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Rolle der strategischen Unternehmensführung

  • Johannes Dengler
Part of the Schriftenreihe der Handelshochschule Leipzig book series (SHL)

Zusammenfassung

Ressourcen tragen einzeln und im Zusammenwirken zum Erfolg von Unternehmen bei. Der Erfolgsbeitrag einzelner Ressourcen wird u. a. durch die Knappheit, unvollständige Kopierbarkeit und die Fähigkeit des Unternehmens, den Wert zu vereinnahmen, determiniert. Diese drei Faktoren evolvie-ren, wie in den Grundlagen dargestellt wurde, im Zeitablauf in Abhängigkeit vom Verhalten des Unternehmens und seiner spezifischen Umwelt.609

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Referenzen

  1. 609.
    Siehe Teilabschnitt 2.2.2.Google Scholar
  2. 610.
    Vgl. hierzu und zu weiteren Beispielen Andonian et al. (1999).Google Scholar
  3. 611.
    Exodus Coram. (1999), S. 24.Google Scholar
  4. 612.
    Dies kann beispielhaft an Amponsem/Meier (1997), S. 88, illustriert werden. Unter den acht dort genannten spezifischen Fähigkeiten von künftig steigender Relevanz beziehen sich sechs auf die oben genannten; diese sind im einzelnen „Aufbau einer Marke“, „Kundensegmentierung“, „Strategische Preispolitik“, „Customer Care“, „Produktentwicklung“ und „Vertrieb“; daneben werden „Technologieeinsatz“ (gemeint ist dort Systemintegration) und „Strategische Allianzen“ genannt, Amponsem/Meier (1997), S. 88. Zu letzteren siehe auch Fußnote 288.Google Scholar
  5. Obwohl das Erscheinen von Amponsem/Meier (1997) in die Zeit der Neuregulierung fiel, werden bemerkenswerterweise u. a. nicht genannt: Fähigkeiten zur effektiven Beeinflussung von Politik und Regulierung, zu Restrukturierung — gegebenenfalls über den Kapitalmarkt — und zu rigorosem Kostenmanagement.Google Scholar
  6. 613.
    Die Aussage wird durch die Fallbeispiele in Abschnitt 3.3.2 untermauert.Google Scholar
  7. 614.
    Siehe Teilabschnitt 3.3.1.Google Scholar
  8. 615.
    In der deutschsprachigen Literatur wird größtenteils (weiterhin) die Ansicht vertreten, weitere vertikale Integration stelle den „Königsweg“ für alle Unternehmen in der Telekommunikationsindustrie dar, vgl. für viele Ehrmann (1999), S. 43.Google Scholar
  9. 616.
    Darunter fällt auch Unsicherheit hinsichtlich technischer Standardisierung.Google Scholar
  10. 617.
    Siehe die Teilabschnitte 2.2.1.2.2 und 2.2.1.6; zu Unsicherheit und Komplexität siehe Teilabschnitt 2.2.1.3; vgl. ferner vor allem Tirole (1988).Google Scholar
  11. 618.
    Mobilcom bot beispielsweise kurzzeitig für den gescheiterten integrierten Netzbetreiber o.tel.o mit, jedoch erhielt Mannesmann Arcor den Zuschlag, siehe Teilabschnitt 3.3.2.2. MCI WorldCom ist selbst als Switchbased Reseller entstanden, siehe Teilabschnitt 3.3.2.4.Google Scholar
  12. 619.
    Vgl. Neumann (1999), S. 78.Google Scholar
  13. 620.
    Motorola hält Anteile an Iridium, Teledesic, At Home und Mobilnetzbetreibern in Israel und Ägypten. Microsoft hält Anteile an AT&T, mehreren Kabelunternehmen sowie Qwest Comm., vgl. Bette et al. (1999).Google Scholar
  14. 621.
    Siehe Fußnote 600.Google Scholar
  15. 622.
    Deprez/Isern (1999), S. 52.Google Scholar
  16. 623.
    Siehe Teilabschnitt 4.1.4.2.Google Scholar
  17. 324.
    Christensen (1995), S. 14. Christensens Arbeit beschäftigt sich mit vertikaler Integration und Disintegration bei Herstellern von Festplatten, Hypothekenbanken und in der pharmazeutischen Industrie, vgl. Christensen (1995), S. 2, 26; die Arbeit kann damit strenggenommen nur eine Plausibilisierung der hier formulierten Aussagen leisten.Google Scholar
  18. 525.
    Christensen (1995), S. i, 1 (Original mit Hervorhebung).Google Scholar
  19. 326.
    Christensen (1995), S. 27.Google Scholar
  20. 627.
    Es ist zu vermuten, daß aus Sicht jedes Einzelunternehmens in der Telekommunikationsindustrie darüber hinaus weitere, spezifische Unsicherheit besteht; deshalb wird hier in vorsichtiger Abschätzung von einer Teilmenge gesprochen.Google Scholar
  21. 628.
    Nicht nur bei Sprach-, sondern vor allem auch bei Datennetzen, siehe Teilabschnitt 4.1.2.2.Google Scholar
  22. 629.
    Dieser Umstand gilt für jede gehandelte Ressource. Die Unsicherheit bezüglich der Ersetzbarkeit neuer Anteile im Zuge von Übernahmen und Zusammenschlüssen nimmt ceteris paribus mit steigender Volatilität zu, und Wertbeimessungen in der Telekommunikationsindustrie können als vergleichsweise volatil gelten; sie sind im übrigen auch ein Ausdruck der in den Punkten 1–12 und 14–17 dargestellten Unsicherheit.Google Scholar
  23. 630.
    Siehe dazu die Einschätzung von Exodus Comm. über die Eintrittsbarrieren bei Website Hosting in Teilabschnitt 4.3.2.1.Google Scholar
  24. 631.
    Allen war Chairman und Präsident von AT&T bis 1996.Google Scholar
  25. 632.
    Allen zitiert nach Cover (1996), S. ix.Google Scholar
  26. 633.
    Rumelt (1984), S. 569; das Zitat wird unter Punkt 6 des Teilabschnitts 2.3.3 im Zusammenhang dargestellt.Google Scholar
  27. 634.
    Rumelt (1984), S. 569. Siehe auch Punkt 6 in Teilabschnitt 2.3.3.Google Scholar
  28. 635.
    Siehe Punkt lb in Teilabschnitt 2.3.3.Google Scholar
  29. 636.
    Da in dieser Arbeit auf Ausrüster nicht eingegangen wird, werden die Elemente Komponenten- und Systemherstellung an dieser Stelle nicht behandelt. Siehe auch Teilabschnitt 3.2.3.Google Scholar
  30. Dazu sei angemerkt, daß integrierte Telekommunikationsdiensteanbieter in der Regel keine wesentlichen Ressourcen zur Komponenten- bzw. Systemherstellung (mehr) halten, so daß sich auch keine Frage nach der Ressourcenverwendung stellt. Hier ist es, wie die Disintegration von AT&T und Lucent Technologies demonstriert, bereits vor mehreren Jahren zu einer deutlichen Trennung zwischen Ausrüstern und Telekommunikationsdiensteanbietern gekommen.Google Scholar
  31. 637.
    Siehe Punkt 2 in Teilabschnitt 5.1.1.Google Scholar
  32. 638.
    Siehe Punkt 3 in Teilabschnitt 5.1.1.Google Scholar
  33. 639.
    Also beispielsweise ein Netz von Basisstationen, eine Lizenz zum Betrieb eines GSM-Netzes, entsprechende Kompetenz im Gewinnen neuer Lizenzen über öffentliche Ausschreibungen oder Fähigkeiten im Aufbau und Betrieb mobiler Netze. Siehe auch Teilabschnitt 3.2.2.2.Google Scholar
  34. 640.
    Siehe zu den in diesem Teilabschnitt genannten Unsicherheiten Teilabschnitt 5.1.3.Google Scholar
  35. 641.
    Beispielsweise ist zu erwarten, daß die Deutsche Telekom weniger als 50 Prozent der Aktien ihrer Tochter T-Mobil im Frühjahr 2000 streuen wird und damit weiterhin eine Beherrschung stattfindet.Google Scholar
  36. 642.
    Siehe das Fallbeispiel zu Viag Interkom in Teilabschnitt 3.3.2.3.Google Scholar
  37. 643.
    Siehe Fußnote 131. Vgl. allgemein auch Ghemawat et al. (1998), S. 128 f., und zur Telekommunikationsindustrie Böhmer/Meffert/Schulte-Bockum (1999), S. 45 f., sowie Deprez/Isern (1999), S. 57 f.Google Scholar
  38. 644.
    Siehe Punkt 2 in Teilabschnitt 2.3.3.Google Scholar
  39. 645.
    Siehe Punkt 3 in Teilabschnitt 2.3.3.Google Scholar
  40. 646.
    Im folgenden kurz Ericsson. Google Scholar
  41. 647.
    Eine Beschreibung des Strategieprozesses bei Viag Interkom findet sich beispielsweise bei Schröder (1999), S. 46 ff. Er ist bei dem Unternehmen offenbar an den Vorschlag bei Welge/Al-Laham (1992) angelehnt, der wiederum weitgehend dem ursprünglichen Stemer-Modell entspricht; siehe hierzu auch die Fußnoten 251 und 252.Google Scholar
  42. 648.
    Im gleichen Jahr meldete Bell ein Patent für das Telefon an.Google Scholar
  43. 649.
    Daneben stellt das Unternehmen Verteidigungssysteme her. Zu Beginn des Jahrhunderts integrierte Ericsson vorübergehend in vertikaler Richtung. Zwischen 1905 und 1945 war das Unternehmen am nationalen mexikanischen Netzbetreiber beteiligt, vgl. o. V. (1999c), S. 2.Google Scholar
  44. 650.
    Alle Angaben sind bezogen auf US$, vgl. o. V. (1999c), S. 1.Google Scholar
  45. 651.
    Ramqvist (1997), S. 4.Google Scholar
  46. 652.
    Ramqvist et al. (1997), S. 7.Google Scholar
  47. 653.
    Vgl. Ramqvist et al. (1997), S. 7.Google Scholar
  48. 654.
    Siehe Teilabschnitt 2.3.2.3.3. Zum Verständnis der Telekommunikationsindustrie in dieser Arbeit siehe Teilabschnitt 3.2.1.Google Scholar
  49. 655.
    Ramqvist et al. (1997), S. 7.Google Scholar
  50. 656.
    Ramqvist et al. (1997), S. 8.Google Scholar
  51. 657.
    Siehe Fußnote 360.Google Scholar
  52. 658.
    Im Original „driving forces“, Ramqvist et al. (1997), S. 10.Google Scholar
  53. 659.
    Ramqvist et al. (1997), S. 10.Google Scholar
  54. 660.
    Ramqvist et al. (1997), S. 10 f. (Original mit Hervorhebung).Google Scholar
  55. 661.
    Ramqvist et al. (1997), S. 11, (Original mit Hervorhebung).Google Scholar
  56. 662.
    Ramqvist et al. (1997), S. 11 f. (Original mit Hervorhebung).Google Scholar
  57. 663.
    Ramqvist et al. (1997), S. 12.Google Scholar
  58. 664.
    Siehe Fußnote 288.Google Scholar
  59. 665.
    Ramqvist et al. (1997), S. 13.Google Scholar
  60. 666.
    Die Ziele werden detaillierter bei Ramqvist et al. (1997), S. 15 f., dargestellt.Google Scholar
  61. 667.
    Ramqvist (1997), S. 5.Google Scholar
  62. 668.
    Ramqvist et al. (1997), S. 16.Google Scholar
  63. 669.
    Vgl. Ramqvist (1998), S. 6.Google Scholar
  64. 670.
    Ramqvist et al (1997), S. 16.Google Scholar
  65. 671.
    Ramqvist (1998), S. 5.Google Scholar
  66. 672.
    Nilsson (1999), S. 4.Google Scholar
  67. 673.
    Der andere Entdecker war Kilby bei Texas Instruments, vgl. Cog an/Burg elm an (1990). S. 1.Google Scholar
  68. 674.
    Siehe Fußnote 463.Google Scholar
  69. 675.
    Vgl. Cogan/Burgelman (1990), S. 1.Google Scholar
  70. 676.
    Der „3101“ umfaßte knapp 400 Transistoren, vgl. Cogan/Burgelman (1990), S. 2. Er war ebenso wie sein noch im gleichen Jahr eingeführter Nachfolger „1101“ mit 256 Bit kein kommerzieller Erfolg, vgl. Ghemawat et al. (1998), S. 1–2.Google Scholar
  71. 677.
    Lin Chou zitiert nach Cogan/Burgelman (1990), S. 4. In Groves Worten: „As the first mover, we had practically 100 percent share of the memory chip market segment“, Grove (1996), S. 84.Google Scholar
  72. 678.
    „With each new generation of product technology, the company was forced to invest heavily in new manufacturing equipment capable of producing ever-more-complex devices“, Ghemawat et al. (1998), S. 1–2.Google Scholar
  73. 679.
    Die Investitionsquote betrug 1980–1984 bei U.S.-amerikanischen Halbleiterunternehmen 22 Prozent vom Umsatz, bei japanischen dagegen 40 Prozent vom Umsatz, vgl. Cogan/Burgelman (1990), S. 13. Zu den japanischen Wettbewerbern Intels gehörten Hitachi, Fujitsu, NEC und Toshiba. Später traten weitere koreanische Unternehmen ein, darunter Samsung. Google Scholar
  74. 680.
    Genauer photolitographischer Ausrüstung, die vor allem von japanischen Ausrüstern bezogen wurde, vgl. Burgelman (1994), S. 34.Google Scholar
  75. 681.
    Bei der Einführung von 1-Megabit-DRAMs hatten japanische Produzenten dann einen Zeitvorsprung von 1,5 Jahren, vgl. Ghemawat et al. (1998), S. 1–4 f.Google Scholar
  76. 682.
    Im Jahr 1984 waren die hinsichtlich des Umsatzes größten Marktsegmente 16-Kilobit-und 64-Kilobit-Bausteine. Intels Marktanteil betrug hier 1,7 und 0,1 Prozent, vgl. Cog an/Burgelman (1990), S. 21. Die gleiche Quelle nennt auf S. 26, unter Bezug auf Dataquest einen konsolidierten Marktanteil für SRAM- und DRAM-Bausteine von 3,4 Prozent.Google Scholar
  77. Eine detailliertere Beschreibung des Niedergangs des Speichergeschäftes findet sich bei Grove (1996), S. 85 ff. und bei Cogan/Burgelman (1990), S. 13 ff.Google Scholar
  78. 683.
    Zur Innovation des Mikroprozessors durch Intel siehe Fußnote 462.Google Scholar
  79. 684.
    Grove (1996), S. 87 (Original mit Hervorhebung).Google Scholar
  80. 685.
    Cogan/Burgelman (1990), S. 6.Google Scholar
  81. 686.
    Gegen Intel und für Motorola entschied sich allerdings Apple Computer. Im Verlauf der achtziger Jahre war durchaus unklar, ob sich Mikroprozessoren von Motorola bzw. Intel für Personal Computer durchsetzen würden: „[...] here we were just two miles away from Apple and we didn’t take it seriously. It set us back in a big way“, Grove zitiert nach Ghemawat et al. (1998), S. 1–6.Google Scholar
  82. 687.
    Vgl. Ghemawat et al. (1998), S. 1–7.Google Scholar
  83. 688.
    „Our priorities were formed by our identity; after all, memories were us“, Grove (1996), S. 87, (Hervorhebung im Original).Google Scholar
  84. 689.
    Die Prozeßkostenrechnung ist detaillierter bei Cogan/Burgelman (1990), S. 12, beschrieben.Google Scholar
  85. 690.
    Gelbach zitiert nach Cogan/Burgelman (1990), S. 13. Vgl. ferner Grove (1996), S. 91.Google Scholar
  86. 691.
    Grove (1996), S. 89, nennt unterschiedliche Varianten von Entscheidungsoption 1; vgl. ferner Burgelman (1994), S. 44 f.Google Scholar
  87. 692.
    Vgl. Burgelman (1994), S. 45. Allerdings wurde die Entscheidung nicht sofort umgesetzt; Intel investierte noch bis 1985 weiter in die Entwicklung von DRAMs, „thereby preventing the almost certain loss of some of the most important technology development talent in the company“, Burgelman (1994), S. 46.Google Scholar
  88. 693.
    Vgl. Burgelman (1994), S. 46.Google Scholar
  89. 694.
    Vgl. hierzu das Phasenmodell bei Burgelman (1994), S. 29.Google Scholar
  90. 695.
    Grove (1996), S. 96 f.Google Scholar
  91. 696.
    Dies erfolgte im Fall Intels auch und zunächst vor allem durch die Produktionsplaner und Controller, die bei ihren Entscheidungen zur Ressourcenverwendung Entwicklungen der Produktionskosten und der Marktpreise für Halbleiterbausteine in Betracht zogen.Google Scholar
  92. 697.
    Ygi Grove (1996), S. 92 f. Dieser Schritt erfolgte bei Ericsson, wie das vorangegangene Fallbeispiel illustrierte.Google Scholar
  93. 698.
    Grove (1996), S. 120.Google Scholar
  94. 699.
    Grove (1996), S. 146. An anderer Stelle: „[...] your calendar becomes your most important strategic tool. Most executives’ schedules are shaped by the inertia of prior actions“, Grove (1996), S. 154. Zu symbolischen Handlungen kann beispielsweise auch ein Wechsel in der Unternehmensleitung zählen, der auch von Grove und Moore kurzzeitig in Betracht gezogen wurde.Google Scholar
  95. 700.
    Barrett zitiert nach Cogan/Burgelman (1991), S. 3.Google Scholar
  96. 701.
    Vgl. Cogan/Burgelman (1991), S. 2.Google Scholar
  97. 702.
    Intel (1988), S. 4.Google Scholar
  98. 703.
    Eine Zweckorientierung liegt also offensichtlich vor.Google Scholar
  99. 704.
    Siehe auch Fußnote 559.Google Scholar
  100. 705.
    Burgelman/Grove (1996), S. 3.Google Scholar
  101. 706.
    Auf den Gestaltungsspielraum macht bereits Hungenberg (1995), S. 231 ff. aufmerksam.Google Scholar
  102. 707.
    Siehe Teilabschnitt Punkt 1 in Teilabschnitt 2.3.2.3.2.Google Scholar
  103. 708.
    Schreyögg (1984), S. 79, (Original mit Hervorhebung). Siehe auch Teilabschnitt 2.3.2.3.2, Punkt 1.Google Scholar
  104. 709.
    Vgl. Teisberg (1993), S. 2ff.Google Scholar
  105. 710.
    Siehe auch die weite Auffassung des verhaltensorientierten Ansatzes in Teilabschnitt 2.2.1.3 zur Teilnehmerschaft an Unternehmen.Google Scholar
  106. 711.
    Vgl. Brown/Eisenhardt (1997), S. 1 ff., und Eisenhardt/Brown (1998), S. 59. Beide greifen auf ältere Ergebnisse bei Eisenhardt (1989), S. 543, zu Entscheidungsprozessen in sich schnell wandelnden Umgebungen zurück.Google Scholar
  107. 712.
    Vgl. Hungenberg (1995), S. 278 ff.Google Scholar
  108. 713.
    Hungenberg (1995), S. 285. Die Quelle zieht entsprechend eine Parallele zur Rolle des Dirigenten eines Orchesters.Google Scholar
  109. 714.
    Hungenberg (1995), S. 233 f.Google Scholar
  110. 715.
    Vgl. Hungenberg (1995), S. 229 ff.Google Scholar
  111. 716.
    Ghemawat et al. (1998), S. 131; diese Aufgabe wurde in Teilabschnitt 2.3.2.3.2 innerhalb der Diskussion zu den Themengebieten der strategischen Unternehmensführung eingeordnet. Einen Überblick hierzu liefert Tab. 2.3.Google Scholar

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Authors and Affiliations

  • Johannes Dengler

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