Zusammenfassung
In nahezu allen Branchen sehen sich warenerzeugende Unternehmen Trends ausgesetzt1, die stetig steigende Anforderungen an die Unternehmenslogistik stellen und Anlaß geben, nach effizienteren Gestaltungsmöglichkeiten betrieblicher Material- und der zugehörigen Informationsflüsse zu suchen.2 Dieser Sachverhalt und der Aspekt, daß der Logistikleistung eine zunehmend kaufentscheidende Relevanz zukommt und sie sich zu einer wettbewerbsentscheidenden Differenzierungskomponente entwickelt hat3, haben in praxi dazu geführt, daß in Unternehmen verstärkt über die Ausgliederung logistischer Tätigkeitsfelder an spezialisierte Anbieter nachgedacht wird, um von deren Know-how zu profitieren.4 Dabei kommen als auszugliedernde Funktionen sowohl physische Leistungen5 als auch zunehmend administrative und steuerungsbezogene Aufgaben in Betracht.6 Zudem ist eine Ausweitung von der Vergabe logistischer Teilleistungen hin zu kompletten logistischen Teilbereichen festzustellen.7 Aufgrund der hieraus resultierenden Fülle denkbarer logistischer Problemsituationen ist eine Vielfalt an Angebotsformen entstanden, die mit unterschiedlichen logistischen Unternehmenstypen korrespondieren.
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Literatur
Von seiten des Marktes entstehen aktuelle Herausforderungen vor allem durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Dies äußert sich in einem steigenden Qualitätsbewußtsein sowie in wachsenden Ansprüchen der Abnehmer im Hinblick auf Lieferzeiten, Liefersicherheit und Angebotsvielfalt. Vgl. für viele Büker (1991), S. 2f. Aus technologischer Perspektive ergeben sich Impulse, insbesondere durch neue Informations- und Logistiktechnologien, die für Industrieunternehmen die Frage nach der Optimierung logistischer Aufgabenfelder neu aufwerfen. Schließlich haben sich auch durch den europäischen Binnenmarkt zahlreiche Rahmenbedingungen geändert. So wird bspw. die Deregulierung im Verkehrsbereich aufgrund der zunehmenden Zahl direkter Routen und abnehmender Wartezeiten an den Grenzen zu höheren Distributionsgeschwindigkeiten führen.
Vgl. etwa Drechsler (1988), S. 17; Filz/Fuhrmann (1990), S. 2; Hirschbach (1989), S. 197; Warnke (1996), S. 1.
Vgl. Delfmann (1992), S. 185. Zur Möglichkeit der Differenzierung anhand der Logistikleistung siehe auch Lovelock (1984), S. 137.
Vgl. Fuhrmann (1993), S. 1. Beispiele für Outsourcing-Projekte im Rahmen der Logistik finden sich bei Deutsch/Dürand (1995), S. 83f.; Gudehus (1995), S. 180ff.
Die physische Leistungsart beinhaltet Leistungen, die in direkter Art und Weise einen Güterfluß erzeugen bzw. beeinflussen. Es stehen Logistikprozesse im Mittelpunkt, die eine Zustandsände- rung von Objekten in bezug auf deren mengenmäßige, örtliche, zeitliche und qualitative Bestimmtheit bewirken. Hierzu gehören die klassischen Gegenstandsbereiche Transport, Umschlag, Lagerhaltung, Handling sowie Verpackung. Vgl. Delfmann (1995c), S. 506; Kirsch et al. (1973), S. 70; Warnke (1996), S. 18. Zur Abwicklung der physischen Leistungen sind administrative Leistungen notwendig, bei denen es sich um Aktivitäten des Informationshandlings handelt, die sich vornehmlich im Rahmen der Auftragsabwicklung vollziehen. Zur Definition und zu den Funktionen der Auftragsabwicklung vgl. Pfohl (1996), S. 72ff.
Vgl. etwa Filz/Fuhrmann (1990), S. 2.
Vgl. Baumgarten (1993), S. 943.
Vgl. Adams/Löwe (1994); Adams/Rademacher (1994); Fine (1986); Heidenreich/Oser (1993); Jammernegg (1992); Kromschröder et al. (1992); Maier-Rothe (1992a); Masing (1992); Nedeß (1995); Schröter (1991); Stauss (1993); Tikart (1990).
Vgl. etwa Benkenstein (1993); Berry (1988); Bruhn (1991a); Endlicher (1992); Evelyn/DeCarlo (1992); Fischer/Hertel (1992); Grönroos (1984); Haller (1993); Hentschel (1992); Lehmann (1993a); Lehmann (1993b); Meyer (1991); Meyer/Mattmüller (1987); Parasuraman/Zeit- haml/Beriy (1985); Raffio (1993); Stauss/Hentschel (1991); Zeithaml/Beny/Parasuraman (1991).
Vgl. Boaden/Dale (1993); Drewes (1988); Drewes (1992); Eisen/Müller (1993); Jernberg (1988); Joksch (1989); Karsten (1992); Kommer (1993); Kromschröder (1993); Lipp (1991); Lovelock (1980); Mollenhauer/Ring (1992a); Reisner (1991); Roß (1990); Striening (1989); Tiby/Riemann (1992).
Vgl. Byrne/Markham (1991); Feierabend (1987); Heesen (1992); Kenderdine/Larson (1988); Klapper (1993); Novack (1989); Pawellek (1990); Vekemans (1991).
Vgl. Bretzke (1992); Huster (1994); Knop (1992); Müller (1990); Otto (1993); Richardson (1992); Rittersberger (1995); Rosander (1985); Schwamen (1994); Stabenau et al. (1993); Thomas (1992); Witte (1978).
In Anlehnung an Bleicher (1992a), S. 229.
Für die Ausführungen dieser Arbeit soll folgende Sprachregelung Gültigkeit besitzen: Wenn von Kunden, Abnehmern oder Leistungsnachfragern gesprochen wird, so ist damit stets fet Auftraggeber bspw. der Verlader, gemeint, der an ein Logistikunternehmen mit einer Anforderung zur Auftragsübernahme herantritt und folglich als Nachfrager auftritt. Es ist aber zu beachten, daß das Logistikunternehmen stets mit zwei Marktteilnehmern in Verbindung steht. Wenn es sich bei diesen Marktkontakten nicht um den Auftraggeber handelt, so wird in diesen Fällen vom Empfangs- bzw. Versandkunden gesprochen. Diese Transaktionspartner stehen in keiner direkten Geschäftsbeziehung zum Logistikunternehmen, sondern zu dem Auftraggeber, der auch das Logistikunternehmen zur Leistungserbringung beauftragt hat. Wenn im Verlauf der vorliegenden Arbeit Aspekte der interorganisatorischen Zusammenarbeit oder des Beziehungs- bzw. Interaktionsmanagements thematisiert werden, so beziehen sich die Ausfuhrungen stets auf die Beziehung zwischen Auftraggeber und Logistikunternehmen.
Gestützt wird dieses Vorhaben durch eine Untersuchung von Mckinsey, nach der ca. 80% der Qualitätskampagnen in einem Unternehmen fehlschlagen bzw. die Initiatoren mit dem Ergebnis nicht zufrieden sind. Verantwortlich wird dafür die mangelnde Übereinstimmung von Unternehmens- und Qualitätsstrategie gemacht, die sich gegenseitig in ihrer Umsetzung behindern. Vgl. Rommel et al. (1995), S. 35. Siehe auch Albrecht (1993), S. 38ff. Gleichzeitig ist eine starke Diskrepanz zwischen dem Bewußtsein zur Notwendigkeit der Optimierung der Qualität logistischer Leistungen und der tatsächlichen Realisierung solcher Programme festzustellen. Vgl. Read/Miller (1991), S. 34.
Vgl. für viele Drechsler (1988), S. 25; Nippel (1995), S. 3; Rendez (1992), S. 16; Warnke (1996), S. 23.
Vgl. etwa Nippel (1995), S. 3.
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Niebuer, A. (1996). Einleitung. In: Qualitätsmanagement für Logistikunternehmen. Integrierte Logistik und Unternehmensführung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08897-4_1
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