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Prozeßmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen pp 166–251Cite as

Managementinstrumente des Prozeßmanagements

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Zusammenfassung

Managementinstrumente im Prozeßmanagement-Konzept sind das Prozeßkosten-, Prozeßzeit- und Prozeßqualitätsmanagement. Sie durchdringen oder berühren alle bisher vorgestellten Teilbereiche. Die Managementinstrumente nutzen das Planungs- und Kontrollsystem, das Informationsversorgungs-System, das Prozeßcontrolling und die strukturellen Elemente zur Umsetzung der Ziele und Aufgaben des Prozeßmanagements. Oberstes Ziel des Prozeßmanagements ist eine kundenorientierte Führung der Geschäftsprozesse zur langfristigen Sicherung des Wettbewerbs. Managementaufgaben sind Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsversorgung der Geschäftsprozesse. Die Managementinstrumente stellen ein verbindendes Element im Prozeßmanagement-Konzept zur Erfüllung dieser Ziele dar.

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Referenzen

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  2. Vgl. Pfohl/ Stölzle (1995), 23f.

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  4. Vgl. Schweitzer/ Küpper (1995), S. 76.

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  5. Die Prozesse werden in der Prozeßarchitektur festgelegt, vgl. Abschnitt 4.2 zur Prozeßstrukturtransparenz.

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  6. Zur Verrechnung von Einzelkosten, vgl. z.B. Schweitzer/ Küpper (1995), S. 72.

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  7. Vgl. Horváth/ Mayer (1989), S. 214ff.

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  8. Zur kritischen Organisationsgröße von KMU vgl. die Grundlagen unter Abschnitt 2.2.6. Die Entwicklung im Mittelstand ist auch in weiteren Veröffentlichungen zu erkennen. Vgl. z.B. Bardelli (1994); Nippa/ Picot (1995), S.5ff.; Hammer (1995), S. 78. Ein Indiz für die Entwicklung des Prozeßkostenmanagements sind die Aktivitäten der Softwarehersteller, die verstärkt Prozeßkostenmodule für den Mittelstand anbieten.

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  9. Vgl. Eschenbach (1990), S. 9ff.

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  13. Vgl. Miller/ Vollmann (1985), S. 142–150.

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  14. Miller/ Vollmann (1985), S. 144. Diesen Ansatz griffen auch Johnson und Kaplan bei der Darstellung der Gefahren der Anwendung traditioneller Kostenrechnungssysteme auf, vgl. Johnson/ Kaplan (1987), S. 20–67. Johnson, Kaplan und Cooper haben dann letztlich eine der ersten Methoden zum “Activity Based Costing” und dem “Transaction Costing” entwickelt, vgl. Kaplan (1988), S. 150–157; Cooper/ Kaplan (1988), S. 96–103.

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  15. Vgl. Horváth/ Mayer (1989), S. 217. Als frühere Prozeßkostenrechnung werden im deutschsprachigen Raum die prozeßorientierte Kostenrechnung der Siemens AG, die Vorgangskostenrechnung nach Vikas und das prozeßorientierte Gemeinkostenmanagement nach Wäscher bezeichnet. Vgl. z.B. Lorson (1993), S. 260.

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  16. Als klassische Kostenrechnung ist die Ist- bzw. Plankostenrechnung und Grenzplankostenrechnung zu verstehen.

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  17. Vgl. Gutenberg (1975), S. 228f.; Haberstock (1987), S. 49. Bei der traditionellen Grenzplankostenrechnung wird nur die Beschäftigung als Kostenbestimmungsfaktor zur Kostenplanung und

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  18. kontrolle herangezogen. Die Theorie der Kostenbestimmungsfaktoren und Bezugsgrößen in der Grenzplankostenrechnung stellt zu stark auf die direkt produktiven Fertigungsbereiche ab, vgl. Kilger (1988), S. 324.

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  19. Als Varianten der Kostenallokation lassen sich das Zero-Base-Budgeting (ZBB) oder die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) bezeichnen. Vgl. GWA und ZBB bei Serfling (1989), S. 187.

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  20. Vgl. Horváth/ Mayer (1989), S. 216.

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  21. Vgl. Pfohl (1991), S. 1287.

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  22. Vgl. Johnson/ Kaplan (1987), S. 23ff.

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  23. Hier ist eine Verbindung zum Target Costing zu sehen. Ausführlich zum Target Costing, vgl. Niemand (1992), S. 118 – 123.

    Google Scholar 

  24. Vgl. zu den Verbrauchsfunktionen: Kilger (1988), 248ff.

    Google Scholar 

  25. Vgl. die Ausführungen zur Prozeßstruktur im Abschnitt 4.2.

    Google Scholar 

  26. In Anlehnung an die traditionelle Kostenstellenrechnung wird auch der Begriff Prozeß-Kostenstellen-Rechnung genutzt, vgl. Horváth (1991), S. 505.

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  27. Vgl. Hoitsch (1988), S. 155.

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  28. Vgl. Horváth (1991), S. 504ff.,

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  29. Vgl. Mayer (1990a), S. 310.

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  30. Vgl. Cooper (1990b), S. 271ff.; Horváth/ Renner (1990), S. lOOff.

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  31. Vgl. Horváth(1991),S. 502.

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  32. Zu den Bezugsgrößen vgl. Schweitzer/ Küpper (1995), S. 391 oder S. 490f.

    Google Scholar 

  33. Prozeßkennzahlen wurden im Kapitel 4.3 zur Leistungstransparenz eingeführt und definiert.

    Google Scholar 

  34. Vgl. die Ausführungen zu den Prozeßkennzahlen im vierten Kapitel.

    Google Scholar 

  35. Zur Systematik der Prozeßkennzahlen vgl. Abschnitt 4.3 oder zu der Bezugsgrößensystematik, vgl. Kilger (1988), S. 324; Reichmann (1993), S. 14ff.

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  36. Vgl. Coenenberg (1992), S. 202/ 203.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Horváth (1991), S. 505. Andere Autoren bezeichnen das Arbeitsvolumen als mengenabhängig und mengenunabhängig, vgl. z.B. Biel (1991b), S. 329ff.

    Google Scholar 

  38. Bei Festlegung der Planbezugsmengen ist ein ähnliches Vorgehen wie bei Grenzplankostenrechnung empfehlenswert. Vgl. Kilger (1987), S. 163; Horváth/ Mayer (1989), S. 217.

    Google Scholar 

  39. Zur Engpaß- und Kapazitätsplanung vgl. Haberstock (1984), S. 92 ff.

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  40. Vgl. Horváth (1991), S. 506.

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  41. Zur Gemeinkostenwertanalyse vgl. Serfling (1983) S. 187.

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  42. Vgl. Mayer (1990a), S. 310.

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  43. Der Umlagesatz errechnet sich aus dem spezifischen Verhältnis von lmi-Kosten zu lmn-Kosten.

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  44. Vgl. Biel (1991b), S. 331.

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  45. Ähnliches Vorgehen beim Soll-Ist-Vergleich der Grenzplankostenrechnung. Vgl. Kilger (1988), S. 313 f f.

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  46. Vgl. Striening(1988),S. 21.

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  47. Vgl. Horváth (1991), S. 507.

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  48. Vgl. Kloock (1992a), S. 188.

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  49. Vgl. Wäscher (1989a-b), S. 41ff.

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  50. Die Anhänger der Teilkostenrechnung vertreten dagegen den Standpunkt, daß die fixen Kosten nur langfristig abbaubar sind (Kostenremanenzen) und somit das Wissen um die Abweichungen der Fixkosten bei einzelnen Prozessen keinen zusätzlichen Informationsgewinn darstellt. In der Teilkostenrechnung werden die kurzfristigen, entscheidungsrelevanten variablen Kosten betrachtet und somit werden Aussagen über kurzfristige Entscheidungen möglich, während der langfristige Fixkostenabbau Aufgabe der Investitionsrechnung bleibt. Vgl. Fröhling (1992), S. 728.

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  51. Vgl. Coenenberg (1991) S. 29.

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  52. Vgl. Horváth/ Mayer (1989), S. 218.

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  53. Vgl. Biel (1991b), S. 331.

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  54. Cooper und Kaplan demonstrieren in dem 1988 veröffentlichten Artikel “Measure Costs Right”, welche Fehler mit herkömmlichen Lohnzuschlagskalkulationen gemacht werden und welche Vorteile eine prozeß-orientierte Kalkulation bringt. Vgl. Cooper/ Kaplan (1988), S. 97–103.

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  55. Vgl. Horváth/ Mayer (1989), S. 218.

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  56. Vgl. Coenenberg (1991), S. 29.

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  57. Vgl. Biel (1990), S. 258

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  58. Vgl. Keller (1991), S. 236.

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  59. Vgl. Coenenberg (1991), S. 34.

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  60. PROZESSMANAGER ist ein Produkt der Unternehmensberatung Horváth & Partner, ARIS-Promt ist ein prozeßorientiertes Software Tool (ARIS-Toolset) der Firma IDS Prof. Scheer, Saarbrücken und SAP R/3 CO ist ein Prozeßkostenmodul der Firma SAP AG.

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  61. Umfrage zum Prozeßmanagement von Sommer 1996.

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  62. Ergebnisse aus einer Studie des Lehrstuhls für Produktionswirtschaft, BTU Cottbus zum Prozeßmangement im Sommer 1996; Nippa/ Picot (1995), S. 25ff.

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  63. z.B. Fröhlich (1994), Kilger (1988); Schweitzer/ Küpper (1995).

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  64. So z.B. IBM Bericht: In Striening (1988), S. 246ff.

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  65. Vgl. Johnson/ Kaplan (1987), S. 20–67.

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  66. In der Literatur wurden unterschiedliche Begriffe zum Thema Zeit geprägt. So zum Beispiel Zeitmanagement, Siewert (1991), S. 31 – 37, Zeitwettbewerb, Stalk/ Hout (1990), S. 13ff., Time Based Management (TBM), Eschenbach (1995), S. 25, Speed Management, Hirzel/ Leder (1992), oder Total Time Management, Willenbacher (1991), S. 4 – 7.

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  67. Vgl. Stalk/ Hout (1990), S. 15f.; Peters/ Waterman (1984), S. 235ff.

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  68. Z.B. Hax/ Kern (1989), S. 123ff.; Geschka (1993), S. 11ff.; Beyer (1993), S. 479 – 481.

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  69. Zum Simultaneous Engineering vgl. Bullinger/ Warnecke (1996), S. 549f.

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  70. Zu Zeitzielen und PPS-Systemen der Produktionsplanung und

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  71. Steuerung vgl. Hoitsch (1993), S. 427f.

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  72. Vgl. Thomas (1994), S. 158ff.

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  73. Vgl. Bower/ Hout (1989) S. 68f.; Porter (1992), S. 102 und S. 114.

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  74. Vgl. Bitzer (1992), S. 43ff.

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  75. „Time is the key performance variable to be managed to attain improved cost and quality”: Zitat nach Stalk/ Hout (1990), S. 83.

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  76. Vgl. auch: Porter (1992), S. 114; Stalk/ Hout (1990), S. 99.

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  77. Untersuchung bei verschiedenen amerikanischen Unternehmen zwischen Reaktionszeit auf Kundenwünsche gegenüber dem Branchendurchschnitt und Wachstums- bzw. Gewinnrate, vgl. Stalk/ Hout (1990), S. 99.

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  78. Vgl. Hirzel/ Leder (1992).

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  79. Vgl. Stalk/ Hout (1990), S. 203.

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  80. Vgl. Sommerlatte/ Mollenhauer (1992), S. 28.

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  81. Vgl. Geschka (1993), S. 11; Bitzer (1992).

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  82. Vgl. Gaitanides (1994), S. 14/15.

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  83. Vgl. Zangl (1987), S.51ff..

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  84. Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.3 zur Prozeßleistungstransparenz

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  85. Vgl. Glaser (1986) S. 70ff.; Zäpfel (1982), S. 222.

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  86. Vgl. Hoitsch (1991), S. 428.

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  87. Vgl. Götzer (1990), S. 119.

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  88. Vgl. Zangl (1987), S. 87.

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  89. Vgl. Bobenhausen (1988), S. 9.

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  90. Vgl. auch Gaitanides (1994) S. 70 – 72.

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  91. Vgl. Stalk/ Hout (1990), S. 223.

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  93. Zum Simultaneous Engineering vgl. z.B. Bullinger/ Warnecke (1996), S. 548.

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  94. Diese Daten sind auch relevant und interessant für „Time to market” und „Time to design” Strategien.

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  95. Zeitdaten lassen sich nach REFA einteilen in Ist-Zeit, Soll-Zeit ohne Einflußgröße, Soll-Zeit mit Einfluß- größe und Planzeiten, vgl. REFA (Hrsg.) (1978).

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  96. MTM, WFS und MOST Verfahren werden im dem Abschnitt 5.3.4.2 zu den Zeitstudien erläutert. Vgl. auch

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  98. Vgl. auch Gaitanides (1994), S. 69.

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  99. Vgl. Stalk/ Hout (1990), S. 76.

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  145. Vgl. auch die Ausführungen zu den konzeptionellen Grundlagen im Kapitel 4.2.

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  1. Bernd Fuhrmann
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Fuhrmann, B. (1998). Managementinstrumente des Prozeßmanagements. In: Prozeßmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08886-8_5

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08886-8_5

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-6790-7

  • Online ISBN: 978-3-663-08886-8

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