Zusammenfassung
Project risk management muß immer im Kontext mit anderen Arbeitsbereichen des Projektmanagements gesehen werden. Es muß vor allem mit Rücksicht auf seine Gestaltungsfunktion an bedeutender Stelle in der Projektorganisation verankert werden.
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Literatur
Zumeist wird ein Gewinn angestrebt. Es kann allerdings mitunter bewußt ein Verlust geplant und akzeptiert werden, wenn ein Contractor mit einem konkreten Projekt sonstige Ziele verfolgt. Dazu gehören z.B. der Einstieg in einen neuen Markt, die Fortsetzung der Geschäftsbeziehung in Form von Wartungsverträgen und/oder Ersatzteillieferungen sowie der Abschluß von Folgeaufträgen.
Siehe dazu auch: 3.2.2.4.; S.: 251.
Siehe dazu auch: 4.4.1.1.; S.: 433.
Vgl.: Hunsdorfer, J.: (Projekte); S.: 218.
Siehe dazu auch: 1.1.; S.: 6 f.
Interessanterweise sind von derartigen Fehleinschätzungen nicht nur jene Projekte betroffen, die für das jeweilige Contractor’Unternehmen im hohen Maße neuartig sind, sondern auch solche, wo man bereits auf umfangreiche Erfahrung aus ähnlichen Vorhaben zurückgreifen kann. Häufig glaubt man offensichtlich, daß man aus Fehlern der Vergangenheit so gut gelernt hat, daß es kaum mehr zu ähnlichen Problemen wie bei früheren Projekten kommen kann. Es kommt aber häufig anders.
Wenn die Projektleitung auf die betreffenden Abteilungen des Projektunternehmens bzw. die restlichen Mitglieder des Projektteams, die mit der Projektplanung beauftragt sind, starken Druck ausübt, damit die Projektplanung möglichst “attraktive Termine für die Projektarbeit liefert, dann werden wahrscheinlich attraktive aber nicht unbedingt realistische Daten als Ergebnisse der Terminplanung resultieren. Es werden sich je nach Qualität des Arbeitsklimas im Projektunternehmen manche der betroffenen Planer nicht trauen, ihre Terminplanung unter Einbeziehung risikoadäquater Zeitpuffer zu erstellen. Dabei wird von den einzelnen Abteilungen vor allem das ganzheitliche Denken stark vernachlässigt. Man berücksichtigt im konkreten Fall zu wenig jene Probleme, die sielt aufgrund der Verzögerung anderer Arbeiten ergeben können, für die andere Personen (z.B. die Mitarbeiter anderer Abteilungen im Projektunternehmen) verantwortlich sind. Für die Arbeiten im eigenen Verantwortungsbereich wird ohnedies häufig angenommen, daß es zu keinen Fehlleistungen kommt. Wenn sich dann bei der Abwicklung des Projekts Verzögerungen ergeben, dann erfolgen unter den einzelnen Mitarbeitern bzw. Abteilungen gegenseitige Schuldzuweisungen, und die eigentlichen Projektziele geraten dabei in den Hintergrund.
Das technische Personal sieht in dem jeweiligen Projekt eine fachlich interessante Herausforderungen, in der Finanzabteilung erwartet man sich durch das jeweilige Projekt eine bedeutende Umsatzsteigerung und im Personalressort sowie unter den unternehmensinternen Arbeitnehmervertretem hat man die Sicherung von Arbeitsplätzen im Auge. Bei internationalen Projekten mit besonders großen Auftragsvolumina bekommt die Unternehmensleitung auch häufig Unterstützung von politischer Seite im eigenen Land, da man sich seitens dieser Stellen positive beschäftigungspolitische Effekte für eine Region oder die gesamte Volkswirtschaft erwartet.
2) Vgl.: Hunsdorfer, J.: (Projekte); S.: 220.
Vgl.: Hansel, J. u. Lomnitz, G.: (Projektleiter-Praxis); S.: 176.
Damit schafft man sich dann auch manchmal die Voraussetzungen für technische Fehler. Zu skurrilen Situationen kann es kommen, wenn sich die Planung an den von der Ausführung geschaffenen vollendeten Tatsachen orientieren muß.
Siehe dazu auch: 5.1.2.2.; S.: 458.
Der Begriff Soft facts steht für jene Parameter, die keinem streng rationalen Verhalten unterliegen. Sie werden meist dann verwendet, wenn man versucht die Absichten, Einstellungen und Interessen von Menschen zu beschreiben. Soft facts bei Industrieanlagenprojekten sind z.B. die Eistellung von staatlichen Behörden und politischen Stellen im Export-bzw. im Importland zu den jeweiligen Projekten, die Akzeptanz derartiger Vorhaben bei den Anrainern am Anlagenstandort, die Motivation des projektbeteiligten Personals, die politische Einstellung der Bevölkerung und der Zeitgeist.
Das bedeutet aber auch, daß diese Projektziele vorher eindeutig und vollständig definiert werden müssen und auch allen Projektmitarbeitern bekannt sein müssen.
Vgl.: Yeack, W. u. Smith, J.: (Intercultural Project Management); S.: 182–187.
Z.B. Konsortien unter einzelnen Contractors im Geschäft mit Industrieanlagen.
Manche Schnittstellen sind falsch oder unklar definiert. Die negativen Konsequenzen können sich auf das Zusammenspiel der Contractorsbei derProjektarbeit beschränken oder auch direkt die Beziehung zwischen Contractor und Client belasten. Letzteres ist z.B. dann der Fall, wenn ein Contractor dem Client etwas zusagt, für das er im Innenverhältnis unter den Contractors gar keine Kompetenz hat. Siehe dazu auch: 4.3.5.3.; S.: 424.
Vgl.: Pasedag, R.: (Anlagenbau); S.: 247.
Vgl.: Geyer, E. u.a.: (Konfliktfelder); S.: 94.
Siehe dazu auch: 1.1.; S.: 7 f.
Vgl.: Geyer, E. u.a.: (Konfliktfelder); S.: 96.
Vgl.: Geyer, E. ma.: (Konfliktfelder); S.: 97, 98.
Vgl.: Meyer, L. u. Stork, W.: (Konflikte); S.: 224.
Diese Vorgangsweise hat in vielen Fällen nur aufschiebende Wirkung und nimmt außerdem zumeist viel Zeit, die ohnedies knapp ist, in Anspruch.
Vgl.: Meyer, L. u. Stork, W.: (Konflikte); S.: 224.
Vgl.: Rademacher, G.: (Risiko-Management); S.: 232.
Vgl.: Hansel, J. u. Lomnitz, G.: (Projektleiter-Praxis); S.: 191. Erfolgsfaktor Projekt-Controlling.
Vgl.: Mugler, J.: (Organisation); S.: 103.
Vgl.: Müller, W. u. Seifert, W.: (Organisation); S.: 16.
Siehe dazu auch: 3.1.2.3.; S.: 218.
Absicherung gegen Zahlungsausfälle und gegen Devisenkursverluste. Siehe dazu auch: 4.3.4.8.; S.: 409.
Entwicklung neuer Technologien, Fertigung von Komponenten. Siehe dazu auch: 4.2.2.12.; S.: 303.
Vgl.: Hoffmann, K.: (Risk Management); S.: 268, 269.
Dadurch wird ein sehr umfangreiches risikopolitisches Fachwissen aufgebautund mittelbar bzw. unmittelbar die Qualität der risikopolitischen Entscheidungen verbessert.
Es wird beispielsweise die anlagentechnische Detailplanung einschließlich bestimmter technisch-risikopolitischer Entscheidungen ebenso ausschließlich in der jeweiligen Fachabteilung verbleiben wie etwa die konkrete Lösung vertragsrechtlicher Probleme bei der Risikoabgrenzung.
Vgl.: Millier, W. u. Seifert, W.: (Organisation); S.: 24.
Vgl.: Lindeiner-Wildau, K.: (Risiken); S.: 35. Abb. 133: Zentrale Organisation des Project Risk Management.
Vgl.: Hoffmann, K.: (Risk Management); S.: 270.
Vgl.: Fürstenberg, F.: (Projektmanagement); S.: 178.
Vgl.: Kumar, B. u. Steinmann, H.: (Auslandseinsatz); S.: 190.
Vgl.: Gareis, R.: (Projekt); S.: 13.
Vgl.: Juhnke, G.: (Großunternehmen); S.: 52. Rein formal müssen sich Contractors
Siehe dazu auch: 2.3.6.; S.: 85.
Siehe dazu auch: 32.2.4.; S.: 251.
Risk management beinhaltet immer auch das Management von Umweltrisiken. Siehe dazu auch: 3.2.2.1.; S.: 234, 235.
Vgl.: Kienast, G.: (Bürgerinitiativen); S.: 16.
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Gutmannsthal-Krizanits, H. (1994). Die Organisation von Risk Management bei Industrieanlagenprojekten. In: Risikomanagement von Anlagenprojekten. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08930-8_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08930-8_6
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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