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Standortstrukturplanung und strategische Planung

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Standortplanung für internationale Verbundproduktionssysteme

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

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Zusammenfassung

Zielsetzung in diesem Kapitel ist es zum einen, die Umsetzung des Erfolgspotentialgedankens auf die Standortstrukturplanung für eine internationale Verbundproduktion darzustellen, und zum anderen, ihre Einbindung in die strategische Planung aufzuzeigen.

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Literatur

  1. Zur Einführung in die Planung vgl. Adam (1993) und Adam (1983), Wild (1974), Gälweiler (1974) sowie Schneeweiß (1991), Schwanninger (1989), Jacob (1990), Scheitzer (1991).

    Google Scholar 

  2. Vgl. Schweitzer (1991), S. 32ff

    Google Scholar 

  3. Vgl. Schweitzer (1991), S. 33

    Google Scholar 

  4. Die Definition von taktischer und operativer Planung wird in der Literatur nicht einheitlich vorgenommen. So ordnen z. B. Koch u. Ehrmann die taktische Planung der untersten Ebene zu. Vgl. Ehrmann (1997), S 21f.; Koch (1980), S. 14. Im Rahmen des St. Gallener Management-Konzepts werden die Planungsebenen in eine normative, strategische und operative Ebene eingeteilt. Zu den Merkmalen der jeweiligen Planungsebenen vgl. z.B. Ulrich /Fluri (1995), S. 18ff. und 133; Bleicher (1996), S. 68ff. Schwanninger (1989), S. 169ff.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Bea/Haas(1995), S. 73;

    Google Scholar 

  6. Vgl. Schweitzer (1991), S. 33, Vgl. dazu auch Pfohl (1981), S. 123

    Google Scholar 

  7. Voigt (1993), S. 77f. macht deutlich, daß die Sicherung der Überlebensfähigkeit ein Nebenziel von Unternehmen ist, das eine notwendige Voraussetzung für die Erreichung anderer, „anspruchsvollerer“ Ziele, wie z. B. Gewinn, darstellt.

    Google Scholar 

  8. Nach Voigt (1993), S. 76 kann die Schaffung von Erfolgspotentialen als Sachziel der strategischen Unternehmensplanung bezeichnet werden, das das Formalziel der langfristigen „Gewinnmaximierung“ ergänzt und mit Inhalt füllt. Vgl. dazu auch Macharzina (1993), S. 215, Ulrich/Fluri (1995), S. 114f, Gälweiler (1986), S. 215; Die Erreichung des Sachziels ist die Voraussetzung für die Realisierung des Formalziels. Vgl. Rothgän-gel (1989), S. 21; In diesem Sinne wird das Erfolgspotential zur Vorsteuerung des Gewinns verwendet. Vgl. dazu auch Gälweiler (1986).

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  9. Weitere „Erfolgsmaßstäbe“ der strategischen Planung werden bei Näther (1993) behandelt. Vgl. auch Neubauer (1993), Bollmann (1991), Holzwarth (1993), Breid (1994), Fischer (1993)

    Google Scholar 

  10. Vgl. Wolfrum (1993), S. 62

    Google Scholar 

  11. Vgl. Wolfrum (1993), S. 179

    Google Scholar 

  12. Vgl. Wolfrum(1993); S. 179, Hammer(1991), S. 116ff; Bea/Haas (1995) S. 14ff.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Hammer (1991), S. 116ff.; Bea/Haas (1995) S. 14ff. und 16f.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Wolfrum (1993), S. 63

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  15. Insbesondere in neueren Arbeiten wird das „Passendmachen“ von Umweltkonstellationen als eine der wichtigsten Aufgaben der strategischen Planung verstanden: „An Umweltbedingungen kann man sich nur anpassen, wenn diese Bedingungen klar definiert sind. In einer komplexen und turbulenten Umwelt ist dies zunehmend weniger der Fall. Es kann nicht mehr eindeutig zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen unterschieden werden. Zum einen wird die Umwelt je nach organisationalem Referenzsystem des Unternehmens verschieden wahrgenommen. Zum anderen findet eine Interaktion des Unternehmens mit der Umwelt statt. Aus der Sicht der neueren Strategielehre ergibt sich daraus sogar der entscheidende Wettbewerbs vorteil eines Unternehmens, wenn es in der Lage ist, die Regeln des Wettbewerbs zu verändern (vgl. Prahalad, Hamel 1990);D’Aveni 1995). Dies bedeutet, daß die Idee der Anpassung, welche das Fit-Paradigma prägt, nicht mehr ausreicht und durch die Idee einer proaktiven Beeinflussung der Umwelt ersetzt werden muß.“ Osterloh/Weibel(1996), S. 130

    Google Scholar 

  16. Vgl. Macharzina (1993), S. 204

    Google Scholar 

  17. Vgl. dazu auch Koch (1980), S. 8

    Google Scholar 

  18. Als wichtigste Strukturmängel nennt Zäpfel, daß a) keine eindeutigen Zielfunktionen vorliegen, b) die Alternativen nicht als generell vorgegeben angesehen werden können und c) das Informationen über Konsequenzen, die Strategien auf Ziel variablen haben, nicht in allen Fällen verfügbar sind. Vgl. Zäpfel (1989a), S. 21

    Google Scholar 

  19. Vgl. Zäpfel (1989a), S. 21

    Google Scholar 

  20. Zäpfel (1989a), S. 21

    Google Scholar 

  21. Vgl. Perlitz(1995), S. 70. Vgl. auch Osterloh/Weibel (1996), S. 130ff.

    Google Scholar 

  22. Zur Behandlung internationaler Fragestellungen im Rahmen der strategischen Planung vgl. u. a. Doz (1986), Leroy (1976), Punnet/Ricks (1992), Ketelhöhn (1993), Brooke/van Beusekom (1979), Perlitz (1995), Gar-land/Farmer/Taylor (1990), Porter (1989). In Deutschland hat die Auseinandersetzung mit der Internationali-sierung erst Anfang der 80er Jahre begonnen. Vgl. Perlitz (1995), S. 21. Es zeigt sich, daß mit der zunehmenden Verflechtung der Weltwirtschaft und der Internationalisierung der Unternehmen die Übertragbarkeit bestehender Methoden an ihre Grenzen stößt. Vgl. dazu z. B. Perlitz (1995), S. 68 sowie Roxin (1992).

    Google Scholar 

  23. Vgl. Götze (1993), S. 16, Götze/Meyer (1993), S. 29; Vgl. dazu auch Töpfer/Afheldt (1983), S. 7., Gälweiler (1974), S. 199

    Google Scholar 

  24. Die Zielphase wird mitunter nicht als Teil der strategischen Planung sondern als einer übergeordneten Planungsebene zugehörige angesehen. Vgl. Kreikebaum (1993), S. 26, Hopfenbeck (1996), S. 355ff., Schreyögg (1984), S. 84

    Google Scholar 

  25. Vgl. Hinterhuber (1992a), S. 27, Götze (1993), S. 17, Hahn (1986), S. 5, Ulrich/Fluri (1995), S. Kapitel II bzw. S. 60ff, Bea/Haas (1995), S. 64.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 92f.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 76

    Google Scholar 

  28. Vgl. Voigt (1993), S. 88, Vgl. auch Kreilkamp (1987), S. 78f.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Porter (1995)

    Google Scholar 

  30. Vgl. Porter (1996), S. 26; Vgl. dazu auch Porter (1995), S. 26

    Google Scholar 

  31. Vgl. Porter (1995), S. 346

    Google Scholar 

  32. Vgl. Porter (1995), S. 346

    Google Scholar 

  33. Zur kritische Analyse einer Übertragung von nationalen Branchenstrukturanalysen auf internationale Märkte vgl. auch Roxin (1992), insbesondere S. 68f.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Porter (1993), S. 75f., 90f.

    Google Scholar 

  35. Dazu Porter (1993), S. 94: „Die eigentliche Frage lautet, welche Unternehmen aus welchen Ländern in den Genuß dieser Vorteile kommen.“

    Google Scholar 

  36. Vgl. Porter (1991), S. 96

    Google Scholar 

  37. Vgl. Porter (1991), S. 96, Vgl. auch Perlitz(1995), S. 158ff.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Porter (1991), S. 151

    Google Scholar 

  39. Vgl. Bleicher (1996), S. 13 bzw. 31ff., Ulrich/Probst (1988)

    Google Scholar 

  40. Vgl. Götze (1993), S. 1, Geschka/Hammer (1986), S. 236ff.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 93, Vgl. dazu auch Prahalad/Hamel (1990) bzw. (1991)

    Google Scholar 

  42. Anstatt von Ressourcen wird auch von Potentialen oder Unternehmenspotentialen gesprochen. Um hier keine Verwirrung mit dem Begriff des Erfolgspotentials zu schaffen, wird im Rahmen dieser Arbeit der Begriff Ressource verwendet.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Bea/Haas(1995), S. 94

    Google Scholar 

  44. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 95ff.

    Google Scholar 

  45. Als Alternative zum Konzept von Porter sei auf das Modell von Bea/Haas (1995), S. 97 hingewiesen

    Google Scholar 

  46. Vgl. Porter (1996). S. 64; Vgl. dazu auch Kreikebaum (1993), S. 93

    Google Scholar 

  47. Vgl. Porter (1996), S.64f.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Porter (1996), S. 62

    Google Scholar 

  49. Vgl. Porter (1996), S. 65

    Google Scholar 

  50. Vgl. Porter (1996), S. 65

    Google Scholar 

  51. Vgl. Hammer (1991), S. 130f.

    Google Scholar 

  52. Dunst (1983), S. 59

    Google Scholar 

  53. Für den hier zugrundeliegenden Fall einer idealtypischen Ein-Produkt-Unternehmung sind strategisches Produktfeld, strategische Geschäftseinheit und Unternehmen identisch, so daß eine Differenzierung zwischen Unternehmen und strategischer Geschäftseinheit nicht notwendig wäre. Da dies aber die theoretische Grundlage ist, daß die Verhältnisse eines Ein-Produkt-Unternehmens, d. h. ein Unternehmen mit einer strategischen Geschäftseinheit, auf ein Unternehmen mit mehreren strategischen Geschäftseinheiten übertragen werden kann, wird diese Unterteilung weiterhin aufrechterhalten. Vgl. dazu auch Hammer (1991), S. 130

    Google Scholar 

  54. Vgl. Bea/Haas(1995), S. 129

    Google Scholar 

  55. Vgl. Hax/Majluf (1991), S. 32, Hinterhuber (1992a), S. 142f.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Bea/Haas(1995), S. 130

    Google Scholar 

  57. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 103, Kreikebaum (1993), S. 46

    Google Scholar 

  58. Das Relativieren von Unternehmensfähigkeiten im Verhältnis zum Wettbewerb und zur Umwelt wird auch als „Denken im strategischen Dreieck“ bezeichnet. Die Ecken des Dreiecks werden durch die Elemente Unternehmen (Wir), Kunde (Markt) und Konkurrent (Wettbewerb) gebildet. Vgl. Ohmae (1982), S. 92, Vgl. dazu auch Simon (1988), S. 3

    Google Scholar 

  59. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 152

    Google Scholar 

  60. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 152. Vgl. dazu auch Kreikebaum (1993), S. 43 und Perlitz (1995), S. 191ff.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Kreikebaum (1993), S. 46

    Google Scholar 

  62. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 119

    Google Scholar 

  63. Vgl. Dunst (1983), Kreilkamp (1987)

    Google Scholar 

  64. Vgl. Bea/Haas(1995), S. 119

    Google Scholar 

  65. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 122

    Google Scholar 

  66. Vgl. Pfeiffer/Dögl (1986), S. 149ff., Hahn (1986), S. 128fff., Hummel (1997), S. 269ff.,

    Google Scholar 

  67. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 132f.

    Google Scholar 

  68. Eine andere Form der Gruppierung findet sich bei Kreikebaum (1993), S. 52

    Google Scholar 

  69. Als Beispiel für einen Planungsprozeß vgl. Schweitzer (1991), S. 24 bzw. 90

    Google Scholar 

  70. Vgl. Zäpfel (1989)

    Google Scholar 

  71. In Anlehnung an Bea/Haas (1995), S. 155; Vgl. dazu auch Hayes/Wheelwright (1984), S. 28, Hummel (1997), S. 101

    Google Scholar 

  72. Die Begriffsbildung Wachstum, Stabilisierung und Schrumpfung bezieht sich vor allem auf die Entwicklung der Anteile in den Märkten, die das Unternehmen bedient.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Schill (1990), S. 54, vgl. dazu auch Lüder/Küpper (1983), S. 95

    Google Scholar 

  74. Vgl. Bea/Haas(1995), S. 156

    Google Scholar 

  75. Vgl. Perlitz(1995), S.42ff.

    Google Scholar 

  76. Wird eine derartige Strategie verfolgt, dann wird davon ausgegangen, daß die Produktionsverlagerung ins Ausland keine Auswirkungen auf die Kaufkraft der Volkswirtschaft hat, was zu einer Verringerung der Nachfrage führen könnte. Vgl. Perlitz (1995), S. 43;

    Google Scholar 

  77. Vgl. Götze/Meyer (1993), S. 20

    Google Scholar 

  78. Vgl. Götze/Meyer (1993), S. 21

    Google Scholar 

  79. Vgl. Porter (1989), S.39ff.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Perlitz(1995), S. 46

    Google Scholar 

  81. Vgl. Götze/Meyer (1993), S. 21

    Google Scholar 

  82. Je individueller die Produkt-/Markt-Strategien sind, desto mehr Unterscheidungen zwischen In- und Ausland sind in der Ansoff-Matrix vorzunehmen. Im Falle einer globalen bzw. standardisierten Strategie liegt die Ansoff-Matrix wieder in ihrer Grundform vor.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Bea/Haas(1995), S. 156

    Google Scholar 

  84. Vgl. Perlitz (1995), S. 42; vgl. dazu auch Bea/Haas (1995), S. 158

    Google Scholar 

  85. Vgl. Porter (1989), S. 38

    Google Scholar 

  86. Die Aufnahme oder Ausweitung von Aktivitäten kann nach Perlitz auch ohne strategische Lücke erfolgen. Er bezeichnet das als aktive Internationalisierung. Mit der aktiven Internationalisierung verbunden ist eine Erhöhung des Anspruchsniveaus für die Zielprojektion in der Lückenanalyse. Dies führt aber zwangsläufig zu einer strategischen Lücke. Da es sich hierbei um einen Sachverhalt handelt, der in der Stärken- und Schwächenanalyse und nicht in der Strategieplanung betrachtet wird, wird im Rahmen dieser Arbeit davon ausgegangen, daß in jedem Falle eine strategische Lücke vorliegt.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Perlitz (1995), S. 75

    Google Scholar 

  88. Vgl. Perlitz (1995), S. 76

    Google Scholar 

  89. Vgl. Perlitz (1997) sowie Zinser/Roth (1994), S. 139ff.; Eine umfassende Darstellung der internationalen Standortwahl findet sich bei Hummel (1997).

    Google Scholar 

  90. Vgl. dazu Perlitz (1995), S. 136 sowie Perlitz (1997), S. 85

    Google Scholar 

  91. Vgl. dazu Perlitz(1995), S. 137, sowie Perlitz (1997), S. 86

    Google Scholar 

  92. Vgl. Porter (1989), S.26f.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Porter (1989), S. 29, 30, 63; Siehe auch Hummel (1997), S. 26 sowie Perlitz (1995), S. 154f; Eine ähnliche Darstellung mit vergleichbaren Strategietypen findet man bei Macharzina (1993), S. 702, sowie Oster-loh/Weibel(1996), S. 128.

    Google Scholar 

  94. Porter (1989), S. 31

    Google Scholar 

  95. Vgl. Macharzina (1992a), S. 6

    Google Scholar 

  96. Vgl. Bea/Haas(1995), S. 164

    Google Scholar 

  97. Vgl. Bea/Haas (1995), S. 165

    Google Scholar 

  98. Porter (1996), S. 16

    Google Scholar 

  99. Porter (1996), S. 21; Vgl. dazu auch Simon (1988), S. 4

    Google Scholar 

  100. Vgl. Porter (1995), S. 62ff.

    Google Scholar 

  101. Porter (1989), S. 51

    Google Scholar 

  102. Vgl. Perlitz (1995), S. 62

    Google Scholar 

  103. Vgl. Porter (1989), S. 53

    Google Scholar 

  104. Vgl. Porter (1989), S. 52f.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Porter (1996), S. 59

    Google Scholar 

  106. Vgl. Porter (1996), S. 118

    Google Scholar 

  107. Vgl. Porter (1996), S. 170

    Google Scholar 

  108. Porter (1989), S. 26

    Google Scholar 

  109. Porter (1989), S. 25

    Google Scholar 

  110. Porter (1993), S. 624; Im Zusammenhang mit dieser Forderung darf nach Porter allerdings nicht übersehen werden, daß dieser Strategie Grenzen gesetzt sind. „Eine Globalstrategie kann Nachteile auf ein Minimum reduzieren oder neutralisieren. Nur selten kann sie einen Wettbewerbsvorteil schaffen, wenn der heimische Stützpunkt nicht gesund ist.“ Porter (1991), S. 625

    Google Scholar 

  111. Hummel (1997), S. 106

    Google Scholar 

  112. Vgl. Corsten/Will (1995a), S. 2

    Google Scholar 

  113. Vgl. Corsten/Will (1995a), S. 2

    Google Scholar 

  114. Vgl. Corsten/Will (1995a), S. 3, Christopher (1992a), S. 10, Vgl. dazu auch Corsten (1995b), S. 342ff., Corsten/Will (1995b), S. 119ff., Corsten/Will (1995c), S. 235ff.

    Google Scholar 

  115. Insbesondere die Verfolgung einer Simultanitätshypothese stellt große Anforderungen an Produktion und Logistik. Vgl. Christopher (1992a), S. 10, Corsten/Will (1995a), S. 3ff.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Zäpfel (1989a), S. 115

    Google Scholar 

  117. Zur weiterführende Betrachtung der Bedeutung der Produktion zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen vgl. u. a. Mather (1988), Hayes/Wheelwright (1984), Slack (1991), Macbeth (1989), Eidenmüller (1989), Kaplan (1991), Schonberger (1988), Harmon/Peterson (1990), Harmon (1993)

    Google Scholar 

  118. Vgl. Zäpfel (1989a), Kapitel 4, sowie Hill (1995), S. 132

    Google Scholar 

  119. Vgl. Zäpfel (1989a), S. 132

    Google Scholar 

  120. Vgl. dazu auch Kapitel 1.

    Google Scholar 

  121. Vgl. Zäpfel (1989a), S. 119ff.; vgl. dazu auch Pfeiffer/Dögl (1986), S. 149ff.

    Google Scholar 

  122. Vgl. Flaherty (1989), S. 96ff.

    Google Scholar 

  123. Vgl. Flaherty (1989), S. 101

    Google Scholar 

  124. Vgl. Zäpfel (1989a), S. 139

    Google Scholar 

  125. Vgl. dazu auch Hayes/Wheelwright (1984), S. 67f.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Hayes/Wheelwright (1984), S. 48ff.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Hayes/Wheelwright (1984), S. 49

    Google Scholar 

  128. Vgl. dazu u. a. Dunst (1983), Gälweiler (1974) u. (1990)

    Google Scholar 

  129. Vgl. Schultz-Wild/Lutz (1997), S. 27f.

    Google Scholar 

  130. Vgl. Schultz-Wild/Lutz (1997), S. 28

    Google Scholar 

  131. Vgl. u. a. Skinner (1985), S. 71ff., Schmenner (1976), Tress (1986), Drucker (1990)

    Google Scholar 

  132. Vgl. dazu auch Skinner (1985), S. 72, Corsten/Will (1992), S. 293, Wildemann (1989) bzw. (1994a)

    Google Scholar 

  133. Vgl. Wildemann (1989), S. 27; Es ist dabei nicht notwendig, daß jedes Fertigungssegment einer eigene Betriebsstätte zugeordnet wird. Es können auch mehrere Fertigungssegmente innerhalb einer Betriebsstätte zu-sammengefaßt werden. Es wird dabei auch von „Fabrik-in-der-Fabrik“-Konzept gesprochen.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Klein (1993), S. 24f.

    Google Scholar 

  135. Vgl. Porter (1995), S. 404

    Google Scholar 

  136. Grundsätzlich legt dieser Sachverhalt nahe, daß mit der stärkeren Betonung der Kapazitätsentwicklung und damit verbundenen Investitionen eine größere Bedeutung der Investitionsrechnung einhergeht. Nach Porter verhält es sich aber genau umgekehrt: „Der Kern der Kapazitätsentscheidung besteht also nicht im Errechnen des diskontierten Cash-Flows, sondern in der Erfassung der Zahlen, die darin eingehen, einschließlich der Schätzungen über die Zukunft. Diese Schätzungen sind ihrerseits ein Problem der Branchen- und Konkurrentenanalyse (und nicht der Finanzanalyse).“ Porter (1995), S. 405

    Google Scholar 

  137. Vgl. dazu Klein (1993), S. 191 f., sowie Kapitel 5.4 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  138. Vgl. Harmon (1993), S. 69

    Google Scholar 

  139. Vgl. dazu auch Schmenner (1982), S. 1ff.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Hill (1995), Kapitel 5 (s. 131ff), Hill (1992), S. 9

    Google Scholar 

  141. Die Wahl der geeigneten Organisationsform hat vor allem mit der Gestaltung von Produkt-Markt-Produktions-Kombinationen an Bedeutung gewonnen. Eng verbunden mit der Wahl der geeigneten Organisationsform ist die Wahl von Methoden zur Fertigungssteuerung. Vgl. Pawellek/Best/Hinz (1994), S. 35

    Google Scholar 

  142. Vgl. Hill (1995), S. 153

    Google Scholar 

  143. Vgl. Corsten/Will (1995c)

    Google Scholar 

  144. Vgl. Warnecke (1995), S. 15f.

    Google Scholar 

  145. In diesem Zusammenhang oft verwendete Begriffe sind z. B.: CIM (Computer Integrated Manufacturing), CAM (Computer Aided Manufacturing), CAD (Computer Aided Design), CAQ (Computer Aided Quality Assurance).

    Google Scholar 

  146. Vgl. z.B. Scheer(1990)

    Google Scholar 

  147. Vgl. Corsten/Will (1995c), S. 237

    Google Scholar 

  148. Vgl. Corsten/Will (1995c), S. 240, Bullinger/Betzl (1991), Warnecke (1992) sowie CIM Management (1995)

    Google Scholar 

  149. Vgl. Perlitz(1995), S. 199

    Google Scholar 

  150. Wolfrum (1993), S. 103f. (Zitate weggelassen)

    Google Scholar 

  151. Zäpfel (1989), S. 10

    Google Scholar 

  152. Vgl. dazu auch Schill (1990), S. 50 sowie Hummel (1997), S. 107

    Google Scholar 

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  1. Henning Kontny
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Kontny, H. (1999). Standortstrukturplanung und strategische Planung. In: Standortplanung für internationale Verbundproduktionssysteme. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08969-8_4

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08969-8_4

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-6922-2

  • Online ISBN: 978-3-663-08969-8

  • eBook Packages: Springer Book Archive

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