Unternehmensnetzwerke als Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt

  • Udo Mildenberger
Part of the Forum produktionswirtschaftliche Forschung book series (FPF)

Zusammenfassung

In den bisherigen Ausführungen wurden die Begriffe Unternehmensnetzwerk und in-terorganisationales Unternehmensnetzwerk mehr metaphorisch als analytisch benutzt. Deshalb werden sie im folgenden umfassend expliziert. Die Darstellung orientiert sich an dem Drei-Ebenen-Modell Sydows 1, das die Begriffsexplikation in eine phänomenologische, eine methodische und eine theoretische Ebene aufspaltet (vgl. Abb. 2–1). Diese Begriffsebenen weisen zahlreiche Interdependenzen auf, so daß sie ihrer Natur nach holistisch zu betrachten wären. Aus Gründen einer besseren Übersichtlichkeit und leichteren Nachvollziehbarkeit wird jedoch auf eine konsekutive Darstellungsweise zurückgegriffen. Auf der zunächst dargestellten phänomenologischen Ebene wird untersucht, was die betriebswirtschaftliche Forschung und die Managementpraxis unter dem Begriff Unternehmensnetzwerk subsumiert. Darauf aufbauend werden die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe Unternehmensnetzwerk und Produktionsnetzwerk festgelegt und voneinander abgegrenzt. Im Anschluß daran erfolgen methodische Überlegungen zur Deskription von Unternehmensnetzwerken. Die Darstellung und kritische Analyse ausgewählter theoretischer Ansätze2, die in der betriebswirtschaftlichen Netzwerkforschung3 zur Erklärung des Realphänomens Unternehmensnetzwerke herangezogen werden, schließen das Kapitel ab.

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Referenzen

  1. 1.
    Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 118 f.Google Scholar
  2. 2.
    Es werden dabei nur die Ansätze dargestellt, die in dem mit der vorliegenden Arbeit vorgestelltenganzheitlichen Erklärungsansatz zur Evolution von Produktionsnetzwerken integriert sind.Google Scholar
  3. 3.
    Der Begriff betriebswirtschaftliche Netzwerkforschung wird hier in einem sehr weiten Sinne gebraucht. Er steht somit als Sammelbezeichnung für alle betriebswirtschaftlichen Forschungsbemühungen, die Realphänomene unter dem Paradigma der Vernetzung untersuchen.Google Scholar
  4. 4.
    Übernommen und verändert aus: Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 119.Google Scholar
  5. 1.
    Hop und Post führen in einer Auflistung der in der amerikanischen Netzwerkforschung verwendeten Begriffsdefinitionen beispielsweise acht unterschiedliche Basiskonzepte auf. Vgl. Hop, L.; Post, G.: A design typology of inter-organisational networks: A tool for network development in practice, in: Hübner, H.; Dunkel, T. (Hrsg.): Recent essentials in innovation management and research, Wiesbaden 1995, S. 12.Google Scholar
  6. 2.
    Stellvertretend für die Vielzahl von Autoren, die das Fehlen einer Netzwerktheorie beklagen, vgl. Meyer und Hippe sowie die dort angegebene Literatur. Meyer, M.: Ökonomische Organisation der Industrie, Wiesbaden 1994, S. 149 und Hippe, A.: Betrachtungsebenen und Erkenntnisziele in strategischen Unternehmensnetzwerken, in: Bellmann, K.; Hippe, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 27.Google Scholar
  7. 3.
    Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 61.Google Scholar
  8. 4.
    Als exemplarische Beispiele für diese Forschungsrichtung vgl. Albach, H.: Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien, in: ZfB, Jg. 62, 6/1992, S. 663–670, Bronder, C., Pritzel, R.: Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung strategischer Allianzen, in: Bronder, C; Pritzl, R. (Hrsg.): Wegweiser für strategische Allianzen, Wiesbaden 1992, S. 17–44 sowie Powell, W.W.: Hybrid organizational arrangements: New form or transitional development, in: California Management Review, Vol. 30, 1/1987, S. 67–88.CrossRefGoogle Scholar
  9. 5.
    Zur vollständigen Darstellung aller relevanten Begriffe und Konzepte sowie zu umfassenden Literaturverweisen vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O, S. 62 ff.Google Scholar
  10. 1.
    Vertreter dieser Forschungsrichtung sind beispielsweise Bellmann, Hippe, Meyer sowie Sydow im deutschen und Jarillo, Nohria sowie Eccles im amerikanischen Sprachraum. Vgl. sämtliche in der Literaturliste aufgeführten Beiträge dieser Autoren.Google Scholar
  11. 2.
    Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 79.Google Scholar
  12. 3.
    Zur detaillierten Darstellung der in der Organisationsforschung verwendeten Organisationsbegriffe vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, 3. Aufl., Berlin und New York 1992.Google Scholar
  13. 4.
    Vgl. stellvertretend für diese Definitionsansätze Mueller, R.K.: Corporate Networking, New York 1986 sowie Smeltzer; L.R.; Fann, G.L.: Gender differences in external networks of small business owner/managers, in: Journal of Small Business Management, Vol. 27, 2/1989, S. 25 ff.Google Scholar
  14. 1.
    Diese Form der wirtschaftlichen Selbständigkeit wird von Probst als Autonomie bezeichnet. Vgl. Probst, G.: Organisation — Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven, Landsberg 1992, S. 487.Google Scholar
  15. 2.
    Im Rahmen dieser Arbeit wird aus Vereinfachungsgründen jedoch nur von gesamten Unternehmen als Netzwerkpartner ausgegangen. Siehe dazu auch Kap. 4.1.Google Scholar
  16. 3.
    Vgl. Williamson, O.E.: The economic institutions of capitalism, New York 1985.Google Scholar
  17. 4.
    Der Begriff Hierarchie wird hier in der Sprachwelt des Transaktionskostenansatzes verwendet. Erstellt somit ein Synonym für die in der Organisationstheorie gebräuchlicheren Begriffe Unternehmen bzw. Organisation (im institutionellen Sinne) dar.Google Scholar
  18. 1.
    Vgl. Blau, P.: Exchange and power in social life, New York 1964 oder Vanberg, V.: Markt und Organisation: Individualistische Sozialtheorie und das Problem kooperativen Handelns, Tübingen 1982.Google Scholar
  19. 2.
    So konzeptualisieren Alchian und Demsetz beispielsweise Organisationen nicht als Hierarchien, sondern als Märkte, während Powell den gegenteiligen Weg beschreitet, indem er nicht den marktlichen Charakter von Organisationen, sondern den hierarchischen Charakter von Märkten betont. Vgl. Alchian, A.A.; Demsetz, H.: Production, information, costs and economic organization, in: The American Economic Review, Vol. 62, 1972, S. 777–795 sowie Powell, W.W.: Neither market nor hierarchy: Network forms of organization, in: Stawa, B.M.; Cummings, L.L. (Hrsg.): Research in organizational behavior, Greenwich 1990, S. 295–336 oder Baker, W.E.: Market networks and corporate behavior, in: American Journal of Sociology, Vol. 91, 3/1990, S. 589–625.Google Scholar
  20. 3.
    Vgl. Cichon, W.; Hinterhuber, H.: Globalisierung und Kooperation im Wettbewerb, in: Journal für Betriebswirtschaft, 3/1989, S. 149. Zur zusammenfassenden Darstellung der Position vgl. Krebs, M.; Rock, R.: Unternehmensnetzwerke — eine intermediäre oder eigenständige Organisationsform, in: Sydow, J.; Windeler, A. (Hrsg.): Management interorganisationaler Beziehungen, Opladen, 1994, S. 325 f.Google Scholar
  21. 4.
    Teubner, G: Die vielköpfige Hydra: Netzwerke als kollektive Akteure höherer Ordnung, in: Krohn, W.; Küppers, G.: Emergenz, a.a.O., S. 197Google Scholar
  22. 1.
    Das Kriterium des kurzfristigen Vorteilsverzichts zugunsten erwarteter Vorteile in der Zukunft hat zur Folge, daß die Analyse von Unternehmensnetzwerken zwingend eine Anzahl von Entschei dungssequenzen und damit eine dynamische Betrachtung voraussetzt. Siehe hierzu auch die me thodischen Überlegungen in Kap. 2.2.Google Scholar
  23. 2.
    Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 105.Google Scholar
  24. 3.
    Zwei Systeme werden als lose gekoppelt bezeichnet, wenn sie entweder nur wenig gemeinsame Variablen aufweisen oder wenn die Wirkungen ihrer gemeinsamen Variablen im Vergleich mit anderen systembeeinflussenden Größen schwach sind. Vgl. Weick, K.E.: Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt 1985, S. 163.Google Scholar
  25. 4.
    Zur ausführlichen Darstellung des Exit/Voice-Konzepts vgl. Hirschman, A.: Exit, voice and loyality: Responses to decline in firms, organizations and states, Cambridge 1970.Google Scholar
  26. 1.
    Vgl. Meyer, M.: Organisation, a.a.O., S. 142.Google Scholar
  27. 2.
    Entnommen und verändert aus: Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 104.Google Scholar
  28. 3.
    Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 102.Google Scholar
  29. 4.
    Der Begriff systemtheoretische Netzwerkforschung wird im folgenden als Sammelbezeichnung für alle Netzwerkansätze verwendet, die auf Basis der Erkenntnisse der Systemtheorie argumentieren. Zur umfassenden Darstellung systemtheoretischer Netzwerkansätze vgl. Kap. 2.3.Google Scholar
  30. 1.
    Zur zusammenfassenden Darstellung der Argumentation der Gegner der Intermediärthese vgl. Krebs, M.; Rock, R.: Unternehmensnetzwerke, a.a.O., S. 330 f.Google Scholar
  31. 2.
    Eine umfassende und differenzierte Aufarbeitung der systemtheoretischen Argumentation kann nur auf Basis der grundlegenden theoretischen Aussagen und Zusammenhänge der neueren System theorie erfolgen (Vgl. Kap. 3.1. und 3.2.). Da der im weiteren verwendete Unternehmensnetzwerk-Begriff jedoch von systemtheoretischen Vorstellungen geprägt ist, erfolgt bereits hier eine stark vereinfachte Darstellung.Google Scholar
  32. 3.
    Vgl. Teubner, G: Die vielköpfige Hydra, a.a.O., S. 199.Google Scholar
  33. 4.
    Mit dieser Kennzeichnung wird der in der betriebswirtschaftlichen Netzwerkforschung wenig übliGoogle Scholar
  34. chen Begriffsauffassung Teubners gefolgt, der eine Bewegung entlang eines eindimensionalenKoordinationskontinuums als Oder-Beziehung klassifiziert, während die Kombination der Elemente Markt und Hierarchie in einem zweidimensionalen Koordinationsschema eine Und-Beziehung repräsentiert. Vgl. ebenda S. 200.Google Scholar
  35. 5.
    Vgl. beispielhaft Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen zur Konfiguration von Produktionsnetzwerken, in: Bellmann, K., Hippe, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 68 f. sowie Sydow, J.: Netz werke, a.a.O., S. 93 f.Google Scholar
  36. 1.
    Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 94.Google Scholar
  37. 2.
    Geser, H.: Organisationen als soziale Akteure, in: Zeitschrift für Soziologie, 19/1990, S. 405.Google Scholar
  38. 1.
    Eine ähnliche Position, wenn auch aus völlig anderen Überlegungen abgeleitet, vertreten Bellmann und Hippe mit ihrem Konzept der holonischen Partnerschaft. Vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 63 f.Google Scholar
  39. 2.
    Teubner, G.: Die vielköpfige Hydra, a.a.O., S. 208.Google Scholar
  40. 3.
    Die Bezeichnung ‘multiplex’ wird hier und im weiteren im ursprünglichen Wortsinne und nicht als netzwerkspezifische Beschreibungsdimension verwendet, wie dies beispielsweise bei Sydow der Fall ist. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 84.Google Scholar
  41. 4.
    Die Theorie autopoietischer Systeme ist durch ein prozeßorientiertes Paradigma gekennzeichnet. System strukturen werden in diesem Paradigma nur als temporäre Manifestationen von Prozessen oder als ‘Momentaufnahmen im Strom der Systemoperationen’ (Hostig, W.v.: Unternehmungen als Operationen geschlossene Systeme. Überlegungen zu einer Theorie der Autonomie, St. Gallen 1993, S. 42) angesehen. Zur Darstellung der Theorie autopoietischer Systeme vgl. Kap. 3.2.1.Google Scholar
  42. 1.
    Vgl. stellvertretend Alter, C; Hage, J.: Organisations Working Together, London 1993, Deiß, M.; Döhl, V. (Hrsg.): Vernetzte Produktion, Frankfurt und New York 1991,Google Scholar
  43. 1a.
    Eccles, R.G.; Crane, D.B.: Managing Through Networks in Investment Banking, in: California Management Review, Vol. 30, 1/1987, S. 176–195 sowie Hakansson, H.: Corporate technological behaviour, London u.a. 1989.CrossRefGoogle Scholar
  44. 2.
    Vgl. stellvertretend Aldrich, H.E.; Whetten, D.A.: Organization sets, action sets and networks: Making the most of simplicity, in: Nystrom, P.C.; Starbuck, W.H. (Hrsg.): Handbook of organizational design, Oxford 1981, S. 385–400, Mattson, L.G.: Management of strategic change in a ‘markets-as-networks’ perspective, in: Pettigrew, A.M. (Hrsg.): The management of strategic change, Oxford 1987, S. 234–260 sowie Perrow, C.: Small firm networks, in: Nohria, N.; Eccles, R.G. (Hrsg.): Networks, a.a.O., S. 445–470.Google Scholar
  45. 3.
    Vgl. stellvertretend Baker, W.E.: The Network Organization in Theory and Practice, in: Nohria, N.; Eccles, R.G. (Hrsg.): Networks, a.a.O., S. 397–429, Kneißle R.-J.; Zünddorf, L.: Problembewältigung in mittel stand i sehen Industriebetrieben, Arbeitsbericht Nr. 92 des Fachbereichs Wirtschafts und Sozialwissenschaften der Universität Lüneburg, Lüneburg 1991 sowie Loose, A.; Sydow, J.: Vertrauen und Ökonomie in Netzwerkbeziehungen — Strukturationstheoretische Betrachtungen, in: Sydow, J.; Windeler, A.: (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 160–193.Google Scholar
  46. 1.
    Zum gleichen Ergebnis kommt Haritz bei einer Analyse von Typologisierungsansätzen der Netz werkforschung. Vgl. Haritz, A.: Überlegungen zu einer Typologisierung von Unternehmensnetz werken, Arbeitspapier 96/4 des Lehrstuhls für ABWL und Produktionswirtschaftslehre der Universität Mainz, Mainz 1996, S. 10.Google Scholar
  47. 2.
    Da die Beschreibungsansätze hier nur als exemplarische Beispiele zum Einsatz kommen, wird auf eine ausfuhrliche Darstellung der Beschreibungsdimensionen und der Merkmalsausprägungen verzichtet. Vgl. hierzu Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 83 ff. und Tichy, N.; Tushman, M.; Formbrun, C.: Social network analysis for organizations, in: Academy of Management Review, 4/1979, S. 507 ff.Google Scholar
  48. 3.
    Sydow schränkt die potentielle Typenvielfalt seines Klassifizierungsschemas etwas ein, indem er daraufhinweist, daß die genannten strukturellen Dimensionen von Netzwerken empirisch sehr häufig in bestimmten Konfigurationen auftreten. So ist z.B. ein hoher Formalisierungs- und Standardisierungsgrad häufig mit einem intensiven Leistungsaustausch verknüpft. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 85.Google Scholar
  49. 1.
    Haritz bezeichnet dabei das zweite Merkmal nicht als ‘Dominierendes Organisationsmuster’, sondern als ‘Ausmaß der Kompetenzverteilung’. Inhaltlich rekurriert er jedoch auf das gleiche Konzept. Vgl. Haritz, A.: Typologisierung, a.a.O., S. 15.Google Scholar
  50. 1.
    Eine grundsätzlich andere Auffassung vertreten beispielsweise Aldrich und Whetten sowie Håkanson mit der Differenzierung von Netzwerkbeziehungen nach dem ‘exchange content’ und ‘normative content’ bzw. ‘technischem Inhalt’ und ‘sozialem Inhalt’. Vgl. Aldrich, H.E.; Whetten, D.A.: Networks, a.a.O., S. 385 sowie Hâkanson, H.: Behaviour, a.a.O., S. 22 ff.Google Scholar
  51. 1.
    Vgl. Probst, G.: Organisation, a.a.O., S. 494 f.Google Scholar
  52. 2.
    Weber, B.: Die Fluide Organisation, Bern, Stuttgart und Wien 1996, S. 225.Google Scholar
  53. 3.
    Probst, G.: Organisation, a.a.O., S. 495.Google Scholar
  54. 4.
    Bühl, W.L.: Grenzen der Autopoiesis, in: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Jg. 39, 1987, S. 242.Google Scholar
  55. 1.
    “Infolge der relativen Autonomie dieser Netzwerkunternehmen ist ein Unternehmensnetzwerk ein heterarchisches und polyzentrisches System. Ein solches System ist aufgrund seiner Komplexitätnicht (ausschließlich) zentral steuerbar, sondern verfügt über viele Handlungs- und Entscheidungszentren.” Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 80.Google Scholar
  56. 2.
    Vgl. ebenda, S. 81.Google Scholar
  57. 3.
    Vgl. Haritz, A.: Typologie, a.a.O., S. 16.Google Scholar
  58. 4.
    Wie der überwiegende Teil empirischer Untersuchungen belegt, sind Produktionsnetzwerke im Gegensatz zu der These von Haritz in der Managementpraxis sehr stark durch hierarchische Orga nisationsmuster geprägt. Vgl. beispielhaft Bieber, D.; Sauer, D.: “Kontrolle ist gut! Ist Vertrauen besser? Autonomie und Beherrschung in Abnehmer-Zuliefererbeziehungen, in: Mendius, H.G.; Wendeling-Schröder, U. (Hrsg.): Zulieferer im Netz — zwischen Abhängigkeit und Partnerschaft, Köln 1991, S. 228–254 sowie Sabel, C.F.; Kern, H.; Herrigel, G.: Kooperative Produktion: Neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Endfertigern und Zulieferern in der Automobilindustrie und die Neuordnung der Firma, in: ebenda, S. 203–227.Google Scholar
  59. 5.
    Zur Diskussion der in Haritz Typologie integrierten Gestaltungsvorschläge zur Konfiguration von Unternehmensnetzwerken vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 60 ff.Google Scholar
  60. 1.
    Vgl. Hop, L.; Post, G.: Design Typology, a.a.O., S. 16 ff. sowie Weber, B.: Fluide Organisation, a.a.O., S. 183 ff.Google Scholar
  61. 2.
    Entnommen aus: Hop, L, Post, G.: Design typology, a.a.O., S. 17 sowie Weber, B.: Fluide Organisation, a.a.O., S. 184.Google Scholar
  62. 1.
    Weber, B.: Fluide Organisation, a.a.O., S. 190. Hop und Post sprechen in diesem Zusammenhang von “a starting point of closer cooperation”. Hop, L.; Post, G. Design typology, a.a.O., S. 17.Google Scholar
  63. 2.
    Weber bezeichnet diese Form zwar als strategische Netzwerke. Um jedoch Verwechslungen mit dem von Sydow geprägten Begriff Strategische Netzwerke zu vermeiden, wird auf die Begriffs bezeichnung von Hop und Post (“pooling”) zurückgegriffen.Google Scholar
  64. 3.
    Vgl. Weber, B.: Fluide Organisation, a.a.O., S. 185.Google Scholar
  65. 4.
    In Anlehnung an Schoemaker werden unter Kernkompetenzen diejenigen Kompetenzen und Fähig keiten eines Unternehmens verstanden, die sich durch folgende Charakteristika auszeichnen: Sie repräsentieren das Lernpotential und die intersubjektiven Wissenstrukturen des Unternehmens, sie sind schwer imitierbar und transferierbar, sie reflektieren einen aus Kundensicht wahrgenommenen Zusatznutzen, sie ergänzen andere Erfolgspotentiale im Sinne des Synergieprinzips; ihre Akkumulation ist durch zeitinduzierte Ineffizienzen gekennzeichnet und setzt irreversible Investitionen vor aus. Vgl. Schoemaker, P.J.H.: How to link strategic vision to core capabilities, in: Sloan Management Review, Vol. 34, 1992, S. 72 ff.Google Scholar
  66. 1.
    Vgl. Weber, B.: Fluide Organisation, a.a.O.; S. 202.Google Scholar
  67. 2.
    Zur vertiefenden Diskussion der Bedeutung von Kern- und Komplementaritätskompetenz in Unter nehmensnetzwerken vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 70 ff. und Kap. 2.2.3. dieser Arbeit.Google Scholar
  68. 1.
    Basierend auf der Analyse aktueller Forschungsansätze kommt auch Sydow zu dem Ergebnis, daß die soziale Netzwerkanalyse das ‘Standardwerkzeug’ der betriebswirtschaftlichen Netzwerkforschung darstellt. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 118.Google Scholar
  69. 2.
    Zur Darstellung der historischen Entwicklung der Netzwerkanalyse und zum Stand der Forschung in diesem Bereich vgl. Tichy, N.M.: Networks in organizations, in:Nystrom, P.C.; Starbuck, W.H. (Hrsg.): Handbook, a.a.O.; S. 225–249.Google Scholar
  70. 3.
    Rogers, E.M.; Kincaid, D.L.: Communication networks: Toward a new paradigm for research, New York 1981, S. 83.Google Scholar
  71. 1.
    Als Beispiele netzwerkanalytischer Methoden sind hier nur Ego/Alter-Listen, Soziogramme, Kom munikations- oder Berührungsmatrizen sowie graphentheoretische Modelle genannt. Einen zusammenfassenden Überblick über die wesentlichen im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Netzwerk forschung eingesetzten Instrumente gibt beispielsweise Hippe. Vgl. Hippe, A.: Interdependenzen von Strategie und Controlling in strategischen Unternehmensnetzwerken, Wiesbaden 1997, S. 21 ff. Zur vertiefenden Diskussion der einzelnen Methoden und Modelle vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 123 f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  72. 2.
    Zur Parallelität der netzwerkanalytischen und der kontingenztheoretischen Erkenntnisperspektive vgl. Kutschker, M.: The multi-organizational interaction approach to industrial marketing, in: Journal of Business Research, Vol. 13, 1985, S. 383 ff.CrossRefGoogle Scholar
  73. 3.
    Zur ausführlichen Darstellung der Methoden vgl. Meyer, M.: Organisation, a.a.O., S. 207 ff.Google Scholar
  74. 1.
    Eine Ausnahme hierzu bilden die qualitativen, ethnographisch orientierten Methoden, die beispiels weise von Calás und McGuire eingesetzt werden. Da diese Methoden jedoch nicht zum Standard-Repertoire der Netzwerkanalyse zählen, wird auf sie hier auch nicht weiter eingegangen. Vgl. Calás, M.B.; McGuire, J.B.: Organizations as networks of power and symbolism, in: Turner, B.A. (Hrsg.): Organizational symbolism, Berlin und New York 1990, S. 95–113.Google Scholar
  75. 2.
    Strukturelle Äquivalenz weisen die Positionen in einem Netzwerk auf, die über Gemeinsamkeiten in den Interaktionsmustern verfügen. Vgl. hierzu Burt, R.: Models of network structure, in: Annual Review of Sociology, Vol. 6, 1980, S. 79 ff.CrossRefGoogle Scholar
  76. 3.
    Auf die Durchführung einer Blockmodellanalyse wurde aufgrund des exemplarischen Charakters der Darstellung und aufgrund der geringen Mitgliederzahl des Netzwerks bewußt verzichtet. Zur Darstellung der Clusterbildung mit Hilfe dieser Methode vgl. Meyer, M.: a.a.O., S. 221 f.Google Scholar
  77. 1.
    Vgl. Pappi, F.U.: Die Netzwerkanalyse aus soziologischer Perspektive, in: Pappi, F.U. (Hrsg.): Methoden der Netzwerkanalyse, München 1987, S. 28.Google Scholar
  78. 2.
    Vgl. stellvertretend Masuch, M.: Vicious circles in organizations, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 30, 1985, S. 15 sowie Zeitz, G.: Interorganizational dialectics, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 25, 1980, S. 86.CrossRefGoogle Scholar
  79. 1.
    Thorelli und Hippe unterscheiden beispielsweise die Phasen Eintritt, Positionierung, Repositionierung und Austritt. Vgl. Thorelli, H.B.: Networks: Between markets and hierarchies, in: Strategic Management Journal, Vol. 7, 1/1986, S. 42 sowie Hippe. A.: Betrachtungsebenen, a.a.O.; S. 31. Eine ähnliche Differenzierung, die jedoch weniger am Lebenszyklus eines Unternehmensnetz werks ansetzt, sondern primär auf die Dynamik von Managementfunktionen im Rahmen von Unternehmensnetzwerken abhebt, vertreten Sydow und Windeler mit ihrer Unterscheidung von Selektion, Regulation, Allokation und Evaluation. Vgl. Sydow, J.: Windeler, A.: Über Netzwerke, virtuelle Organisation und Interorganisationsbeziehungen, in: Sydow, J.; Windeler, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 4 ff.Google Scholar
  80. 2.
    Während dieser Fit beispielsweise im ressourcenorientierten Erklärungsansatz als Komplementaritätskompetenz thematisiert wird, hebt der interaktionsorientierte Ansatz mehr auf eine Netzwerkkultur und eine gemeinsame Sprache der Netzwerkpartner ab. Zur ausführlichen Diskussion theoretischer Erklärungskonzepte von Unternehmensnetzwerken vgl. Kap. 2.3.Google Scholar
  81. 1.
    Vgl. Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 29 f. sowie Masuch, M.: Vicious circles, a.a.O., S. 18 ff.Google Scholar
  82. 2.
    Entnommen und verändert aus: Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 30.Google Scholar
  83. 3.
    Willke und Dörner stellen in diesem Zusammenhang die Forderung auf, die komplexe Vernetzung von Wirkungsfaktoren ernst zu nehmen und sie nicht auf isolierte Kausalitäten zu reduzieren. Eine adäquate Analysemethode muß ihrer Meinung nach deshalb gewährleisten, “daß das komplexe System nicht künstlich zerteilt, in behandelbare Aspekte aufgelöst und mithin seiner Systemqualität entledigt wird.” Willke, H.: Interventionstheorie: Grundzüge einer Theorie der Intervention in komplexe Systeme, Stuttgart, 1994, S. 79. Vgl. auch Dörner, D.: Das Projekt “Systemdenken”, in: Schneider, C. (Hrsg.).: Forschung in der BRD, Weinheim 1983, S. 193 f.Google Scholar
  84. 1.
    Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 30. Ähnliche Positionen vertreten beispielsweise auch Hannan und Freeman, Harrigan sowie Kogut. Vgl. Hannan, M.T.; Freemann, T.: The population ecology of organizations, in American Journal of Sociology, Vol. 82, 1977, S. 929–964, Harrigan, K.R.: Strategies for joint ventures, Lexington 1985 sowie Kogut, B.A.: Study of the live cycle of joint ventures, in: Management International Review, Special Issue, 1988, S. 39–51.Google Scholar
  85. 2.
    Vgl. beispielhaft Richter, F.J.: Die Selbstorganisation von Unternehmen in strategischen Netzwerken, Frankfürt u.a. 1995, S. 141 ff.Google Scholar
  86. 3.
    In ähnlicher Art und Weise argumentiert Masuch. Vgl. Masuch, M.: Vicious circles, a.a.O., 15 f.Google Scholar
  87. 4.
    Zur detaillierten Begründung der These vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 61 f.Google Scholar
  88. 1.
    In Anlehnung an Willke können Tiefenstrukturen verstanden werden als langfristige und generalisierte Realitätskonstruktionen des jeweiligen Systems oder als systemgeschichtlich evolvierte Eigen- und Umweltmodelle. Vgl. Willke, H.: Interventionstheorie, a.a.O., S. 82. Zur Entstehung und Bedeutung von individuellen Realitätskonstruktionen vgl. auch Kap. 3. dieser Arbeit.Google Scholar
  89. 2.
    In Anlehnung an die Begrifflichkeit Morins sind Systeme mit organisierter Komplexität dadurch gekennzeichnet, daß das Ganze Qualitäten und Merkmale besitzt, die nicht in den isolierten Teilen gefunden werden und entsprechend dadurch, daß die Teile Qualitäten und Merkmale besitzen, die infolge der organisierten Zwänge des Systems verschwinden. Vgl. Morin, E.: Complexity, in: International social Science Journal, Vol. 26, 4/1974, S. 558.Google Scholar
  90. 3.
    Vgl. dazu Kapitel 3.3. und 4. dieser Arbeit.Google Scholar
  91. 1.
    Zur detaillierten Darstellung der Segmentierungsebenen einer Netzwerkanalyse vgl. Kapitel 2.2.2.Google Scholar
  92. 2.
    In diesem Zusammenhang konstatiert Sydow, daß die Methodik der Netzwerkanalyse aufgrund ihrer strukturalistischen Orientierung mit einem an den Prozessen ansetzenden theoretischen Be zugsrahmen nicht kompatibel ist. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O.; S. 120.Google Scholar
  93. 3.
    Zur detaillierten Darstellung der fundamentalen Unterschiede der Theoriekonzeptionen von klassi scher und neuerer Systemtheorie vgl. Kap. 3.1.Google Scholar
  94. 4.
    Capra, F.: Die Auto-Organisation im nicht-lebenden Universum, in: Guntern, G. (Hrsg.): Der blin de Tanz zur lautlosen Musik. Die Auto-Organisation von Systemen, Brig 1988, S. 31.Google Scholar
  95. 1.
    Zur umfassenden Explikation der Begriffe allopoietische, autopoietische oder selbstreferentielle Systeme vgl. Kap. 3.2.1.Google Scholar
  96. 2.
    Zur Diskussion und zum Verhältnis der Begriffe Struktur und Prozeß in der neueren Systemtheorie vgl. beispielhaft Weber, B.: Unternehmensnetzwerke aus systemtheoretischer Sicht, in: Sydow, J., Windeler, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 281 ff.Google Scholar
  97. 3.
    Jantsch, E.: Die Selbstorganisation des Universums, München 1979, S. 32.Google Scholar
  98. 1.
    Entnommen und verändert aus: Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 41.Google Scholar
  99. 2.
    Da die theoretischen Grundlagen und die methodische Vorgehensweise bei System Dynamics-Studien bereits in zahlreichen wissenschaftlichen Publikationen umfassend dargestellt und diskutiert wurden, wird auf eine erneute Darstellung in dieser Arbeit verzichtet und auf die Literatur verwiesen. Vgl. beispielhaft Forrester, J.W.: Grundlagen einer Systemtheorie, Wiesbaden 1972; Milling, P.: Der technische Fortschritt beim Produktionsprozeß, Wiesbaden 1974; Roberts, E.B. (Hrsg.): Managerial applications of system dynamics, Cambridge und Norwalk 1978; Wolstenholme, E.F.: System enquiry. A system dynamics approach, Chicester 1994 sowie Richardson, G.P.: Feedback thought in social science and systems theory, Philadelphia 1991. Zur konkreten Anwendung der Methodik und zu den Analyseergebnissen vgl. Kap. 4.Google Scholar
  100. 1.
    Vgl. Hippe. A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 34 ff.Google Scholar
  101. 1.
    Probst, G.J.B.: Selbstorganisation: Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht, Berlin und Hamburg 1987, S. 44.Google Scholar
  102. 2.
    Vgl. Foerster, H.v.: Principles of self-organization — In a sociomanagerial Context, in Ulrich, H.; Probst, G.J. (Hrsg.): Self-organization and management of social systems, Heidelberg 1984, S. 5 ff.Google Scholar
  103. 3.
    Zur Darstellung der Wirklichkeitskonstruktion von autopoietischen Systeme vgl. Kap. 3.2.1.Google Scholar
  104. 1.
    Vgl. Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 39.Google Scholar
  105. 2.
    Hippe geht in konsequent klassisch-systemtheoretischer Argumentationsweise davon aus, daß die Analyse von Netzwerken aus externer Makrosicht sowohl in statisch-struktureller als auch in dynamisch-prozessualer Hinsicht erfolgen kann. Vgl. ebenda S. 39 ff.Google Scholar
  106. 1.
    Zur ausführlichen Darstellung der Handlungslogik autopoietischer System vgl. Kap. 3.2.1.Google Scholar
  107. 2.
    Damit wird der von Hippe vorgeschlagenen Konzeptualisierung, bei der die interne Makrosicht die Akteursposition des fokalen Netzwerkpartners repräsentiert, im Rahmen dieser Untersuchung nur zum Teil gefolgt. Vgl. Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 44 f. Die übergeordnete, ganzheitliche und kollektive Perspektive ist hier entpersonalisiert konzipiert, d.h. die Betrachtung erfolgt losgelöst von den, in heterarchischen Netzwerken jeweils wechselnden, fokalen Unternehmen.Google Scholar
  108. 1.
    Vgl. Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 39.Google Scholar
  109. 2.
    Vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 68 f.Google Scholar
  110. 3.
    Vgl. stellvertretend Delfmann, W.: Das Netzwerkprinzip als Grundlage integrierter Unternehmensführung, in Delfmann, W.: (Hrsg.): Der Integrationsgedanke in der Betriebswirtschaftslehre, Wies baden 1989, S.- 87–113; Jarillo, J.C.: On strategic networks, a.a.O.; Meyer, M.: Organisation, a.a.O.; Thorelli, H.B.: Networks, a.a.O.; Eine nahezu vollständige Literaturübersicht gibt Sydow. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 129–168.Google Scholar
  111. 1.
    Zur detaillierten Darstellung des Coaseschen Ansatzes vgl. Bössmann, E.: Weshalb gibt es Unternehmungen? Der Erklärungsansatz von R.H. Coase, in Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft, Jg. 137, 4/1981, S. 667–674 sowie Schumann, J.: Grundzüge der mikroökonomischen Theorie, 6. Aufl., Berlin, Heidelberg und New York 1992, S. 434 ff.Google Scholar
  112. 2.
    Coase, R.H.: The nature of the Firm, in: Stigler, G.; Boulding, K.E. (Hrsg.): Readings in price theory, London 1960, S. 336.Google Scholar
  113. 1.
    Während die externen Koordinationskosten übereinstimmend als Transaktionskosten bezeichnet werden, existieren für interne Koordinationskosten völlig unterschiedliche Begriffe, wie beispiels weise interne Transaktionskosten, Koordinationskosten oder Organisationskosten.Google Scholar
  114. 2.
    Vgl. Coase, R.H.: The nature of the firm, a.a.O., S. 340.Google Scholar
  115. 3.
    Vgl. Rotering, J.: Zwischenbetriebliche Kooperation als alternative Organisationsform: Ein transaktionskostentheoretischer Erklärungsansatz, Stuttgart 1993, S. 97.Google Scholar
  116. 4.
    Vgl. Williamson, O.E.: Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus: Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Tübingen 1990 (Originalausgabe: The economic institutions of capitalism: Firms, markets relational contracting, New York 1985) sowie derselbe: Comparative economic organization, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, Stuttgart 1991, S. 22 ff.Google Scholar
  117. 1.
    Williamsom rekurriert dabei explizit auf das Konzept der Bounded Rationality von Simon, nach dem Menschen zwar danach streben, streng rational zu handeln; aus Gründen einer beschränkten kognitiven Leistungsfähigkeit sind sie jedoch nur in begrenztem Maße dazu in der Lage. Vgl. Williamson, O.F.: Institutionen, a.a.O., S. 6. Zum Konzept der Bounded Rationality vgl. Simon, H.A.: Entscheidungsverhalten in Organisationen, Landsberg 1981.Google Scholar
  118. 2.
    Williamsons Definition von opportunistischem Verhalten geht erheblich weiter als der Begriff “individuelles Nutzenstreben”. Sie schließt die Begriffe Arglist und Tücke explizit ein. Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, a.a.O., S. 54.Google Scholar
  119. 3.
    Picot faßt diese Ramenbedingungen unter dem Begriff’Infrastruktur einer Transaktion’ zusammen. Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie: Stand der Diskussion und Aussagewert, in: DBW, Jg. 42, 2/1982, S. 271 f.Google Scholar
  120. 4.
    Fragen der Absicherung durch Verfügungs- und Vertragsrechte spielen in der Transaktionskosten theorie nur eine untergeordnete Rolle. Erheblich intensiver behandelt werden diese Problemkom plexe in der Property-Rights- und der Principal-Agent-Theorie. Einen vergleichenden Überblick über die drei Theorieansätze, die zusammengefaßt als ‘Neue Institutionenlehre’ bezeichnet werden, geben Picot sowie Williamson. Vgl. Picot, A.: Ökonomische Theorie der Organisation. Ein Über blick über neuere Ansätze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, a.a.O., S. 145 ff. sowie Williamson, O.E.: A comparison of alternative approaches to eco nomic organization, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics, Jg. 146, 1990, S. 65 ffGoogle Scholar
  121. 5.
    Vgl. Williamson, O.E: Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications, New York 1975, S. 40.Google Scholar
  122. 1.
    Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 132.Google Scholar
  123. 2.
    Vgl. Williamson, O.E.: Markets and hierarchies, a.a.O., S. 26 ff.Google Scholar
  124. 3.
    Vgl. Rotering, J.: Zwischenbetriebliche Kooperation, a.a.O., S. 111.Google Scholar
  125. 1.
    Vgl. Meyer, M.: Organisation, a.a.O., S. 90.Google Scholar
  126. 2.
    Vgl. Williamson, O.E.: The economics of governance: Framework and implications, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics, Jg. 140, 1984, S. 206.Google Scholar
  127. 3.
    Vgl. Williamson, O.E.: The economics and sociology of organization, in: Farkas, G.; England, P. (Hrsg.): Industries, firms and jobs, New York und London 1988, S. 162 f. sowie Klein, B.; Crawford, R.G.; Alchian, A.A.: Vertical integration, appropriable rents and competitive contracting process, in: Journal of Law and Economics, Vol. 22, 1978, S. 297–326 sowie Masten, S.E.; Meehan, J.W.; Snyder, E.A.: Vertical integration in the U.S. auto industry, in: Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 12, 1989, S. 403–417.Google Scholar
  128. 4.
    Vgl. Picot, A.: Ökonomische Theorie der Organisation, a.a.O., S. 345 ff. sowie Rotering, J.: Zwischenbetriebliche Kooperation, a.a.O., S. 121 f.Google Scholar
  129. 1.
    Vgl. Rotering., J.: Zwischenbetriebliche Kooperation, a.a.O., S. 122.Google Scholar
  130. 2.
    Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 135.Google Scholar
  131. 1.
    Vgl. Williamson, O.E.: Comparative, economic organization, a.a.O., S. 22 ff..Google Scholar
  132. 2.
    Entnommen und verändert aus: Ebenda S. 24.Google Scholar
  133. 3.
    Vgl. Clemens, R.: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland, Stuttgart 1988 sowie Sauter, F.: Transaktionskostentheorie der Organisation, München 1985.Google Scholar
  134. 1.
    Vgl. Eccles, R.G.: The quasi-firm in the construction industry, in: Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 2, 1981, S. 335–357.CrossRefGoogle Scholar
  135. 2.
    Vgl. Eccles, R.G.: The quasi-firm in the construction industry, a.a.O., S. 352.Google Scholar
  136. 3.
    Vgl. Ouchi, W.G.: Markets, bureaucracies and clans, in: Administrative, Science Quaterly, Vol. 25, 1980, S. 129–141.CrossRefGoogle Scholar
  137. 4.
    Vgl. Jarillo, J.C.: On Strategic Networks, a.a.O., S. 31–41.Google Scholar
  138. 5.
    Vgl. Ouchi, W.G.: Markets, bureaucracies and clans, a.a.O., S. 135 ff.Google Scholar
  139. 1.
    Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 141.Google Scholar
  140. 2.
    Ouchi faßt die Transaktionsdeterminanten Spezifität und Umweltunsicherheit zu einerDeterminante zusammen, die er als ‘Mehrdeutigkeit der Leistung’ bezeichnet. Vgl. Ouchi, W.G.: Markets, bureaucracies and clans, a.a.O., S. 135.Google Scholar
  141. 3.
    Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz, a.a.O., S. 270 f.Google Scholar
  142. 4.
    Rotering interpretiert Ouchis Konzept daher auch “als eine Anwendung des Transaktionskostenan satzes unter Berücksichtigung der Organisationskultur als zusätzliche Transaktionskostendeterminante”. Rotering, J.: Zwischenbetriebliche Kooperation, a.a.O., S. 132.Google Scholar
  143. 5.
    Jarillo integriert in sein Konzept den Transaktionskostenansatz, das Model der Wertschöpfungs kette von Porter und die Überlegungen zur Clanorganisation von Ouchi.Google Scholar
  144. 6.
    Vgl. Jarillo, J.C.: On strategic networks, a.a.O., S. 35.Google Scholar
  145. 1.
    Vgl. Jarillo, J.C.: On strategic networks, a.a.O., S. 35.Google Scholar
  146. 2.
    Jarillo weist jedoch explizit darauf hin, daß nur dann Effizienzvorteile realisiert werden können, wenn der jeweilige Fremdbezugspreis ohne Berücksichtigung von Transaktionskosten geringer ist, als die Kosten der Eigenerstellung. D.h. der jeweilige Zulieferer muß die Güter und Dienstleistungen zu geringeren Produktionskosten herstellen kann, als dies für den Abnehmer möglich wäre. Vgl. ebenda S. 35.Google Scholar
  147. 3.
    Ebenda S. 36.Google Scholar
  148. 4.
    Vgl. stellvertretend Griesinger, D.W.: The human side of economic organization, in: Academy of Management Review, Vol. 15, 3/1990, S. 478–499; Perrow C.: Complex organizations, 3. Aufl., New York 1986 sowie Siebert, H.: Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken, in: Staehle, W.H.; Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 1, Berlin, New York 1991, S. 291–311.Google Scholar
  149. 5.
    Vgl. stellvertretend Schauenberg, B.: Organisationsprobleme bei dauerhafter Kooperation, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Ökonomische Theorie, a.a.O., S. 329–356; Schneider, D.: Die Unhaltbarkeit des Transaktionskostenansatzes für die “Markt oder Unternehmung”-Diskussion, in ZfB, Jg. 55, 12/1985, S. 1237–1254 sowie derselbe: Geschichte betriebswirtschaftlicher Theorie, 3. Aufl., München 1987.Google Scholar
  150. 1.
    Schneider, D.: Die Unhaltbarkeit des Transaktionskostenansatzes, a.a.O., S. 479.Google Scholar
  151. 2.
    Zur ausführlichen Darstellung der wissenschaftlichen Kritik am Transaktionskostenansatz vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 145 ff. sowie Rössi, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 99 ff.Google Scholar
  152. 3.
    Vgl. beispielsweise Jarillo, J.C.: On strategic networks, a.a.O., S. 35 ff sowie Eccles, R.G.: The quasi-firm in the construction industry, a.a.O., S. 340 ff.Google Scholar
  153. 4.
    Der Ansatz Jarillos wird aus dieser Kritik explizit ausgeklammert. Dies ist jedoch unproblematisch, da Jarillo im Rahmen der transaktionskostentheoretischen Diskussion nur eine Minderheits meinung vertritt.Google Scholar
  154. 5.
    Zur Begründung dieser These vgl. Kap. 2.3.2.Google Scholar
  155. 1.
    Vgl. stellvertretend Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen in einem Unternehmen der Automo bilindustrie, München 1990, S. 82 und 178 ff.Google Scholar
  156. 2.
    Vgl. beispielsweise DiStefano, T.: Interorganizational conflict: A review of an emerging field, in: Human Relations, Vol. 37, 5/ 1984, S. 351–366 sowie Alter, C.: An explanatory study of conflict and coordination in interorganizational service delivery systems, in: Academy of Management Journal, Vol. 33, 3/1990, S. 478–502.Google Scholar
  157. 1.
    In Anlehnung an Rasche wird der Begriff Resource-Based-View’ hier als Sammelbezeichnung für alle Theoriekonstrukte verwendet, die den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens über die Exi stenz einzigartiger Ressourcen zu erklären versuchen. Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen: ein ressourcenorientierter Ansatz, Wiesbaden 1994, S. 4. Aus stilistischen Gründen werden im folgenden die Begriffe Resource-Based-View, ressourcenbasierter Ansatz und ressourcenorientierte Unternehmensführung als Synonyme verwendet.Google Scholar
  158. 2.
    Zur ausfuhrlichen Darstellung der Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Forschungs richtungen vgl. Bongartz, U.: Strategische Ressourcen und erhaltbare Wettbewerbsvorteile: Die ressourcenorientierte Sicht am Beispiel der Treasury, in: ZFB-Ergänzungsheft, 1/1997, S. 23 ff.Google Scholar
  159. 3.
    Zum Begriff ‘Market-Based-View’ vgl. Well, B.v.: Ressourcenmanagement in strategischen Netz werken, in: Hinterhuber, H., Al-Ani, A., Handlbauer, G. (Hrsg.): Das Neue Strategische Management, Wiesbaden 1996, S. 163.Google Scholar
  160. 4.
    Vgl. Bain, J.: Barries to new competition, Cambridge 1956; Porter, M.: Competitive strategy, New York 1980 sowie derselbe: Competitive advantage, New York 1985.Google Scholar
  161. 1.
    Vgl. Wernerfeit, B.: A Resource-Based View of the firm, in: Strategic Management Journal, Vol. 5, 2/1984, S. 171–180 sowie Barney, J.: Firm resources and sustained competitive advantage, in: Journal of Management, Vol. 17, 1/1991, S. 99–120.CrossRefGoogle Scholar
  162. 2.
    Vgl. Rasche, C; Wolfrum, B.: Ressourcenorientierte Unternehmensfuhrug, in: DBW, Jg, 54, 4/1994, S. 502.Google Scholar
  163. 3.
    Connor, K.R.: A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics, in: Journal of Management, Vol. 17, 1/1991, S. 121.CrossRefGoogle Scholar
  164. 4.
    Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenz, a.a.O., S. 38.Google Scholar
  165. 5.
    Vgl. Wernerfeit, B.: Resource-based view, a.a.O., S. 172.Google Scholar
  166. 6.
    In der Literatur zum ressourcenorientierten Ansatz werden anstelle der Begriffe ‘materiell’ und ‘im materiell’ häufig die synonym verwendeten Begriffe ‘tangibel’ und ‘intangibel’ ersetzt. Vgl. Bongartz, U.: Strategische Ressourcen, a.a.O., S. 26 sowie die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  167. 1.
    Vgl. Kronen, J.: Computergestützte Unternehmenskooperation, Wiesbaden 1994, S. 89. Um Unklarkeiten zu vermeiden, wird im folgenden nicht der Begriff komplexe Ressource’, sondern die Begriffe ‘verbundene Ressource’ oder ‘aggregierte Ressource’ verwendet.CrossRefGoogle Scholar
  168. 2.
    Vgl. Bongartz, U.: Strategische Ressourcen, a.a.O., S. 28 ff.Google Scholar
  169. 1.
    Vgl. Barney, J.B.: Strategie factor markets: Expectations, luck and business strategy, in: Management Science, Vol. 42, 10/1986, S. 1231 f. sowie Peteraf, M.A.: The Cornerstones of competitive advantage: A resource-based view, in Strategic Management Journal, Vol. 14, 3/1993, S. 180 f.CrossRefGoogle Scholar
  170. 2.
    In diesem Zusammenhang weist Teece auf die Bedeutung des sog. Informationsparadoxon hin. “The buyer [of resources, Anm. d.Verf.] often needs to be fully informed about the technology before he is able to value it, but once he knows all the pertinent aspects of the technology needed to value it, he no longer needs to purchase it.” Teece, D.J.: Economic analysis and strategic management, in: California Management Review, Vol. 26, 3/1984, S. 104.CrossRefGoogle Scholar
  171. 3.
    Vgl. Penrose, E.T.: The theory of the growth of the firm, Oxford 1959, S. 45 f.Google Scholar
  172. 4.
    In Anlehnung an die Begrifflichkeit Peterafs bezeichnet Bongartz die durch strategische Ressourcen erzeugte Differenz zwischen den Erträgen des Branchenfuhrers und den Erträgen der Wettbe werber als Quasi-Renten bzw. als Quasi-Renten-Potential strategischer Ressourcen. Vgl. Bongartz, U.: Strategische Ressourcen, a.a.O., S. 28.Google Scholar
  173. 5.
    Vgl. Well, B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 164 f.Google Scholar
  174. 6.
    Barney und Penrose sprechen in diesem Zusammenhang von der Pfadabhängigkeit strategischer Ressourcen. Vgl. Barney, J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage, a.a.O., S. 107 sowie Penrose, E.T.: Growth of the firm, a.a.O., S. 48.Google Scholar
  175. 1.
    Vgl. Rasche, C; Wolfrum, B.: Ressoucenorientierte Unternehmensführung, in: DBW, Jg. 54, 4/1994, S. 504.Google Scholar
  176. 2.
    Zum Zusammenhang der Intransparenz der Beziehung zwischen Ressourcenbasis und Wettbe werbserfolg mit der Imitierbarkeit einer Ressource vgl. Lippmann, S.A.; Rummelt, R.P.: Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition, in: Bell Journal of Economics, Vol. 23, 1982, S. 418–438.CrossRefGoogle Scholar
  177. 3.
    Rasche, C; Wolfrum, B.: Ressoucenorientierte Unternehmensführung, a.a.O., S. 507.Google Scholar
  178. 4.
    Als Vertreter der älteren Ansätze können beispielsweise Barney und Wernerfeit genannt werden, während z.B. Rasche die jüngeren Ansätze repräsentiert. Vgl. Barney, J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage, a.a.O.; Wernerfeit B.: Resource-Based View, a.a.O. sowie Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O.Google Scholar
  179. 1.
    Vgl. Penrose, E.T.: Growth of the Firm, a.a.O. sowie Selznik, P.: Leadership in Administration, New York 1957. Rasche weist Kompetenzen eine ‘Primus inter pares-Stellung’ im ressourcen orientierten Management zu. Die besondere Stellung führt er auf folgende Eigenschaften zurück: (a) Kompetenzen verlieren bei ihrer Anwendung im Zeitablauf nicht an Wert, d.h. sie sind als Potentialfaktoren zu betrachten, (b) Ohne kontinuierliche Nutzung unterliegen sie einer erheblichen Erosionsgefahr, (c) Sie sind nicht auf spezifische Produkte oder Aktivitäten bezogen, (d) Als komplexe Ressourcen höherer Ordnung repräsentieren sie mehr als die Summe ihrer Einzelteile, da sie nur aus dem kontextspezifischen Arrangement ihrer Sub-Ressourcen erklärbar sind, (e) Aufgrund ihrer hohen Komplexität und der daraus resultierenden kausalen Intransparenz sind Kompetenzen nur schwer imitierbar. Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 143 ffGoogle Scholar
  180. 2.
    Vgl. beispielsweise Schoemaker, P.J.H.: How to link strategic vision to core capabilities, a.a.O., S. 72 ff; Rasche, C.: Kernkompetenz, a.a.O., S. 148 ff. sowie Hinterhuber, H.H; Stahl, H.-K.: Unter nehmensnetzwerke und Kernkompetenzen, in: Bellmann, K.; Hippe, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 96.Google Scholar
  181. 3.
    Die hier vertretene Auffassung differiert damit von dem von Prahalad und Hamel vertretenen technologisch und fertigungsorientierten Verständnis des Begriffs Kernkompetenz. Vgl. Prahalad, C.K.; Hamel, G.: The core competence of the corporation, in: Harvard Business Review, Vol. 68, 3/1990, S. 79–93.Google Scholar
  182. 1.
    Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 228 f.Google Scholar
  183. 2.
    Hamel, G.; Doz, Y.L.; Prahalad, CK.: Collaborate with your competitors and win, in: Harvard Business Review, Vol. 67, 1/1989, S. 135.Google Scholar
  184. 3.
    Hamel spricht in diesem Zusammenhang von der wertgenerierenden Funktion von Kooperationen (Value creation’) einerseits sowie von individueller Aneignung der Werte durch die Kooperations partner (Value appropriation’) andererseits. Vgl. Hamel, G.: Competition for competence and interpartner learning within international strategic alliances, in:Strategic Management Journal, Vol. 12, 1991, S. 99 f.Google Scholar
  185. 4.
    Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 285.Google Scholar
  186. 1.
    Der von Rasche und Hamel verwendete Kooperationsbegriff ist nicht vollständig mit dem in dieser Arbeit eingesetzten Begriff konkludent. Durch den expliziten Fokus auf Strategische Allianzen umfaßt er nur eine Teilmenge der hier untersuchten interorganisationaler Koorperationsformen.Google Scholar
  187. 2.
    Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 231.Google Scholar
  188. 3.
    Vgl. Hamel, G.; Doz, Y.L., Prahalad, C.K.: Mit Marktrivalen zusammenarbeiten — und dabei gewinnen, in: Harvard Manager, Jg. 11, 3/1989, S. 87 f.Google Scholar
  189. 4.
    Rasche weist zwar auch darauf explizit hin, daß bereits die Ausweitung der Geschäftstätigkeit durch eine Strategische Allianz unmittelbare Wettbewerbsvorteile mit sich bringt (economies of scale and scope); im Rahmen seiner Erklärung von Interorganisationsbeziehungen spielt dieser Punkt jedoch eine vernachlässigbare Rolle. Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 233 ff.Google Scholar
  190. 5.
    Ebenda S. 236.Google Scholar
  191. 6.
    Vgl. Badaracco, J.L.: The knowledge link: How firms compete trough strategic alliances, Boston 1991, S. 107 ff.Google Scholar
  192. 1.
    Als Determinanten des individuellen Wettbewerbserfolgs innerhalb einer Kooperation nennt Rasche in Anlehnung an Hamel deshalb auch: Differentials in the capacity to learn, differentials in the capacity for improvement and differentials in the capacity for scope of exploitation. Vgl. Hamel, G., zitiert in Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 283.Google Scholar
  193. 2.
    Vgl. ebenda S. 285.Google Scholar
  194. 3.
    Vgl. Well, B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 168 f.Google Scholar
  195. 4.
    Damit greift die kollektive Kernkompetenzperspektive den Gedanken desCapabilities-based-Com- petition-Ansatzes auf, nach dem nicht die Kernkompetenzen eines Unternehmens alleine für den Wettbewerbserfolg ausschlaggebend sind, sondern nur deren optimale Verzahnung mit den Markt erfordernissen bzw. den Kundenbedürfnissen. Vgl. Stalk, G.; Evans, P.; Shulman L.E.: Competition on Capabilities: The new rule of corporate strategy, in: Harvard Business Review, Vol. 70, 2/1992, S. 57–69.Google Scholar
  196. 1.
    Vgl. Hinterhuber, H.H., Stahl, H.K.: Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenz, a.a.O., S. 101.Google Scholar
  197. 2.
    Well, B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 174.Google Scholar
  198. 3.
    Vgl. beispielsweise Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 70 f. Van Well weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß sich das Kompetenzpotential des Gesamtnetzwerks nicht durch eine schlichte Addition der Teilkompetenzen der Netzwerkpartner ermitteln läßt. Vgl. Well.B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 169 ff.Google Scholar
  199. 1.
    Vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 71Google Scholar
  200. 2.
    “However, if someone with creative skills is able to synthesize and resolve the two qualities into a third quality R, there might be five units of R available as a result.” Spender, J.C.: Some frontier activities around strategy theorizing, in: Journal of Management Studies, Vol. 30, 1/1993, S. 24. In ähnlicher Art und Weise argumentiert auch Stahl mit seinem Konzept der integrativen Kompetenz. Vgl. Stahl, H.K.: Beziehungskompetenz, in: Hinterhuber H.H.; Al-Ani, A.; Handlbauer, G. (Hrsg.): Das neue Strategische Management, a.a.O., S. 233 ff.Google Scholar
  201. 3.
    Zur ausfuhrlichen Darstellung des Konstrukts Komplementaritätskompetenz vgl. Bellmann, K., Hippe A.: Kernthesen, a.a.O., S. 72 f. sowie Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 170 ff.Google Scholar
  202. 4.
    Bellmann, K.; Hippe, A.: Vorwort zum Sammelband: Management von Unternehmensnetzwerken, a.a.O., S. VI.Google Scholar
  203. 1.
    Vgl. Well, B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 178.Google Scholar
  204. 2.
    Zur vertiefenden Diskussion vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 397 ff.; Hinterhuber, H.H.; Stuhec, U.: Kernkompetenz und strategisches In-/Outsourcing, in: ZfB-Ergänzungsheft, 1/1997, S. 2 f. sowie Schendel, D.: Introduction to competitive organizational behavior: Toward an organizationally-based theory of competitive advantage, in: Strategic Management Journal, Vol. 15, 1994, S. 1 ff.Google Scholar
  205. 3.
    Vgl. Well, B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 164.Google Scholar
  206. 1.
    Vgl. Leonhard-Barton, D.: Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development, in: Strategic Management Journal, Vol. 13, 1992, S. 118 sowie Graves, S.B.; Langowitz, N.S.: Innovative productivity and returns to scale in the pharmaceutical industry, in: Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, S. 595.Google Scholar
  207. 2.
    Vgl. Rasche, C; Wolfrum B.: Ressourcenorientierte Unternehmensführung, a.a.O., S. 512 f.Google Scholar
  208. 3.
    In diesem Zusammenhang wird von vielen Autoren immer wieder auf die besondere Bedeutung von Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern hingewiesen. Das Problem wird m.E. damit jedochnicht erklärt, sondern nur mit einem neuen ‘Etikett’ versehen. Wie Vertrauen entsteht, wie Vertrauen entwickelt werden kann und in welchem funktionalen Zusammenhang Vertrauen mit dem Aufbau von Komplementaritätskompetenzen steht, bleibt damit nach wie vor ungeklärt.Google Scholar
  209. 1.
    Unter den Sammelbegriff klassische Systemtheorie werden im Rahmen dieser Arbeit alle systemtheoretischen Ansätze der Managementforschung subsumiert, denen eine positivistische Wissenschaftsauffassung (objektive Realität) und ein mechanistisches Systemverständnis (Glaube an die uneingeschränkte Machbarkeit der Lenkung sozialer Systeme) zugrunde liegt. Als repräsentativer Ansatz der klassischen Systemtheorie sei hier das systemorientierte Management von Ulrich (St. Galler Management-Modell) genannt. Dieser Ansatz ist jedoch nicht mit dem modernen, evolutionären St. Galler Management-Konzept zu verwechseln. Aufgrund der weiterentwickelten Theoriebasis muß dieses Konzept eindeutig der neueren Systemtheorie zugerechnet werden.Google Scholar
  210. 1.
    Systemtheoretisches Denken ist heute nach Willke in der Soziologie, der Pädagogik, der Literatur wisschenschaft und der Psychologie ebenso zu beobachten, wie in der Politologie, der Rechts wissenschaft und der Betriebswirtschaftslehre. Willke spricht deshalb von einer interdisziplinären Universalität der Systemtheorie. “Unterschiedliche, aber doch vergleichbare und deshalb mit kumulativem Effekt kombinierbare und verwertbare Systemkonzepte sind wohl inzwischen zum wesentlichen integrativen Faktor der sich immer weiter in Teildisziplinen verzweigenden Wissenschaft geworden.” Willke, H.: Systemtheorie: Eine Einfürhrung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme, 4. Aufl., Stuttgart 1993, S. 3.Google Scholar
  211. 2.
    Vgl. Bellmann, K.; Mildenberger, U.: Komplexität und Netzwerke, in: Bellmann, K.; Hippe, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 125 f.Google Scholar
  212. 3.
    Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration von Produktionsnetzwerken, in: Pfeiffer, R.: Systemdenken und Globalisierung: Folgerungen für die lernende Organisation im internationalen Umfeld, Berlin 1997, S. 83.Google Scholar
  213. 4.
    McFarland, A.: Power and leadership in pluralist systems, Stanford 1969, S. 16.Google Scholar
  214. 5.
    Vgl. stellvertretend Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System, 2. Aufl., Bern und Stuttgart 1971 sowie Ulrich, H.; Krieg, W.: Das St. Galler Management-Modell, 3. Aufl., Bern und Stuttgart 1974.Google Scholar
  215. 1.
    Zur These der Umweltabhängigkeit vgl. Pfeffer, J.; Salancik, G.R.: The external control of organizations, New York 1978.Google Scholar
  216. 2.
    Besonders deutlich kommt dies im Kontingenzansatz zum Tragen, in dem die ‘optimale’ Organisationsstruktur eines Unternehmens (z.B. Grad der Arbeitsteilung, Formalisierung, Leitungssystem etc.) ausschließlich durch spezifische Umweltkonstellationen determiniert wird. Zur ausfuhrlichen Darstellung des Kontingenzansatzes vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, 3. Aufl., Berlin und New York 1992.Google Scholar
  217. 3.
    Zur Verdeutlichung der abstrakten systemtheoretischen Begriffe und Zusammenhänge können folgende Beispiele dienen: Eine große Zahl von Kunden mit sich ständig wandelnden und sehr heterogen Anforderungen (Käufermarkt), eine große Zahl von zu koordinierenden Schnittstellen mit völlig unterschiedlichen Zulieferern (abnehmende Wertschöpfungstiefe), hoher Innovationsdruck (kürzer werdende Produktlebenszyklen) sowie stark unterschiedliche Ansprüche von Mitarbeitern und Anteilseignern (Wertewandel, Shareholder-Value).Google Scholar
  218. 4.
    Für Beer sind ökonomische oder technische Größen lediglich Manifestationen des Begriffs Komplexität. Vgl. Beer, S.: Platform for change, London 1975, S. 221.Google Scholar
  219. 5.
    Die Gestaltung von Strukturvariablen stellt im systemorientierten Managementansatz der St. Galler Schule lediglich eine der Möglichkeiten zur Komplexitätsbewältigung dar, d.h. sie steht in einer Zweck-Mittel-Beziehung zum Komplexitätsmanagement. Aufgrund dieser erweiterten Perspektive wird im Rahmen dieser Arbeit auch der Aufassung Probsts gefolgt, der den St. Galler Managementansatz als Weiterentwicklung des Kontingenzansatzes bezeichnet. Vgl. Probst, G.J.B.: Selbst organisation, a.a.O., S. 53 ff. Eine ähnliche Position vertritt auch Rössi. Vgl. Rössi, D.: Austausch beziehungen, a.a.O., S. 92Google Scholar
  220. 1.
    Zu unterschiedlichen Formen der Differenzbildung in der Systemtheorie vgl. Schmid, M.; Haferkamp, H.: Einleitung, in: Haferkamp, H.; Schmid, M. (Hrsg.): Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung, Frankfürt 1987, S. 8 f.Google Scholar
  221. 2.
    Vgl. Bleicher K.: Das Konzept integriertes Management, 4. Aufl., Frankfürt u.a. 1996, S. 32.Google Scholar
  222. 3.
    Vgl. ebenda S. 32.Google Scholar
  223. 1.
    Vgl. Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme, Bern und Stuttgart 1984, S. 186 ff.Google Scholar
  224. 2.
    Vgl. Staehle, W.H.: Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung von Ressourcen?, in: Staehle, W.H.; Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 1, a.a.O., S. 321 ff.Google Scholar
  225. 1.
    Im seinem ‘Law of requisite variety” formuliert Ashby eine der wesentlichen systemtheoretischen Grundannahmen, die zusammengefaßt folgendermaßen formuliert werden kann: Nur Varietät kann Varietät absorbieren. Vgl. Ashby, W.R.: An introduction into cybernetics, London 1956, S. 202 ff. Zur ausführlichen Darstellung der Bedeutung dieses Gesetzes für das Management industrieller Unternehmen vgl. Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme, a.a.O., S. 191 ff.Google Scholar
  226. 2.
    Rössi, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 92.Google Scholar
  227. 3.
    Vgl. Bleicher. K.: Integriertes Management, a.a.O., S. 50.Google Scholar
  228. 4.
    Entnommen und verändert aus: Rössi, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 171.Google Scholar
  229. 1.
    Da sich die Systemtheorie und damit auch die systemtheoretische Managementforschung in denletzten Jahren erheblich weiter entwickelt hat (vgl. Kap. 3.1.) und diese Weiterentwicklungen z.T. in den systemtheoretisch orientierten Ansätzen zur Erklärung von Interorganisationsbeziehungen enthalten sind, ist eine trennscharfe Zuordnung der Ansätze zu der sehr groben Kategorisierung in klassische und neuere Systemtheorie nur sehr schwer möglich. Als Zuordnungskriterien warden deshalb nur die Schwerpunkte der Argumentation herangezogen. Als Erklärungsansätze auf Basis der klassischen Systemtheorie werden hier diejenigen Aussagesysteme bezeichnet, die mehr auf passiv-reaktive Anpassung als auf aktiv-gestaltende Entwicklung und mehr auf Fremdorganisation als auf Selbststrukturierung und Selbstorganisation abheben. Zur detaillierten Abgrenzung zwischen klassischer und neuerer Systemtheorie vgl. Kap. 3.1.Google Scholar
  230. 2.
    Obwohl Hinterhuber und Stahl selbst den Transaktionskostenansatz als Basis ihres Erklärungssche mas bezeichnen, argumentieren sie sowohl in begrifflicher wie in inhaltlicher Hinsicht streng systemtheoretisch. Aus diesem Grund wird ihr Erklärungsansatz im Rahmen dieser Arbeit auch den systemtheoretischen Erklärungsansätzen zugeordnet.Google Scholar
  231. 3.
    Vgl. Hinterhuber, H.H.; Stahl, H.K.: Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenzen, a.a.O., S. 92.Google Scholar
  232. 4.
    Vgl. ebenda S. 95.Google Scholar
  233. 1.
    Vgl. Hinterhuber, H.H.; Stahl, H.K.: Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenzen, a.a.O., S. 95 ff.Google Scholar
  234. 2.
    Entnommen und verändert aus: Hinterhuber, H.H.; Stahl, H-K.: Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenz, a.a.O., S. 94.Google Scholar
  235. 1.
    Zur ausführlichen Darstellung des Konzepts der kognitive Komplexität vgl. Willke, H.: System theorie, a.a.O., S. 128 ff.Google Scholar
  236. 2.
    Zur umfassenden Darstellung des Ansatzes vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 83 ff; Bellmann, K.: Produktionsnetzwerke — ein theoretischer Bezugsrahmen, Arbeitspapier 95/2 des Lehrstuhls für ABWL und Produktionswirtschaft der Universität Mainz, Mainz 1995, S. 4 ff; Bellmann, K.: Hippe, A.: Kernthesen zur Konfiguration von Produktionsnetzwerken, a.a.O., S. 55 ff. sowie Bellmann, K.; Mildenberger, U.: Komplexität und Netzwerke, a.a.O., S. 144 ff.Google Scholar
  237. 1.
    Vgl. Neuberger, O.: Psychodynamische Aspekte der Zusammenarbeit zwischen Gleichrangigen, in: Wunderer, R. (Hrsg.): Kooperation, Gestaltungsprinzipien und Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten, Stuttgart 1991, S. 54 f.Google Scholar
  238. 2.
    Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 83.Google Scholar
  239. 3.
    Bellmann, K.; Mildenberger, U.: Komplexität und Netzwerke, a.a.O., S. 144Google Scholar
  240. 4.
    Entnommen und verändert aus: Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 86.Google Scholar
  241. 1.
    Mit Bezug auf Ashbys ‘Law of requisite variety “ geht auch Bellmann von einem grundsätzlich vorhandenen Potentialgefâlle zwischen Eigen- und Umweltkomplexität aus. Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 84.Google Scholar
  242. 2.
    Vgl. ebenda, S. 7 f. Obwohl das Komplexitätsgefälle durch die dem Ansatz zugrunde liegende konstruktivistische Definition der Umweltkomplexität maßgeblich durch Wahrnehmungsprozesse bestimmt wird, geht Bellmann dem Gedanken nicht explizit nach, daß das Potentialgefâlle auch durch eine ‘verzerrte’ Wahrnehmung bzw. Bewertung der Eigenkomplexität egalisiert werden kann.Google Scholar
  243. 3.
    Ebenda S. 9.Google Scholar
  244. 4.
    Vgl. ebenda S. 10.Google Scholar
  245. 1.
    Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 87.Google Scholar
  246. 2.
    Vgl. ebenda S. 89.Google Scholar
  247. 3.
    Vgl. ebenda S. 88.Google Scholar
  248. 4.
    Mit der These der Kontextabhängigkeit greift Bellmann die handlungstheoretische Grundannahme auf, daß bei teleologischem Handeln sowohl die Wahl der Ziele als auch die Wahl der Mittel zur Zielerreichung auf individuelle Situationsdeutungen zurückgeführt werden können. Die individuellen Situationsdeutungen ihrerseits beruhen auf kulturellen Faktoren, auf Sozial isationsfaktoren und auf individuellen Persönlichkeitsmerkmalen, die zusammengefaßt als Kontext bezeichnet werden. Vgl. dazu auch Kap. 3.2.1.Google Scholar
  249. 5.
    Eine starke ausgeprägte Inkongruenz der Kontexte und die daraus resultierende mangelnde Fähig keit zur gemeinsamen Zielbildung stellen für Bellmann die wesentliche Gründe für das Scheitern von Kooperationen mit evolutionären Zielen dar. Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 88.Google Scholar
  250. 6.
    Ebenda S. 88.Google Scholar
  251. 1.
    Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 87.Google Scholar
  252. 2.
    Zur Begründung der These der unvermeidlichen Wissensdiffusion zwischen den Partnern einer Kooperation vgl. Badaracco, J.L.: The knowledge link, a.a.O., S. 7.Google Scholar
  253. 3.
    Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 91 f.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Udo Mildenberger

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