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Zusammenfassung

Die theoretischen und begrifflichen Grundlagen bilden das Fundament jeder wissenschaftlichen Untersuchung und legen ihre Richtung fest. Sie bestimmen die Perspektive, mit der das Forschungsvorhaben aufgegriffen und verfolgt wird, und sie prädeterminieren zu einem gewissen Grad Aussagecharakter und Inhalt der Arbeit. Am Beginn der vorliegenden Arbeit sind also die zugrundeliegenden Theorien und Begriffe klarzustellen, an denen sich die weiteren Argumente orientieren.

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Referenzen

  1. 22.
    In der vorliegenden Arbeit wird aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung in der Regel der Begriff Unternehme anstatt Unternehmun verwendet. Die BezeichnungGoogle Scholar
  2. Unternehmun wird jedoch gebraucht, wo der Begriff Unternehme zu Mißverständ-nissen führen kann; hierzu zählt insbesondere die gängige Bezeichnung Theorie de Google Scholar
  3. Unternehmun (englisch „theory of the firm“). Zur Diskussion der Begriffe vgl. Corste (1995), S. 967, Wöh (1996), S. 12 ff.Google Scholar
  4. 23.
    Vgl. Holmstrom/Tirol (1989), S. 65, Rumelt/Schendel/Teec (1994), S. 2 ff.Google Scholar
  5. 24.
    „The fundamental paradox of the neoclassical theory of the firm is that the firm need not exist“, Mahoney/Pandia (1992), S. 369; vgl. auch Rumel (1984), S. 559.Google Scholar
  6. 25.
    Vgl. Conne (1991), S. 123, Rumel (1984), S. 559.Google Scholar
  7. 26.
    Vgl. Williamso (1974), S. 1439 ff., Teec (1984), S. 90.Google Scholar
  8. 27.
    Darunter ist jede Form einer sozialen Vereinbarung, welche der Abstimmung zwischen Transaktionspartnern dient, zu verstehen. Hierzu zählen beispielsweise Märkte und soziale oder gesetzliche Normen und Regeln, vgl. Hungenber (1995), S. 29.Google Scholar
  9. 28.
    Diesem Ziel gehen die verschiedenen Ansätze der Neuen Institutionenökonomie anhand eines Erklärungsmusters nach, das auf den vier Komponenten Institution, Effizienz, Austausc und Koste beruht. In diesem Erklärungsmuster nimmt jede Komponente einen wechselnden Status als unabhängige oder abhängige Variable ein: Institutionen regulieren den Austausch von Gütern, Leistungen oder Verfügungsrechten; dieser Austausch verursacht Kosten; die Kosten beeinflussen die Effizienz der Faktorallokation; und diese wiederum entscheidet über die Vorteilhaftigkeit und die Wahl bestimmter Institutionen. Die Ansätze der Institutionenökonomie unterscheiden sich dabei in der Spezifizierung der Variablen, vgl. Ebers/Gotsc (1993), S. 194; vgl. als Überblick beispielsweise Barney/Ouch (1986), Milgrom/Robert (1988), Ha (1991), S. 52 ff., Pico (1991), S. 143 ff.Google Scholar
  10. 29.
    Im Original „property right“; zum Begriff vgl. Richte (1990), S. 571 f.Google Scholar
  11. 30.
    Vgl. Titze (1981), S. 210.Google Scholar
  12. 31.
    Die im nachstehenden Teilabschnitt diskutierte Transaktionskostentheori faßt diesen Begriff noch etwas weiter auf.Google Scholar
  13. 32.
    Vgl. Ebers/Gotsc (1993), S. 196.Google Scholar
  14. 33.
    Vgl. Hungenber (1995), S. 31.Google Scholar
  15. 34.
    Vgl. Coas (1937), S. 386 ff.Google Scholar
  16. 35.
    Vgl. beispielhaft Leipol (1981).Google Scholar
  17. 36.
    Vgl. Gröne (1983), De Aless (1980), Furubotn/Pejovic (1974).Google Scholar
  18. 37.
    Vgl. beispielhaft Picot/Schneide (1988).Google Scholar
  19. 38.
    Vgl. Geru (1988), Stroh (1988).Google Scholar
  20. 39.
    Vgl. Coas (1937), Williamso (1974), Williamso (1979), Williamso (1985b), Williamso (1985a).Google Scholar
  21. 40.
    Wallis/Nort haben beispielsweise im Jahr 1986 errechnet, daß mehr als die Hälfte des Bruttosozialprodukts einer industrialisierten Wirtschaft durch Transaktionsleistungen erwirtschaftet wird, vgl. Wallis /Nort (1986).Google Scholar
  22. 41.
    Coas (1937), S. 395.Google Scholar
  23. 42.
    Diese Kosten werden als Transaktionskoste bezeichnet, vgl. Williamso (1985b), S. 20.Google Scholar
  24. 43.
    Unter den E-ant-Transaktionskosten sind Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten, die zum Abschluß der Vereinbarung führen, zu verstehen. Zu den Ex-pos-Transaktionskosten gehören (1) Kosten der Überwachung und Absicherung der Einhaltung der Vereinbarung; (2) Kosten der Lösung von Konflikten über die Interpretation und Erfüllung der Vereinbarung sowie (3) Kosten von Nachverhandlungen, um die Bedingungen der Vereinbarung anzupassen.Google Scholar
  25. Butler et al.halten dagegen den Begriff der Interaktionskoste für treffender. Hierzu zählen sie neben den Transaktionskosten auch Kosten, die beim Austausch von Ideen und Informationen anfallen, vgl. Butler et al.(1997), S. 6 ff., Hagel/Singe (1999), S. 141. Diese sind allerdings wie oben dargestellt bereits in den Transaktionskosten enthalten, so daß der neu eingeführte Begriff abzulehnen ist.Google Scholar
  26. 44.
    Siehe hierzu auch Teilabschnitt 2.2.1.3.Google Scholar
  27. 45.
    Vgl. Williamso (1985b), S. 388 ff.Google Scholar
  28. 46.
    Williamso unterscheidet ohne Anspruch auf Vollständigkeit zwischen sechs verschiedenen transaktionsspezifischen Investitionsformen: (1) Standortspezifische Investitionen; (2) anlagenspezifische Investitionen; (3) Investitionen in spezifisches Wissen oder Fähigkeiten; (4) abnehmerspezifische Investitionen; (5) Investitionen in Reputation sowie (6) terminspezifische Investitionen in zeitlich nur begrenzt nutzbringende Güter oder Leistungen, vgl. Williamso (1985b), S. 281. Transaktionsspezifische Investitionen erhöhen ceteris paribu den Anreiz der Partner, die eigene Position nachzuverhandeln, wodurch E-pos-Transaktionskosten entstehen.Google Scholar
  29. 47.
    In der Transaktionskostentheorie werden zwei Arten von Unsicherheit unterschieden: (1) parametrische Unsicherhei über die situativen Bedingungen der Transaktion und deren zukünftige Entwicklung und (2) Verhaltensunsicherhei, die sich aus den geschilderten Verhaltensannahmen ergibt. Mit zunehmender Unsicherheit nehmen ceteris paribu die E-pos-Transaktionskosten zu, vgl. Williamso (1985b), S. 57 ff., Alchian/ Demset (1972).Google Scholar
  30. 48.
    Je häufiger die Partner identische Transaktionen miteinander abwickeln, desto eher lassen sich vermutlich Skalen- oder Lerneffekte realisieren. Mit steigender Häufigkeit der Transaktionen sollten daher ceteris paribu sowohl Stückproduktions- als auch Einzelkosten der Transaktion sinken.Google Scholar
  31. 49.
    Vgl. Williamso (1985b), S. 41.Google Scholar
  32. 50.
    Synonym werden hierzu die Begriffe Organisatio und Hierarchi verwandt; zum Begriff des Unternehmen siehe auch Fußnote 22.Google Scholar
  33. 51.
    Vgl. Williamso (1985b), S. 74 f. und 326 ff., Teec (1992), S. 15 ff., Collis/Montgomer (1997), S. 115, Hungenber (1998), S. 481; eine andere Darstellung findet sich bei Besanko/Dranove/Shanle (1996), S. 156 ff.Google Scholar
  34. 52.
    Zu MikroÖkonomen und Industrieökonomen vgl. beispielhaft Tirol (1988), S. 29 ff., Alchian/Demset (1972); zu Soziologen vgl. Ouch (1980), Barney/Ouch (1986); zu Betriebswirten vgl. z. B. Pico (1991) und Albac (1988).Google Scholar
  35. 53.
    Eine Übersicht über Anwendungsbereiche und -ergebnisse der Transaktionskostentheorie geben beispielsweise Ebers/Gotsc (1993), S. 232 ff.Google Scholar
  36. 54.
    Vgl. beispielhaft Schneide (1985).Google Scholar
  37. 55.
    Vgl. Klein/Crawford/Alchia (1978), Williamso (1985b).Google Scholar
  38. Die vertikale Grenzen eines Unternehmens trennen die im Unternehmens selbstverrichteten Aktivitäten von solchen, die auf Märkten hinzugekauft werden; die horizontale Grenzen eines Unternehmens bestimmen die relative Ausdehnung eines Unternehmens bei der Versorgung eines Produktmarkts. Entsprechend wird von vertikaler Integratio gesprochen, wenn ein Unternehmen beispielsweise Kunden oder Zulieferer integriert; von horizontaler Integratio, wenn es sich mit einem direkten Wettbewerber zusammenschließt, vgl. Besanko/Dranove/Shanle (1996), S. 1–7. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Teilabschnitt 2.3.2.3.2.Google Scholar
  39. 56.
    Beispiele für Partner dieser Beziehungen sind Arbeitgeber/Arbeitnehmer, Käufer/Verkäufer, Eigentümer/Management, Aufsichtsrat/Vorstand, Fremdkapitalgeber/Eigentümer und Vorgesetzter/Mitarbeiter.Google Scholar
  40. 57.
    Also beispielsweise dessen Informationsvorsprung oder Arbeitskraft; zum Ressourcen-begriff siehe Teilabschnitt 2.2.1.6.Google Scholar
  41. 58.
    Im Original „nexus of contracts“. Har grenzt die „principal agent theory“ gegenüber der Theorie der Unternehmung als „nexus of contracts“ jedoch noch weiter ab, vgl. Har (1989), S. 1763.Google Scholar
  42. 59.
    Entsprechend erscheint es im Sinne der Theorie unzulässig, von „Zielen“, „Werten“ oder „Strategien“ des Unternehmens zu sprechen, denn Unternehmen gelten lediglich als „legal fictions which serve as a nexus for a set of contracting relationships among individuals“, Jensen/Mecklin (1976), S. 310.Google Scholar
  43. 60.
    Wegen der unvollständig spezifizierten Verträge nehmen die Vertragspartner daher Anreiz-, Kontroll- und Informationsmechanismen in die Verträge mit auf, um den Problemen der zukünftigen Auftragsbearbeitung kompensatorisch entgegenzuwirken, vgl. Lau (1990), S. 7 f.Google Scholar
  44. 61.
    Hierunter lassen sich subsumieren: (1) Das Verhalten beruht auf gegebenen, stabilen und konsistenten Präferenzen; (2) es orientiert sich am individuellen Nutzen; (3) es schließt opportunistische Praktiken mit ein, so daß beispielsweise List, Täuschung, Leistungszurückhaltung oder Betrug möglich sind; (4) die Nutzenfunktion umfaßt ein breites Spektrum von monetären oder nichtmonetären Zielen sowie (5) die Partner richten ihr Verhalten subjektiv rational aus und erwarten das gleiche von anderen Beteiligten, vgl. Ebers/Gotsc (1993), S. 205.Google Scholar
  45. 62.
    Unterstellt man diese Verhaltensannahmen, so muß mit Zielkonflikten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer gerechnet werden. Diesen Zielkonflikten kann der Auftraggeber wiederum durch geeignete Anreiz- und Kontrollmechanismen kompensatorisch entgegenwirken; vgl. in diesem Zusammenhang auch die Theorie vom „market for corporate control“, Mann (1965), Jensen/Rubac (1983).Google Scholar
  46. 63.
    Agenturkosten setzen sich aus folgenden Größen zusammen: (1) Kosten von Maßnahmen des Auftraggebers, die das Maß an auftragsgemäßer Leistungserstellung erhöhen sollen (sog. Steuerungs- und Kontrollkosten) (2) Kosten des Auftragnehmers für ein Versprechen, nicht gegen die Interessen des Auftraggebers zu handeln (sog. Garantiekosten sowie (3) Kosten des Wohlfahrtsverlustes infolge einer Leistungserstellung durch den Agenten, die das mögliche Nutzenmaximum des Auftraggebers verfehlt (sog. Residualkosten, vgl. Jensen/Mecklin (1976), S. 308.Google Scholar
  47. 64.
    Vgl. Hungenber (1995), S. 38 f.Google Scholar
  48. 65.
    Vgl. Hungenber (1995), S. 40.Google Scholar
  49. 66.
    Vgl. Barnar (1938), S. 56 ff., Simo (1976), March/Simo (1958), Cyert/Marc (1963), S. 29 ff., Selznic (1957), S. 47.Google Scholar
  50. 67.
    Simo (1976), S. 240Google Scholar
  51. 68.
    Vgl. Simo (1976), S. xi und 110 ff., Barnar (1938), S. 187 f.Google Scholar
  52. 69.
    Der verhaltensorientierte Ansatz zieht damit die Grenzen des Unternehmens außergewöhnlich weit, vgl. Simo (1957), S. 172.Google Scholar
  53. 70.
    Zum Systembegriff siehe Fußnote 224.Google Scholar
  54. 71.
    Vgl. Barnar (1938), S. 73 ff.; indem das Unternehmen nicht als offenes System von Teilnehmern, sondern von Handlungen aufgefaßt wird, werden die Teilnehmer genauso zur Umgebung des Unternehmens gezählt wie die physische Umwelt, vgl. Barnar (1938), S. 66 ff.Google Scholar
  55. 72.
    Vgl. Simo (1976), S. 110 ff., March/Simo (1958), S. 84 ff., Barnar (1938), S. 92 f.Google Scholar
  56. 73.
    Gleichwohl kann auch die Organisation des Unternehmens als komplexes Gebilde vieler inter agierender Faktoren angesehen werden, die ständigem Wandel unterworfen sind.Google Scholar
  57. 74.
    Im Original „bounded rationality“, vgl. Simo (1976).Google Scholar
  58. 75.
    Vgl. Marc (1988), S. 269.Google Scholar
  59. 76.
    Zu Ansätzen, welche die klassische Theorie rationaler Entscheidungen in diese Richtungen erweitern, vgl. beispielhaft Krelle/Coene (1968), S. 175, Kofle (1974), Kof-ler/Menge (1976), S. 122 ff., Kicher (1978), Kofler/Kmietowicz/Pearma (1984), S. 1079 ff.Google Scholar
  60. 77.
    Arro (1984), zitiert nach Ghemawa (1991a), S. 109.Google Scholar
  61. 78.
    Vgl. Schneide (1992), S. 49, 347 f.; vgl. ferner von Neumann/Morgenster (1944), Laux (1991, S. 24 f., 115.Google Scholar
  62. 79.
    Insofern läßt sich Risiko pointiert als sichere Unsicherhei (Unsicherheit im weiteren Sinne) charakterisieren, vgl. Ballwiese (1990), S. 177. Im folgenden wird kurz von Risiko gesprochen, wenn die zukünftigen Umweltzustände und die Verteilungsfunktion bekannt sind; darüber hinausgehender Mangel an Wissen heißt dagegen Unsicherheit im engeren Sinne, hier kurz Unsicherheit.Google Scholar
  63. Die Unterscheidung zwischen Unsicherheit und Risiko geht auf Knigh (1921), S. 20 und 226, zurück und hat sich seitdem weit verbreitet, ist jedoch verschiedentlich auch kritisiert worden, vgl. beispielhaft Hirshleifer/Rile (1979), S. 1378.Google Scholar
  64. 80.
    Vgl. Schneide (1992), S. 429.Google Scholar
  65. 81.
    Vgl. Poppe (1959), 118 ff..Google Scholar
  66. 82.
    Vgl. Schneide (1992), S. 38 f., 51.Google Scholar
  67. 83.
    Dieser Punkt ließe sich durchaus auch mit dem vorhergehenden Punkt — Ex-postÜberraschungen — zusammenfassen.Google Scholar
  68. Implementierung kann an sich als Mittel zur Unsicherheitsreduktion verstanden werden, denn mit fortlaufender Realisierung der geplanten Maßnahmen geht in der Regel neues Wissen zu, und die Unsicherheit nimmt entsprechend ab, vgl. Lehne (1996), S. 107 f.Google Scholar
  69. 84.
    Ebenso sind Fälle denkbar, in denen selbst ex pos nicht mit Sicherheit über den Erfolg von Handlungen geurteilt werden kann.Google Scholar
  70. 85.
    von Haye (1980), S. 28.Google Scholar
  71. 86.
    Vgl. March/Olse (1976), S. 55, Marc (1988), S. 277 f., 282 ff.Google Scholar
  72. In eine ähnliche Richtung stößt McCaske, der mit fünf Charakteristika „messy situations“ beschreibt: (1) Bedeutung und Zuverlässigkeit von Informationen sind problematisch; (2) Kausalbeziehungen zwischen Ursachen und Wirkungen sind nicht bekannt; (3) bei den Teilnehmern bestehen inkonsistente Werte und Weltanschauungen; (4) bei den Teilnehmern bestehen inkonsistente, unklar definierte oder instabile Ziele sowie (5) Situationsbeschreibung und Lösungssuche erfolgen sprachlich auf abstrahierter Ebene durch Symbole und Metaphern, vgl. McCaske (1988), S. 2 f.Google Scholar
  73. Dabei wird deutlich, daß McCaske nicht klar zwischen Unsicherheit und Mehrdeutigkeit differenziert, denn der Punkt 1 drückt Unsicherheit im oben beschriebenen Sinne aus, während die Punkte 3–5 die Mehrdeutigkeit einer Situation vergrößern. Punkt 2 kann beides erhöhen.Google Scholar
  74. 87.
    In eine ähnliche Richtung geht die Bezeichnung unschar (im Original „fuzzy“), vgl. Kicher (1978). Innerhalb des verhaltensorientierten Ansatzes sprechen March/Olse von „causal ambiguity“, vgl. March/Olse (1976), S. 55.Google Scholar
  75. 88.
    Vgl. Cyert/Marc (1963), S. 69 ff.Google Scholar
  76. 89.
    Vgl. Marc (1988), S. 272 ff.Google Scholar
  77. 90.
    Vgl. Stigle (1961), S. 61 ff., Macharzin (1975), S. 29 f., Hirshleifer/Rile (1979), S. 1375 ff.Google Scholar
  78. 91.
    Dies läßt sich sehr anschaulich mit Arrows Informationsparadoxo belegen: Wenn ein Entscheider bereits vo der Informationsbeschaffung den Grenzertrag der Zusatzinformation mit Sicherheit beurteilen sollte, müßte ihm die Information bereits bekannt sein, vgl. Arro (1962), S. 609 ff.Google Scholar
  79. 92.
    Vgl. Courtney/Kirkland/Vigueri (1997), S. 69. Bei von Haye heißt dies konstitutionelle Unsicherhei, vgl. von Haye (1969), S. 171.Google Scholar
  80. 93.
    Vgl. Ghemawa (1991a), S. 109 ff., Ghemawat/del So (1998), S. 26 ff., Klimecki/Gmü (1997), S. 206 ff., Coyne/Subramania (1996), S. 21, Luehrman (1998), S. 89 ff.Google Scholar
  81. 94.
    Vgl. March/Simo (1958), S. 150 ff., Simo (1976), S. 90. Bei Marc (1988), S. 272, heißt es „limited rationality“.Google Scholar
  82. 95.
    Vgl. March/Simo (1958), Lindblo (1959), S. 79 ff.Google Scholar
  83. 96.
    Vgl. March/Simo (1958), S. 141.Google Scholar
  84. 97.
    Vgl. Simo (1976), S. 84 ff.Google Scholar
  85. 98.
    Im Original „negotiated environment“, vgl. Cyeri/Marc (1963), S. 118 f., Pfeffer/ Salanci (1978).Google Scholar
  86. 99.
    Vgl. Cyert/Marc (1963), S. 121 ff.Google Scholar
  87. 100.
    Vgl. Cyert/Marc (1963), S. 99; siehe auch Teilabschnitt 2.2.1.4.Google Scholar
  88. 101.
    Vgl. March/Olse (1976).Google Scholar
  89. 102.
    Siehe insbesondere den folgenden Teilabschnitt 2.2.1.4 zu evolutionstheoretischen Ansätzen, dem hier nicht zu stark vorgegriffen werden soll.Google Scholar
  90. 103.
    Zu Chao vgl. Iansit (1997), S. 413, 431); zu Turbulen vgl. Zah (1979), S. 119, Ramaprasa (1982), S. 387, Freema (1995), S. 231, Chakravarth (1997), S. 69; zu Diskontinuitäte vgl. Drucke (1992), Stymn (1975), S. 201 f., Rmgbak (1976), S. 2.Google Scholar
  91. 104.
    Vgl. Lant/Mezia (1990), S. 148, Zah (1979), S. 119. Andere Bezeichnungen hierzu lauten inkrementel bzw. radika, vgl. Lynn/Morone/Paulso (1996), S. 81.Google Scholar
  92. 105.
    Vgl. beispielhaft Wac (1985b), S. 77.Google Scholar
  93. 106.
    Vgl. Marc (1988).Google Scholar
  94. 107.
    Lehne behauptet an dieser Stelle allerdings, daß besonders schneller (im Original „maximaler“) Wandel minimale Unsicherheit und maximale Mehrdeutigkeit bedingt, vgl. Lehne (1996), S. 123. Dies läßt sich jedoch leicht widerlegen: Die beschleunigte Ausführung eines Zufallsexperiments verändert keineswegs die Verteilung der Zufalls variablen; lediglich besteht die Möglichkeit, daß die eindeutige Meßbarkeit des Resultats beeinträchtigt wird. Sowohl Mehrdeutigkeit wie Unsicherheit können also wie dargestellt mit und in Abhängigkeit von steigendem Wandel zunehmen.Google Scholar
  95. 108.
    Es sei angemerkt, daß der Ansatz zum Teil erheblicher Kritik ausgesetzt war, vgl. Perro (1972), Perro (1986), Storin (1963), Krup (1961).Google Scholar
  96. 109.
    Vgl. Carte (1971), S. 415 ff., McCaske (1988), S. 2.Google Scholar
  97. 110.
    Als Ausgangsbasis der synthetischen Evolutionstheorie gilt „Origin of Species“, vgl. Darwi (1963); Darwi selbst wurde offenbar durch gesellschaftswissenschaftliche Arbeiten angeregt, vgl. von Haye (1980), S. 38 ff. Der Evolutionsprozeß einer Populatio wird dabei wie folgt charakterisiert: (1) Eine Population wird durch einen gemeinsamen Genpoo definiert; dieser determiniert alle Problemlösungen, die der Population in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt zur Verfügung stehen; jedes Individuum der Population ist durch eine echt kleinere Teilmenge des Genpools, den sog. Genoty gekennzeichnet. (2) Der Genpool wird durch das Auftreten von ungerichteten, sprunghaften Veränderungen, sog. Mutatione, bereichert. (3) Die Individuen reproduzieren sich; dabei werden die Genotypen rekombiniert, und es können Mutationen auftreten. (4) Durch Selektio erfolgt eine gerichtete Änderung des Genpools, indem diejenigen Individuen, deren Genotyp eine bessere Anpassung an die Umweltbedingungen leistet, eine höhere Reproduktionschance erhalten bzw. -rate erzielen. (5) Neue Populationen können durch Separierung in Teilgruppen entstehen; dabei verlaufen die Anpassungsund Selektionsprozesse der Teilgruppen unterschiedlich, vgl. Junker/Schere (1988).Google Scholar
  98. 111.
    Siehe Abschnitt 2.2.1.3.Google Scholar
  99. 112.
    Hannan/Freema nennen die Trägheit im Original „structural inertia“, vgl. Hannan/ Freema (1984), S. 151.Google Scholar
  100. 113.
    So unterscheidet sich beispielsweise der Genpool der Anbieter von Telekommunikationsdiensten von dem der Direktbanken, da beide Populationen über einige spezifische Ressourcen verfügen, die in der jeweils anderen Population weder benötigt werden noch vorhanden sind.Google Scholar
  101. 114.
    Freema führt den Begriff der For ein, ohne ihn scharf gegenüber der Population abzugrenzen. Hier wird er nicht synonym zum Begriff der Population verwendet. Damit kann dem Konzept der Fortentwicklung einer Population durch Selektion und Isolation Rechnung getragen werden, siehe Ziffern 3–4 in diesem Abschnitt. Die Form ist damit im Sinne einer geeigneten multivariaten Beschreibung des Unternehmens zu verstehen, im Grunde entspricht sie also dem biologischen Genotyp. Vgl. etwas unpräziser Freema (1995), S. 223, Nelson/Winte (1982) sowie die Teilabschnitte 2.2.1.5–2.2.1.6.Google Scholar
  102. 115.
    Vgl. Mille (1987), S. 686. Insofern kann der Population-Ecology-Ansatz auch als Me-tatheorie aufgefaßt werden.Google Scholar
  103. 116.
    Dabei geht der Ansatz, wie oben ausgeführt, nich davon aus, daß solche Versuche erfolgreich sind; er unterstellt lediglich, daß sie zu Variationen führen.Google Scholar
  104. 117.
    Vgl. Aldrich/McKelvey/Ulric (1984), S. 70; unter der Umwel versteht der Ansatz die Gesamtheit aller beschränkenden Faktoren.Google Scholar
  105. 118.
    Dabei sei angemerkt, daß dieser Selektionsbegriff innerhalb des Ansatzes heftig umstritten und starker Kritik ausgesetzt ist, vgl. Carrol (1984), S. 75. Beispielsweise bleibt hier bei einer Unternehmensübernahme ungeklärt, welches der beiden Unternehmen hinsichtlich seines Genotyps untergeht. Außerdem ist die Annahme fraglich, daß Neu- und Ausgründungen den dominierenden Reproduktionsmechanismus und die Elimination von Unternehmen durch Übernahme oder Konkurs den dominierenden Selektionsmechanismus darstellen; beispielsweise können bei Unternehmen auch ohne Neu-und Ausgründungen bzw. Konkurse oder Übernahmen beachtliche Fortentwicklungen beobachtet werden, vgl. Kiese (1988), S. 603 ff.Google Scholar
  106. 119.
    Der Ansatz erklärt auf diese Weise das Verdrängen der vertikal integrierten Computerunternehmen, z. B. Digital Equipment, Unisys, Wan oder Groupe Bul, durch disintegrierte, spezialisierte Neugründungen wie beispielsweise Compa oder Del seit den frühen achtziger Jahren. Integrierte Unternehmen stehen unter dieser Betrachtung gemeinsam als For im Wettbewerb mit der For spezialisierter Neugründungen, vgl. Freema (1995), S. 224, McKmsey & Compan (1996), S. 2–17 ff., Hagel/Singe (1999), S. 133.Google Scholar
  107. 120.
    Freema (1995), S. 221.Google Scholar
  108. 121.
    Freema führt dazu beispielsweise aus: „[...] all change occurs with friction. Redeploying resources takes effort, effort that cannot be simultaneously used for productive activity so change is doubly costly. [...] Because strategic changes take effort, they will take time to effect. So organizations adopt new strategies, along with other kinds of changes, with some inertia That is, they tend to change slower than the world around them. So when some perturbation occurs in the markets, social environments or legal environments, one can expect a stochastic response. Some organizations adjust; others do not“, Freema (1995), S. 222, (Hervorhebung im Original).Google Scholar
  109. 122.
    Vgl. Hannan/Freema (1977), Hannan/Freema (1984).Google Scholar
  110. 123.
    Hierzu notierte Macchiavell im Jahr 1513: „Es gibt kein schwierigeres Wagnis als [...] eine neue Ordnung einzuführen; denn jeder Neuerer hat alle die zu Feinden, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und er hat nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen“, Macchiavell (1978), S. 22.Google Scholar
  111. 124.
    Kritik zum Analogieschluß bei Herrio (1987), S. 1212, Ulric (1987), S. 142 ff., Kiese (1993b), S. 259, Shapiro/Varia (1999a), S. 18; zur Kritik zur Operationalisierung der Begriffe vgl. Youn (1988), Perro (1985), S. 278 ff.Google Scholar
  112. Wenn der Ansatz anwendungsorientierte Aussagen erzeugen will, gerät er in das Dilemma: „Was soll man Managern raten, die ohnehin nur blinde Variationen erzeugen können?“, Kiese (1993b), S. 258; vgl. ebenso Steinmann/Schreyög (1997), S. 65. Zwischen der rein evolutionären Sicht des Unternehmens und rational-gestalterischen Ansätzen liegt damit ein bislang noch nicht überbrückter Gegensatz; die evolutionstheoretischen Ansätze sind insofern nicht als „Steuerungstheorie [aufzufassen], die helfen könnte in der Frage, ob man die Evolution gewähren lassen oder sie korrigieren solle. [...] die Evolutionstheorie würde dazu sagen: Welche Strukturen sich [.] ergeben, stellt sich durch die Evolution heraus“, Luhman (1987), S. 163; siehe hierzu auch Teilabschnitt 2.3.2.2.Google Scholar
  113. 125.
    Der nächste Teilabschnitt führt hierfür den for folgend verwendeten Begriff der Konfiguratio ein.Google Scholar
  114. 126.
    Vgl. Miller/Friese (1977), Miles/Sno (1978), Miller/Friese (1980a), Miller/Friese (1980b), Mille (1981), Miller/Mintzber (1983). In der deutschsprachigen Literatur ist der Ansatz, wie Scherer/Beye (1998), S. 333, treffend feststellt, weitgehend unberücksichtigt geblieben, während in den Vereinigten Staaten seit seiner Konzeption eine recht kontinuierliche, intensive Auseinandersetzung mit dem Ansatz erfolgte, vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampe (1999), S. 395.Google Scholar
  115. 127.
    Im Englischen bürgerten sich für den situativen Ansatz die Bezeichnungen „contingency approach“ und „contingency theory“ ein; in offensichtlicher Anlehnung an diese Begriffe finden sich im deutschen Sprachraum auch die Bezeichnungen „Kontingenzan-satz“ und „Kontingenztheorie“. Die Bezeichnung „situativer Ansatz“ wurde von Staehl (1973) in die deutsche Literatur eingeführt.Google Scholar
  116. Die Entwicklung des Konfigurationsansatzes aus dem situativen Ansatz wird daraus deutlich, daß Mille seine Konzeption zunächst einen „new contingency approach “ nannte, Mille (1981), S. 1.Google Scholar
  117. 128.
    Zur Darstellung der Entstehung und der Inhalte des situativen Ansatzes vgl. u. a. Burns/Stalke (1961), Woodwar (1965), Pugh et al.(1969) sowie Pugh/Payn (1977).Google Scholar
  118. 129.
    Vgl. Kiese (1993a), S. 163 f.Google Scholar
  119. 130.
    Die Konzipierung und Operationalisierung der Strukturvariablen in frühen empirischen Analysen baute auf dem Bürokratiekonzept Weber und der klassischen Organisationstheorie auf, vgl. Woodwar (1965), Pugh et al.(1969). Die Konfiguratio des Unternehmens taucht dabei als Strukturvariable auf und bezeichnet die äußere Gestalt des Unternehmens im Sinne des Leitungssystems, also der Struktur der Über- und Unterordnung im Unternehmen. Vgl. zu umfangreichen Katalogen von Strukturvariablen Webe (1984), S. 63, und Kieser/Kubice (1992), S. 72.Google Scholar
  120. 131.
    Die situativen Bedingungen — auch Kontingenzfaktore genannt — lassen sich in solche der internen (Unternehmens-) und solche der externen (Umwelt-) Situation unterteilen. In beiden Bereichen sind zahlreiche Variablen konzipiert und hinsichtlich der Wirkung auf die Effizienz von Unternehmen getestet worden, vgl. im Überblick Hofe (1975), S. 798, Fres (1992), S. 111 ff., und Kiese (1993a), S. 168.Google Scholar
  121. An dieser Stelle bemerkenswert ist die bereits von Burns/Stalke im Jahr 1961 aufgestellte und empirisch untermauerte These, daß bei starkem Wandel in der Umwelt sog. organische Strukture effizient, bei relativ konstanter Umwelt sog. mechanistische Strukture effizient sind. Eine Struktur gilt dann als organisch, wenn sie u. a. relativ große Leitungsspannen, wenige Hierarchieebenen, wenige formale Regeln und Normen und dezentralisierte Entscheidungen aufweist; eine mechanistische Struktur zeichnet sich durch das Gegenteil aus, vgl. Burns/Stalke (1961).Google Scholar
  122. 132.
    Vgl. Meyer/Tsui/Hining (1993b), S. 1177, Mille (1981), S. 3 ff., Miller/Mintzber (1983), S. 60 ff., Schreyög (1978), S. 234, Meyer/Goes/Brook (1993a), S. 66 ff., Sche-rer/Beye (1998), S. 336.Google Scholar
  123. 133.
    Vgl. Mille (1981), S. 8 f., Meyer/Tsui/Hining (1993b), S. 1175, (gegenüber dem Original ersetzt hier die deutsche Bezeichnung Muste den englischen Ausdruck „cluster“). Miller/Fries e hatten zunächst den deutschen Begriff der Gestal im Sinn, wohl auch, um sich vom bereits seit längerem verwendeten Begriff der Konfiguration als Beschreibung des Leitungssystems eines Unternehmens abzugrenzen: „Archetypes appear to represent a set of relationships which are in a temporary state of balance. The [situations] seem to form a number of gestalts There is something holistic and ordered about the pattern of [...] attributes“, Miller/Fries e (1977), S. 264, (Hervorhebung im Original) sowie: „This paper argues for an approach that attempts to find richly described natural clusters among a broad variety of environmental, organizational, and strategic variables [...] These are called Gestalts“, Mille (1981), S. 8 f. (Hervorhebung im Original). Der Begriff „configuration“ hatte sich aber schon kurze Zeit später durchgesetzt, vgl. Miller/Mintzber (1983), S. 57; vgl. hierzu auch Khandwall (1973), S. 481, Chenhal (1984), S. 32 ff., Gartne (1982), S. ix, Hambric (1984), S. 27 ff., Mintzber (1973), S. 44 ff. sowie Fußnote 130.Google Scholar
  124. 134.
    Vgl. beispielhaft die umfassende Übersicht der in der amerikanischen Literatur opera-tionalisierten Variablen bei Ketchen/Thomas/Sno (1993), S. 1282 ff., Mille (1986), S. 238.Google Scholar
  125. 135.
    Miller/Fries e bemerken hierzu, daß ihnen der Forscher unter dem situativen Ansatz wie „bent upon discovering samplewide linear relationships“ vorkomme, Miller/Friese (1984), S. 88.Google Scholar
  126. 136.
    Insbesondere solchen Variablen, die im allgemeinen der strategischen Unternehmensführung zugerechnet werden, siehe auch Teilabschnitt 2.3.2. Zu diesem Ergebnis kommen auch Welge/Al-Laha (1998), S. 892.Google Scholar
  127. 137.
    Vgl. Miller/Mintzber (1983).Google Scholar
  128. 138.
    Vgl. Meyer/Tsui/Hining (1993b), S. 1177.Google Scholar
  129. 139.
    An dieser Stelle ähneln sich die Begriffe Konfiguratio und strategische Grupp (im Original „strategic group“); als strategische Gruppe gelten solche Unternehmen einer Industrie, die sich einander entlang der relevanten Struktur- und Verhaltensvariablen ähneln (die Theorie spricht hier von Strategievariablen) Innerhalb einer Industrie lassen sich in der Regel verschiedene strategische Gruppen ausmachen, die sich entsprechend der Variablen unterscheiden; vgl. Porte (1979), S. 214 ff., Albac (1992), S. 663 ff.Google Scholar
  130. 140.
    Miller/Fries e nennen dies zunächst revolutionär Anpassung, vgl. Miller/Friese (1980b), S. 591; später sprechen sie von Quantensprünge institutioneller Fortentwicklung („quantum view“), vgl. Miller/Fries e (1984); zusammenfassend vgl. Mille (1986), S. 236. Siehe auch Greine (1972), S. 39, Tushman/Anderso (1986), S. 444, und Anderson/Tushma (1990), S. 604.Google Scholar
  131. 141.
    Vgl. Mille (1994), S. 326 ff., Miller/Friese (1980b), S. 591 ff., Miller/Friese (1984), Meyer/Tsui/Hining (1993b), S. 1178; kritisch hierzu insbesondere Donaldso (1996); im deutschsprachigen Raum insbesondere Kiese (1993a), S. 190 f.Google Scholar
  132. 142.
    Vgl. Mille (1987), Mille (1996), Miller/Fries e (1984), Hambric (1984), S. 27 ff., Ketchen/Thomas/Sno (1993), S. 1278 ff.Google Scholar
  133. 143.
    Vgl. Webe (1968), S. 188 ff.; Beispiele für Typologien u. a. bei Burns/Stalke (1961), Woodwar (1965), Miles/Sno (1978), Mintzber (1979); die letztgenannte und in diesem Zusammenhang bekannteste Arbeit postuliert fünf Typen von Organisationsformen; sie ist mithin eher der Organisationsforschung zuzurechnen; zur Diskussion der Methode vgl. Doty/G lick/Hube (1993).Google Scholar
  134. 144.
    Vgl. hierzu beispielhaft die umfangreichen Analysen bei Miller/Friese (1984).Google Scholar
  135. 145.
    „We see the dichotomy between typologies and taxonomies as largely artificial, and we view much of the debate between typologists and taxonomists as diversionary. [...] Thus, rather than dividing those holding the configurational perspective into opposing theoretical and empirical camps, we [view] typology and taxonomy as equally valuable, complementary approaches to representing [.] configurations“, Meyer/Tsui/ Hining (1993b), S. 1183 f.; der Versuch einer Zusammenführung der beiden Strömungen findet sich beispielsweise bei Doty/Glic (1994), S. 230 ff.Google Scholar
  136. 146.
    Vgl. ähnlich Scherer/Beye (1998), S. 342 ff.Google Scholar
  137. 147.
    Miles/Sno beispielsweise bemerken hierzu: „Although success cannot, of course, be guaranteed, managers who grapple with the logic (or lack of it) embodied in the present mix of strategy, structure, and management philosophy [...] will begin to see and understand how that logic is modified, even destroyed, by changing one or more of the ingredients in the mix. That is, they will have a better chance of avoiding [...] failures“, Miles/Sno (1994), S. 5.Google Scholar
  138. 148.
    Die von Porte gewählte Bezeichnung „framework“ hat sich hierfür durchgesetzt, vgl. Porte (1991), S. 97 ff.Google Scholar
  139. 149.
    Vgl. hierzu die Rolle von Frameworks zur Konstruktion von Kommunikation unter okkasioneller Rationalität bei Kirsch/Tru (1979), S. 55 ff., Kirsc (1992), S. 393. Siehe hierzu auch die Ausführungen zu den systemischen Ansätzen unter Teilabschnitt 2.3.2.2.Google Scholar
  140. 150.
    Siehe zum Thema Nachahmbarkei auch Teilabschnitt 2.2.1.6.Google Scholar
  141. 151.
    Schumpete (1993), S. 140. Vgl. ebenfalls Roskam (1991), S. 198 f. sowie Mintzberg Ausführungen zu drei Mod unternehmerischer Führung und dem Versuch, scheinbare Widersprüche zwischen einer evolutionär-adaptiven Perspektive und der Sicht des aktiven Unternehmens im Schumpeterschen Sinne aufzulösen, vgl. Mintzber (1973), S. 44 ff.Google Scholar
  142. 152.
    In Anlehnung an die als erstes von Wernerfei eingeführte Bezeichnung „resource-based view“ wird im deutschen Sprachraum im allgemeinen vom ressourcenorientierten bzw. -basierten Ansatz gesprochen.Google Scholar
  143. 153.
    Vgl. Rumel (1974), Rumel (1984), S. 556, Wernerfei (1984), S. 171, Barne (1986a), S. 656 f.Google Scholar
  144. Wernerfelt Arbeit wird in der Literatur meist als Grundlegung des ressourcenorientierten Ansatzes zitiert. Wenngleich mit dem nachfolgend beschriebenen ressourcenorientierten Ansatz erstmals eine konsistente, in sich geschlossene theoretische Konzeption zur Darstellung des Unternehmens als Bündel von Ressourcen vorliegt, wurde die besondere Bedeutung von Ressourcen bereits früher deutlich betont, vgl. Penros (1959), S. 24 ff., 65 ff., Stinchcomb (1965), Rubi (1973).Google Scholar
  145. 154.
    Vgl. Rumel (1984), S. 559 ff., Porte (1981), S. 609 ff., Porte (1991), S. 107 f. Das primäre Erkenntnisobjekt der Industrieökonomie ist im Gegensatz zu den hier vorrangig diskutierten Ansätzen nicht die Struktur des Unternehmens, sondern die Struktur und Wirkungsweise von Märkten Die Industrieökonomie versteht sich insofern nicht als „theory of the firm“. Tirol merkt beispielsweise mit Ironie an: „[...] now that we have talked about the firm we can ignore it and treat it as a black box“, Tirol (1988), S. 5. Der industrieökonomische Ansatz wurde begründet durch Maso und anschließend vor allem durch Bai fortentwickelt, vgl. Maso (1949), S. 1265 ff., Bai (1959). Die Industrieökonomie beschäftigt sich im Kern mit unvollkommenen Märkten, auf denen Unternehmen agieren, die allein oder gemeinsam mit anderen Unternehmen Marktmacht ausnutzen, um Rente (die Kapitalkosten übersteigende Erträge) zu erwirtschaften, vgl. Tirol (1988), S. 3.Google Scholar
  146. 155.
    Hierzu rechnet die Industrieökonomie beispielsweise Variablen wie die Anzahl der Anbieter und Nachfrager, den Grad der Produktdifferenzierung, die Kosten der Anbieter und die Grade ihrer vertikalen und horizontalen Integration.Google Scholar
  147. 156.
    Dieses wird in diesem Ansatz durch Variablen wie beispielsweise Preis, Forschungs- und Entwicklungsaufwand, Investitionen in Produktionstechnologien oder Werbeaufwand beschrieben.Google Scholar
  148. 157.
    Vgl. Bai (1959), Bai (1948), S. 130 ff., Teec (1984), S. 95. Empirische Studien haben deshalb in erster Linie, jedoch mit zweifelhaftem Erfolg, die Beziehung zwischen der Größe oder dem relativem Marktanteil (als Maßstab für die Marktmacht des größten Anbieters einer Industrie) und der Profitabilität des Unternehmens untersucht, vgl. beispielsweise Man (1966), Schere (1980), Hall/Saia (1980), S. 149 ff., Buzzell/ Gal (1987). Die Entwicklung von Normstrategien, beispielsweise des Erfahrungskurvenkonzept, folgt häufig dieser Tradition, vgl. Henderso (1984), Porte (1980), Porte (1992), S. 31 ff.Google Scholar
  149. 158.
    Porte schlägt beispielsweise vor, daß Unternehmen die Marktstruktur in geeigneter Weise untersuchen sollten, um anschließend die erforderlichen Ressourcen zu beschaffen. Dabei nimmt er an, daß die Unternehmen bereits gleichwertige Ressourcen aufweisen oder gleichwertigen Zugang zu ihnen besitzen, vgl. Porte (1980); vgl. ferner Porte (1981), S. 609 ff., Rumel (1984), S. 557, Hirshleife (1980), Barne (1986b), S. 1232 f.Google Scholar
  150. 159.
    Vgl. Ulrich/Barne (1984), S. 471 ff., Wernerfei (1984), S. 172, Barne (1986b), S. 1231 ff., Rasche/Wolfru (1994), S. 501 ff., Ohma (1983), S. 39 ff., Conne (1991), S. 122 ff.Google Scholar
  151. 160.
    Vgl. Rumel (1974), S. 557, 561.Google Scholar
  152. 161.
    Wernerfelt Definition einer Ressource als „anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm“, Wernerfel (1984), S. 172, erscheint allerdings zu vage und bedarf einer weiteren Konkretisierung.Google Scholar
  153. 162.
    Vgl. Barne (1991b), S. 101, Collis/Montgomer (1995), S. 119 f.Google Scholar
  154. Amit/Schoemake fassen dagegen die Begriffe Ressource und Fähigkeite, die gemeinsam als „strategic assets“ gelten, etwas anders auf: Als Ressourcen gelten weiterhin „stocks of available factors that are owned or controlled by the firm. [...] Resources consist, inter ali, of know-how that can be traded, [...] financial or physical assets, human capital, etc.“, Amit/Schoemake (1993), S. 35, (Hervorhebung im Original); Fähigkeiten werden allerdings nicht zu den Ressourcen gezählt, sondern kommen bei der Anwendun der Ressourcen zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen zum Einsatz; sie entscheiden also über Effizienz und Effektivität des Ressourceneinsatzes. In den nachfolgenden Erörterungen gelten Fähigkeiten wie dargestellt als Ressourcen des Unternehmens.Google Scholar
  155. 163.
    Als individuelle Fähigkeiten gelten beispielsweise persönliche Erfahrung, Intelligenz, Urteilskraft und Beziehungen der Mitarbeiter des Unternehmens; zu organisationalen Fähigkeiten zählen u. a. die Anreiz-, Informations-, Planungs- und Kontrollsysteme des Unternehmens und die Unternehmenskultur, vgl. Collis/Montgomer (1995), S. 120, Barne (1991b), S. 101, Prahalad/Hame (1990), S. 81 ff. In diesem Zusammenhang ist der Begriff der Kernkompetenze zu erwähnen (im Original „core competences“, vgl. Prahalad/Hame (1990), S. 79). Diese werden im allgemeinen als systematisch gebündelte Kombinationen aus Technologien und Produktionsfertigkeiten definiert, also als Kombinationen zweier Ressourcentypen, immateriellen Vermögenswerten und organisationalen Fähigkeiten des Unternehmens. Jedoch ist der von einigen Autoren vorgenommene Umkehrschluß nicht zulässig, Unternehmen könnten lediglich als Bündel von Kernkompetenzen aufgefaßt werden, vgl. beispielhaft Hinterhube (1996), S. 11.Google Scholar
  156. 164.
    Vgl. Schmid (1996), S. 81.Google Scholar
  157. 165.
    Zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren werden in der Regel induktiv-empirische Methoden angewendet, vgl. beispielhaft Peters/Waterma (1994), S. 42 ff.Google Scholar
  158. 166.
    Vgl. Besanko/Dranove/Shanle (1996), S. 459; vgl. allgemein zu diesem Thema Hofer/ Schende (1978), Ghemawa (1991a), Kapitel 1.Google Scholar
  159. 167.
    Vgl. Barne (1991b), S. 101. Gran formuliert einen Ansatz, der die beiden Aussagen nicht als Annahme, sondern als Merkmal formuliert, vgl. Gran (1991), S. 123.Google Scholar
  160. 168.
    Im Original „immobility“, vgl. hierzu Mahoney/Pandia (1992), S. 368, Barne (1991b), S. 106, zu Knyphausen-Aufseß(1995), S. 83. Ghemawa folgert, daß die Unternehmensführung den in der Regel nicht transferierbaren Ressourcen („sticky factors“) „commitment“ entgegenbringt, d. h. einmal getroffene Entscheidungen über den Aufbau von Ressourcen in der Regel nicht oder nur unter Kosten reversibel sind, vgl. Ghemawa (1991a). Ghemawat Argument wird in der Diskussion zur strategischen Unternehmensführung innerhalb des Teilabschnitts 2.3.2.3.2 wieder aufgegriffen.Google Scholar
  161. 169.
    Zu unvollkommenen Märkten siehe Baumol/Panzar/Willi (1982), Alchian/Demset (1972), S. 777 ff., Williamso (1979), S. 233.Google Scholar
  162. 170.
    Siehe Fußnote 162 zum auch in diesem Punkt abweichenden Verständnis bei Amit/ Schoemake (1993), S. 35.Google Scholar
  163. 171.
    Vgl. Wernerfelt/Montgomer (1986), S. 1224, Amit/Schoemake (1993), S. 38, und Gran (1991), S. 126 f.Google Scholar
  164. 172.
    Vgl. Williamso (1985a), S. 52 ff.; siehe hierzu auch Teilabschnitt 2.2.1.2.2.Google Scholar
  165. 173.
    Vgl. Gran (1991), S. 126. An dieser Stelle wird deutlich zwischen Unternehmensspezi-fitä nach Cave (1980), S. 64 ff., und Transaktionsspezifitä im Sinne von Williamso (1985b), S. 52 ff., unterschieden.Google Scholar
  166. 174.
    Vgl. Barney(1991b), S. 106 ff., Peteraf(1993), S. 179 ff.Google Scholar
  167. 175.
    Im Original „physical uniqueness“, vgl. Collis/Montgomery(1995), S. 121.Google Scholar
  168. 176.
    Vgl. Lieberman/Montgomery(1988), S. 41, Lieberman/Montgomery(1998), S. 1.111 f.Diese werden auf vier verschiedene Ursachen zurückgeführt: (1) Erfahrungskurveneffekte vgl. Henderson(1984); (2) Netzeffekte(im Original „network externalities“), vgl. Katz/Shapiro(1985), S. 424 ff., David(1985), S. 332 ff.; (3) Aufbau von Reputationbei mangelhafter Beurteilbarkeit von Erfahrungsgütern durch die Käufer, vgl. Schmalensee(1982), S. 350, sowie (4) Wechselkostender Käufer, vgl. Farrell/Shapiro(1988).Im ressourcenorientierten Ansatz bleibt jedoch ungeklärt, ob „first mover advantages“ durch einzigartige Ressourcen eines Unternehmens, beispielsweise eine regulatorische Sonderstellung oder ein Patent, entstehen, vgl. Barney(1991b), S. 104, oder ob der Erwerb einzigartiger Ressourcen vielmehr erst durch „first mover advantages“ möglich wird, wobei in diesem Fall von Pfadabhängigkeitin der Entwicklung des Unternehmens gesprochen wird, vgl. Arthur(1989), S. 116 ff., Arthur(1994a), S. 201, Arthur(1994b), Barney(1991a), S. 99 ff., Porter(1991), S. 108. Im ressourcenorientierten Ansatz bleibt jedoch ungeklärt, ob „first mover advantages“ durch einzigartige Ressourcen eines Unternehmens, beispielsweise eine regulatorische Sonderstellung oder ein Patent, entstehen, vgl. Barney (1991b), S. 104, oder ob der Erwerb einzigartiger Ressourcen vielmehr erst durch „first mover advantages“ möglich wird, wobei in diesem Fall von Pfadabhängigkeit in der Entwicklung des Unternehmens gesprochen wird, vgl. Arthur (1989), S. 116 ff., Arthur (1994a), S. 201, Arthur (1994b), Barney (1991a), S. 99 ff., Porter (1991), S. 108.Google Scholar
  169. 177.
    Vgl. Rumelt (1987), S. 146, Barney (1991b), S. 110 f., Dierickx/Cool (1989), S. 1504 ff., Lippman/Rumelt (1982), S. 419 ff., Reed/DeFillipi (1990), S. 88. Interpretationsschwierigkeiten können sich auch durch ein Vorliegen von „invisible assets“ ergeben, vgl. Rami (1987).Google Scholar
  170. 178.
    Vgl. Barney (1991b), S. 109, Dierickx/Cool (1989), S. 1508, Simonin (1999), S. 611.Google Scholar
  171. 179.
    Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1504, Fiol (1991), S. 191, Barney (1986a), S. 659 ff.; bei Grant heißt das entsprechende Konstrukt „transparency“, vgl. Grant (1991), S. 124.Google Scholar
  172. 180.
    Vgl. Teece (1980), S. 464, Grant (1991), S. 125 ff.Google Scholar
  173. 181.
    Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1504. Grant faßt Nachahmbarkeit und Substituierbarkeit unter dem Begriff Kopierbarkeit („replicability“) zusammen, vgl. Grant (1991), S. 127 f.Google Scholar
  174. 182.
    Vgl. Barney (1991b), S. 111.Google Scholar
  175. 183.
    Vgl. hierzu auch Conner (1991), S. 139 ff., Mahoney/Pandian (1992), S. 369 ff.Google Scholar
  176. 184.
    Mahoney/Pandian hierzu: „In fact, the resource-based view may arguably be considered the fifth branch of the organizational economics tree of knowledge along with positive agency theory, property rights, transactions cost economics, and evolutionary theory“, Mahoney/Pandian (1992), S. 363. In dieser Arbeit werden allerdings die evolutionstheoretischen Ansätze und der ressourcenorientierte Ansatz nicht zur Neuen Institutionenökonomie gerechnet.Google Scholar
  177. 185.
    „The resource-based approach embraces the (positive) value-creating potential of the firm as at the heart of theory of the firm, rather than avoidance of the (negative) effect of opportunism“, Conner (1991), S. 143; der kreative Akt kann dabei allerdings durchaus darin bestehen, Transaktionskosten zu vermeiden. Insofern sollte der ressourcenorientierte Ansatz als Verallgemeinerung angesehen werden.Google Scholar
  178. 186.
    Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 42 f.Google Scholar
  179. 187.
    Im Population-Ecology-Ansatz geht es etwas dramatischer um den Fortbestand oder Untergang des Unternehmens, siehe Teilabschnitt 2.2.1.4.Google Scholar
  180. 188.
    Vgl. Day (1998), S. 66 ff., D’Aveni (1994), S. 8 ff. Leonhard-Barton nennt solche Fähigkeiten („core competence“ bei Prahalad/Hamel (1990), S. 79, Prahalad (1997), S. 104, Clifford/Coyne/Hall (1997)), die durch Umweltveränderung ihren Wert verloren haben und eher eine Belastung des Unternehmens darstellen, „core rigidities“, vgl. Leonhard-Barton (1992), S. 111 ff.Google Scholar
  181. 189.
    Die Konfiguration umfaßt dabei neben Struktur- und Verhaltensvariablen noch situative Variablen, welche die Umweltsituation beschreiben, siehe Teilabschnitt 2.2.1.5.Google Scholar
  182. 190.
    Vgl. Penrose (1959), S. 85, Mahoney/Pandian (1992), S. 369. Erwartungsgemäß kritisch hingegen äußert sich Porter, vgl. beispielhaft Porter (1991), S. 107 ff. Porters Argument wird in Teilabschnitt 2.3.2.3.2 genauer betrachtet.Google Scholar
  183. 191.
    Beispielsweise gelingt es Unternehmen teilweise nicht oder nur unvollständig, Renten gegenüber den Mitarbeitern zu vereinnahmen, wenn deren individuelle Fähigkeiten die zunächst Renten erzielenden Ressourcen ausmachen. Dies wird gegenwärtig vor allem bei der Mitarbeitervergütung von Investment Banken deutlich. Vgl. hierzu Collis/ Montgomery (1995), S. 122 f., Hunt (1995), S. 111 f., Teece (1986), S. 188.Google Scholar
  184. 192.
    Ansoff (1987), S. 514, (gegenüber dem Original ist der Begriff „configuration“ durch „structure“ ersetzt worden, um MißVerständnisse durch die Wortwahl zu vermeiden).Google Scholar
  185. 193.
    Rumelt (1984), S. 557.Google Scholar
  186. 194.
    Als Strategen, στϱατηγος, gelten entsprechend Heer- bzw. Flottenführer oder Feldherren, aber auch leitende Zivilbeamte; mit „strategia“, στϱαπηγια wird entsprechend die Kunst der Führung bezeichnet; ähnlich Mintzberg (1996), S. 461, und Eschenbach/ Kunesch (1996), S. 5.Google Scholar
  187. 195.
    Vgl. Sun-Tzu (1996), S. 19 ff., Hua Ho/Weigelt (1998), S. 134 und 429. Die überlieferten Aufzeichnungen von „The Art of War“ gelangten 1772 durch den Jesuiten Amiot nach Paris und wurden dort zum ersten Mal in Europa veröffentlicht. Einer Legende nach gehörte Napoleon zu den Lesern dieser Erstausgabe, vgl. Sun-Tzu (1996), S. 6.Google Scholar
  188. 196.
    Vgl. beispielhaft von Clausewitz (1980), Moltke (1890), von Moltke (1925); ausführliche historische Darstellung bei Hinterhuber (1990), S. 3 ff.Google Scholar
  189. 197.
    In Harvard wurde der erste Kurs in „business policy“ bereits im Jahr 1912 angeboten. Der Begriff Strategie tauchte allerdings erst in den sechziger Jahren auf, vgl. Ghemawat et al. (1998), S. 5.Google Scholar
  190. 198.
    Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen zur Entwicklung der Disziplin Henzler (1988b), S. 1286 ff., Moore (1992), S. 5 ff., Rumelt/Schendel/Teece (1994), S. 10 ff., Ghemawat et al. (1998), S. 1 ff.Google Scholar
  191. 199.
    Chandler (1962), Andrews (1971) und Ansoff (1965) werden bei Bowman (1991), S. 10 ff., Hofer/Schendel (1978), S. 16, sowie Huff/Reger (1987), S. 211, übereinstimmend als zentral für die weitere Entwicklung der Disziplin genannt.Google Scholar
  192. 200.
    Chandler (1962), S. 13.Google Scholar
  193. 201.
    Andrews (1971), S. 15.Google Scholar
  194. 202.
    Die beiden anderen Klassen setzen sich aus den administrativen und den operativen Problemen zusammen, die sich gegenüber der Klasse der strategischen Probleme neben geringerer Mehrdeutigkeit und Unsicherheit u. a. durch Wiederholung auszeichnen, vgl. Ansoff (1965).Google Scholar
  195. 203.
    Ansoff (1965), S. 6; vgl. auch Rumelt/Schendel/Teece (1994), S. 17 f.Google Scholar
  196. 204.
    Zur strategischen Planung existiert eine nahezu unüberschaubare Zahl von Abhandlungen. Zur Darstellung und Diskussion von Planungsprozessen und -inhalten vgl. beispielhaft Ansoff (1965), S. 202 f., Steiner (1969), S. 33 ff., Taylor (1984), S. 51 ff., Hinterhuber (1996), S. 142 ff., Welge/Al-Laham (1992), Steinle/Lawa/Lier (1993), S. 811 ff., Hahn (1997b), S. 28 ff. Deutliche Kritik hinsichtlich der Effektivität strategischer Planung und dem Hang zu ausufernder Planungsbürokratie findet sich insbesondere bei Gray (1986), S. 97, Mintzberg (1994a), S. 9 ff. sowie schließlich in Mintzbergs umfassender Monographie zu diesem Thema, vgl. Mintzberg (1994b), S. 159 ff., 221 ff.Google Scholar
  197. 205.
    Vgl. zu diesem und weiteren Systematisierungsansätzen Gluck/Kaufmann/Walleck (1980), S. 154 ff., zu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 21 ff., Eschenbach/Kunesch (1996), S. 15 ffGoogle Scholar
  198. 206.
    Im Original „corporate strategy“, Ansoff (1965).Google Scholar
  199. 207.
    Im Original „business (unit) strategy“. Andrews definiert sie als: „How a company will compete in a given business, and position itself among its competitors“, Andrews (1971); vgl. ferner Abell (1979).Google Scholar
  200. 208.
    Diese Unterscheidung geht zurück auf die gemeinsame Arbeit von General Electric und McKinsey zur Neuausrichtung der strategischen Unternehmensführung bei General Electric, vgl. Vaghefi/Huellmantel (1998), S. 284. Sie wurde später insbesondere bei Hofer/Schendel (1978), S. 12 ff., aufgegriffen, findet sich jedoch in Ansätzen auch bereits bei Ansoff (1965) und Andrews (1971).Google Scholar
  201. 209.
    Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 79 ff., Collis/Montgomery (1998), S. 81 f.Google Scholar
  202. 210.
    In diesem Fall gewinnt dann die Frage an Bedeutung, aus welchen schwer kopierbaren Ressourcen die Unternehmenszentrale ihren Wert schöpft, vgl. Hungenberg (1993). Siehe hierzu auch die Diskussion am Ende des Teilabschnitts 2.3.2.3.2.Google Scholar
  203. 211.
    Abzüglich ihrer Kosten, die den Mehrwert durchaus übersteigen können, wie zahlreiche Konzernzerschlagungen nach Übernahmen deutlich gemacht haben.Google Scholar
  204. 212.
    In einer deutschen Übersetzung heißt es bei Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1999), S. 17, einmal „Schulen der strategischen Planung“, an anderer Stelle „[...] des strategischen Managements“, Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1999), S. 9 f. Im folgenden werden die deutschen Begriffe für die einzelnen Forschungstraditionen verwendet.Google Scholar
  205. 213.
    Mintzberg (1994b), S. 2.Google Scholar
  206. 214.
    Vgl. Andrews (1971), Abell (1979); siehe auch die Ausführungen zur Entstehung der Disziplin strategischer Unternehmensführung in Teilabschnitt 2.3.1.Google Scholar
  207. 215.
    Siehe Fußnote 204.Google Scholar
  208. 216.
    Vgl. Porter (1979), Porter (1980), Porter (1981); siehe hierzu auch die Erläuterungen zu Beginn des Teilabschnitts 2.2.1.6.Google Scholar
  209. 217.
    Der verhaltensorientierte Ansatz hat in dieser Forschungstradition für die Entwicklung von Grundkonzepten strategischer Entscheidungen eine wichtige Rolle gespielt. Siehe hierzu Teilabschnitt 2.2.1.3.Google Scholar
  210. 218.
    Ihr wird beispielsweise Schumpeter zugeschrieben. Die Unternehmerschule betrachtet die strategische Unternehmensführung als schwer formalisier- oder gar programmierbaren, visionären Prozeß, der in erster Linie vom persönlichkeitsstarken Entrepreneur getragen wird, vgl. beispielhaft Henzler (1988a), S. 17 ff.Google Scholar
  211. 219.
    Innerhalb dieser Forschungstradition werden strategische Entscheidungsprozesse mit mehreren beteiligten Spielern untersucht, welche versuchen, ihre unterschiedlichen Eigeninteressen bzw. die Interessen einer Gruppe auf Basis jeweils spezifischer Vorstellungswelten durchzusetzen, vgl. Mintzberg (1990), S. 159 ff. Im Ergebnis reflektiert die Unternehmensstrategie daher mitunter nicht das Ergebnis eines monolithischen, rationalen Individualakt ors, sondern ist vielmehr Ausdruck von Verhandlungstaktiken und Macht der einzelnen beteiligten Akteure, vgl. Allison (1971), S. 32 ff. Siehe auch Teilabschnitt 2.2.1.3 und vgl. ferner Salancik/Pfeffer (1974), S. 453 f., Bourgeois (1980). S. 31, sowie French/Raven (1960).Google Scholar
  212. 220.
    Mintzberg rechnet hierzu sowohl den situativen Ansatz (siehe Teilabschnitt 2.2.1.5) als auch den Population-Ecology-Ansatz (siehe Teilabschnitt 2.2.1.4); vgl. Mintzberg (1990), S. 192 ff.Google Scholar
  213. 221.
    Bei Mintzberg „Konfigurationsschule“, Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1999), S. 339, Mintzberg (1990), S. 105 ff. Der Konfigurationsansatz wird ausführlich in Teilabschnitt 2.2.1.5 behandelt.Google Scholar
  214. 222.
    Vgl. zu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 61 ff.Google Scholar
  215. 223.
    Zu dem Verhältnis zwischen Spieltheorie und strategischer Unternehmensführung existieren unterschiedliche Auffassungen. Nach Meinung einiger Spieltheoretiker sind beide Disziplinen identisch, beispielhaft: „Strategie thinking is the art of outdoing an adversary, knowing that the adversary is trying to do the same to you. [...] The science of strategic thinking is called game theory“, Dixit/Nalebuff (1991), S. ix. Aus der Perspektive der strategischen Unternehmensführung ist dies jedoch stark zu relativieren, beispielhaft: „Since many business strategy decisions involve interdependent outcomes, game theory would seem to apply to business strategy [... but the] best advice will come from an empirically grounded ,behavioral game theory’ that tells managers how others are likely to play“, Camerer (1994), S. 197 f. In die gleiche Richtung geht Saloners Kritik, die den Beitrag der Spieltheorie industrieökonomischer Prägung relativiert und für neue Ansätze aus der strategischen Unternehmensführung plädiert, vgl. Saloner (1994); S. 192 ff.; vgl. ferner Barney (1994), S. 55 ff. Zu jüngeren spieltheoretisch orientierten Veröffentlichungen zur strategischen Unternehmensführung vgl. beispielhaft Brandenburger/Nalebuff (1995), Ghemawat (1997), Hua Ho/Weigelt (1998).Google Scholar
  216. 224.
    Zur Bezeichnung vgl. Eschenbach/Kunesch (1996), S. 17. Die Ansätze stellen die bereits diskutierten Interdependenzen zwischen Unternehmen und deren Umsystem in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Ihre Sprache und Argumentation basiert auf der Systemtheorie, die nach gängiger Auffassung durch von Bertalanffy begründet wurde. Ein System ist dabei „eine Anzahl von in Wechselwirkung stehenden Elementen“, von Bertalanffy (1972), S. 32. Die allgemeine Systemtheorie untersucht Systeme auf gemeinsame Gesetzmäßigkeiten über verschiedene Disziplinen (z. B. Physik, Chemie, Biologie, Psychologie und Wirtschafts- und Sozialwissenschaften) hinweg: „Es gibt allgemeine Prinzipien für Systeme schlechthin, gleichgültig welcher Art die sie zusammensetzenden Elemente und die zwischen diesen bestehenden Beziehungen und ,Kräfte’ sind“, von Bertalanffy (1972), S. 31. Die Systemtheorie wurde deshalb auch als Metatheorie oder Universalwissenschaft bezeichnet, vgl. Guntram (1985), S. 297, Scheurer (1997), S. 234; kritisch äußert sich hierzu hingegen Kirsch, vgl. Kirsch (1997), S. 332 ff. Zur Beschreibung der grundlegenden Eigenschaften eines Systems werden insbesondere drei Merkmale verwendet: (1) Hinsichtlich der Dynamik wird zwischen statischen und dynamischen Systemen unterschieden, wobei letztere im Zeitablauf ihr Verhalten ändern. (2) Hinsichtlich dem Merkmal der Offenheit wird zwischen geschlossenen Systemen, bei denen keine Beziehungen zwischen Elementen eines Systems und Elementen der Umwelt bestehen, und offenen Systemen unterschieden; in der Realität kann jedoch nur das Universum als geschlossenes System gelten, vgl. Bowler (1981), S. 31. (3) Schließlich kann bezüglich der Zielorientierung eines Systems zwischen solchen Systemen unterschieden werden, die Ziele verfolgen, und solchen, die nur einem Zweck dienen, vgl. Hungenberg (1995), S. 17 f. Die allgemeine Systemtheorie ist auch in der Betriebswirtschaftslehre aufgegriffen und inhaltlich gefüllt worden. Dabei wird das Unternehmen meist als dynamisches, offenes und zielorientiertes System charakterisiert. In der Betriebswirtschaftslehre wird die Systemtheorie dabei oft um das Steuern und Regeln von Systemen (sog. „Kybernetik“) erweitert, vgl. Wiener (1948); zur Systemtheorie in der Betriebswirtschaftslehre vgl. beispielhaft Boulding (1956), S. 197 ff., Bleicher (1970), S. 3 ff., 59 ff., 111 f., Ulrich (1970), Schreyögg (1984), S. 244 ff. sowie Sanchez/Heene (1998), S. 22.Google Scholar
  217. 225.
    Außerdem wären noch Steinmann und Schreyögg zu nennen, die ebenfalls für systemische Ansätze plädieren, vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 126 ff., Schreyögg (1984), S. 243 ff.Google Scholar
  218. 226.
    Kirsch (1992), S. 545.Google Scholar
  219. 227.
    Malik/Probst (1981), S. 123.Google Scholar
  220. 228.
    Malik/Probst (1981), S. 132.Google Scholar
  221. 229.
    Erstere ist dabei dem Modell des kommunikativen Handelns von Habermas entnommen; unter ihr ist das Beharren, in allen Situationen rational zu handeln zu verstehen, vgl. Habermas (1981), S. 385. Unter okkasioneller Rationalität dagegen „orientiert [ein Mensch] sein Handeln an einem diffusen und intuitiven Wissen [...]. Er handelt rational, insofern er in der Lage ist, ein intuitives Wissen in Form einer in sich stimmigen Erzählung zu erläutern“, Kirsch (1992), S. 393.Google Scholar
  222. 230.
    Kirsch (1992), S. 484; vgl. ferner Malik (1992), S. 37 ff., Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 82 ff., zu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 350 ff., Luhmann (1987), Kirsch (1997), Kauffman (1995).Google Scholar
  223. 231.
    Englisch „complex adaptive systems“. Die Diskussion ist erheblich durch Forschungsarbeiten am Santa-Fe Institute beeinflußt worden. Vgl. hierzu Anders on/Arrow/Pines (1988), Waldrop (1994).Google Scholar
  224. 232.
    Vgl. Sanchez (1997), Brown/Eis enhardt (1997), Beinhocker (1997), Arthur/Lane/Dur-lauf (1998), Beinhocker (1999).Google Scholar
  225. 233.
    Siehe hierzu Teilabschnitt 2.2.1.6.Google Scholar
  226. 234.
    Bei dieser Rechnung sind zusätzlich zu den zehn Schulen Mintzbergs die drei oben aufgeführten Ansätze berücksichtigt worden; unterteilt man jedoch die systemischen Ansätze wie erläutert weiter, ergeben sich insgesamt fünfzehn Schulen, so daß nach Abzug des ressourcenorientierten und des Konfigurationsansatzes noch dreizehn weitere parallel bestehen.Google Scholar
  227. 235.
    Siehe Teilabschnitt 2.2.2.Google Scholar
  228. 236.
    Rumelt/Schendel/Teece (1994), S. 1. Ähnlich zuvor Montgomery: „[...] the observation remains that the field today does not have a dominant, unique research paradigm. Aside from efforts to build such a theory [...] what we can do is explore important strategy questions through paradigms from related fields“, Montgomery (1988), S. 3. Vgl. zu einer Bestandsaufnahme auch zu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 43 f.; ferner Schendel/Hofer (1979), S. 515 ff.Google Scholar
  229. 237.
    Die Unterscheidung der Ansätze nach Forschungstraditionen und nach Themen bzw. Sachfragen ist allerdings nicht ganz überschneidungsfrei, weil sich innerhalb der dargestellten Forschungstraditionen zum Teil unterschiedliche, zum Teil aber auch deckungsgleiche zentrale Fragestellungen eröffnen.Google Scholar
  230. 238.
    Im Original „ends“, „means“ und „conditions“, vgl. MacCrimmon (1988), S. 49.Google Scholar
  231. Neben analytischen Systematisierungen wie der nachfolgenden existieren auch empirische Befragungen und Versuche, Veröffentlichungen nach behandelten Themen oder angegangenen Sachfragen zu ordnen, vgl. Schendel/Hofer (1979), Schendel/Cool (1988), Schwenk/Dalton (1991), Saunders/Thompson (1980), Lyles (1990), Zahm/ Pearce (1992), Harper (1992), Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1999), S. 394 ff.Google Scholar
  232. 239.
    Bei zu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 23, heißt es etwas allgemeiner Zielforschung. Google Scholar
  233. 240.
    Vgl. das Zitat Chandlers in Teilabschnitt 2.3.1. Auch in der neueren Literatur werden Ziele des Unternehmens als zentrales Strategiekonzept unter anderem Namen — beispielsweise als „strategic intent“ — aufgegriffen, vgl. Hamel/Prahalad (1989), S. 63 ff.Google Scholar
  234. 241.
    Vgl. Hungenberg (1995), S. 185 f., Hahn (1994), S. 17.Google Scholar
  235. 242.
    Ein Sach- und gleichzeitiges Sozialziel könnte darin bestehen, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Dieses auf den ersten Blick selbstverständliche Ziel kann allerdings in Konflikt mit ökonomischen Zielen treten, beispielsweise der Wertmaxi-mierung der Aktionäre. Beispielsweise könnte für Wettbewerber eines Unternehmens ein Wert in seinem Nichtfortbestand liegen, und das Unternehmen folglich im Zuge einer Übernahme wertsteigernd untergehen.Google Scholar
  236. 243.
    Hahn (1998), S. 569, (Hervorhebung im Original); vgl. hierzu auch Hahn (1998), S. 575 f., Hmterhuber (1996), S. 43, Henzler (1988a), S. 17 ff. sowie Henzler (1988b), S. 1300Google Scholar
  237. 244.
    An dieser Stelle soll allerdings ausgeklammert bleiben, auf welche Weise Interdepen-denzen zwischen Zielen und Mitteln wirken; vgl. hierzu beispielhaft Heinen (1976).Google Scholar
  238. 245.
    Die Unterscheidung zwischen „process“ und „content“, Schendel/Hofer (1979), S. 522 f., geht bis auf Chandler (1962) und Ansoff (1965) zurück, vgl. Huff/Reger (1987), S. 211. Auch diese Unterscheidung ist verschiedentlich kritisiert wurde. So lehnt zu Knyphausen-Aufseß die Unterscheidung zwischen Inhalt und Prozeß unter Verweis auf Schendel (1992) mit dem folgenden ressourcenorientierten Argument ab: Wenn bestimmte Fähigkeiten des Unternehmens, die im Strategieprozeß zum Tragen kommen, einzigartig und wertvoll seien, müßten sie Gegenstand des Strategieinhalts sein. Die strategische Unternehmensführung müßte sich daher inhaltlich mit der Art und Weise beschäftigen, wie solche einzigartigen und wertvollen Prozeßfähigkeiten aufgebaut und erhalten werden können, vgl. zu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 38. Dem ist zunächst zuzustimmen: In Anlehnung an Ghemawat kann festgestellt werden, daß in der Tat ein positiver Wirkungszusammenhang zwischen (Prozeß-) Aktivitäten im Porterschen Sinn und dem Inhalt von Entscheidungen (beispielsweise der Entscheidung über den Ressourceneinsatz) existiert. Jedoch wird nicht ersichtlich, weshalb gegenseitige Wirkungsbeziehungen zwischen Inhalt und Prozeß verhindern sollten, zwischen beiden Komponenten zu unterscheiden. 246 Es erscheint dagegen wenig sinnvoll, die entsprechende Unterscheidung auch bei inhaltlichen Ansätzen vorzunehmen. Siehe hierzu das Zitat von Teece/Pisano/Shuen in Teilabschnitt 1.1 (Fußnote 16).Google Scholar
  239. 247.
    Hahn (1997a) macht darauf aufmerksam, daß die normative Planungs- und Entscheidungsforschung nicht nur Planungs- und Entscheidungsprozesse zum Gegenstand hat, sondern zwingend auch Steuerungs- und Kontrollprozesse, also Durchsetzungs- bzw. Umsetzungstätigkeiten. Dem ist uneingeschränkt zuzustimmen.Google Scholar
  240. 248.
    Schreyögg (1984), S. 79 (Original mit Hervorhebung). Die sich anschließenden 59 Seiten von Schreyöggs Arbeit widmen sich dann der systematischen Darstellung der als relevant erachteten Konzepte.Google Scholar
  241. 249.
    Zum vertiefenden Studium wird daher an geeigneter Stelle auf die Spezialliteratur verwiesen; vgl. im Überblick Welge/Al-Laham (1992) und Blech et al. (1994).Google Scholar
  242. 250.
    Vgl. Andrews (1971), S. 24 ff.; in der neueren Literatur vgl. Welge/Al-Laham (1992), Welge/Al-Laham (1993), Lehner (1996), S. 27. Der Prozeßcharakter ergibt sich daraus, daß strategische Analyse, Strategieformulierung und -Implementierung in zeitlichem und sachlichem Zusammenhang stehen sollen, und selbst weiter in einzelne Teilschritte zerlegt werden, die in solchem Zusammenhang stehen, vgl. Welge/Al-Laham (1993), S. 196 f. Diese Unterteilung, die Mintzberg der Designschule zuschreibt, ist bisweilen kritisiert worden, vgl. Mintzberg (1990), S. 146 ff., und zu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 38 f. Siehe auch den nachfolgenden Punkt 2 in diesem Teilabschnitt.Google Scholar
  243. 251.
    Die nachfolgend entstandenen Modelle sind im Vergleich zu Steiners Modell unterschiedlich ausdifferenziert. Sie unterscheiden sich im Detail und verwenden z. T. andere Bezeichnungen; zum Vergleich siehe Hofer/Schendel (1978), S. 47. Die stilisierte Darstellung des Designschulenmodells findet sich bei Mintzberg (1994b), S. 37. In der deutschen Literatur vgl. Schreyögg (1984), S. 85 ff., und Welge/Al-Laham (1992). Selbst neueste englischsprachige Veröffentlichungen greifen das Steiner-Modell unter teilweise neuen Bezeichnungen wieder auf und werden bisweilen mit Adjektiven wie „dynamic“ und „changing“ versehen, vgl. beispielsweise Day/Reibstein (1998), S. 14 f.Google Scholar
  244. 252.
    Vgl. Welge/Al-Laham (1992), Welge/Al-Laham (1993), S. 196 ff. Während Welge/Al-Laham die vier aufgeführten Phasen nennen, sieht das Steiner-Modell nur drei vor, faßt jedoch in der Phase „premises“ (Prämissen) unter anderem Zielbildung und strategische Analyse zusammen, vgl. Steiner (1969), S. 33. Ob die Formulierung der Unternehmensziele zum Problemlösungsprozeß der Strategieformulierung hinzuzurechnen ist, bleibt umstritten. Hinzugerechnet wird sie u. a. bei Ansoff (1965), S. 202 f., Steiner (1969), S. 33, und Andrews (1971). Zur gegenteiligen Ansicht vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 16 ff. Siehe auch Teilabschnitt 2.3.1. Unter Zielbildung werden bei Welge/Al-Laham (1992) in dieser Reihenfolge Unternehmenspolitik, Leitbild und Zielplanung verstanden. Vgl. ähnlich mit anderer Wortwahl Hinterhuber (1996), S. 40 ff.Google Scholar
  245. 253.
    Hierzu zählen in erster Linie Akteure auf Faktor- und Absatzmärkten, direkte und potentielle Wettbewerber des Unternehmens und Anbieter von komplementären und substitutiven Produkten und Dienstleistungen; Technologien; das Regulierungsumfeld; soziodemographische und -kulturelle Faktoren sowie der Einfluß des Kapitalmarkts, vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 117 ff., Porter (1980), S. 3 ff., Porter (1992), S. 23 f., Porter (1990), S. 33 ff., Rumelt (1984), S. 568, Grove (1996), S. 29, demons (1998), S. 107 f., Kotler (1997), S. 286, Beck (1982), S. 19, Geschka/von Reibnitz (1986), S. 127, Hinterhuber (1996), S. 116 ff., Hahn (1994). Der inhaltliche Gegenstand der Umweltanalyse wird detailliert in Teilabschnitt 2.3.2.3.3 betrachtet.Google Scholar
  246. 254.
    Ein Szenario beschreibt ein denkbares Zukunftsbild und Wege, die zu ihm führen können. Die Szenariotechnik wird vielfach auf Kahn/Wiener (1968) zurückgeführt; sie ist in der Literatur bereits umfassend dargestellt worden, so daß hier auf eine Wiederholung verzichtet werden kann. Vgl. beispielhaft Wack (1985b), S. 73 ff., Wack (1985a), S. 139 ff., Geschka/von Reibnitz (1986), S. 128 ff., Schoemaker (1995), S. 26, und Ringland (1998). Siehe auch das Fallbeispiel Ericssons in Teilabschnitt 5.2.2.2.1.Google Scholar
  247. 255.
    Vgl. Porter (1992), S. 59 ff., Porter (1996b), S. 64.Google Scholar
  248. 256.
    Genau diesen Zweck bringt de Geus zum Ausdruck. Für ihn besteht „der eigentliche Sinn effektiver Planung nicht im Erstellen von Plänen, sondern darin [...] die geistigen Vorstellungswelten in den Köpfen dieser Entscheidungsträger zu verändern“, de Geus (1989), S. 30. Und: „Aus diesem Grund verstehen wir bei Shell Planen als Vorgang des Lernens und Unternehmensplanung als firmeninternes Lernen“, de Geus (1989), S. 28. Siehe hierzu die Ausführungen in Teilabschnitt 2.2.1.3.Google Scholar
  249. 257.
    Vgl. Müller (1981), Krystek (1990), S. 68, Hammer (1992) sowie Krystek/Müller-Ste-wens (1997), S. 913. In der Literatur wird die strategische Früherkennung auch als Frühwarnung, vgl. Kühn/Wallis er (1978), S. 225, Rieser (1978), S. 51 f., Hesslinger (1993), oder als Frühaufklärung bezeichnet, vgl. Bellinger (1977), Dolata (1987).Google Scholar
  250. 258.
    Im Original „weak signals“, Ansoff (1976), S. 129.Google Scholar
  251. 259.
    Vgl. Aguilar (1967), Brockhoff (197’4), Bright (1973), Macharzina (1975), Ansoff (1975).Google Scholar
  252. 260.
    Dies soll durch Gegenüberstellung der Ressourcen- und Verhaltenssituation des Unternehmens und der Umweltentwicklung einerseits und der Unternehmensziele andererseits erfolgen. Wie bereits in Teilabschnitt 2.3.1 zum Begriff „partial ignorance“ ausgeführt wurde, zeichnen sich strategische Probleme durch Unsicherheit und Mehrdeutigkeit hinsichtlich der Entscheidungsalternativen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen aus. Im hier geschilderten Zusammenhang unterliegen die aus der strategischen Analyse gewonnenen Informationen Unsicherheit und ihre Interpretation Mehrdeutigkeit.Google Scholar
  253. 261.
    Hierzu ist mit klarer Logik, aber zweifelhaftem Erfolg, eine ganze Reihe von Normstrategien formuliert worden, die für typische strategische Probleme die passende Lösung versprechen sollen. Zu nennen wären beispielsweise die sechs Normstrategien bei Hofer/ Schendel (1978), S. 163 ff.: Marktanteils erhöhende Strategien, Wachsturas-, Gewinn-, Marktspezialisierungs-, Sanierungs- und Liquidations Strategien; Porters Normstrategien Kostenführerschaft, Differenzierung und segmentspezifische Spezialisierung, vgl. Porter (1992), S. 31 ff.; die vier Normstrategien der Boston Consulting Group für Geschäftsfelder im Marktwachstums-/Marktanteilsportfolio, vgl. Henderson (1984) sowie die vier Normstrategien im allgemeineren 3×3-McKinsey-Portfolio: Investieren/wachsen, Selektiv wachsen, Selektieren und Ernten/Ab stoß en, vgl. Timmermann (1988), S. 91, Vaghefi/Huellmantel (1998), S. 284 f., Ghemawat et al. (1998), S. 11 ff.Google Scholar
  254. 262.
    Vgl. Glueck (1976), S. 3, Kreilkamp (1987), S. 31.Google Scholar
  255. 263.
    Vgl. Porter (1996b), S. 70 ff.Google Scholar
  256. 264.
    Bei Welge/Al-Laham (1993), S. 197, Strategieumsetzung genannt.Google Scholar
  257. 265.
    Vgl. einen Überblick über alternative Definitionen des Begriffs Implementierung vgl. Welge/Al-Laham (1992), S. 390 ff.Google Scholar
  258. 266.
    Im Sinne von Hahn (1997a); siehe Fußnote 247. Zu neueren Ansätzen zur Strategieimplementierung, insbesondere der Verbindung mit den beiden vorausgehenden Phasen in der strategischen Unternehmensführung im Sinne der normativen Planungs- und Entscheidungsforschung, vgl. Kaplan/Norton (1996), Horvath/Kaufmann (1998), Lehner (1996).Google Scholar
  259. 267.
    Hinterhuber formuliert hierzu: „Die Konzeption der Strategien ist eine Führungsaufgabe, die niemand der Leitung der Unternehmung abnehmen kann“, Hinterhuber (1996), S. vi. Allerdings stößt er damit auf heftigen und berechtigten Widerspruch: Nach Hamel ist strategische Unternehmensführung keinesfalls ein elitärer Prozeß; im Gegenteil sei die Partizipation der gesamten Organisation bei der Strategienndung notwendig, weil in der Unternehmensleitung nur geringe Ideenvielfalt anzutreffen sei, vgl. Hamel (1997), S. 136 f. In die gleiche Richtung geht Porters Meinung: „Die Strategieentwicklung [sollte] nicht ausschließlich in der Verantwortung der Unternehmensleitung liegen. Meines Erachtens sollte eine Strategie in einem multifunktionalen Team erarbeitet werden, an dem der Unternehmensleiter ebenso beteiligt ist wie die Mitarbeiter, die für die Hauptaktivitäten im Unternehmen zuständig sind“, Porter (1997), S. 96 f. Noch breiter fällt die Forderung des erfahrenen Praktikers Grove mit Blick auf die strategische Analyse aus: „The most important tool in identifying a particular development [...] is a broad and intensive debate [... that] should involve people outside the company, customers and partners who not only have different areas of expertise but also have different interests“, Grove (1996), S. 114 f. Bei Kirsch (1997) und zu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 352 ff., findet sich die gleiche Idee, systematisiert nach den Personenkreisen interne/externe „Akteure“, Berater und Wissenschaftler, die innerhalb der „Ökologie der Ideen“ in Interaktion stehen.Google Scholar
  260. 268.
    Vgl. daneben die Kritik bei Ansoff/Hayes (1975), S. 10 f., Henzler (1988b), S. 1.286 ff., Lettau (1986), S. 43, Link (1985), S. 249 ff., sowie zu Knyphausen-Aufseß (1997), S. 85 f.Google Scholar
  261. 269.
    Vgl. beispielsweise Day/Reibstein (1998), S. 14 ff., wo als übergreifendes Framework zur Artikelsammlung „Wharton on Dynamic Competitive Strategy“ im wesentlichen das Steiner-Modell verwendet wird. Vgl. ferner Coyne/Subramaniam (1996), S. 14 ff., Courtney/Kirkland/Viguerie (1997), S. 67 ff., sowie Bea/Haas (1995).Google Scholar
  262. 270.
    Die folgenden Ausführungen sind an Schreyögg (1984), S. 141 ff. angelehnt.Google Scholar
  263. 271.
    Vgl. Bourgeois (1980), S. 26.Google Scholar
  264. 272.
    Gegenüber der Definition in Schreyögg (1984) werden hier jedoch zwei der acht genannten Bereiche von Ansätzen nicht zur deskriptiven Strategieforschung hinzugerechnet: Rational-Aktor- (S. 143, 151) und Erfolgsfaktorenansätze (im Original „Gewinnung von Erfolgsstrategien“, S. 145); beide sind im Aussagecharakter eher normativ zu verstehen, und ihre Erkenntnisinteressen zielen im Kern auf den Inhalt der strategischen Unternehmensführung ab.Google Scholar
  265. 273.
    Siehe hierzu die Erläuterungen in Teilabschnitt 2.2.1.3.Google Scholar
  266. 274.
    Beispielsweise liegen aus diesem Forschungszweig Erkenntnisse vor, wie Entscheidungs-prozesse in Unternehmen strukturiert werden, vgl. Mintzberg/Raisinghani/Théorêt (1976) und Eisenhardt (1989), S. 543 ff., daß in der Praxis nicht disjunkte Planungsphasen vorliegen, wie sie das normative Modell vorsieht, vgl. Witte (1968), und daß die Unternehmensführung in der Realität gar nicht synoptisch plant und entscheidet, sondern sich eher von Problem zu Problem „durchwurstelt“, vgl. Lindblom (1959), Quinn (1980), Cohen/March/Visen (1972), Picot/Lange (1979).Google Scholar
  267. 275.
    Beispielsweise hinsichtlich Themen wie strategischer Planung, Frühwarnung oder organisatorischer Verankerung des strategischen Prozesses, vgl. beispielhaft Ringbakk (1969), Brockhoff (1974), Scholz (1991), Steinle/Lawa/Lier (1993).Google Scholar
  268. 276.
    Vgl. Stubbart (1985), Link (1985), Deutsch (1992).Google Scholar
  269. 277.
    Rumelt/Schendel/Teece unter Bezugnahme auf alle Punkte dieser Aufzählung: „Despite the inherent value of these research traditions, neither cuts to the heart of the fundamental issue in strategy — the link between the policy process and the quality of decision, defined in competitive terms. That is, the organizational stream has not focused on producing a normative calculus and the political science tradition views outcomes in distributive rather than competitive terms“, Rumelt/Schendel/Teece (1994), S. 567. Einen Überblick über den Strom der Veröffentlichungen zur Effizienzwirkung strategischer Unternehmensführung gibt beispielsweise Mintzberg (1994b), S. 104 ff. Vgl. ferner Kirsch/Höfner (1983), Greenley (1986).Google Scholar
  270. 278.
    Mintzberg (1996), S. 464, (Original mit Hervorhebungen). Mintzbergs Matrix weist die Dimensionen realisiert/nicht realisiert und intendiert/emergent auf. Von den vier Feldern sind drei relevant: (1) Intendierte, aber nicht realisierte Strategien (im Original „unrealized strategy“); (2) intendierte und realisierte Strategien (im Original „deliberate strategy“) sowie (3) realisierte, aber nicht ex ante intendierte Strategien (im Original „emergent strategy“), vgl. Mintzberg (1978), S. 945. Seiner Ansicht nach bewegte sich die Forschung zur strategischen Unternehmensführung kurzsichtig auf dem Gebiet 2, ohne 1 und 3 in den Kalkül einzubeziehen. Seine Kritik trifft daher insbesondere normative Ansätze der Designschule und der Planungsschule; vgl. ebenso Mintzberg (1976), S. 49 ff., Mintzberg (1994b), S. 23 ff., Schwenk (1984).Google Scholar
  271. 279.
    In Teilabschnitt 5.2.2.3 wird die Frage nach den Trägern der strategischen Unternehmensführung nochmals aufgegriffen und anhand von Fallbeispielen illustriert, daß sie sich unternehmensspezifisch unterscheiden.Google Scholar
  272. 280.
    Besanko/Dranove/Shanley (1996), S. I-1. Ähnlich definiert Kirsch (1992), S. 11, den Begriff strategisch als „die Fähigkeiten signifikant betreffend“. Bei zu Knyphausen-Aufseß (1995), S. 360, heißt es später „die Erfolgspotentiale signifikant betreffend“. Etwas einfacher formulieren da Mintzberg/Raisinghani/Théorêt: „strategic simply means important, in terms of the actions taken, the resources committed, or the precedents set“, Mintzberg/Raisinghani/Théorêt (1976), S. 246, und bei Mintzberg (1994b), S. 27, heißt es dann nur noch lapidar „relatively consequential“. Auch die Nähe zu Gutenbergs echten Führungsentscheidungen ist sichtbar; diese zeichnen sich durch eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage aus, sind auf das ganze Unternehmen gerichtet und nicht delegierbar, vgl. Gutenberg (1962), S. 59 f.Google Scholar
  273. 281.
    Stellvertretend sei hier Ohmae zitiert: „Successful strategies result not from rigorous analysis but from a particular state of mind“, Ohmae (1983), S. 4.Google Scholar
  274. 282.
    Vgl. beispielhaft Deal/Kennedy (1982).Google Scholar
  275. 283.
    Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 122, Benello (1997), S. 12 ff., Ghemawat et al (1998), S. 43.Google Scholar
  276. 284.
    Bei Ansoff (1965) heißt das Teilthema „product-market scope“ und wird explizit von der Frage nach den vertikalen Unternehmensgrenzen unterschieden; siehe auch Teilabschnitt 2.3.1.Google Scholar
  277. 285.
    Vgl. Porter (1980).Google Scholar
  278. 286.
    Die beiden erstgenannten heißen im Original „economies of scale“ und „economies of scope“. Chandler definiert Größenvorteile als „those that result when the increased size of a single operating unit producing or distributing a single product reduces the unit cost of production or distribution“; unter Verbundvorteilen sind solche zu verstehen, „that result from the use of processes within a single operating unit to produce or distribute more than one product“, Chandler (1990), S. 17. Neben Aktivitäten, wie Chandler sie vorsieht, sind sicherlich auch gemeinsam verwendete Ressourcen verantwortlich für die Realisierung von Verbundvorteilen, vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 79 ff., Itami (1987). Lern- oder Erfahrungskurveneffekte ergeben sich im Gegensatz zu Größenvorteilen oder Verbundvorteilen durch Erlernen effizienterer Prozesse bei der Wiederholung von Aktivitäten, vgl. Henderson (1984), The Boston Consulting Group (1970). Lernen ist dabei allerdings durchaus auch ohne erhebliche Ausweitung der horizontalen Größe möglich, wie das Fallbeispiel in Teilabschnitt 5.2.2.2.2 illustriert. Eine Veränderung der horizontalen Grenzen von Unternehmen kann neben in-krementeller Erweiterung der Kapazität oder des Produktangebots vor allem durch horizontale Unternehmenszusammenschlüsse erfolgen, die u. a. die Realisierung von Größen- bzw. Verbundeffekten zum Ziel haben können.Google Scholar
  279. 287.
    Vgl. Besanko/Dranove/Shanley (1996), S. 133 ff. Siehe hierzu ausführlich Teilabschnitt 2.2.1.2 zu den Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie, insbesondere zur Transaktionskostentheorie, welche die inhaltliche Strategiediskussion zur vertikalen Integration bestimmen; zu alternativen institutionellen Kooperationsformen siehe Abb. 2.1. In den letzten Jahren hat die Diskussion um die vertikalen Grenzen des Unternehmens unter dem Einfluß sinkender Transaktionskosten (siehe Fußnote 43) eine neue Dynamik gewonnen, vgl. beispielhaft Rayport/Sviokla (1996), S. 20 ff., Magretta (1998), S. 73 ff.Google Scholar
  280. 288.
    Zu japanischen Keiretsu vgl. beispielhaft Nishigushi (1994); zu „business webs“ (bei Albach (1992) strategische Familie genannt) vgl. Kauffman (1988), S. 125 ff., Hagel (1996), S. 4 ff.; zu Allianzen in der Telekommunikation vgl. Hungenberg (1998), S. 479 ff., Elixmann (1996), S. 50 ff., und Elixmann/Hermann (1997). Zu letzteren ist festzustellen, daß die großen horizontalen Allianzen der vergangenen Jahre offensichtlich von geringem Erfolg begleitet waren und in der Folge keine große Lebensdauer zeigten. Das Thema strategischer Allianzen in der Telekommunikationsindustrie wird in dieser Arbeit daher nicht weiter verfolgt.Google Scholar
  281. 289.
    Vgl. Ansoff (1965).Google Scholar
  282. 290.
    Die Behandlung in der Strategieliteratur läßt sich dabei auf Chandlers Buch „Strategy and Structure“ zurückverfolgen, das sich im Kern auf transaktionskostentheoretische Argumente stützt, vgl. Chandler (1962). Diese Behauptung Chandlers, daß die Unternehmensstruktur nach vorheriger Stra-tegiefindung angepaßt wird, ist allerdings nach wie vor heftig umstritten, vgl. beispielhaft Hall/Saias (1980), 149 ff.; eine Auflösung des Konflikts gelingt teilweise durch den Konfigurationsansatz, vgl. Miller (1986), S. 233; siehe auch Teilabschnitt 2.2.1.5.Google Scholar
  283. 291.
    Hungenberg (1993); vgl. auch Hungenberg (1992) und Hungenberg (1995). Porter bemerkt hierzu: „Die Konzernstrategie, der Gesamtplan eines diversifizier-ten Unternehmens, ist sowohl das Lieblings- als auch das Stiefkind der heutigen Managementpraxis. Lieblingskind, weil das Top-Management seit Anfang der sechziger Jahre geradezu besessen ist von der Idee, in neue Märkte zu gehen, und Stiefkind, weil es so gut wie keine Übereinstimmung darüber gibt, was eine Konzernstrategie ist, geschweige denn, wie sie aussehen sollte“, Porter (1996a), S. 245.Google Scholar
  284. 292.
    Obgleich der Begriff inzwischen fest mit Porter assoziiert wird, taucht er bereits in früheren Arbeiten auf, siehe hierzu Ansoffs Verständnis vom Inhalt des strategischen Problems in Teilabschnitt 2.3.1.Google Scholar
  285. 293.
    Siehe hierzu Teilabschnitt 2.2.1.6.Google Scholar
  286. 294.
    Die erste zusammenhängende Darstellung des Unternehmens als Aktivitätensystem wird im allgemeinen Porter (1992) mit der Wertkette (im Original „value chain“) zugeschrieben (erste Auflage 1985); Porters Abfassung geht aber beispielsweise die Darstellung des Geschäftssystems durch McKinsey zeitlich voraus, vgl. Magretta (1998). In Porter (1992) wird systematisch zwischen primären und sekundären Aktivitäten von Unternehmen unterschieden. Zu den primären Aktivitäten zählen Ein- und Ausgangslogistik, Produktion, Marketing, Vertrieb und Service; die sekundären Aktivitäten umfassen Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung, vgl. Porter (1992), S. 62.Google Scholar
  287. 295.
    Porter definiert entsprechend die Position eines Unternehmens als „unique set of activities to deliver a unique mix of value“, Porter (1996b), S. 64.Google Scholar
  288. Als grundsätzliche Formen von Wettbewerbsvorteilen, die hieraus entstehen können, unterscheidet Porter, wie bereits Ansoff, Kosten- und Differenzierungsvorteile, vgl. Porter (1992), S. 93, 164.Google Scholar
  289. 296.
    An dieser Stelle wird auf das Konzept der Stimmigkeit (im Original „fit“) zurückgegriffen.Google Scholar
  290. 297.
    Die mangelhafte Nachahmbarkeit von Aktivitäten läßt sich mit ähnlichen Argumenten wie die von Ressourcen begründen (siehe Teilabschnitt 2.2.1.6), jedoch lassen sich nicht alle Barrieren zur Nachahmung von Ressourcen auch auf Aktivitäten anwenden, vgl. Ghemawat et al. (1998), S. 115.Google Scholar
  291. 298.
    Porter gegt auf diesen Wirkungszusammenhang jedoch wenig ein; vielmehr nimmt er implizit an, daß alle notwendigen Ressourcen ohne weiteres beschafft werden können.Google Scholar
  292. 299.
    Vgl. Porter (1991), S. 102.Google Scholar
  293. 300.
    Vgl. für die folgenden Ausführungen Ghemawat (1991a), S. 13 ff., Ghemawat (1996), 31 ff., Ghemawat et cd. (1998), S. 119 ff., Ghemawat/del Sol (1998), S. 26 ff.Google Scholar
  294. 301.
    Ghemawat liefert durch die Gleichsetzung von strategisch mit „commitment-intensive’“ eine wesentlich konkretere Definition des Adjektivs als Besanko/Dranove/Shanley, zu Knyphausen-Aufseß oder Kirsch im Eingang dieses Abschnitts (siehe auch Fußnote 280): „A choice is strategic if it involves significant sunk costs, opportunity costs, lead times or symbolism“, Ghemawat (1991a), S. 44. Ähnlich formuliert Shapiro: „Costlessly reversible actions never constitute commitments and have no strategic role“, Shapiro (1989), S. 127; bei Buzzell/Gale heißt es: „[...] the policies and key decisions adopted by management that have major impacts on financial performance. These policies and decisions usually involve significant resource commitments, and are not easily changed once made“, Buzzell/Gale (1987) zitiert nach Moore (1992), S. 61. Vgl. ferner Dixit/ Nalebuff (1991), S. 120, Besanko/Dranove/Shanley (1996), S. 319, Ghemawat/del Sol (1998), S. 26 ff. Zahlreiche Beispiele für „commitments“ bietet neben Ghemawat/del Sol (1998), S. 27 f. auch Dixit/Nalebuff (1991), S. 152 f.; so auch die Schilderung, wie sowohl Wilhelm der Eroberer im Jahr 1066 als auch fünf Jahrhunderte später der spanische General Cortés ihre Schiffe verbrennen ließen, um den Rückzug als Handlungsalternative auszuschließen (Cortés erzeugte sowohl „commitment“ bei seinen Soldaten als auch persönliche Flexibilität, denn er verbrannte nicht alle Schiffe). Eine Diskussion des Verhältnisses zwischen Irreversibilität und Flexibilität findet sich bei Ghemawat/del Sol (1998), S. 26 ff.Google Scholar
  295. 302.
    Vgl. Teece/Pisano (1994), S. 540, Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 509 ff.Google Scholar
  296. 303.
    Vgl. Ghemawat et al. (1998), S. 121.Google Scholar
  297. 304.
    Zur Betrachtung der Einflußfaktoren auf den Prozeß der Strategieformulierung vgl. insbesondere Allison (1971), Mintzberg (1973), S. 44 f., Miller/Friesen (1977), S. 253 ff., sowie Paine/Anderson (1977), S. 148 f.Google Scholar
  298. 305.
    In der Literatur wie auch in der Praxis existiert zu diesem Thema eine Reihe von qualitativen Frameworks. Zu nennen sind in erster Linie das „five-forces framework“, vgl. Porter (1980); die Industriewertkette (zur Unternehmenswertkette siehe Fußnote 294); das Wertenetz (im Original „value net“), vgl. Brandenburg er/Nalebuff (1996), S. 28 ff., sowie „profit pool“, vgl. Gadiesh/Gilbert (1998b), S. 140, Gadiesh/Gilbert (1998a), S. 149 ff.Google Scholar
  299. 306.
    Vgl. die oben erwähnte Verallgemeinerung von Porters Framework durch Brandenburger/Nalebuff (1996); siehe auch Fußnote 288.Google Scholar
  300. 307.
    Vgl. Ghemawat et al (1998), S. 37.Google Scholar
  301. 308.
    Das Argument läßt sich sogar so ausweiten, daß auch der potentielle Zugang zu substitutiven bzw. komplementären Ressourcen ein anderes Unternehmen zum relevanten Umweltfaktor macht, wie beispielsweise Ausschreibungen von Mobilfunklizenzen deutlich machen.Google Scholar
  302. 309.
    Vgl. Brandenburger/Nalebuff (1996), S. 23 ff.Google Scholar
  303. 310.
    Vgl. Pümpin/Geilinger (1988), S. 16 ff., sowie Hinterhuber (1996), S. 117.Google Scholar
  304. 311.
    Ähnlich bereits Hofer (1975), S. 798.Google Scholar
  305. 312.
    Vgl. Albach (1978), S. 703, Wernerfeit/Karnam (1987), S. 189, Dixit/Nalebuff (1991), S. 18 f., 346 f., Courtney/Kirkland/Viguerie (1997), Mullins/Sutherland (1998).Google Scholar
  306. 313.
    Mehrpersonenentscheidungen liegen beispielsweise bei gemeinsamen Vorstandsbeschlüssen vor.Google Scholar
  307. 314.
    Rumelt und Porter formulieren dazu unabhängig voneinander folgenden Kriterienkatalog für eine Konzeption strategischer Unternehmensführung, der hier als implizites Selektionskriterium herangezogen wird, vgl. Rumelt (1984), S. 569, Porter (1991), S. 109 f.: Ein Konzept strategischer Unternehmensführung muß sich erstens gleichzeitig mit dem Unternehmen und seiner Umweltsituation beschäftigen. Die situativen Bedingungen begrenzen und beeinflussen gleichzeitig die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens und den Wert seiner Ressourcen. Zweitens müssen — und zwar ganz wesentlich für den Anwendungsfall der integrierten Telekommunikationsdiensteanbieter — Wandel, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit explizite Berücksichtigung finden, denn „unexpected events may change the distribution of sales and profits within an industry“ und „more fundamental shocks act to change the very structure of the industry“, Rumelt (1984), S. 569, (Porter berücksichtigt im Gegensatz zu Rumelt Unsicherheit und Mehrdeutigkeit wenig explizit). Nur unter Berücksichtigung von Wandel, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit läßt sich erklären, daß Ressourcen in der Folge dramatisch an Wert einbüßen und sich dadurch einmal getroffene strategische Entscheidungen als unvorteilhaft herausstellen, vgl. Leonhard-Barton (1992), S. 111; siehe auch Fußnote 188. Andernfalls wären alle strategischen Entscheidungen nur einmal zu treffen, und nur die ursprüngliche Ressourcenausstattung (bzw. Position) der relevanten Unternehmen und Glück entschieden über Erfolg oder Mißerfolg, vgl. Klepper/Graddy (1990), S. 41. Drittens muß ein Konzept auch die Möglichkeit einräumen, daß Unternehmen (bzw. die beteiligten Individuen) Ertragspotential durch kreative Akte schaffen können. Ansoff bemerkte hierzu übrigens: „Perhaps a better term [for strategic] would have been entrepreneurial“, Ansoff (1965) zitiert nach Moore (1992), S. 17.Google Scholar
  308. 315.
    Siehe Teilabschnitt 2.3.2.3.2.Google Scholar
  309. 316.
    Hierüber besteht in der Literatur bislang keine Einigkeit. Ein Lager postuliert, daß die Strategie eines Unternehmens aus den langfristig orientierten Entscheidungen besteht; das andere Lager hält diese Definition für nicht zweckmäßig mit der Begründung, daß auch kurzfristig wirksame Entscheidungen strategischer Art sein könnten. Die Diskussion um die Fristigkeit der Strategie ist unter dem Aspekt der Irreversibilität offensichtlich gegenstandslos. Eine Entscheidung mit langfristigen Auswirkungen, die jederzeit ohne weitere Kosten revidiert werden kann, kann mit dem hier verwendeten Begriff nicht als strategisch gelten; umgekehrt ist zu erwarten, daß bei irreversiblen Entscheidungen versucht werden muß, möglichst weit in die Zukunft zu blicken, um ein vollständiges Bild zur Entscheidungsfindung zu erhalten, vgl. Ghemawat (1991a), S. 29 ff.Google Scholar
  310. 317.
    Rumelt (1984), S. 569. An gleicher Stelle folgert Rumelt im Umkehrschluß für eine Situation von Sicherheit und Abwesenheit von Wandel: „[...] many firms can ignore strategy for long periods of time and still appear profitable“.Google Scholar
  311. 318.
    Einige Begriffe und Konzepte der englischsprachigen Literatur zielen in eine ähnliche Richtung, im einzelnen: (1) „structural change“ bzw. (2) „strategic change“. Keck/ Tushman (1993), S. 1344; (3) „strategic transitions“, Miller/Friesen (1980b), S. 595; (4) „strategic innovation“, Markides (1998), S. 31; (5) „strategic shift“, Kennedy (1995). S. 5; (6) „shift in strategic direction“, (7) „strategic transformation“, Allaire/Fir sirotu (1985), S. 19; (8) „strategic inflection point“, Grove (1996), S. 3 f., Sanchez (1997), S. 939, sowie (9) „business revisioning“, demons (1995), S. 62. Die Konzepte, in denen die Begriffe zur Anwendung kommen, unterscheiden sich jedoch darin, ob eher eine Zeitpunkt- (1–4) oder eine Prozeßbetrachtung (5–9) vorgenommen wird und darin, ob eher Struktur- (1), Verhaltens- (2, 4–5) bzw. Umweltvariablen (8) in den Vordergrund gestellt werden.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Johannes Dengler

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