Google Scholar
  63. 115.
    vgl. Neuberger (1991) S. 8ff, Hentze, (1989) S. 312ff.Google Scholar
  64. 116.
    Neuberger (1991), S. 40ff.Google Scholar
  65. 117.
    Kieser/Kubicek (1976), S. 1. Vgl. auch die ausführliche Begriffsanalyse bei Hoffmann (1976), S. 57ff, insbes. S. 58ff und S. 62ff.Google Scholar
  66. 118.
    Vgl. von Rosenstiel (1992), S. 343.Google Scholar
  67. 119.
    Vgl. z.B. Kieser/Kubicek (1976), S. Off. oder Gebert (1978).Google Scholar
  68. 120.
    Vgl. Kirsch (1990), S. 114ff, Paul (1977), insbes. S. 377.Google Scholar
  69. 121.
    Vgl. Cyert/March (1963).Google Scholar
  70. 122.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Kirsch (1990), S. 19ff.Google Scholar
  71. 123.
    Vgl. zum folgenden Mintzberg (1983), S. 22ff.Google Scholar
  72. 124.
    Vgl. Zur Brgrifflichkeit: Kirsch/Maaßen (1989).Google Scholar
  73. 125.
    Vgl. Thompson (1967), S. I27ff., Kirsch (1990), S. 205ff.Google Scholar
  74. 126.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Kirsch (1990), S. 131ff. und Kirsch (1988), S. 63ff.Google Scholar
  75. 127.
    Ortmann spottet Ober diese Forschungen: “Macht im Lichte der BWL: Wer sich durchsetzt, setzt sich durch!” (1976), S. 64.Google Scholar
  76. 128.
    Vgl. Mintzberg (1983).Google Scholar
  77. 129.
    Kirsch (1990), S. 224.Google Scholar
  78. 130.
    Vgl. Kirsch (1990), S. 241.Google Scholar
  79. 131.
    Vgl. Kirsch (1990), S. 239ff.Google Scholar
  80. 133.
    Vgl. Esser et al. (1985), in deren Stichprobe in der BRD 27% der antwortenden Unternehmen der verar-beitenden Industrie mit mehr als 500 Beschäftigten angaben, überhaupt über eine strategische Planung zu verfügen.Google Scholar
  81. 134.
    Vgl. zum folgenden: Mintzberg/Waters (1985).Google Scholar
  82. 135.
    Vgl. hierzu auch Mintzberg (1978) und Mintzberg (1988), insbes. S. 13ff.Google Scholar
  83. 136.
    Vgl. auch Kirsch (1990), S. 232.Google Scholar
  84. 137.
    Worin genau “strategisches Management” besteht, ist nicht gerade einheitlich in der Literatur geklärt.Google Scholar
  85. 138.
    Vgl. Kettgen (1989), insbes. S. 142, der in einer Unternehmensbefragung (BRD, 142 Unternehmen di-verser Branchen) auch nach der Formuliertheit und Zugänglichkeit von Personalentwicklungkonzepten fragte: 29% der befragten Unternehmen gaben an, daß keine schriftlichen Aussagen zur Personalentwicklung existieren, wohl aber Grundsätze latent vorhanden sind; 20% gaben an, daß allgemeine schriftliche Grundsätze vorliegen und allgemein bekannt sind; 31% gaben an, daß Grundsätze aus diversen Unterlagen ersichtlich seien.Google Scholar
  86. 139.
    Vgl. z.B. Trux et al. (1985), S. 105ff. oder Hax/Majluf (1991), S. 68ff.Google Scholar
  87. 140.
    Kirsch (1990), S. 239.Google Scholar
  88. 141.
    Vgl. als Überblick: Rusch (1987) oder etwas grober: Schmidt (1987).Google Scholar
  89. 142.
    Die Hauptschwierigkeit bei der Übertragung dürfte darin liegen, daß organisationales Wissen eine Art “geteiltes Wissen” ist, das im Unterschied zu individuellen kognitiven Repräsentationen nicht innerhalb einer Person existiert, sondern in Form von interpersoneller Kommunikation. Jedoch ist die Kommunikation auch ein rein kognitiver Vorgang.Google Scholar
  90. 143.
    Vgl. Kapitel 4.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

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