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Selbstentwicklung im Unternehmenskontext

  • Christiane Strasse

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird Selbstentwicklung im Zusammenhang mit der Situation im Unternehmen dargestellt und analysiert. Aufgrund der Annahmen, die in der Grundlegung getroffen wurden, ist es grundsätzlich möglich, Selbstentwicklung zu fördern, wobei der Personalentwicklung und der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter besondere Bedeutung zukommt. Wenn Unternehmen aufgrund der in der Grundlegung dargelegten Notwendigkeiten selbständig handelnde Mitarbeiter fordern, gibt es eine prinzipielle Grenze: Selbständigkeit kann nicht fremdbestimmt werden. Sie ist nicht berechenbar und nicht „machbar”. Ob es Selbständigkeit gibt, hängt entscheidend von der Eigenbewegung der Mitarbeiter ab. Dies bedeutet, daß die Erfüllung einer zentralen Qualifikationsanforderung weder steuerbar noch kontrollierbar ist. Vielmehr tritt hier eine zunehmende Abhängigkeit von den persönlichen Voraussetzungen, Bereitschaften, Entwicklungsprozessen, biographischen Lernerfahrungen usw. der Mitarbeiter ein. Bisher wurde versucht, den Arbeitsprozeß soweit wie möglich unabhängig von der individuellen Person des Mitarbeiters und den damit verbundenen Risiken zu machen. Diese auf die Neutralisierung der Individualität ausgerichtete Grundtendenz besteht weiterhin und steht in krassem Widerspruch zur Forderung nach Selbständigkeit. Grundsätzlich geht es darum, die Arbeit wieder mehr in die Verfügungsgewalt der Mitarbeiter und ihrer sozialen Zusammenhänge zu verlagern. Es geht also um eine Grundtendenz der Selbst- oder Fremdbestimmung.

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Referenzen

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    Das Konzept des Kontrollbewußtseins bezieht sich auf alle Lebensbereiche, hier wird nur auf die Beeinflussung der beruflichen Entwicklung eingegangen.Google Scholar
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    vgl. Hoff, Lempert & Lappe 1991: 132Google Scholar
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    In einer empirischen Studie über freiwillige berufliche Veränderungen wurden als häufige Wechselgründe z.B. eine finanzielle Verbesserung, Probleme mit dem Vorgesetzten, regionale Vorlieben und hierarchischer Aufstieg genannt (vgl. Jochmann 1990: 3).Google Scholar
  5. 2.
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    Nerdinger untersuchte subjektive Theorien beruflichen Aufstiegs bei Jungakademikern anhand qualitativer Interviews. Ergebnisse waren z.B., daß nahezu alle befragten Jungakademiker aufsteigen wollen und mit 75% Wahrscheinlichkeit überzeugt sind, daß es ihnen auch gelingt (vgl. Nerdinger 1992: 22).Google Scholar
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    vgl. Kirsch 1995: 147Google Scholar
  29. 1.
    An diese Definition wird sich die weitere Verwendung des Begriffs anlehnen. Es wird damit ein fast beliebig weiter Qualifikationsbegriff gewählt. Dies ist sinnvoll, da die Individuen aufgrund des subjektiven Ansatzes selbst definieren müssen, was für sie ein Selbstentwicklungs-Objekt sein soll. Außerdem verhindert dieser weitgefaßte Qualifikationsbegriff Abgrenzungsschwierigkeiten zwischen Qualifikationen im engeren Sinn und anderen Eignungen, die eher von Persönlichkeitseigenschaften bestimmt werden.Google Scholar
  30. 2.
    Etwas oder jemanden als von einer bestimmten Art und Weise zu qualifizieren bedeutet, einen Wert oder eine Beschaffenheit zuzuschreiben.Google Scholar
  31. 3.
    Allerdings ist dabei zu beachten, daß jeder seine Fähigkeiten auch unter Beweis stellen muß, um z.B. gefördert zu werden. Dies fällt dann aber weniger unter einen förmlichen Nachweis als vielmehr unter die Bewältigung einer Aufgabe, für die jemand qualifiziert ist. Es läßt sich also eine weitere Unterscheidung treffen: zwischen dem formalen und informellen Nachweis. Darauf soll an dieser Stelle aber nicht weiter eingegangen werden.Google Scholar
  32. 1.
    vgl. Scholz 1993: 826. Er bezeichnet diese allerdings als allgemeine Persönlichkeitsmerkmale.Google Scholar
  33. 2.
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  34. 3.
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  35. 4.
    Dies gilt nur unter der Prämisse ohne Einschränkung, daß Zeitablauf immer Entwicklungen beinhaltet.Google Scholar
  36. 1.
    Auch Erfahrungen können Qualifikationen für bestimmte Positionen oder Aufgaben sein. Erfahrung kann definiert werden als etwas schon einmal Erlebtes. Sie liegt immer in der Vergangenheit. Erfahrung in einer bestimmten Situation, Aufgabe oder Position zu haben, bedeutet, daß diese nicht neu ist, d.h. es bestehen bestimmte Erwartungen und eine Auswahl an Reaktionen bzw. Handlungsmustern zur Verfugung. Die Erfahrung bezieht sich allerdings — genau wie die Qualifikationen — auf bestimmte Aufgaben, Positionen oder Situationen. Sie kann auch den Umgang mit bestimmten Personen einschließen, etwa bei Verhandlungen.Google Scholar
  37. 2.
    Häufig werden an Führungskräfte aufgrund der komplexen Arbeitssituation zu hohe Anforderungen gestellt, die nur schwer oder gar nicht zu erfüllen sind (vgl. Neuberger 1997: 143).Google Scholar
  38. 1.
    vgl. Pieper 1991: 70f.Google Scholar
  39. 2.
    vgl. Pieper 1991:71Google Scholar
  40. 3.
    vgl. Staehle 1994: 164Google Scholar
  41. 1.
    Der Begriff der Funktion wird in verschiedenen Zusammenhängen benutzt: (a) Funktion = Tätigkeit, das Arbeiten (z.B. eines Organs, einer Maschine): Ein Amt, eine Stellung (von Personen) oder eine klar umris-sene Aufgabe innerhalb eines größeren Zusammenhangs; Rolle, (b) In der Mathematik ist die Funktion eine veränderliche Größe, die in ihrem Wert von einer anderen abhängig ist.Google Scholar
  42. 2.
    vgl. Watzlawick, Weakland & Fish 1988: 99ff.Google Scholar
  43. 1.
    Wobei innerhalb der Schlüsselqualifikationen der sozialen Kompetenz besondere Bedeutung zukommt (vgl. Rosenstiel 1992: 86; König 1992: 2046).; Hoets 1993: 116Google Scholar
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    vgl. Brater & Bauer 1990: 53Google Scholar
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    vgl. Brater & Bauer 1990: 53f.Google Scholar
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    vgl. Stangel-Meseke 1994: 1; ähnlich auch Schüttler 1992: 13Google Scholar
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    vgl. Stangel-Meseke 1994: 5f.Google Scholar
  50. 8.
    vgl. Rummler 1991:38Google Scholar
  51. 1.
    vgl. Staehle 1994: 161Google Scholar
  52. 1.
    vgl. Pieper 1991: 74Google Scholar
  53. 2.
    vgl. Pieper 1991: 77. Hier werden 2 Ebenen sichtbar: Zum einen die Ebene der Schlüsselqualifikationen selbst und zum anderen ihre Voraussetzungen.Google Scholar
  54. 3.
    vgl. Stangel-Meseke 1994: 9Google Scholar
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    vgl. Stangel-Meseke 1994: 145ff.Google Scholar
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  66. 2.
    vgl. Schüttler 1992: 9Google Scholar
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    vgl. Geißler 1992; Schlanke 1992; Sarges 1986; Killius 1992Google Scholar
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    vgl. Autenrieth, Chemnitzer & Domsch 1993; Domsch & Krüger-Basener 1993; Domsch, Autenrieth & Pfeiffer 1994; Domsch 1995Google Scholar
  69. 5.
    vgl. Bronner 1992Google Scholar
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    vgl. Sattelberger 1991b: 28f; Domsch 1994Google Scholar
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    vgl. Meier, H. 1992Google Scholar
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    vgl. z.B. Schröder 1991; Zimmer 1996; Rosenstiel & Honecker 1994; Weiss 1994Google Scholar
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    vgl. Dick 1992Google Scholar
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    vgl. Bühner 1994:123Google Scholar
  79. 2.
    Der Begriff „Personal” bezeichnet alle Personen, die in einem Unternehmen arbeiten.Google Scholar
  80. 3.
    vgl. Neuberger 1991: 8Google Scholar
  81. 4.
    Neuberger findet für diesen Begriff eine Reihe von Synonymen, die alle ein gemeinsames Merkmal haben: Sie stehen für Veränderungen: Anpassen, Einpassen, Transformieren, Bilden, Ummodeln, Modellieren, Produzieren, Qualifizieren, Assimilieren und Akkomodieren, Erneuern, Reifen, Modifizieren, Prägen, Ändern, Wandeln, Lernen, Restrukturieren, Reorganisieren (vgl. Neuberger 1991: 8).Google Scholar
  82. 5.
    Hintergrund dieser Definition sind folgende Voraussetzungen: (1) Es geht um das Aggregat “Personal” und nicht um den einzelnen Menschen und seine Qualifikationen. (2) Es geht um Arbeitsvermögen, nicht um manifeste Arbeitsleistung. (3) Im Vordergrund stehen nicht die Zielsetzungen des Mitarbeiters, sondern des Unternehmens. (4) Es sollen nicht nur die systematisch geplanten und hierarchisch kontrollierten Veränderungen erfaßt werden, sondern auch Selbstentwicklungen des Arbeitsvermögens. Diese entstammen nicht nur der Eigenaktivität der Subjekte, sondern auch der Dynamik sozialer Beziehungen und komplexer Strukturen (vgl. Neuberger 1991:3).Google Scholar
  83. 6.
    vgl. Marrl989:39Google Scholar
  84. 1.
    vgl. Pullig 1992: 146Google Scholar
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    vgl. Bühner 1994: 123Google Scholar
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    vgl. Staehle 1994: 824; Neuberger 1991: 3; Thom 1992: 1678Google Scholar
  87. 4.
    vgl. Thom 1987: 341Google Scholar
  88. 5.
    vgl. Kirsch 1991: 57Google Scholar
  89. 6.
    vgl. Schüttler 1992:8Google Scholar
  90. 7.
    Das Potential ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung zur Verbesserung der Leistung. Hinzukommen muß die Bereitschaft, es auch einzusetzen.Google Scholar
  91. 8.
    vgl. Kitzmann & Zimmer 1982: 11Google Scholar
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  100. 7.
    Dieser Qualifikations-Bereich wird aufgrund zunehmender Umweltkomplexität immer wichtiger. Im wesentlichen sind es dieselben Gründe, die die Unternehmen veranlassen, Personalentwicklung durchzuführen.Google Scholar
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    vgl. Neuberger 1991: 65fGoogle Scholar
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    vgl. Neuberger 1991:65Google Scholar
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    vgl. Neuberger 1991: 63f.Google Scholar
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    vgl. Neuberger 1991: 63. Zu einem rationalen Personalentwicklungs-Verständnis vgl. z.B. Flohr & Nieder-feichtner 1982; Staudt 1990; Gluminski & Stengel-Meseke 1993Google Scholar
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    vgl. Flohr & Niederfeichtner 1982: 27Google Scholar
  124. 5.
    vgl. Neuberger 1989, 1990. Es basiert auf dem Symbolischen Interaktionismus, der auf G.H. Mead zurückgeht. Individuen leben nicht nur in einer natürlichen, sondern auch einer symbolisierten Umwelt. Symbole (z.B. Sprache und Gesten) werden von den in derselben Kultur lebenden Menschen weitgehend geteilt. Durch sie werden die Definition bzw. Redefinition sozialer Situationen und ein wechselseitig orientiertes, soziales Handeln möglich. Die Sozialisation von Individuen wird als das Lernen von Symbolen und Rollen aufgefaßt. Dabei wird auch gelernt, sich in die Rollen anderer zu versetzen, und auch, sich selbst aus der Perspektive anderer zu sehen (nach Mead ein unentbehrlicher interaktiver Lernprozeß filr den Aufbau des eigenen Selbst). Im Verlaufe der Interaktionen mit „signifikanten Anderen” (Rollenpartnern) lernt der Einzelne, die vielfältigen Rollenerwartungen seiner sozialen Umwelt zusammenzufassen und verallgemeinernd als die eines „generalisierten Anderen” antizipierend zu berücksichtigen (vgl. Hillmann 1994). Grundpositionen des symbolischen Interaktionismus basieren auf der Annahme, daß Menschen mit bestimmten Dispositionen (Einstellungen, Werthaltungen, Bedürfhissen) ausgestattet sind. Sie treffen auf Erfordernisse der Umwelt, die gewisse Verhaltenserwartungen hat. Menschen handeln aufgrund der Bedeutung, die bestimmte Dinge für sie besitzen. Die Situation des Handelnden und sein Verhalten stehen in einem festen Verhältnis zueinander (vgl. Hanft 1991).Google Scholar
  125. 1.
    Durch Arbeit verdienen die meisten Menschen ihren Lebensunterhalt. Gleichzeitig zwingt sie bestimmte Kategorien der Erfahrung auf. Sie gibt dem Tag eine Zeitstruktur, sie erweitert die sozialen Beziehungen über Familie und Nachbarschaft hinaus und bindet den Menschen in die Ziele und Leistungen der Gemeinschaft ein, weist einen sozialen Sinn zu und klärt die persönliche Identität (vgl. Jahoda 1983: 136).Google Scholar
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    vgl. auch Neuberger 1990aGoogle Scholar
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    vgl. Neuberger 1991:63Google Scholar
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    vgl. Schuler 1989: 4. Daher wird sie in dieser Arbeit auf unternehmensrelevante Entwicklungen beschränkt. Selbst innerhalb des Unternehmens läßt sich nicht alles identifizieren, was zur Entwicklung der Mitarbeiter beiträgt.Google Scholar
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    vgl. Neuberger 1991: 3Google Scholar
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    vgl. Schröder 1991: 238Google Scholar
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    vgl. Schröder 1991: 239Google Scholar
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    Wobei einige der Ergebnisse durchaus zu verallgemeinern sind und die Autoren die Weiterbildung vermutlich aus forschungsmethodischen Gründen gewählt haben.Google Scholar
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    vgl. Weber 1991:338Google Scholar
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    vgl. Weiss 1994: 134Google Scholar
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    vgl. Zimmer 1996: 16; auch Pedler, Burgoyne & Boydell 1994: 6. Zur Selbstinitiierung von Weiterbildung vgl. auch Berteis & Lipsmeier 1982. Sie verstehen unter Selbstinitiierung Lernen ohne institutionell organisierte Bildungsprozesse. Selbstinitiierung beginnt dort, wo Institutionen Freiräume für Lernprozesse hinterlassen haben (1982: 11). Interessanterweise wird sie innerhalb eines Fernstudienlehrganges thematisiert. Zielrichtung ist eher die Verhinderung von Dequalifizierung von Arbeitern als Personalentwicklung von Führungskräften.Google Scholar
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    vgl. Zimmer 1996: 17. Das Thema „Selbstbestimmung” ist auch als normative Komponente aktuell. Aus der Sichtweise wertorientierter Personalarbeit sollten Mitarbeiter offen und nicht manipuliert verschiedene Positionen ausprobieren. Weiterhin wird Feedback gefordert sowie eine Art Beratung durch Assessment Center. Auf dieser Basis sollte ein Mitarbeiter seine Laufbahn soweit wie möglich selbst planen (z.B. die Entscheidung über eine Fach- oder Linienlaufbahn). Entsprechend diesen Wunschvorstellungen sollen dann gezielt Kompetenzen vermittelt werden, die eine solche Laufbahn ermöglichen. Der Anspruch auf Entfaltung ist oft größer als die Fähigkeit. Als Reaktion darauf sollen Mitarbeiter-Gespräche durch den Vorgesetzten und Coaching dem Mitarbeiter zu einem angemessenen Selbstbild verhelfen (vgl. Bihl 1995: 32).Google Scholar
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    Es benutzen auch durchaus nicht alle Unternehmen Personalentwicklung, um qualifizierte Mitarbeiter zu bekommen. Die alternative Strategie ist, Mitarbeiter mit den benötigten Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt einzukaufen. Dies kann aber Auswahlprobleme schaffen, da Fehlentscheidungen besonders bei Führungskräften teuer sind. Auf die Auswahlproblematik soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden.Google Scholar
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    vgl. Weber et al 1994: 89Google Scholar
  181. 3.
    vgl. Weber et al. 1994: 89ff.Google Scholar
  182. 4.
    vgl. Bertram 1996: 200Google Scholar
  183. 1.
    Eine der Ursachen von innerer Kündigung sieht Faller in der unzureichenden Berücksichtigung des subjektiven Erlebens der Arbeit als Wohlfahrtsindikator und gesellschaftlicher Ressource (vgl. Faller 1991: 3).Google Scholar
  184. 2.
    vgl. z.B. Burisch 1989; Löhnert 1990; Faller 1991; Veil 1992: 22f.Google Scholar
  185. 3.
    Eine Fülle von Therapieansätzen, die bei der Bewältigung von Burnout helfen (sollen), finden sich bei Meyer 1991 zusammengefaßt.Google Scholar
  186. 4.
    Streich benutzt den Begriff hier ohne Definition. Es ist anzunehmen, daß er meint, daß zu große Fremdbestimmung leicht zu innerer Kündigung fuhren könne. Meines Erachtens ist der Umkehrschluß, daß der Mitarbeiter sich selbst verwirklichen können müsse, um nicht innerlich zu kündigen, nicht zu halten und eher dem Bereich „Humanisierung der Arbeit” zuzuordnen. Die folgende Einschränkung auf Eigenverantwortung und Eigeninitiative ist dann allerdings durchaus praktikabel.Google Scholar
  187. 5.
    vgl. Streich 1994: 83Google Scholar
  188. 6.
    vgl. Hofmann 1990: 209; Pedler & Boydell beschreiben auch Situationen, indenen negative selbstentwick-lung vom Individuum ausgeht (vgl. Pedler & Boydell 1981: 12)Google Scholar
  189. 7.
    vgl. Kohn & Schooler 1981: 115Google Scholar
  190. 1.
    Einen Zusammenhang zwischen der Organisationsstruktur und eigenverantwortlichem Lernen als wesentlichem Element der Selbstentwicklung identifizieren Rosenstiel & Honecker. Hier geht es vor allem um eine zu starke Hierarchisierung, die eigenverantwortliches Lernen durch einen Verlust an unmittelbarer Person-Person-Kommunikation hemmt (vgl. 1994: 230). Allgemein fordern Rosenstiel & Honecker eine Veränderung von Organisationsstrukturen, um eigenverantwortliches Lernen zu fördern, geben aber keine konkreten Handlungsempfehlungen.Google Scholar
  191. 2.
    vgl. Schettgen 1993: 16; Winterstein 1996: 258f.; zum Zusammenhang zwischen Sozialisation und Rollenverständnis vgl. Jones 1986: 270ff.Google Scholar
  192. 3.
    vgl. Streich 1994: 83; zu theoretischen Ansätzen vgl. Kossbiel 1995: 26f.Google Scholar
  193. 4.
    vgl. Seltzer & Numerof 1988: 443Google Scholar
  194. 5.
    vgl. Jochmann 1990:3Google Scholar
  195. 1.
    vgl. Wunderer 1988: 457Google Scholar
  196. 2.
    vgl. z.B. Sattelberger 1991: 155Google Scholar
  197. 3.
    vgl. Sattelberger 1991: 156; Kador 1995: 142Google Scholar
  198. 4.
    vgl. Drumml996: 17f.Google Scholar
  199. 1.
    vgl. Harari & Mukai 1991: 78f.Google Scholar
  200. 2.
    vgl. Carroll & Teo 1996: 437Google Scholar
  201. 3.
    zum Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und der Arbeit von Führungskräften vgl. Schirmer 1992:238Google Scholar
  202. 4.
    vgl. Streich 1994: 62Google Scholar
  203. 5.
    vgl. Neuberger 1991Google Scholar
  204. 6.
    vgl. Böhnisch 1992: 2197Google Scholar
  205. 1.
    vgl. Staudt 1995: 54Google Scholar
  206. 2.
    Staudt 1995: 55Google Scholar
  207. 3.
    vgl. Neuberger 1992: 2290; Kühn 1993: 4290Google Scholar
  208. 4.
    vgl. Kasper 1992: 2062Google Scholar
  209. 5.
    Zu interpersonellen Konflikten vgl. Berkel 1992Google Scholar
  210. 6.
    vgl. Watzka 1993: 256; Neubauer 1995: 75f.; zu paradoxen Effekten von Lob und Tadel vgl. Rheinberg 1988: 225Google Scholar
  211. 7.
    vgl. Hougthon & Neubaum 1994: 371; in bezug auf Führung vgl. Burla et.al. 1994Google Scholar
  212. 8.
    zu Interaktionen vgl. Engels & Timaeus 1990 1983Google Scholar
  213. 1.
    vgl. Nuber 1987:24Google Scholar
  214. 2.
    vgl. Geser 1990Google Scholar
  215. 1.
    vgl. Neuberger 1991:304Google Scholar
  216. 2.
    vgl. Wollert 1985: 83; zu Gestaltungsansätzen der Identifikation mit dem Unternehmen vgl. Conrad 1992: 1050Google Scholar
  217. 3.
    vgl. Conrad 1988: 129Google Scholar
  218. 4.
    zu Differenzen in den Werthaltungen zwischen Führungs- und Führungsnachwuchskräften vgl. z.B. Bartscher & Krüssel 1993Google Scholar
  219. 5.
    zu Konfliktpotentialen vgl. Hofstetter 1980: 124Google Scholar
  220. 6.
    vgl. Biedermann 1989: 20Google Scholar
  221. 7.
    vgl. Biedermann 1989: 26fGoogle Scholar
  222. 1.
    vgl. Rosenstiel 1992: 138Google Scholar
  223. 2.
    vgl. Probst 1993: 428Google Scholar
  224. 3.
    vgl. Probst 1993: 394Google Scholar
  225. 4.
    vgl. Yukl & Falbe 1990: 136Google Scholar
  226. 1.
    vgl. Neuberger 1992: 2288Google Scholar
  227. 2.
    vgl. Biedermann 1989: 28Google Scholar
  228. 3.
    vgl. Neuberger 1992: 2291f.Google Scholar
  229. 4.
    Macht in eine Form des Einflusses, bei der eine Person, Position oder die Organisation über die Möglichkeitverfügt, Verhaltensänderungen auch gegen den Willen anderer durchzusetzen. Unternehmen bedienen sich klassischerweise der Hierarchie von Positionen mit formaler Autorität (Autorität wird als legitime Macht definiert), um das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung der Unternehmensziele zu beeinflussen (Staehle 1994: 378).Google Scholar
  230. 5.
    vgl. Neuberger 1992; Schettgen 1991Google Scholar
  231. 6.
    vgl. Schettgen 1993:20Google Scholar
  232. 1.
    vgl. Schettgen 1993:21Google Scholar
  233. 2.
    vgl. Watzka 1993: 257Google Scholar
  234. 3.
    vgl. Neubauer 1995:74Google Scholar
  235. 4.
    vgl. Hofinann 1990: 208Google Scholar
  236. 1.
    vgl. Rosenstiel 1995: 179Google Scholar
  237. 2.
    vgl. Neuberger 1990a: 205Google Scholar
  238. 1.
    vgl. z.B. Schettgen 1993: 20; zur Führung von unten vgl. Wunderer 1995: 266f.Google Scholar
  239. 2.
    Zum Zusammenhang zwischen charismatischen Managern und Erfolg vgl. Agle & Sonnenfeld 1994: 2f.Google Scholar
  240. 3.
    vgl. Delhees 1995: 898; im Überblick z.B. Steinle 1992: 974f.Google Scholar
  241. 4.
    vgl. Sattelberger 1991: 17fGoogle Scholar
  242. 1.
    vgl. Ulrich & Thielemann 1993: 667Google Scholar
  243. 1.
    vgl. Ulrich & Thielemann 1993: 668Google Scholar
  244. 2.
    vgl. Ulrich & Thielemann 1993: 672Google Scholar
  245. 3.
    vgl. Heimerl-Wagner 1995: 41Google Scholar
  246. 4.
    Selbständigkeit ist nicht dasselbe wie Selbstentwicklung, aber eine Voraussetzung für eine aktive Selbst entwicklung.Google Scholar
  247. 1.
    vgl. Alioth & Vaassen 1988: 280fGoogle Scholar
  248. 2.
    vgl. Biedermann 1989: 22Google Scholar
  249. 3.
    Das wäre der klassische Fall einer „selbsterfiillenden Prophezeiung“, einer Voraussage, die nur aufgrund der Tatsache, daß sie gemacht wurde, eintritt und dadurch wahr wird. Die Prophezeiung schafft die Vorausset zung flir das Eintreten des erwarteten Ereignisses (vgl. z.B. Watzlawick & Weakland & Fish 1988). Eine ausführliche Diskussion des Konstruktivismus findet sich bei Kasper 1990.Google Scholar
  250. 4.
    vgl. Glasersfeld 1990Google Scholar
  251. 5.
    vgl. Probst 1993: 462Google Scholar
  252. 6.
    Nach Probst bezeichnet der Begriff der Verantwortung die bewußte Entscheidung zu handeln, nicht zu handeln oder anders zu handeln (vgl. Probst 1993: 462).Google Scholar
  253. 1.
    vgl. Probst 1993: 518Google Scholar
  254. 2.
    vgl. Böning 1994: 172Google Scholar
  255. 3.
    vgl. Regnet 1995: 53Google Scholar
  256. 4.
    vgl. Böning 1994: 185Google Scholar
  257. 5.
    vgl. Probst 1993: 518f.Google Scholar
  258. 6.
    vgl. Oertig 1994: 112Google Scholar
  259. 1.
    vgl. Schindler 1992: 523Google Scholar
  260. 1.
    vgl. Sieland 1988: 193f.Google Scholar
  261. 2.
    vgl. Sticher-Gil 1994: 86f.; Erb 1993: 15f.; auch Sieland 1988Google Scholar
  262. 3.
    vgl. Sticher-Gil 1994:87Google Scholar
  263. 1.
    vgl. Erb 1993: 16Google Scholar
  264. 1.
    vgl. Sticher-Gil 1994: 86Google Scholar
  265. 2.
    vgl. Sieland 1988: 194Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Christiane Strasse

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