Zusammenfassung
Die betriebliche Produktion1 im Sinne einer Leistungserstellung wirtschaftlicher Güter ist als Prozeß zu verstehen, der die drei Elementarfaktoren menschliche Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoffe durch den dispositiven Faktor zu einer produktiven Einheit kombiniert.2 In industriellen Unternehmungen werden die dispositiven Funktionen des Produktionsprozesses vom sogenannten Produktionsmanagement wahrgenommen. Im Rahmen der darauf aufsetzenden Produktionsplanung und -Steuerung kommt insbesondere der Produktions- bzw. Fertigungssteuerung die Funktion der zielorientierten Lenkung des Produktionsprozesses mit allen dazugehörigen Lager- und Transportvorgängen zu. Um deren Aufgaben und Zielsetzungen in den folgenden Abschnitten darlegen zu können, ist vorab jedoch eine Auseinandersetzung mit dem Begriff der „Fertigungssteuerung“ unerläßlich.
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Literatur
Der von einigen Autoren vorgenommenen inhaltlichen Differenzierung der Begriffe „Produktion“ und „Fertigung“ wird an dieser Stelle nicht gefolgt. Im folgenden werden diese Termini vielmehr synonym verwendet.
Vgl. Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band I: Die Produktion, 24. Aufl., Berlin u.a. 1983, S. 298.
Vgl. Hoitsch, H.-J.: Produktionswirtschaft — Grundlagen einer industriellen Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., München 1993, S. 423
sowie Roschmann, K.: Fertigungssteuerung — Einführung und Überblick, München u.a. 1980, S. 11 f.
Schweitzer, M.: Industrielle Fertigungswirtschaft, in: Schweitzer, M. (Hrsg.): Industriebetriebslehre — Das Wirtschaften in Industrieunternehmungen, 2. Aufl., München 1994, S. 695.
Hoitsch, H.-J.: Produktionswirtschaft, a.a.O., S. 267.
Vgl. Zäpfel, G.: Produktionswirtschaft — Operatives Produktions-Management, Berlin-New York 1982, S. 36.
In Anlehnung an Zäpfel, G.: Operatives Produktions-Management, a.a.O., S. 38.
Vgl. Zäpfel, G.: Operatives Produktions-Management, a.a.O., S. 2 und 32.
Vgl. hierzu und im folgenden Dyckhoff, H.: Betriebliche Produktion — Theoretische Grundlagen einer umweltorientierten Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Berlin u.a. 1994, S. 351 ff.
Auf die einem solchen Steuerungssystem zugrundeliegenden Konzeptionen wird im nachfolgenden Kapitel 2.4 näher eingegangen.
Die mit der Produktion verfolgten Zielsetzungen sind allerdings nur dann zu erreichen, wenn die Aufgaben aller Ebenen hinsichtlich dieser Ziele möglichst optimal koordiniert und integriert werden. Dabei ist zu beachten, daß die einzelnen Managementebenen aufeinander einwirken und in enger Wechselbeziehung zueinander stehen. Die Rückkopplungsbeziehungen der drei Ebenen des Produktionsmanagements sind daher insgesamt als vermaschte Regelkreise aufzufassen. Nach diesem Regelkreiskonzept ist das Führungssystem des Produktionsmanagements in einzelne, arbeitsteilige Entscheidungsfelder zerlegt, die eine hierarchische Struktur aufweisen. Die verschiedenen Managementebenen sind so gebildet, daß die Entscheidungen auf der jeweils höheren Ebene eine für das Unternehmen größere Tragweite haben, als diejenigen, die auf einer untergeordneten Ebene getroffen werden. Diese Hierarchie ist allerdings weniger als Unter- bzw. Überordnung zu verstehen, als vielmehr im Sinne einer funktionalen Abhängigkeit des arbeitsteiligen Führungsprozesses. Vgl. dazu z.B. Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 2 ff. sowie Dyckhoff, H.: Betriebliche Produktion, a.a.O., S. 354.
Vgl. dazu und im folgenden Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, Berlin-New York 1989, S. 1 ff.
Vgl. Zäpfel, G.: Operatives Produktions-Management, a.a.O., S. 34.
Vgl. Hoitsch, H.-J.: Produktionswirtschaft, a.a.O., S. 543.
In Anlehnung an Dyckhoff, H.: Betriebliche Produktion, a.a.O., S. 352.
Vgl. Zäpfel, G.: Operatives Produktions-Management, a.a.O., S. 240 f.
Vgl. Huber, A.: Wissensbasierte Überwachung und Planung in der Fertigung, Berlin 1990, S. 33.
Zum Störungsbegriff und -arten vgl. z.B. Heil, M.: Entstörung betrieblicher Abläufe, Wiesbaden 1995, S. 29 sowie Zäpfel, G.: Operatives Produktions-Management, a.a.O., S. 244.
Vgl. Zahn, E.; Schmid, U.: Produktionswirtschaft I: Grundlagen und operatives Produktionsmanagement, Stuttgart 1996, S. 164 f.
Vgl. Adam, D.: Produktions-Management, 7. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 43.
Vgl. Zahn, E.; Schmid, U.: Produktionswirtschaft, a.a.O., S. 166.
Vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a.a.O., S. 43.
Warnecke, H. J.: Der Produktionsbetrieb — Eine Industriebetriebslehre für Ingenieure, Berlin u.a. 1984, S. 298.
Da zur abschließenden Begriffsdefinition der Fertigungssteuerung lediglich die Aufgabengebiete der Produktionsplanung und -Steuerung von Interesse sind, wird an dieser Stelle bewußt auf die Darstellung der in der Praxis eingesetzten PPS-Systeme verzichtet. Vgl. dazu z.B. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS — Produktionsplanung und -Steuerung — Grundlagen — Konzepte -Anwendungen, 2. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 9 ff.
oder Fandel, G.; François, P.; Gubitz, K.-M.: PPS-Systeme — Grundlagen, Methoden, Software, Marktanalyse, Berlin u.a. 1994, S. 2 ff.
Sainis, P.: Die neuesten Tendenzen in der Fertigungssteuerung und ihre Anwendung in der Praxis, in: ZwF — Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung, 80. Jg., Nr. 12, Dezember 1985, S. 561.
In Anlehnung an Hackstein, R.: Produktionsplanung und -Steuerung (PPS) — Ein Handbuch für die Betriebspraxis, 2. Aufl., Düsseldorf 1989, S. 5 sowie Büdenbender, W.: Ganzheitliche Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 15 und Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 191.
Vgl. Büdenbender, W.: Ganzheitliche Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 16.
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, daß die Darstellung der verschiedenen Aufgaben der Produktionsplanung und -Steuerung ganz bewußt in einer für ihr grundsätzliches Verständnis gebotenen Breite erfolgt. Je nach Fertigungsart (z.B. Einzel, Serien- bzw. Sorten oder Massenfertigung) können diese einzelnen Aufgaben jedoch eine völlig unterschiedliche Bedeutung haben. Vgl. dazu z.B. Günther, H.-O.; Tempelmeier, H.: Produktion und Logistik, Berlin u.a. 1994, S. 174
sowie Kurbel, K.: Produktionsplanung und -Steuerung — Methodische Grundlagen von PPS-Systernen und Erweiterungen, 2. Aufl., München-Wien 1995, S. 31 f. Vgl. dazu auch Fandel, G.; François, P.; Gubitz, K.-M.: PPS-Systeme — Grundlagen, Methoden, Software, Marktanalyse, a.a.O., S. 17 sowie Adam, D.: Produktions-Management, a.a.O., S. 464 f.
Zum Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf vgl. z.B. Grün, O.: Industrielle Materialwirtschaft, in: Schweitzer, M. (Hrsg.): Industriebetriebslehre — Das Wirtschaften in Industrieunternehmungen, 2. Aufl., München 1994, S. 473.
Zur Absatzprognose sowie Prognoseverfahren und -rechnungen vgl. z.B. Günther, H.-O.: Produktionsmanagement — Einführung mit Übungsaufgaben, Berlin u.a., S 129 ff.
Vgl. zu Brutto- und Nettobedarf z.B. Hoitsch, H.-J.: Produktionswirtschaft, a.a.O., S. 366 ff.
Vgl. Hackstein, R.: Produktionsplanung und -Steuerung (PPS), a.a.O., S. 12.
Unter einem Auftrag wird die durch interne oder externe Stellen ausgelöste Aufforderung verstanden, eine spezifische Leistung (Produkt bzw. Produktbündel) zu erstellen. Vgl. dazu Hahn, D.: Prozeßwirtschaft — Grundlegung — Produktionsprozeßplanung, -Steuerung und -kontrolle — Grundkonzept und Besonderheiten bei spezifischen Produktionstypen, in: Hahn, D.; Laßmann, G. [Hrsg.]: Produktionswirtschaft — Controlling industrieller Produktion, Band 2, Produktionsprozesse, Grundlegung zur Produktionsprozeßplanung, -Steuerung und -kontrolle und Beispiele aus der Wirtschaftspraxis, Heidelberg 1989, S. 7.
Grundsätzlich kann die Durchlaufterminierung auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Zum einen können im Rahmen einer Vorwärtsterminierung, ausgehend von den Start-, die Endtermine ermittelt werden. Andererseits bieten viele der heute in der Praxis eingesetzten PPS-Systeme die Möglichkeit einer retrograden Terminierung. Dabei bilden die Endtermine die Basis zur Bestimmung der Starttermine. Vgl. dazu z.B. Adam, D.: Produktions-Management, a.a.O., S. 457 f.
Vgl. Hahn, D.: Prozeßwirtschaft, a.a.O., S. 13.
Vgl. Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 193.
Vgl. Hackstein, R.: Produktionsplanung und -Steuerung (PPS), a.a.O., S. 15.
Vgl. Hahn, D.: Prozeßwirtschaft, a.a.O., S. 17.
Vgl. Fandel, G.; François, P.; Gubitz, K.-M.: PPS-Systeme — Grundlagen, Methoden, Software, Marktanalyse, a.a.O., S. 267.
Vgl. Hackstein, R.: Produktionsplanung und -Steuerung (PPS), a.a.O., S. 16.
Vgl. Büdenbender, W.: Ganzheitliche Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 17.
Vgl. hierzu und im folgenden Kurbel, K.: Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 18 ff.
Vgl. Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 299.
Vgl. Zäpfel, G.: Operatives Produktions-Management, a.a.O., S. 25.
In der betrieblichen Realität werden sowohl die Absatzpreise als auch die entsprechenden -mengen primär von Absatzplanung, Marketing-Maßnahmen oder die Akquisition neuer Kunden (insbesondere bei Einzel- und Auftragsfertigern) beeinflußt. Vgl. dazu Kurbel, K.: Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 18 f.
Zur Einteilung der produktionsbezogenen Kostenarten vgl. z.B. Kilger, W.: Einführung in die Kostenrechnung, Nachdruck der 3. Aufl., Wiesbaden 1992., S. 69 ff.
oder Schweitzer, M.; Küpper, H.-U.: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 6. Aufl., München 1995, S. 94.
Vgl. Kaupe, G.: Von der Kostenrechnung zum Kostenmanagement — Traditionelle und moderne Methoden zur Kostenanalyse, a.a.O., S. 48.
Vgl. Kurbel, K.: Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 19.
Vgl. hierzu Küpper, H.-U.; Helber, S.: Ablauforganisation in Produktion und Logistik, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 52.
Vgl. Kurbel, K.: Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 20.
Ebenso wie der Produktpreis sind diese Größen als vom Markt vorgegeben zu betrachten, da ein bestimmter Preis ist nur dann zu erzielen ist, wenn eine entsprechende Qualität bzw. Funktionalität des Produktes gewährleistet wird.
Aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzungen im Produktionsbereich ist eine detaillierte Auseinandersetzung mit einzelnen Entscheidungsparametern der Fertigungssteuerung nur am konkreten Beispiel sinnvoll (s. daher Kap. 5.4.5). Vgl. hierzu sowie zum Begriff „Entscheidungsparameter“ z.B. Jacob, H. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre — Handbuch für Studium und Prüfung, 5. Aufl., Wiesbaden 1988, S. 42 ff.
In der betriebswirtschaftlichen und technischen Literatur wird in diesem Zusammenhang auch von Konzepten bzw. Konzeptionen der Produktionsplanung und -Steuerung (PPS) gesprochen. Da im Fokus dieser Arbeit jedoch primär die Steuerung und nicht die Planung der Arbeitsabläufe in komplexen Fertigungssystemen steht, wird hier ganz bewußt der Termini „Konzeptionen der Fertigungssteuerung“ verwendet, gleichwohl ersichtlich ist, daß eine Steuerung immer anhand von Plangrößen erfolgt. Zu den Konzepten der PPS vgl. z.B. Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 197 ff.
Vgl. Blohm, H.; Beer, T.; Seidenberg, U.; Silber, H.: Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Herne-Berlin 1988, S. 308.
Die Unterscheidung in zentral, dezentral und partiell zentrale Konzeptionen der Fertigungssteuerung ist in der betriebswirtschaftlichen und technischen Literatur durchaus gebräuchlich. Es ist aber völlig ersichtlich, daß die Steuerung von Fertigungsabläufen niemals entweder zentral oder dezentral sondern immer sowohl zentrale als auch dezentrale Elemente enthält. So kann beispielsweise ein Leitstand aus Sicht des Meister dezentral sein, während er für der Maschinenbediener eine zentrale Steuerungseinheit darstellt, die ihm Termine, Auftragsreihenfolgen etc. vorgibt. Zu einer abschließenden Typologisierung der verschiedenen Konzeptionen der Fertigungs Steuerung hinsichtlich ihres De- bzw. Zentralisationsgrads müßten vielmehr die einzelnen Teilaufgaben isoliert voneinander betrachtet werden. Trotz dieser begrifflichen Ungenauigkeiten wird auch im Rahmen dieser Arbeit an dieser Unterteilung festgehalten, da sie die heute übliche darstellt. Vgl. zu Fertigungsleitständen z.B. Hars, A.; Scheer, A.-W.: Stand und Entwicklungstendenzen von Leitständen, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Fertigungs Steuerung — Expertenwissen für die Praxis, München-Wien 1991, S. 247 ff.
Vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a.a.O., S. 470.
Rein dezentrale Konzeptionen der Fertigungssteuerung sind beispielsweise das KANBAN-Prinzip sowie die Prioritätensteuerung von Aufträgen. Zum KANBAN-Prinzip vgl. z.B. Wildemann, H.: Produktionssteuerung nach KANBAN-Prinzipien, in: Adam, D. (Hrsg.): Fertigungssteuerung -Grundlagen und Systeme, Wiesbaden 1992, S. 189 ff. Zur Prioritätensteuerung sowie Beispielen für Prioritätsregeln vgl. z.B. Witte, T.: Fallstudie zur Fertigungssteuerung mit Prioritätsregeln, in: Adam, D. (Hrsg.): Fertigungs Steuerung — Grundlagen und Systeme, a.a.O., S. 263 ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 198 f.
Die dezentralen Steuerungsinstanzen operieren dabei i.d.R. auch organisatorisch getrennt von den zentralen Planungsstellen. Vgl. dazu z.B. Melzer-Ridinger, R.: PPS — Svstemgestützte Produktionsplanung: Konzeption und Anwendung, München 1994, S. 11.
Vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a.a.O., S. 470.
Vgl. Zäpfel, G.; Missbauer, H.: Produktionsplanung und -Steuerung für die Fertigungsindustrie -ein Systemvergleich, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 57. Jg., Nr. 9, September 1987, S. 882 ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Adam, D.: Produktions-Management, a.a.O., S. 471.
Dieser Sachverhalt kann anhand eines einfachen Beispiels aus dem Bereich des täglichen Lebens illustriert werden: In einem Kfz-Betrieb vergibt eine Fachkraft Termine für Inspektionen und Reparaturen, wodurch sie grobe Angaben über den Kapazitätsbedarf aufgrund einzelner Aufträge erhält. Auf Basis dieser Daten nimmt sie eine auftragsbezogene und tagesgenaue Einplanung der Aufträge vor und legt dadurch das Produktionsprogramm, z.B. für die nächste Woche, fest. Sie nennt dem Kunden einen Termin, zu dem er seinen Wagen morgens in die Werkstatt bringen kann. Die Feinplanung der Aufträge übernimmt der Meister in der Werkstatt, in dem er die an den einzelnen Tagen verfügbaren Mitarbeiter den Aufträgen zuteilt und die Reihenfolge der Auftragsbearbeitung bestimmt. Dabei hat er lediglich den Endtermin des Auftrags (Abholung des Wagens am nachmittag) einzuhalten. Vgl. dazu Melzer-Ridinger, R.: PPS — Systemgestützte-Produktionsplanung, a.a.O., S. 12.
Derartige Eckwerte sind meist terminlicher Natur. Beispielsweise können Termine für den Arbeitsfortschritt in allen Produktionsstufen oder die Belegung von Engpaßmaschinen vorgegeben werden. Vgl. dazu z.B. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, Wiesbaden 1993, S. 87 sowie 97.
Entscheidend bei partiell zentralen Konzeptionen der Fertigungssteuerung ist jedoch, daß durch die Vorgabe von Eckwerten keine ausschließlich zentrale Steuerung der Produktion erfolgt, sondern immer noch Freiräume für dezentrale Entscheidungen, z.B. über die konkrete Auftragsreihenfolge, verbleiben. Beispiele für partiell zentrale Konzeptionen der Fertigungs Steuerung sind die Retrograde Terminierung (RT), die Belastungorientierte Auftragsfreigabe (BOA), das Fortschrittszahlenkonzept oder das System OPT (Optimized Production Technology). In bezug auf OPT ist allerdings umstritten, ob es tatsächlich zu den partiell zentralen oder den rein zentralen Konzeptionen zuzuordnen ist. So folgt beispielsweise Adam zwar der von Zäpfel/Missbauer vorgenommenen Einordnung des Systems OTP unter die „bereichsweise zentralen“ PPS-Systeme, macht gleichzeitig jedoch darauf aufmerksam, daß OPT auch zu den rein zentralen Systemen gerechnet werden könnte. Vgl. hierzu sowie zum System OPT Adam, D.: Produktions-Management, a.a.O., S. 472 sowie Zäpfel, G.; Missbauer, H.: Produktionsplanung und -Steuerung für die Fertigungsindustrie -ein Systemvergleich, a.a.O., S. 884 f. Zur Belastungsorientierten Auftragsfreigabe sowie zur Retrograden Terminierung vgl. z.B. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a.a.O., S. 62 ff. und 96 ff. Zum Fortschrittszahlenkonzept vgl. z.B. Scheer, A.-W.: Neue Architekturen für PPS-Systeme, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Fertigungssteuerung — Expertenwissen für die Praxis, München-Wien 1991, S. 30 f.
Vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a.a.O., S. 472.
Zum MRP II-Konzept vgl. z.B. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS — Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 2 ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Zäpfel, G.: Produktionsplanung und -Steuerung in der „Fabrik der Zukunft“, in: Milling, P.; Zäpfel, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen moderner Produktionsstrukturen, Herne-Berlin 1993, S. 26 f. sowie Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 197 f.
Vgl. zur Betriebsdatenerfassung (BDE) z.B. Zahn, E.; Schmid, U.: Produktionswirtschaft, a.a.O., S. 523 sowie Fandel, G.; François, P.; Gubitz, K.-M.: PPS-Systeme — Grundlagen, Methoden, Software, Marktanalyse, a.a.O., S. 320 f.
Vgl. Melzer-Ridinger, R.: PPS — Systemgestützte Produktionsplanung, a.a.O., S.U.
Aus diesem Grund ist das Einsatzgebiet der rein erwartungsorientierten Konzeptionen der Fertigungssteuerung i.d.R. auf die Großserien- und Massenfertigung beschränkt. Vgl. dazu z.B. Zäpfel, G.: Operatives Produktions-Management, a.a.O., S. 58 f.
Zum Schiebe- bzw. Push-Prinzip vgl. z.B. Wildemann, H.: Das Just-In-Time-Konzept — Produktion und Zulieferung auf Abruf, a.a.O., S. 94.
Vgl. hierzu und im folgenden Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 209 f.
Vgl. zum Zieh- bzw. Pull-Prinzip z.B. Günther, H.-O.; Tempelmeier, H.: Produktion und Logistik, Berlin u.a. 1994, S. 280 ff.
Zum Pull-Prinzip in der Automobilindustrie als „typische“ Form der Serien- bzw. Sortenfertigung vgl. z.B. Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie -Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology, 4. Aufl., Frankfurt am Main-New York 1992, S. 73 f.
Vgl. Wildemann, H.: Flexible Werkstattsteuerung durch Integration japanischer KANBAN-Prinzipien in europäischen Unternehmen, Forschungsbericht, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Fertigungswirtschaft der Universität Passau, Passau 1983, S. 33 ff.
Vgl. Wildemann, H.: Flexible Werkstattsteuerung durch Integration japanischer KANBAN-Prinzipien in europäischen Unternehmen, a.a.O., S. 37 f.
In Anlehnung an Eidenmüller, B.: Die Produktion als Wettbewerbsfaktor — Das Potential der Mitarbeiter nutzen — Herausforderungen an das Produktionsmanagement, 3. Aufl., Köln 1995, S. 33.
Bei dieser Argumentation wird davon ausgegangen, daß es den betrachteten Unternehmen nicht gelingt, ihre jeweiligen Gesamtdurchlaufzeiten zu senken.
Vgl. Büdenbender, W.: Ganzheitliche Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 112.
Mit der Festlegung der Bevorratungsebene wird definiert, welche Wertschöpfungsstufen eines Enderzeugnisses zum Zeitpunkt des Eingangs von Kundenaufträgen bereits aufgrund von Absatzprognosen angestoßen worden sind. Zur tiefergehenden Darstellung der Problematik der Bevorratung bei simultan erwartungs- und auftragsorientierter Produktion vgl. Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 213 f.
Vgl. Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 214.
Vgl. Eidenmüller, B.: Die Produktion als Wettbewerbsfaktor, a.a.O., S. 128.
Büdenbender, W.: Ganzheitliche Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 26.
Vgl. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 405 ff.
Vgl. Schomburg, E.: Entwicklung eines betriebstypologischen Instrumentariums zur systematischen Ermittlung der Anforderungen an EDV-gestützte Produktionsplanungs- und -Steuerungssysteme im Maschinenbau, Aachen 1980, S. 4 ff.
Vgl. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 395 f.
Vgl. ebenda S. 399.
Auch Büdenbender verwendet als Grundlage seiner Typisierung den von Schomburg entwickelten Ansatz zur Betriebstypologisierung. Allerdings ergänzt er dessen „Merkmalskatalog“ um weitere Merkmale mit entsprechenden Ausprägungen zur objektiven Beschreibung inhomogener Auftragsabwicklungsstrukturen Vgl. dazu Büdenbender, W.: Ganzheitliche Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 34 f.
Obwohl Büdenbender im Rahmen der von ihm durchgeführten Studie vornehmlich Unternehmen aus der Maschinenbaubranche betrachtet, läßt sich die daraus abgeleitete Typisierung inhomogener Auftragsabwicklungsstrukturen durchaus auch auf Unternehmen anderer Branchen übertragen. Vgl. hierzu ebenda S. 54 f.
In Anlehnung an Büdenbender, W.: Ganzheitliche Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 33, 51 und 55–58. Zur detaillierten Beschreibung der einzelnen Auftragsabwicklungsmerkmale vgl. ebenda S. 33–51.
Vgl. hierzu und im folgenden Büdenbender, W.: Ganzheitliche Produktionsplanung und -Steuerung, S. 59 ff.
Zur ausführlichen Darstellung dieser These vgl. Büdenbender, W.: Ganzheitliche Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 112 f.
Vgl. hierzu und im folgenden Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 214 f.
In Anlehnung an Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, a.a.O., S. 215.
Vgl. dazu z.B. Büdenbender, W.: Ganzheitliche Produktionsplanung und -Steuerung, a.a.O., S. 142.
Zur ausführlichen Darstellung von Prioritätsregeln vgl. z.B. Zahn, E.; Schmid, U.: Produktionswirtschaft, a.a.O., S. 510 f.
Vgl. Zäpfel, G.: Operatives Produktions-Management, a.a.O., S. 307 f.
Vgl. Hoffmann, J.: Planung der zeitlichen Produktionsverteilung, Münster 1985, S. 14.
Vgl. Reichwald, R.; Mrosek, D.: Produktionswirtschaft, in: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre — Entscheidungen im Industriebetrieb, 8. Aufl., Wiesbaden 1985, S. 386.
Vgl. Schmitz, M.: Produkt- und Produktionsprogrammplanung, Wiesbaden 1996, S. 30.
Die Kurve I symbolisiert sowohl das Produktionsprogramm als auch die Nachfrage, die im Fall der (idealtypischen) totalen Synchronisation deckungsgleich verlaufen.
Vgl. Hoffmann, J.: Planung der zeitlichen Produktionsverteilung, a.a.O., S. 7 f.
Vgl. Reichwald, R.; Mrosek, D.: Produktionswirtschaft, a.a.O., S. 386.
Vgl. Seliger, G.; Viehweger, B.: Fabrikmodellierung als Planungsinstrument, in: Feldmann, K.; Schmidt, B. (Hrsg.): Simulation in der Fertigungstechnik, Berlin u.a. 1988, S. 83.
Vgl. Liebl, F.: Simulation — Problemorientierte Einführung, 2. Aufl., München-Wien 1995, S. 9.
Vgl. Verein deutscher Ingenieure (VDI): VDI Richtlinie 3633 — Anwendung der Simulationstechnik zur Materialflußplanung, in: VDI Handbuch Materialfluß und Fördertechnik, Band 7: Material-fluß I (Gestaltung), 1993.
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Friederich, D. (1998). Steuerung komplexer Fertigungssysteme. In: Simulation in der Fertigungssteuerung. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08947-6_2
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