Zusammenfassung
Aufgabe des Controlling ist die Sicherstellung der Rationalität im Unternehmen.1 Rationalität wird durch Engpässe in der Führung begrenzt. Engpässe entstehen entlang der Phasen des Führungszyklusses — Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle — durch Begrenzungen der Fähigkeiten der handelnden Personen oder durch deren individuelles Wollen, sofern dieses von der Zielsetzung des Unternehmens abweicht.2 Eine Möglichkeit zur Reduzierung derartiger Engpässe besteht in der Auswahl, Bereitstellung und Nutzung von betriebswirtschaftlichen Methoden. Ein Blick in die Literatur zeigt, daß in Theorie und Praxis fortwährend neue Methoden und Konzepte entwickelt werden, die als Controlling-Instrumente zu deren Bewältigung eingesetzt werden könnten. Aktuelle Beispiele umfassen z.B. Activity Based Costing, Target Costing, Reengineering und die Balanced Scorecard.3 Insofern muß sich das Controlling im Rahmen seiner Rationalitätssicherungsfunktion immer wieder mit neuen Verfahren auseinandersetzen, deren Beitrag zur Sicherstellung rationaler Führung bewerten und gegebenenfalls deren Implementierung und sachgerechte Anwendung sicherstellen.
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Referenzen
Vgl. Weber/Schäffer (1998a,b,d und 1999b,c).
Vgl. Bach/Brettel/Grothe/Schäffer/Weber (1998) für eine detailliertere Beschäftigung mit Führungshandlungen und handelnden Personen („Akteure”). Zum Führungszyklus und dessen Stellung im Rahmen der Rationalitätssicherung vgl. Weber/Schäffer (1998a,b,d). Zum Führungsbegriff vgl. Weber (1997).
Vgl. z.B. Weber/Schäffer (1998c; 1999a) sowie Horváth (1999) für eine Controlling-orientierte Diskussion der Balanced Scorecard; Horváth (1994a) für eine Diskussion von Prozeßkostenrechnung, Target Costing und andere Instrumente im Rahmen des F&E-Controlling.
Vgl. Amram/Kulatilaka (1999a), S. 163ff und S. 199ff; Micalizzi (1999); Schwartz/Moon (1999); Coy (1999). Das Interesse der Praxis an dem Realoptionsansatz wurde zudem in Gesprächen des Autors mit Unternehmen wie z.B. Aventis, Bristol Myers Squibb, Pfizer Schering, Schwarzpharma und Roche deutlich.
Vgl. hierzu im Detail sowie für weiterführende Literatur Ausführungen im Kapitel 3.
Vgl. Zur allgemeinen Kritik an der Kapitalwertmethode vgl. z.B. Myers (1984); Trigeorgis (1988), S. 145; Trigeorgis (1990), S. 153; Kulatilaka/Marcus (1992); Hommel (1999), S. 22; Gintschel (1999), S. 61; speziell im Zusammenhang mit F&E-Projekten vgl. z.B. Huchzermeier/Loch (1999b), S. 1; im Zusammenhang mit Pharma F&E vgl. z.B. Nichols (1994); Hevert (1997), S. 1; Drews/Ryser (1997b), S. 1319; Amram/Kulatilaka (1999a). Kapitel 13.
vgl. Grabowski/Vernon (1996a), S. 200, für eine empirische Analyse des Wertbeitrags einzelner Projekte: Lediglich 30% der eingeführten Produkte spielt die Investitionskosten wieder herein.
„Inhaltlich” hier verstanden als Abgrenzung zu anderen Funktionsbereichen wie z.B. die Produktion
Gemäß einer Studie der Boston Consulting Group erwarten die Kapitalmärkte ein jährliches Gewinnwachstum von rund 13%, während die existierenden sowie die sich in der F&E-Pipeline befindenden Produkte lediglich ein Wachstum von 5,5% ermöglichen. Fehler bei Auswahl und Steuerung der Projekte würden diese Lücke weiter verschlimmern. Vgl. o.V. (1998), S. 33.
Für Deutschland, vgl. z.B. Ulrich/Wille (1996), für Europa vgl. z.B. Drews (1994b) Belien (1996), Sykes (1997), S. 3ff., für USA vgl. z.B. Shulman/Lasagna (1996), Grabowski/Vernon (1996a,b).
Lediglich 10–50% des Wertes eines typischen Pharmaunternehmens läßt sich aus dem gegenwärtig verfügbaren Produktportfolio erklären; der Rest kann als Bündel von Wachstumsoptionen aufgefaßt werden, die im wesentlichen durch die erwarteten Innovationserfolge geprägt werden. Vgl. im Detail Kapitel 3; ähnlich Kester (1984).
Vgl. z.B. Lint/Pennings (1998a,b), Pennings/Lint (1998), Reinhardt (1997).
Vgl. hierzu Nichols (1994).
Für die insgesamt langsame Durchsetzung des Ansatzes vgl. Busby/Pitts (1997a,b). Die empirischen Untersuchungen des Autors (vgl. hierzu auch Überblick in Kapitel 1.4.) haben zudem ergeben, daß keines der befragten Pharmaunternehmen heute den Realoptionsansatz nutzt.
Vgl. Haley/Goldberg (1995), S. 185: „No financial technique generates a significant positive correlation with innovation.”; ähnlich Cooper/Edgett/Kleinschmidt (1999), S. 334, im Zusammenhang mit den Ergebnissen einer „Best Practice”-Untersuchung New Product Portfolio Management: „Not surprisingly, financial approaches are the most popular and dominate the portfolio decision. But what is surprising is the dubious results achieved via financial approaches… financial approaches yield poorer results.”
Die Unterscheidung zwischen der Funktion Controlling und ihrer organisatorischen Umsetzung (Aufgaben-zuordnung und Aufgaben der Controller) ist hier sinnvoll, weil sich unter wechselnden unternehmensspezifischen Bedingungen (z.B. die Verteilung von Methoden- und naturwissenschaftlichem Wissen) jeweils andere organisatorische Aufgabenteilungen als zweckmäßig erweisen können (ähnlich argumentiert Küpper [1991], S. 168, im Zusammenhang mit dem Investitions-Controlling). Damit haben die nachfolgenden Aussagen bezüglich des potentiellen Beitrages des Realoptionsansatzes zur Rationalitätssicherung auch Gültigkeit für internationale Pharmaunternehmen, die — anders als einige ihrer deutschen Wettbewerber zwar keine „Controller” im in Deutschland verwendeten Begriffssinn haben, aber durchaus Institutionen, deren Aufgabe es ist, die Rationalität sicherzustellen. Allerdings werden Hinweise gegeben, welche grundsätzlichen Überlegungen bei der Aufgabenzuordung anzustellen sind. Die vorliegende Arbeit behandelt jedoch ebenfalls institutionale Aspekte (institutionelles Verständnis).
Vgl. Weber (1998), S. 19ff.
Vgl. Amshoff (1993), Zenz (1998, 1999).
Vgl. Weber (1998); ähnlich Schmidt (1986).
Hoffmann (1972), S. 85.
Heigl (1978), S. 3.
Siegwart (1986), S. 109.
Krüger (1979), S. 161.
Vgl. Horváth (1978).
Vgl. beispielsweise Schmidt (1986); Weber (1992).
Zu der „Konkurrenz” alternativer Controlling-Begriffe vgl. beispielhaft die Ausführungen bei Schweizer/Friedl (1992), S. 141–167; Eschenbach/Niedermayr (1996), S. 49–64, Küpper (1995, neueste Auflage 1997), S. 5–13. Vgl. Weber/Schäffer (1999g) zum Scheitern der koordinationsorientierten Sichtweise.
Vgl. Weber (1998), S. 20ff.; Zenz (1998) S. 40ff.; Zenz (1999), S. 16ff.
Vgl. Weber/Schäffer (1998a,b,d).
Der Führungsbegriff wird an anderer Stelle von Weber definiert als dem Kombinationsprozeß vorgelagerte struktur- und ablaufgestaltende Handlungen. Vgl. Weber (1997), S. 3f.
Der letztlich übergeordnete Zweck ist die Nutzenmaximierung verstanden etwa als Maximierung des Shareholder Value, vgl. Weber/Schäffer (1998b), S. 13. Eine verfeinerte Auseinandersetzung mit dem Rationalitätsbegriff findet sich in Weber/Schäffer/Langenbach (1999).
Vgl. Weber/Schäffer (1998d).
Vgl. Weber/Schäffer (1998b), S. 23ff.
Vgl. Villers (1964).
Vgl. z.B. Blohm/Danert (1983) für die ersten Ausführungen zu diesem Thema. Vgl. z.B. Offermann (1985), Stockbauer (1989) oder Hesse (1990) für Dissertationen zum Thema F&E-Controlling.
Vgl. z.B. Commes/Lienert (1983), S. 347, Brockhoff (1984).
Vgl. Emmerich (1994), S. 131.
So schreibt Brockhoff (1991), S. 60: „Die Akzeptanz des Forschungs- und Entwicklungscontrolling bereitet oft Schwierigkeiten, weil das Instrument schlecht in die Subkultur der Forschung zu passen scheint” An anderer Stelle Brockhoff (1997), S. 324: „Die Entwicklungsbereiche befürchten allerdings mit zunehmendem Gewicht des Controlling, daß dieses auf der Grundlage leicht greifbarer Kennzahlen primär die Rolle des Kontrolleurs betone, der die Entwicklungstätigkeit eher belaste.”
Vgl. etwa die Ausführungen bei Bürgel/Zeller (1997a), S. 223f.
Vgl. Göpfert/Hoppenheit (1991), S. 150.
Anders z.B. Göpfert/Hoppenheit (1991), die von einer Konversion der (F&E-) Controlling-Konzeptionen auf die koordinationsbezogene Sichtweise ausgehen.
Bürgel (1989), S. 1.
Bürgel (1989), S.54.
Vgl. Coenenberg/Raffel (1988); Commes/Lienert 1983; Schmeisser/Noebels (1986,) Drtina/Porter (1991); Heiland (1990).
Vgl. z.B. Popp (1988); Gaiser/Servatius (1990); Lange (1993); Günther/Weyers (1994).
Vgl. Brockhoff (1997). Die Zuordnung Brockhoffs zum Informationsansatz geht auf Göpfert (1992), S. zurück. Göpfert ordnet die Arbeiten von Brockhoff (1989, neueste Auflage 1997) dem Informationsansatz zu, weil diese „den Schwerpunkt auch auf die Beschaffung und Verarbeitung von Informationen für Planung und Kontrolle” setzten. Allerdings hat Brockhoff selbst wohl eher F&E Management im Sinne der angloamerikanischen Managment-Prozeß-Auffassung als eine bestimmte Controlling-Konzeption im Sinn. 7 Z.B. diskutiert Brockhoff (1991), S. 61, Koordinationsaspekte, ohne sich allerdings einer bestimmten Controlling-Denkrichtung explizit zuzuordnen.
Beispielsweise stellt Rössel (1988) das F&E-Controlling eines Pharmaunternehmens auf den Umgang mit Kosten(stellen)bögen und Projektfortschrittsberichten ab. Ähnliche Ressourcen- und Zeitkontrollen stehen im Mittelpunkt von Schär/Probst (1990). Singer (1994) möchte das F&E-Controlling bei Siemens bewußt weiter als das traditionelle Controlling von „Planung, Steuerung und Kontrolle von Terminen und Kosten von Entwicklungsprojekten” fassen und versucht, F&E auf die strategischen Geschäftsziele auszurichten. Auch dieser Beitrag fokussieit sich jedoch auf klassische Instrumente der Informationsverarbeitung wie Management-Berichte, Meilensteinplanung, Benchmarking, Prozeßkostenrechnung.
Stockbauer (1989), S. 48.
Zur Abgrenzung beider Begriffe vgl. Weber (1997).
Göpfert/Hoppenheit (1991), S. 152.
Vgl. Göpfert (1992), Weber/Göpfert (1992), Schmelzer (1992), Heiland (1990). Schmelzer (1992), S. 42, definiert Entwicklungscontrolling „als System, das das Entwicklungsmanagement bei Planung und Kontrolle von Entwicklungsbereichen und Entwicklungsprojekten unterstützt und dabei die erforderliche Informationsversorgung sowie die systembildende und systemkoppelnde Koordination wahrnimmt”. Heiland (1990), S. 245, schreibt: „Das Controlling hat für eine effiziente Steuerung und Koordinierung des gesamten Planungsprozesses zu sorgen, indem es sowohl geeignete Formblätter anbietet, mit deren Hilfe die Planungsinhalte in qualitativer und quantitativer Sicht transparent gemacht werden können, als auch Terminpläne entwickelt, welche das komplexe Planungsgeschehen für alle Beteiligten übersichtlich werden lassen.”
Vgl. hierzu z.B. Souder (1980, 1981); Brockhoff (1985, 1989, 1994, 1995b); Wiebecke (1989); Euringer (1995); Gaiser (1991); Schmelzer (1991); Schmidt (1996).
Schmelzer (1993), S. 184, geht sogar von einer Identität von Controlling-Funktion und Controller-Aufgaben aus, indem er annimmt, mit der Aufgabendefinition für Controller seien sämtliche Controlling-Aufgaben verteilt.
Ähnlich Brockhoff (1997), S. 320.
Positive Ausnahmen sind jedoch Brockhoff (1984), S. 615 und Brockhoff (1997), S. 326; Gaiser/Horváth/-Servatius/Mattern (1989) und Schmelzer (1992). Sie versuchen, über eine Analyse von Kontextfaktoren (die letztlich die potentiellen Engpässe determinieren) bestimmte Aussagen über Gestaltung und Schwerpunkte des Controlling zu treffen.
Sehr deutlich kommt dies in dem 6. Kapitel „Steuerung und Kontrolle von F&E” in dem Buch „F&E Management” von Bürgel/Haller/Binder (1996) zum Ausdruck: „6.3. F&E Kostenrechung… 6.4. F&E Projektcontrolling… 6.4.3. Meilensteintrendanalyse… 6.5. F&E Bereichscontrolling… 6.5.3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme…”
Vgl. etwa Truxius (1994), hier S. 5 Iff.
Für einen Überblick vgl. z.B. Winkowsky/Mason/Souder (1980), Souder/Mandakovic (1986).
Gaiser/Horváth/Servatius/Mattern (1989), S. 34f.
Vgl. Brockhoff (1984); Reichmann/Kleinschnittger (1987).
Reichmann und Kleinschnittger (1987) finden z.B. heraus, daß 1987 nur 20% der untersuchten Unternehmen eigene Controlling-Stellen eingerichtet haben, während die entsprechende Zahl im Marketing bei 37% liegt.
Vgl. Brockhoff (1997), S.321ff.
Remmel (1991), S. 13.
Reichmann (1997), S. 12
Dellmann (1992), S. 132:,Instrumente des Controlling sind alle Methoden, Verfahren, Techniken und Modelle zur Lösung von Controlling-Problemen.”; Hahn (1996), S.192: „Zur Erfüllung der oben angesprochenen Controllingaufgaben sind spezifische betriebswirtschaftliche Systeme und Verfahren erforderlich, mit deren Hilfe diese Aufgaben bestmöglich erfüllt werden können.”; Horvath (1993): „Ein Instrument ist ein Hilfsmittel bei der Erfüllung einer Aufgabe… Controllinginstrumente sind damit alle methodischen Hilfsmittel, die zur Erfüllung von Controllingaufgaben herangezogen werden können. Für die Untersuchung, welche Instrumente als Controlling-Instrumente einsetzbar sind, ist daher von den einzelnen Controllingaufgaben auszugehen…”
Welge(1988), S. 338.
Hahn (1996), S. 192.
Serfling (1983), S. 106. Weitere Beispiele für eine derartige Sicht lassen sich finden, z.B. in Horváth (1994a), S. 8: „Controllinginstrumente müssen in den Prozeß der Planung, Steuerung und Kontrolle eingebettet werden. Dies bedingt, daß bei ihrem Einsatz weniger die rechnerischen Aspekte, sondern Fragen der Informationsquellen, Aspekte des Planungs-, Steuerungs- und Kontrollbezuges sowie die Forderung nach Wirtschaftlichkeit im Vordergrund stehen. Insbesondere müssen die Outputgrößen einen Ergebnisbezug haben und mittels Soll-Ist-Vergleichen Steuerungsmaßnahmen ermöglichen.”
Küpper (1997), S. 24.
Küpper/Weber/Zünd (1990), S. 288f.
Küpper (1997), S. 24ff.
Vgl. Amshoff (1993), S. 267: „Zu den Controlling-Instrumenten zählen lediglich jene Instrumente, die bei konsequenter Anwendung der Mittel (Controlling-Instrumente) — Zweck (Controlling-Aufgaben) Betrachtung zur Erfüllung der beschriebenen Controlling-Aufgaben eingesetzt werden können.”. Ähnlich ordnet Weber (1997). Instrumente den im Zusammenhang mit den einzelnen Führungsteilsystemen stehenden Aufgaben zu (beispielhaft hier S. 46, wo alternative Planungsinstrumente bestimmten Planungsfeldern zugeordnet werden). An anderer Stelle differenziert Horváth (1994a), S. 5 ähnlich Instrumente des F&E-Controllings nach ihrem Aufgabenfokus.
Vgl. Göpfert/Hoppenheit (1991), S. 157ff.; Horváth (1994a,b); Brockhoff (1997).
Horváth (1994a) beschreibt z.B. in seiner Abhandlung zum „State of the Art F&E-Controlling” weitgehend allgemeine Methoden der Projektplanung oder der Unternehmensführung, z.B. die Balanced Scorecard.
Vgl. Schröder (1996).
Vgl. z.B. Reichmann/Lange (1985), S. 456. Horváth (1996) sieht den Kern der Koordinationsaufgabe hier in der systembildenden Koordination, also in der Bereitstellung angemessener Investitionsrechenverfahren zur Entscheidungsvorbereitung und der Sicherstellung von Methoden- und Prämissenkonsistenz in deren Anwendung; vgl. auch S. 501: „[Investitionscontrolling ist die] Gestaltung von Investitionsrechnungen und ihres Umfeldes”.
Für einen guten Überblick vgl. z.B. das Standardwerk von Hull (1999).
Vgl. Black/Scholes (1973).
Vgl. Merton (1973).
Vgl. Cox/Ross/Rubinstein (1979).
Beispielhaft seien hier die Annahmen komplexerer Diffusionsprozesse (z.B. Poisson oder Ornstein-Uhlenbeck Prozesse), die Modellierung stochastischer Volatilitäten oder die Nichtexistenz eines gehandelten Zwillingsportfolios genannt. Vgl. z.B. Aase (1988); Merton (1992, 1998).
Optionspreismethoden bauen zumeist auf stochastischen Differentialgleichungen auf. Die Verfahren zur Aufstellung und Lösung derartiger Gleichungssysteme entstammen zu großen Teilen der Physik. Vgl. etwa Dixit (1990; 1993) oder 0ksendahl (1998) für eine gute Darstellung.
Vgl. hierzu Wilmott/Howison/Dewynne (1995, 1997); Baxter/Rennie (1996); Neftci (1996); Duffie (1996); Price (1997a,b); Wilmott (1998). Ein guter Überblick über aktuelle Forschungsthemen findet sich in RogersATalay(1997).
Vgl. für numerische Verfahren zur Lösung partieller Differentialgleichungen z.B. Wilmott (1998); Hull (1999). Zum Martingale-Ansatz vgl. Harrison/Kreps (1979); Harrison/Pliska (1981, 1983); Taqqu/Willinger (1987); Neftci (1996); Elliott/Kopp (1998); Bingham/Kiesel (1998).
Vgl. z.B. im Überblick Nelken (1996).
Vgl. z.B. Murphy (1994).
Vgl. Etwa Brealy/Myers (1996), Kapitel 21; Luenberger (1998), S. 337–343; Buckley (1998), Kapitel 3 und 9. In Deutschland veröffentlichte Laux (1993) eine Einführung.
Für Kommentare aus der Praxis vgl. z.B. Coy (1999).
Vgl. z.B. Hayes/Abernathy (1980); Hayes/Garvin (1982); Myers (1984); Kulatilaka/Marcus (1991).
Vgl.McDonald/Siegel (1986); Paddock/Siegel/Smith (1988).
Vgl. Trigeorgis/Mason (1987); Pindyck (1988).
Vgl. McDonald/Siegel (1985); Brennan/Schwartz (1985, 1993).
Vgl. Myers/Majd (1990).
Vgl. Kensinger (1987); Kulatilaka (1988); Kulatilaka/Trigeorgis (1994).
Vgl. Majd/Pindyck (1987); Carr (1988).
Vgl. Myers (1977); Kester (1984); Trigeorgis/Mason (1987); Pindyck (1988); Chung/Charoewong (1991); Brealy/Myers (1996);
Vgl. Kilka (1995), Trigeorgis (1995, 1996).
Vgl. Kester (1984, 1985, 1991); Aggarwal (1991); Baldwin/Trigeorgis (1992); Dixit/Pindyck (1995), Amram/Kulatilaka (1999a,b,c).
Vgl. Merton (1998) zum Problem der „nontradability”. Für das Problem der Bestimmung des „rate of return shortfall” vgl. McDonald/Siegel (1984); Davis (1998).
Vgl. Pindyck (1991); Dixit/Pindyck (1994).
Vgl. Trigeorgis(1996).
Vgl. Lander/Shenoy (1999).
Vgl. z.B. Smit/Ankum(1993); Smit/Trigeorgis (1995, 1997, 1998); Weeds (1999a,b).
Eine gute Diskussion des Erkenntnisbeitrages der Spieltheorie in der ökonometrischen Modellierung findet sich in Saloner (1991).
Vgl. Quigg (1993); Busby/Pitts (1997a,b); Howell/Jägle (1997); Pike (1997).
Vgl. z.B. Siegel/Smith/Paddock (1987); Cortazar/Casassus (1997, 1998, 1999); Moore/Davis (1998); Moel/ Tufano (1997, 1998, 1999); Smith/McCardle (1998, 1999); Lund (1999).
Vgl. Amram/Kulatilaka (1999b), S. 99.
Ein guter aktueller Überblick über die vielfaltigen Anwendungsgebiete findet sich beispielsweise in Amram/Kulatilaka. Vgl. Amram/Kulatilaka (1999a).
Vgl. z.B Myers (1996), S. 100, im Rahmen einer Aufzählung, in welchen Situationen Realoptionen wichtig sind: „Investments in R&D, though neglected in the finance literature, are similar to strategic investments made not in expectation of immediate profit, but in hopes of generating follow-on investments with positive NPV.”
Vgl. Majd/Pindyck (1987).
Vgl. Mitchell/Hamilton (1988); Hamilton/Mitchell (1990); Morris/Teisberg/Kolbe (1991); Kulatilaka/Marcus (1991); Faulkner (1996); Panayi/Trigeorgis (1998).
Vgl. Lint/Pennings (1996, 1998a); Lint/Pennings/1998b); Lint/Pennings/Natter (1998); Pennings/Lint (1997, 1998).
Vgl. Roberts (1995).
Vgl. Schwartz/Moon (1999).
Vgl. Ottoo (1998a,b; 1999).
Vgl. Dixit/Pindyck (1994), Kapitel 10; Micalizzi (1999).
Vgl. Liebler (1996).
Vgl. Jägle (1999).
Vgl. Perlitz/Peske/Schrank (1999).
Vgl. Reinhardt (1997); Childs/Triantis (1997); Huchzermeier/Loch (1997, 1999a, 1999b).
Vgl. Kumaraswamy (1997). Die Umfrage eine sehr niedrige response rate von etwa 7%. Dies mag z.T. daran liegen, daß die Empfänger mit Realoptionen wenig anzufangen wußten und der Fragebogen Realoptionswissen begrifflich voraussetzte.
Vgl. Howell/Jägle (1997); zur Kritik an dem Design des Experimentes vgl. Pike (1997).
Eine Option ist „out of the money” wenn ihr innerer Wert gleich null ist, d.h. eine unmittelbare Ausübung würde keinen positiven Payoff generieren.
Brockhoff (1993b), S. 173; Brockhoff (1997), S. 35ff. F&E ist inhaltlich von den Begriffen Jnnovationsmanagement und „Technologiemanagement’ abzugrenzen. F&E ist ein Teilbereich des Innovationsprozesses, der darüber hinaus auch die Produktionseinführung einer Neuerung und deren Nutzung am Markt beinhaltet (der Begriff des Innovationsprozesses ließe sich erweitern, z.B. gibt es organisatorische Innovationsprozesse). Vgl. Marr (1980) zum Begriff Innovation; zum Innovationsmanagement vgl. z.B. Quinn (1985); Schmelzer/Buttermilch (1988) und Albach (1991) für die Bedeutung des Faktors Zeit im Innovationsmanagement; Witte (1973a,b) und Thom (1983) diskutieren Organisationsaspekte von Innovationsprozessen. Am umfassendsten ist schließlich der Begriff des Technologiemanagements, der zusätzlich zum Innovationsmanagement auch noch den externen Erwerb und die externe Verwertung von Wissen mit einbezieht. Vgl. Brockhoff (1993b), S. 176 und Abbildung B.1–1 auf S. 177.
Vgl. Schröder (1979), Sp. 627.
Vgl. Herzog (1995), S. 24.
Die Ziele und Inhalte der einzelnen Phasen werden im Detail im dritten Kapitel behandelt.
Vgl. Brockhoff (1993b), S. 173; Schröder (1979), Sp. 628; Bürgel/Haller/Binder (1996), S. 2f.; für eine feinere Unterteilung vgl. Strebel (1968).
Vgl. etwa Roussel/Saad/Erickson (1991a); Bergen (1990); Cooper/Edgett/Kleinschmitt (1997a,b,c); siehe auch Überblick und Literaturkritik bei Gerpott (1992).
Vgl. sehr deutlich Binder (1994); Aufbau des Buches von Bürgel/Haller/Binder (1996); Aufbau des Buches von Brockhoff (1997); zur „Prozeßsicht” des Managements vgl. Staehle (1991), S. 74f., oder exemplarisch der Aufbau des Lehrbuches von Koontz/O’Donnel/Weihrich (1988).
Dieser Kontrollbegriff ist nicht zu verwechseln mit „Controlling”. Die Prozeßabfolge ähnelt dem in dieser Arbeit benutzten Führungszyklus (Willensbildung und durchsetzung, Ausführung, Kontrolle).
Vgl. Bürgel/Haller/Binder (1996).
Vgl. Brockhoff (1997).
Vgl. Kern/Schröder (1977).
Vgl. Schröder (1979), Sp. 633ff.; Brockhoff (1993b), S. 186; Bürgel/Haller/Binder (1996); 4. Kapitel
Vgl. hierzu ausführlich Kern/Schröder (1977), S. 122ff.; Brockhoff (1987b).
Vgl. Thoma (1989b), S. 21ff., für eine Differenzierung der Begriffe „Evaluierung”, Bewertung”, „Beurteilung” und „Auswahl”.
Souder/Mandakovic (1986), S. 36.
Vgl. beispielhaft für Portfoliomodelle die Arbeiten von Cooper/Edgett/Kleinschmidt (1997a,b,c und 1998).
Vgl. ähnliche Klassifizierung bei Fahrni/Spätig (1990), S. 155.
Vgl. Brose (1982); Dumbleton (1986), S. 21 Iff.; Martino (1995), Part I: Methods sowie die im folgenden Absatz diskutierten Überblicksartikel.
Vgl. Lucas (1971); Kamien/Schwartz (1971).
Vgl. Roberts/Weitzman (1981).
Vgl. Grossmann/Shapiro (1986).
Vgl. Baker (1974); Kern/Schröder (1977), S. 169ff.; Brose (1982), S. 218ff.; Thoma (1989a); Thoma (1989b), S. 27.
Vgl. Brockhoff (1997), S. 253.
Vgl. Baker/Pound (1964).
Vgl. Cetron/Martino/Roepke (1967).
Vgl. Baker/Freeland (1975).
Vgl. Felde (1975); Hennecke (1975); Brose (1982); Jackson (1983a,b); Rücksteiner (1989); Danila (1989).
Baker (1974) diskutiert Rangfolge-/Vergleichsverfahren, Scoring Modelle und Nutzenanalysen vor dem Hintergrund limitierter Nutzung in der Praxis. Winkowfsky/Mason/Souder (1980) vergleichen Einzelwertverfahren und Portfoliomodelle im Hinblick auf ihren Beitrag zur Verbesserung der Informationsund Kommunikationsprozesse im Unternehmen.
Vgl. Thoma (1989b), S. 33ff. Thoma unterscheidet dabei nach verfahrensbezognen und informationsbe-zogenen Kriterien. Souder/Mandakovic (1986) bewerten die Verfahren, ohne jedoch einen systematischen Kriterienkatalog aufgestellt zu haben. Einen ausführlichen Überblick gibt Gerpott (1999), S. 168ff.
Vgl. Gatter/Hassan (1995).
Vgl. Allen (1970), hier vor allem S.174ff.
Vgl. Watts/Higgins (1987).
Vgl. Liberatore/Titus (1983), hier vor allem S. 966.
Vgl. Cook/Rizzuto (1989).
Vgl. Schuster (1986), hier S. 84ff.
Thoma (1989b), S. 57.
Vgl. Binder (1994), S. 124.
Vgl. Bürgel/Haller/Binder (1996). Sie diskutieren Fragen wie den Grad der Zentralisation, die Führung von F&E als Cost- und Profitcenter, die Einrichtung von F&E-Controllingstellen, die interne Struktur des F&E-Bereiches und die Organisation von F&E-Projekten. Weitere ausführliche Darstellungen finden sich bei Kern/Schröder (1977). Ein Kurzüberblick über Organisationsfragen in F&E findet sich in einem Handwörterbuchaufsatz von Kern/Schröder (1980).
Vgl. Strebel (1979); Meier (1982).
Vgl. porker (1995), S. 31ff.; Herzog (1995), S. 26.
Vgl. Drews (1989a,b).
Vgl. Domsch/Jochum (1984).
Vgl. Domsch (1984), S. 249ff.
Vgl. Herzog (1995), S. 342.
Vgl. Ausführungen in Binder (1994), S. 125; Bürgel/Haller/Binder (1996), Kapitel 6.
Controlling umfaßt in der Literatur die Gesamtheit des Managementprozesses, vgl. Herzog (1995), S. 281: „Aufgabe des F&E-Controlling ist die Planung, Steuerung und Kontrolle der F&E-Aktivitäten.”
Vgl. Herzog (1995), S. 281.
Vgl. Roussel/Saad/Erickson (1991a), S. 19ff.; Roussel/Saad/Erickson (1991b).
Vgl. z.B. Bürgel (1994a), S. 73 und Bürgel/Haller/Binder (1996), S. 23ff.
Vgl. zum Problem der Annahmenkonsistenz Lander/Pinches (1998).
Vgl. auch folgendes Zitat von Merton (1998), S. 343: „The mathematics of financial models can be applied precisely, but models are not at all precise in their application to the complex real world. Their accuracy as a useful approximation to that world varies significantly across time and place. The models should be applied in practice only tentatively, with careful assessment of their limitations in each applications. “
Vgl. Lander/Pinches (1998). Sie weisen in ihrer Analyse um Umsetzungsprobleme in der Praxis vor allem auf die Nichterfüllung der in den Optionspreismodellen enthaltenen Annahmen hin. Für Pharma F&E ist zu prüfen, welche Modelle in Frage kommen und inwieweit die ihnen zugrundeliegenden Annahmen erfüllt sind.
Schröder (1996), S. 499.
Vgl. Schröder (1996), S. 499.
Die Notwendigkeit des Übergangs von einer Modell- zu einer Führungsperspektive findet sich in der Controlling-Literatur auch an anderen Stellen wieder. Im Zusammenhang mit der Kostenrechnung hat z.B. Weber (1991), S. 445, auf die Notwendigkeit des Blickwandels hingewiesen: „Im Vordergrund steht… der Führungsbezug der Kostenrechnung; rechnungsinterne Problemstellungen, wie etwa die Frage nach der theoretisch exakten Abbildung der Realität, treten zurück bzw. müssen sich dem Führungsbezug unterordnen.”
Vgl. Pinches (1998), S. 533 und S. 535.
Little (1970), S. B-483.
l80 Hastie(1974),S. 36.
Pinches (1982), S. 6f.
Albach (1994), S. 29.
Schröder (1996), S. 495.
So schreiben Albach/Weber (1991) Editorial eines ZfB-Ergänzungshefts, S. VII: „Man findet kaum ein Unternehmen mehr, das nicht über Controller verfügt, oftmals in der Größenordnung von 100 und mehr. Die Theorie hat diese Entwicklung zunächst unbeteiligt, dann sehr skeptisch beobachtet. Entsprechende Kommentare reichen von der Forderung nach einer Einordnung des Controlling in die Führungstheorie bis hin zu offener Ablehnung („alter Wein in neuen Schläuchen”). Schaut man in die Lehrpläne der (wenigen) betriebswirtschaftlichen Fakultäten die Controlling als Fach anbieten, wird der Eindruck zumeist gestützt, findet man dort unter Controlling doch zumeist nur altbekannte Planungs- und Entscheidungsinstrumente und die Kostenrechnung wieder.”
Ygl hier Von Rechberg (1997), S. 179f: „Fragen wir daher umgekehrt, was ein Kostenschätzsystem überhaupt leisten kann… bleibt nur eine einzige nützliche, doch für die Kostenschätzung besonders wichtige Funktion übrig, nämlich die Objektivierung, d.h. die Neutralisierung der Einflüsse systematischer Fehlerquellen auf die subjektive Vermutungsbildung. Planungs-, Prognose- und Schätzinstrumente begreift man daher besser als Instrumente der Kritik… Schließlich befähigt eine Systemunterstützung den Kostenschätzer zur Begründung, Mitteilung und Kritik seiner subjektiven Einschätzungen, deren Plausibilität von einem Mitarbeiter ohne Erfahrungswissen sonst kaum nachvollzogen werden kann. Das Modell übernimmt also auch die Funktion eines Dokumentations- und Kommunikationsinstrumentes.”
Vgl. Weber (1991), s. 443ff.
Diese Erkenntnisse beruhen auf vom Autor geführten Gesprächen bei einer Reihe von Pharmafirmen; vgl. Ausführungen hierzu im Kapitel 1.3.
Anfragen des Autors an Merck wurden nicht beantwortet.
Vgl. Hommel/Pritsch (1999a), S. 121.
Die Existenz einer Lücke zwischen Theorie und Praxis ist für die betriebswirtschaftliche Forschung ein wiederkehrendes Problem. So schreibt Pfohl (1976), S. 76: „Insgesamt gesehen läßt sich jedoch von der Hypothese ausgehen, daß bis heute die Auswirkungen der Entscheidungstechniken auf das Entscheidungsverhalten in den Betriebswirtschaften vergleichsweise gering geblieben ist und eine,Lücke’ zwischen der Entwicklung von Entscheidungstechniken und ihrer tatsächlichen Anwendung in realen Problemsituationen besteht.” Ähnlich äußert sich Zacher (1979), S. 39: „Betrachtet man hingegen den betrieblichen Alltag selbst großer Wirtschaftsunternehmen, so zeigt sich, daß die hier allgemein verwendeten Techniken in keiner Weise dem Niveau entsprechen, das in der Theorie diskutiert wird.” Zur Nichtnutzung der von der Theorie vorgeschlagenen Planungs- und Entscheidungstechniken vgl. auch Strebel (1979).
Pinches (1998), S. 533 und S. 535.
Lander/Shenoy (1999), S. 2.
Dies wird z.ß. deutlich bei der Formulierung der Kostenfunktion, bei der Aufgabe der diskreten Entwicklungsphasen zugunsten zeitstetiger Mathematik, oder durch die Tatsache, daß das Modell die Verfügbarkeit relevanter Informationen über die Marktentwicklung und technische Katastrophen quasi im „Sekundentakt” unterstellt. Gerade die Informationen über die technische Performance eines Medikamants wird aber erst nach Abschluß einer Phase vollständig bekannt.
Vgl. Brealy/Myers (1996), Kapitel 21; Roberts (1994, 1995).
Vgl. Peske/Perlitz/Schrank (1999), S. 264ff.
vgl. hierzu auch Übersicht über die Realoptionsliteratur in F&E im Anhang.
Beispielsweise geht Pindyck (1991) davon aus, daß auch technische Unsicherheit den Projektwert erhöht. Zu ganz anderen Ergebnissen kommen z.B. Reinhardt (1997) oder Huchzermeir/Loch (1997, 1999a,b).
Myers/Shyram-Sunder (1996), S. 235.
Einen ersten Vorstoß in diese Richtung haben z.B. Luehrman (1998a,b), Amram/Kulatilaka (1999a) oder Hommel/Pritsch (1999a) mit ihren Phasenmodellen zur Bewertung von Realoptionen unternommen. Zur Nutzung des Realoptionsansatzes in Pharma F&E muß diese Darstellung jedoch vertieft (z.B. bzgl. der Wahl alternativer Prozesse) und spezifiziert (z.B. die Identifikation von Realoptionen) werden. Dies gilt insbesondere deshalb, weil anders als in Realoptionsmodellen in der Rohstoffindustrie ein Großteil des Risikos eines Pharma F&E Projektes nicht etwa ein systematisches, exogenes Marktrisiko ist wie etwa ein Ölpreis, sondern privater und unsystematischer Natur ist. Auch vernachlässigt die akademische Diskussion praktische Fragen nach der richtigen Implementierungstechnologie. Für Aufgabenzuweisung und Adaptionsgeschwindigkeit macht es nämlich einen Unterschied, ob zur Bewertung von Realoptionen weiterhin in Excel-Spreadsheets gearbeitet werden kann oder anspruchsvollere Werkzeuge wie höhere Programmiersprachen oder Programme wie Matlab oder Mathcad genutzt werden müssen.
Vgl. Brennan/Trigeorgis (1999), S. 3.
Diese Aussage beruht auf der durchgeführten empirischen Erhebung, vgl. hierzu Kapitel 1.4.
Vgl. Smith/Nau (1995).
Vgl. Smith/McCardle (1999), S. 1: „Many firms in the oil and gas business have long used decision analysis techniques to evaluate exploration and development opportunities and have looked at recent development in option pricing theory as potentially offering improvements over the decision analysis approach. Unfortunately, it is difficult to discern the benefits of the options approach from the literature on the topic: Most of the published examples greatly oversimplify the kinds of projects encountered in practice, and comparisons are typically made to traditional discounted cash flow analysis, which, unlike the option pricing and decision analytic approaches, does not explicitly consider the uncertainty in project cash flows.”
Vgl. z.B. Roberts (1995).
Vgl. z.B. Merton (1973); Lint/Pennings (1998a).
Vgl. z.B. Reinhardt (1997).
Vgl. Luehrmann (1998a,b); siehe auch Überblick in Hommel/Pritsch (1999b).
Vgl. Reinhardt (1997), S. S. 193ff.; Lint/Pennings (1998a), S. 285.
Vgl. Leslie/Michaels (1997, 1998); Copeland/Keenan (1998b).
Vgl. Chmielewicz (1994), S. 169–170.
Eine systematisch geordnete Menge solcher Aussagen wird als Theorie bezeichnet, vgl. Hamprecht (1996), S. 12.
Grochla (1976), S. 632.
Zimmermann (1980), S. 414.
Vgl. Pfohl (1976), S. 73, „Nach herrschender Auffassung wird die Betriebswirtschaftslehre heute als angewandte Wissenschaft aufgefaßt, die der Praxis Problemlösungshilfen zu liefern hat. Sie hat demnach praxeologische Aussagen zu machen, die auch tatsächlich in der Praxis angewandt werden und somit praktisch relevant werden.” Vgl. zum Wissenschaftsziel der Betriebswirtschaftslehre als angewandte Realwissenschaft und die damit verbundenen Forschungskonzeptionen Chmielewicz (1978), S. 438–441; Hill (1988), S. 134–142, Kosiol (1978), S. 134–145; Schanz (1988), S. 14–16; vgl. auch Ausführungen bei Knorren (1998), S. 3 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hamprecht (1996), S. 13; Grochla (1976), S. 637.
Vgl. Nachfolgende Begründung des empirischen Untersuchungsdesigns.
Vgl. Grochla (1976), S. 637.
Explanative Untersuchungen können weiter in hypothesenprüfende und populationsbeschreibende unterteilt werden. Vgl. Bortz/Döring (1996), S. 49ff.; Malhotra (1996), S. 86.
Zur Präzision: Das „Neuland” dieser Arbeit besteht nicht in der Weiterentwicklung mathematischer Methoden zur Bewertung derivativer Vermögensgegenstände, sondern in der Frage der Nutzbarkeit und des Nutzens der Anwendung des Realoptionsansatzes zur Rationalitätssicherung in Pharma F&E. Die Realoptionsmodelle selbst stellen mittlerweile eine fundierte Theoriebasis dar, wenngleich auch die Spezifikation der Theorie für Pharma F&E bisher aussteht.
Bortz/Döring (1996), S. 49: „… ist zunächst zu entscheiden, ob der Stand der Forschung die Ableitung und Überprüfung einer gut begründeten Hypothese zuläßt (explanative Untersuchung), oder ob mit der Forschungsthematik wissenschaftliches Neuland betreten wird, welches zunächst eine explorative Orientierung bzw. eine gezielte Hypothesensuche erfordert (explorative Untersuchung).” Ähnlich Aker/Day (1990), S. 61: „Exploratory research is used when one is seeking insights into the general nature of a problem… and the relevant variables that need to be considered.” Ebenso Malhotra (1996), S. 86: „The primary objective of exploratory research is to provide insights to and understanding of the problem confronting the researcher. Exploratory research is used in cases when you must define the problem more precisely… or gain additional insights…”
Dies ist ganz im Sinne Von Hayek (1972), S. 18, der den Fortschritt der Wissenschaft einerseits im Bemühen um die Entwicklung falsifizierbarer Theorien und entsprechender Überprüfung und andererseits in dem Vorstoß „in Gebiete…, in denen, wenn wir vordringen, der Grad der Falsifizierbarkeit notwendigerweise abnimmt” sieht.
Vgl. z.B. Abernethy/Chua/Luckett/Selto (1999), S. 4: „First, the research question, then the method… Methods are meant to be means to ends and not ends in themselves. Hence, logically, one should determine appropriate means once ends are clearly specified.”
Das Prinzip der Offenheit verlangt, daß die theoretische Strukturierung des Forschungsgegenstandes zurückgestellt wird, bis sich die Strukturierung des Forschungsgegenstandes durch die Forschungssubjekte herausgebildet hat. Vgl. Lamnek (1993), S. 63: „Durch das Fehlen vorab konstruierter und standardisierter Erhebungsinstrumente ist die Interviewsituation in keiner Weise vorherbestimmt. Die Gestaltung des Interviews hängt im wesentlichen von dem Befragten ab. Seine Erzählungen… strukturieren den Ablauf. Hierauf reagiert der Interviewer… und dadurch im Ablauf des Interviews eine permanente Informationserweiterung und Vertiefung eintreten kann.”
Vgl. Aker/Day (1990), S. 61: „ [Exploratory research] methods are highly flexible, unstructured and qualitative… The absence of structure permits a thorough pursuit of interesting ideas and clues about the problem situation.” Ähnlich Maxwell (1997), S. 75: „There are five particular research purposes for which qualitative studies are especially useful: 1. Understanding the meaning, for participants in the study, of the events, situations, and actions they are involved with, and of the accounts that they give of their lives and experiences… how participants in your study make sense of these… 2. Understanding the context… 3. Identifying unanticipated phenomena… Qualitative research has long been used… by researchers, who often conduct ‘exploratory’… studies… 4. Understanding the process by which events… take place… 5. Developing causal explanations.” Desweiteren vgl. Malhotra (1996), S. 205.
vgl ähnliche Argumentation bei Aberaethy/Chua/Luckett/Selto (1999), S. 5: „…semi-structured interviews are particularly useful means of eliciting information in circumstances where the researcher is keen to secure the actors’ view of the world or where existent research does not permit either tight concept definition or hypothesis development.” Die Durchführung derartiger Studien ist in der Finanzliteratur durchaus üblich zur Erkenntnisgewinnung in frühen Stadien der Diffusion einer neuen Methode, vgl. etwa im Zusammenhang mit der NPV-Methode Mao (1970); Viafore (1975); Petty/Bowlin (1976); Rosenblatt (1977).
Details zu den jeweils verwendeten Leitfaden befinden sich im Anhang.
Vgl. Lamnek (1993), S. 38 und S. 70. Van Koolwijk (1974) nennt diese Form des Interviews „informatorisches Interview”, in dem der Befrage als Experte verstanden wird und Informationslieferant für Sachverhalte ist, die den Forscher interessieren.
Vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 356: „Narrative Interviews können als Extremform der offenen Befragung angesehen werden… Wichtigstes Ziel dieses Vorgehens ist nämlich nicht mehr die Schaffung von Vergleichbarkeiten oder die Herstellung einer Systematik in bezug auf vom Forscher vorgegebene Variablen und noch viel weniger die Überprüfung von Hypothesen, sondern das Verstehen von Sichtweisen und Handlungsweisen von Personen und deren Erklärung aus sozialen Bedingungen.” Lamnek (1993), S. 72, schreibt: „Neben dem Zugzwang zur Detaillierung und seinen Folgen für die Plausibilität bietet die Erzählung aber auch die Chance der komplexen rekonstruktiven Deutung. Teilerzählungen müssen gegenüber dem ja fremden Interviewer in ihrer Bedeutung in die Gesamterzählung eingebettet und Zusammenhänge dem fremden Interviewer expliziert werden… Der Erzähler muß jeweils zu einer indexikalischen Äußerung eine Erklärung abgeben.”
Vgl. Abbildung 3–13 im Kapitel 3 für eine Beschreibung der Population.
Vgl. hierzu z.B. Lamnek (1993), S. 197ff.; Schnell/Hill/Esser (1999), S. 374ff. und S. 382 ff.
Eine anonymisierte Darstellung befindet sich im Anhang.
Ygl. Abbildung 3–13 im Kapitel 3 für eine Beschreibung der Population.
Vgl. Lamnek (1993), S. 51 und S. 55.
Fast immer wurde auf die Bitte um einen Gesprächstermin die Frage gestellt, welcher Nutzen aus Sicht des Interviewpartners zu erwarten wäre. In einem offenen Interview besteht die Möglichkeit, nach Bedarf auch etwas über die Ansichten und Praktiken der Wettbewerber zu erzählen, wovon dann auch der Befragte einen Nutzen hat.
Vgl. zum problemzentrierten Interview Lamnek (1993), S. 74ff.
Vgl. zur Fallstudienmethodik Überblick sowie Literaturhinweise in Yin (1989, 1997),
Vgl. ähnlich Schnell/Hill/Esser (1999), S. 237f. „Einzelfallanalysen werden in den Sozialwissenschaften… häufig in einer explorativen Absicht unternommen. Unter dieser Zielsetzung wird die Einzelfallstudie zumeist in Verbindung mit weniger standardisierten Datenerhebungsverfahren (offenes Interview, teilnehmende Beobachtung) eingesetzt. Das so gewonnene Material liefert… wichtige Informationen zur Theoriebildung und Konzeptspezifikation.”
Die geringe Anzahl befragten Personen erklärt sich dadurch, daß ein sinnvolles Beantworten der Fragen zur Implementierbarkeit des Realoptionsansatzes nur möglich ist, sofern die Beteiligten die Möglichkeiten und Grenzen sowie zumindest die Grundlagen des Verfahrens verstehen. Zu diesem Zweck wurden die Befragten in mehreren Gesprächsrunden mit dem Material vertraut gemacht und schließlich im Detail durch die Fallstudie des Kapitels 6 geführt. Aufgrund der Nichtbekanntheit der Methode hätte eine breite Erhebung hier die Schulung großer Teile der Industrie erfordert — eine Aufgabe, die vermutlich viele Jahre dauern wird.
Zur Notwendigkeit von Pretests vgl. auch Schnell/Hill/Esser (1999), S. 324.
Insbesondere der zweite Fragebogen hat aufgrund einer sehr kleinen Grundgesamtheit keine statistische Signifikanz und ist eher als Anregung für weitere Forschungen zu verstehen.
Vgl. www.recap.com.
Ähnlich: Lamnek (1993), S. 113.
Vgl. Bortz/Döring (1996), S. 218.
Für eine Diskussion dieser Auswertungsmethoden vgl. Lamnek (1993), S. 107ff.
Die Literatur unterscheidet verschiedene Formen der Validität. Vgl. hierzu z.B. Bickmann/Rog/Hedrick (1997), S. 11. Sie unterscheiden zwischen interner Validität (Qualität kausaler Beziehungen), externer Validität (Generalisierbarkeit der Ergebnisse), Konstruktvalidität (Qualität der Operationalisierung der Meßvariablen) und statistischer Konklusionsvalidität (Anwendung hochwertiger statistischer Methoden). Einige dieser Kriterien sind bei dem hier gewählten Forschungsdesign nicht sinnvoll anwendbar, vgl. Ausführungen bei Abernethy/Chua/Luckett/Selto (1999), S. 14: „field research, by design, will never have the statistical basis for establishing construct validity that is common with other research methods:” Ebenda auf S. 20: „…this aspect of the study is more exploratory in nature and concerned with theory building and refinement… Given this research focus, the relevance of using the criterion of internal validity… becomes questionable, as here… the role of the data is to help convince readers that when trying to understand the [problem under investigation], certain variables are relevant and posited relations among these variables have a high degree of plausibility.” Ebenda auf S. 22: „It should be noted that field research usually does not seek ‘external validity’ in the sense of statistical generalisability. External validity is usually defined as theoretical generalisability. That is, the field researcher attempts to use a small set of case data to illustrate and support more general, theoretical arguments.”
Zur Bedeutung derartiger quid pro quo Regelungen vgl. z.B. Aker/Day (1990), S. 164.
Vgl. Abernethy/Chua/Luckett/Selto (1999), S. 6, für die positiven Auswirkungen von längerer Präsenz vor Ort.
Der dadurch erreichte Konsens gilt als Validitätskriterium für die vorgenommenen Interpretationen, vgl. Bortz/Döring (1996), S. 311.
Vgl. für ein analoges Vorgehen der Kombination dieser beiden Instrumente Lillis (1999) sowie Rezension von Lillis Methodologie in Abernethy/Chua/Luckett/Selto (1999), S. 15.
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Pritsch, G. (2000). Einleitung und Grundlagen. In: Realoptionen als Controlling-Instrument. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08910-0_1
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