Zusammenfassung
Bevor modelltheoretische Konzeptionen aufgestellt werden können, sind zuerst einmal wichtige Bezüge und Auswirkungen von Servicegarantien in bezug auf das Unternehmen auf der einen und auf den Kunden auf der anderen Seite zu untersuchen und darzustellen. Daher werden zwei Bezugsrahmen, einer für das Unternehmen und ein zweiter für den Kunden entwickelt. Auf Basis dieser Bezugsrahmen wird im Anschluß daran modelltheoretische Konzeptionen entwickelt.
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Referenzen
Vgl. Teil II, Kapitel 5.2. dieser Arbeit über die Nutzen-Implikationen von Servicegarantien für die Unternehmung.
Vgl. zur Kundenorientierung Ebel 1991, Schmidt/Finnigan 1992, Swanson 1992, Hiam 1992.
Vgl. die näheren Ausführungen im V. Teil, Kapitel 3 dieser Arbeit
Die Feststellung der als wichtig klassifizierten Servicemerkmale und standards ist als ein dynamischer Prozeß zu sehen, da sich die Kundenvorstellungen laufend verändern. Aus diesem Grund sind Servicegarantien ständig weiterzuentwickeln, um für den Kunden sinnvoll zu bleiben.
Werden wichtige Servicemerkmale nicht im Zusammenhang mit den gewünschten Servicestandards bei der Untersuchung gebracht, würden sich 3 Gefahrenquellen beim Garantiedesign ergeben, die dem Kunden und damit auch dem Unternehmen keinen Nutzen bringen: 1. falsches (nicht wichtiges) Servicemerkmal — richtiger (hoher) Standard 2. richtiges (wichtiges) Servicemerkmal — falscher (niedriger) Standard 3. falsches (unwichtiges) Servicemerkmal — falscher (hoher) Standard
Daß die Dauer der Identifizierung der Kundenbedürfhisse und die Implementierung der Standards sehr lange dauern können, zeigt ein Beispiel einer Bank in den USA. So benötigte eine Bank in Kalifornien fur die Identifizierung der Kundenerwartungen von exzellentem Service und die Implementierung von Servicegarantien 5 Jahre, um diese Erwartungen gerecht zu werden (vgl. Preston/Popovich 1989).
Nach Hart (1989, S. 117) ist der besondere Stolz der Mitarbeiter darauf zurückzufuhren, daß diese Stolz auf ihre Arbeit sind und daß Garantien ein Beweis für die Erstklassigkeit des Unternehmens, in dem sie arbeiten, darstellen.
Vgl. Preston/Popovich (1989)
In diesem Fall handelt es sich bei den versicherten Personen entweder um die Mitarbeiter des Unternehmens oder um deren Angehörige.
Sollten die Garantien nicht das ganze Dienstleistungssystem des Unternehmens abdecken, bezieht sich die aktive Informationsgewinnung nur auf den eingeschränkten Bereich, der von Servicegarantien um-faßt ist. Jedoch sollte das Management seinen Mitarbeitern vermitteln, daß alle Beschwerden wertvolle Hinweise aufweisen, die zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität beitragen können.
Vgl. Leicher (1984), der Reklamationen als etwas Natürliches ansieht. „Reklamationen sind innerhalb gewisser Grenzen eine ganz natürliche Erscheinung in der Verbindung zwischen Kunde und Verkäufer” (Leicher 1984, S. 342).
Das Auftreten von Beschwerden kann aber auch negativer eingeschätzt werden: Beschwerden werden vielfach als eher imageschädigend und daher als etwas zu Vermeidendes aufgefaßt. Sie verweisen auf Fehlleistungen des Unternehmens, die aus psychologischen Gründen nur ungern akzeptiert werden und insofern tendenziell abgelehnt werden (vgl. Hansen/Jeschke 1989).
Ein Beschwerdeführer verfolgt nach Stauss (1989, S. 42) das Ziel, „auf ein kritikwürdiges Verhalten der Unternehmung aufmerksam zu machen, Wiedergutmachungen für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.”
TARP (1985, S. 36) geht im Gegensatz zu Grubbs/Reidenbach (1991, S. 9) von einem geringfügig höheren Prozentsatz von Fällen aus, der die Unternehmensleitung erreicht. Nach diesen Untersuchungen gelangen weniger als 5% der Beschwerden der Unternehmensleitung zur Kenntnis.
Diese Ergebnisse beziehen sich zwar auf die Telekommunikationsbranche, welche aber von anderen Untersuchungen abgestützt werden (siehe auch TARP 1985, S. 44).
Diese Untersuchung bezieht sich auf ein Unternehmen der Getränkeindustrie, ähnliche Ergebnisse wurden auch bei einem Autohersteiler erzielt. Dort geht man von 16 Personen aus, die pro unzufriedenen Beschwerdeführer informiert wurden, und im Falle eines zufriedengestellten Beschwerdeführers von positiven Kontakten zu 8 weiteren Personen. Daraus läßt sich ableiten, daß negative Erlebnisse mit einem Unternehmen doppelt so oft weitererzählt werden als positive.
Sie gehen von folgender Berechnung aus: Jeder unzufriedene Kunde erzählt 9 weiteren Personen seine Erlebnisse (600 x 9 = 5400), zusätzlich erzählen 13 % der Unzufriedenen weiteren 20 Personen ihre Enttäuschungen (600 x 13 = 78 x 20 = 1560); Die Addition von 5400 + 1560 ergibt 6960.
Vgl. Reichheld (1993) über die Bedeutung der Kundenloyalität und der damit verbundenen Gewinne fur das Unternehmen.
Nach diesen Untersuchungen beträgt die Bandbreite des Returns on Investment des Beschwerdemanagements zwischen 50 % — 170%.
Hoffmann (1991, S. 101) unterscheidet faktische und normative Beschwerdeinformationen, erstere geben objektiv überprüfbare Sachverhalte wieder, wie z.B. verspätete Zugabfahrt. Normative Beschwerdeinformationen sind von subjektiven Wertungen des Beschwerdeführers geprägt, wie z.B. unfreundliches Personal. Erst eine große Anzahl von gleichgelagerten Beschwerdeinformationen führt zu einer Problemerkenntnis und zu einem Handlungsbedarf für die Unternehmensleitung. Nach Hansen (1979, S. 126f) können aus normativen Beschwerdeinformationen keine Rückschlüsse über deren Re-präsentativität auf das Kundensegment gezogen werden.
Gilly schlägt in diesem Zusammenhang vor, daß das Datum des Einlangens der Beschwerde erwähnt werden soll, um dieses Datum als Ausgangspunkt für die Dauer der Beschwerdebehandlung heranziehen zu können und nicht den Zeitpunkt des Eintritts des Beschwerdefalls.
Nach Stauss (1989, S. 43) kommen Beschwerden umso mehr in Betracht, je 1. eindeutiger die Ursache der Unzufriedenheit dem Hersteller attribuiert wird 2. wichtiger das Konsumereignis in finanzieller und sozialer Hinsicht für den Konsumenten ist 3. mehr es sich um manifeste Probleme mit geringem subjektivem Bewertungsspielraum handelt 4. geringer die Beschwerdekosten sind 5. größer die Erfolgswahrscheinlichkeit eingeschätzt wird.
Bell/Zemke (1992, S. 43) sprechen sogar davon, daß ein Kunde, der sich beschwert, der beste Freund der Unternehmung ist, da dieser, anstatt abzuwandern, dem Unternehmen die Gelegenheit einräumt, seine Zufriedenheit wiederherzustellen.
Der vorhandene Kunde gewinnt mit zunehmender Marktsättigung — gemessen an den in dieser Marktsituation erhöhten Opportunitätskosten einer Kundenneugewinnung — fur den Anbieter verstärkt an Gewicht (Hansen/Schoenheit 1987, S. 17).
Peters (1988) spricht davon, daß die Gewinnung eines neuen Kunden fünfmal teurer kommt, als der Kostenaufwand eines Stammkunden.
Jedoch ist kritisch anzumerken, daß Servicegarantien nur dann jene Beschwerden generieren, fur die eine Entschädigungsleistung vorgesehen ist.
Dieser Stimulus sollte von den Mitarbeitern auch in der Form an die Kunden kommuniziert werden, daß Beschwerden auch dann willkommen sind, wenn diese nicht in einem Zusammenhang mit Garantien stehen.
Vgl. Forneil (1982, S. 480), der die Aufgabe der Beschwerdepolitik in der Maximierung der Beschwerden sieht, um so gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit anderer Kundenreaktionen zu minimieren.
Auf die Bedeutung einer sehr einfachen Garantiebeanspruchung aufgrund nicht eingehaltener Serviceversprechen wird im V. Teil, Kapitel 3.1.5. näher eingegangen.
Über das richtige Ausmaß von Entschädigungen vgl. V. Teil, Kapitel 3 dieser Arbeit.
Vgl. zu den Voraussetzungen für die Zurückgewinnung von unzufriedenen Kunden die Arbeiten von Folkes 1984, Gilly/Gelb 1982, Clark/Kaminski/Rink 1992, Goodwin/Ross 1990, Krentler/Cosenza 1987.
Nach Hart (1989, S. 118) ist Feedback für die Unternehmung wichtig, da ansonsten kaum Fehler behoben werden können, was am Ende zu noch größeren Servicemängeln fuhren kann.
Vgl. Reichheld (1993) über den Zusammenhang zwischen Loyalität und Rentabilität des Kunden.
Der Auslöser, der diesen Anreiz bewirkt, ist die zugesagte Honorierung für die Bekanntgabe des Serviceversagens.
Bei einer Untersuchung betreffend Garantien gaben Mitarbeiter einer Unternehmung an, daß die Einführung von Servicegarantien eine Verbesserung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Management ergab.
In der Regel wird es sich um eine monetäre Entschädigung handeln. Jedoch sind auch andere Entschädigungsleistungen, wie z.B. Sachgegenstände denkbar. Vgl. genauer auch V. Teil, Kapitel 3.1.4.1.3. dieser Arbeit.
Wie wichtig dieser vertikale Kommunikationsfluß für das Management ist, zeigt die bereits erwähnte Untersuchung von TARP 1985, die davon ausgeht, daß weniger als 5% der Beschwerdefalle dem Management bekannt wird.
Hier wird vorausgesetzt, daß mehrere Abteilungen von dem Garantieinhalt umfaßt sind.
Vgl. auch den IV. Teil dieser Arbeit über das Marketingpotential von Servicegarantien.
Begründen läßt sich dies zum einen, weil der zugesagte Service mit einer Garantie abgesichert ist. Tritt ein Serviceversagen ein, dann gewinnt der Kunde aufgrund der schnellen Entschädigungsauszahlung und der raschen Beschwerdebehandlung zum anderen trotzdem einen positiven Eindruck von dem Unternehmen.
Als direkte Kosten werden jene Kosten verstanden, die beim Kunden infolge eines Serviceversagens direkt entstehen. Indirekte Kosten sind jene Kosten, die nicht direkt anfallen, wie z.B. der vermehrte Zeitaufwand. Unter psychologischen Kosten fallen jene Kosten, die durch verursachten Frust, Ärger, Wut, etc., entstehen.
Umgelegt auf die Themenstellung dieser Arbeit wären unter lieferantenverursachte Beziehungskosten die Kosten zu nennen, die aufgrund schlechter Serviceleistung dem Kunden entstehen. Weiß der Kunde, daß er von seiner Finanzdienstleitungsunternehmung hervorragenden Service erhält, „erspart” er sich hohe Transaktionskosten, um zu einem anderen Anbieter zu wechseln.
Diese Eigenschaft ist fur den Kunden deshalb so wichtig, da er dadurch besser disponieren kann. Als Beispiel wäre anzuführen, daß der Kunde einer Versicherung im Vertrauen auf die Abwicklung eines Schadenfalles innerhalb eines bestimmten Zeitraumes bereits im vorhinein Vereinbarungen mit Handwerkern trifft.
Vgl. Maher/Routh (1990), die ebenfalls der Servicegarantie eine tangible Funktion zusprechen.
Vgl. Heskett/Sasser/Hart (1991, S. 63), die ebenfalls fordern, daß durch Erteilung von Informationen das Risiko des Kunden minimiert werden soll, um diesem auf diese Weise Kontrolle über den Servi-ceprozeß zu geben.
Solche Kunden wandern unter Umständen ohne vorhergehende Beschwerdeführung zur Konkurrenz ab.
Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992) definieren Servicequalität als Unterschied zwischen erwarteten Service abzüglich wahrgenommenen Service. Übersteigt der wahrgenommene Service den erwarteten Service, dann handelt es sich aus Sicht des Kunden um hohe Servicequalität.
Kritisch anzumerken gilt es, daß Kundenerwartungen nicht notwendigerweise mit dem übereinstimmen müssen, was Kunden sich wünschen. So ergaben Untersuchungen, daß Personen, die in Pension gingen, erwarteten, ihren ersten Pensionsscheck nach zwei Monaten zu erhalten. Dir Wunsch war es jedoch, den Pensionsscheck binnen eines Monats zu empfangen (vgl. Lawton 1993, S. 144).
Am meisten wird der Kunde durch die proaktive Auszahlung beeindruckt, da ihm die Ernsthaftigkeit des Servicebemühens nachdrücklich vor Augen geführt wird. Aber auch die Mitarbeiter erkennen durch das Anhalten zu proaktiven Auszahlungen durch das Management den Stellenwert des Service innerhalb der Unternehmung.
Spire Group ist eine Unternehmensberatungsfirma mit Sitz in Boston/USA.
„People don’t want their money back, per se” (Jaffe 1990, S. 64)
Als Unterscheidungsmerkmal zwischen verifizierbaren und nicht verifizierbaren internen Fehlerkosten dient die Quantifizierung der internen Fehlerkosten.
Auch hier ist das Kriterium die Quantifizierung der externen Kosten.
Vgl. Grönroos (1991), der eine ähnliche Einteilung der Kosten vorschlägt, aber diese Einteilung aus Sicht des Unternehmens vornimmt und nicht aus Kundensicht. Grönroos spricht in seinem Konzept von „Beziehungskosten”.
Würden Unternehmen mit geringer Unternehmensqualität Servicegarantien anbieten, dann käme neben dem Kostennachteil der Fehlerkosten ein zusätzliches Kostenproblem in Form der Entschädigungszahlungen auf das Unternehmen zu.
Das Zutreffen hängt zum einem von den beim Kunden auflaufenden Kosten ab, bzw. von der Höhe der Entschädigungssumme. Jedenfalls reduzieren sich die Kundenkosten bei nicht-konformer Leistungserstellung bei Inanspruchnahme der Garantie.
Aus Gründen der Vereinfachung wird unterstellt, daß vor ersten Umstrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen ein horizontaler linearer Verlauf der Kostenkurve gegeben ist.
Zur Vereinfachung wird auch hier ein horizontaler Verlauf der Ertragskurve in der Vergangenheit unterstellt.
Unterstützt und verstärkt wird das Marketinginstrument „Servicegarantie” nach einiger Zeit durch die Mundpropaganda, wenn Kunden den selbst erfahrenen Nutzen an Dritte weitergeben.
Die Bank in Kalifornien verzeichnete durch die Einführung von Servicegarantien eine Kostenreduktion. „There is a cost to doing it (fur die Einführung von Servicegarantien, Anm.) but it’s much less than we save from the operational changes (Jaffe 1990, S. 63).”
Aufgrund der Einführung von Servicegarantien zeigen die Mitarbeiter mehr Verständnis für Organisationsveränderungen, während sie ansonsten nur sehr schwer bis überhaupt nicht von notwendigen Re-strukturierungen zu überzeugen sind (vgl. Hart 1993). Hart spricht in diesem Zusammenhang auch von der Durchführung von Re-Engineeringmaßnahmen.
Von wesentlicher Bedeutung dabei ist, daß (erstmals) klare Leistungsstandards definiert werden, die immer einer Verbesserung der Produktivität zuvor gehen. Oftmals haben Unternehmensangehörige verzerrte Wahrnehmung zwischen ihrem Arbeitsverhalten und ihrer Arbeitsleistung (Kopelman 1986, S. 175). () objective feedback (performance feedback, Anm.) is a productivity improvement technique that does not usually work, it virtually always works (Kopelman 1986, S. 185; Vgl. Nadler/Cammann/Mirvis 1980, Milne/Doyle 1980, Stoerzinger/Johnston/Pisor/Monroe 1978, Iv-ancevich/McMahon 1982, Kim 1984).
Diese Untersuchung bezieht sich auf Servicegarantien einer Hotelkette.
Als andere Faktoren, die neben Leistungsstandards auf die Motivation Einfluß nehmen, fuhrt Kopel-man (1986, S. 177) die individuelle Wahrnehmung der Bedeutung seiner Arbeit, die Ergebnis-Verantwortung, und den persönlichen Wunsch nach Leistung an.
So berichtet Hart (1989, S. 117) von einem Unternehmen, welches ihre Servicegarantie wieder abschaffen wollte. Daraufhin protestierten die Mitarbeiter, weniger aus Sorge um die Marktposition des Unternehmens, als daß sie sich in ihrem Stolz verletzt fühlten.
Mit diesem größeren Gestaltungsspielraum erhöht sich auch die Ertragsstärke. Zum einen können aufgrund der besseren Servicequalität höhere Preise durchgesetzt werden und zum anderen reduzieren sich gleichzeitig auch die Kosten (vgl. II. Teil, Kapitel 5.2.2.)
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Hütter, H. (2000). Modelltheoretische Konzeptionen. In: Servicegarantien bei Banken und Versicherungen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08944-5_2
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