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Prozeßmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen pp 46–102Cite as

Konzept des Prozeßmanagements

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Zusammenfassung

Prozeßmanagement wird in dieser Arbeit als organisatorische, planerische, steuernde und kontrollierende Aktivität zur kundenorientierten Führung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens und deren Informationsversorgung hinsichtlich kritischer Erfolgsfaktoren verstanden. Als kritische Erfolgsfaktoren werden Faktoren für den Erfolg von Prozessen, wie Kundenorientierung, Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität bezeichnet151. Das Aufkommen des Prozeß- und Wertkettengedankens und der stärkeren Kundenorientierung im Unternehmen hat wesentlich zu einer veränderten Denkweise in großen, mittleren und kleinen Unternehmen geführt152.

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  1. Hiermit ist zunächst eine erste Definition des Prozeßmanagements und der Erfolgsfaktoren gegeben. Die Wertschöpfungskette und andere Begr1ffe werden in den nächsten Abschnitten näher erläutert. Zu den Definitionen vgl. auch Gaitanides (1994), S. 3ff. und Nippa/ Picot (1995), S. 8ff.

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  2. Der Begr1ff Prozeßmanagement-Konzept hat sich in dieser Arbeit entwickelt und wird synonym zu den Begr1ffen Konzept des Prozeßmanagements und PM-Konzept verwandt. Am Ende des Abschnittes 3.3 wird das System Prozeßmanagement in seiner Komplexität in Abbildung 3–17 dargestellt.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Nippa/ Picot (1995), S. 15; Kunesch (1993), S. 14.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Haist/ Fromm (1991), S. 93ff; Kirstein (1994a), S. 41.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Scholz (1993), S. 62; Bea/ Schnaitmann (1995), S. 278.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Striening (1988), S. 28; Gaitanides (1983), S. 61ff.

    Google Scholar 

  7. Vgl. z.B. Haist/ Fromm (1991), S. 94/95.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Davenport (1993), S. 28.

    Google Scholar 

  9. Leistungsprozesse, vgl. Sommerlatte/ Wedekind (1990), S. 30; Sommerlatte/ Mollenhauer (1992), S. 28; Unternehmensprozesse, vgl. Striening (1988), S. 202; vgl. Hammer/ Champy (1994), S. 52; vgl. auch Nippa/ Picot (1995), S. 14/15; Geschäftsprozesse, vgl. Scholz (1993), S. 88; Kern- und Supportprozesse, vgl. Gaitanides (1994), S. 17; Core Process Redesign vgl. Kaplan /Murdock (1991), S. 29; vgl. Hammer/ Champy (1994), S. 52; vgl. auch Nippa/ Picot (1995), S. 14/15.

    Google Scholar 

  10. Vgl.Österle(1995), S. 131.

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  11. Vgl. Horváth(1991), S. 505.

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  12. Vgl. Müller-Merbach (1994), S. 99 – 102.

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  13. Vgl. Gaitanides (1994), S. 37 und 57. Die Begr1ffe Prozeßstrukturtransparenz und Prozeßleistungstranspa-renz wurden durch Gaitanides geprägt. Sie sind wesentliche Bestandteile im Prozeßmanagement-Konzept und werden im vierten Kapitel beschrieben.

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  14. Die Ausführungen dazu finden sich im Kapitel 4.2 zur Prozeßstrukturtransparenz.

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  15. Hierzu gibt es unterschiedliche Auffassungen, die im Kapitel 4.2 näher diskutiert werden, vgl. Gaitanides (1994), S. 6–9 oder Scholz (1993), S. 85ff.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Plinke (1989), S. 307.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Gaitanides (1994), S. 221.

    Google Scholar 

  18. Kundenorientierung wird auch als Customer Focus bezeichnet. Vgl. Bullinger/ Warnecke (1996), S. 474ff. 169 Vgl. Gaitanides (1994), S. 13/14.

    Google Scholar 

  19. Wertschöpfende Aktivitäten und Prozesse sind hier synonym zu verstehen.

    Google Scholar 

  20. Vgl. ausführlich Porter (1992).

    Google Scholar 

  21. Vgl. Kosiol (1962), S. 41ff. oder Kieser/ Kubicek (1992), S. 33ff.

    Google Scholar 

  22. Zu dem Begriff D1fferenzierung und Koordination vgl. u.a. Kieser/ Kubicek (1992), S. 75; Staehle (1991), S. 521 ff.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Bleicher (1991), S. 61ff.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Heinen(1991), S. 596f.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Gaitanides (1983), S. 60.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Kieser/ Kubicek, (1992) S. 80 und S. 95ff; auch Spur (1994), S. 198ff. 178 Vgl. Nippa/ Picot (1995), S. 16ff.

    Google Scholar 

  27. Vgl.Gaitanides(1983), S.61.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Gabler (1992), S. 3756 Sp.2.; Heinen (1991), S. 52ff.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Ansatz von Porter (1992), S. 59ff.

    Google Scholar 

  30. Porter (1992), S. 21.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Porter (1992), S. 46ff.; Gerhardt (1987), S. 75; Porter (1990), S. 57.

    Google Scholar 

  32. In den Ausführungen von Porter werden Kernprozesse als Primäraktivitäten und Supportprozesse als unterstützende Aktivitäten bezeichnet, vgl. Porter (1992), S. 62.

    Google Scholar 

  33. Ausführliche Beschreibung der Wertkette mit Primäraktivitäten und unterstützenden Aktivitäten bei Porter (1992), S.63ff.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Hammer (1992), S. 30ff.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Mintzberg (1988), S. 60.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Henzler (1988), S. 17ff.

    Google Scholar 

  37. Teilsysteme werden auch als Subsysteme bezeichnet und synonym verwandt.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Chaffeé (1985), S. 89–98.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Chandler (1970); Child (1972); Khandwalla (1975b); Hrebiniak/ Joyce (1985); Breilmann (1990); Scholz (1993), S. 235ff.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Bleicher (1995), S. 29; Peters/ Watermann (1984).

    Google Scholar 

  41. Dies geschieht klassisch durch eine Aufgabenanalyse und synthèse mit dem Ergebnis der Abteilungs- und Stellenbildung. Vgl. z.B. Kosiol (1962), S. 32ff.; Kieser/ Kubicek (1992), S. 38ff.

    Google Scholar 

  42. Vergleiche auch die Ausführungen unter Punkt 3.1.2 zu der Sichtweise der Wertschöpfungsaktivitäten oder Scholz (1993), S.160.

    Google Scholar 

  43. Auch Österle versucht, Strategien, Strukturen, Prozesse und Systeme miteinander zu verbinden. Er sieht den Prozeß als Bindeglied zwischen Geschäftsstrategie und Systementwicklung im Konzept zum Business Engineering. Vgl. Österle (1995), S. 22.

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  44. Vgl. Abschnitt 3.1.3.1 zur Bedeutung der Strategien.

    Google Scholar 

  45. Zu den Zielen, Prozeßzielen, Erfolgsfaktoren und kritischen Prozeßerfolgsfaktoren vgl. den Abschnitt 3.2.3.2 und Abschnitt 3.2.4.

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  46. Vgl. Porter (1992), S. 90ff.

    Google Scholar 

  47. Zu den Vorteilen und Nachteilen der funktionalen Organisation vgl. Spur (1994), S. 199.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Porter (1992), S. 32.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Gaitanides (1994), S. 13ff.

    Google Scholar 

  50. Vgl. auch Horváth zur Verfahrens- und ergebnisorientierten Kontrolle: Horváth (1991), S. 164/165.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Scholz (1993), S. 197.

    Google Scholar 

  52. Vgl. im zweiten Kapitel unter Abschnitt 2.1.4 und 2.1.5 sowie Scholz (1993); Gaitanides (1994); Nippa/ Picot (1995), S. 61 ff. u.a.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Ausführungen zu Reorganisationskonzepten in: Nippa/ Picot (1995), ab S. 248ff.; Literatur mit Praxisbeispielen für Reorganisationen bei Warnecke (1995), ab S. 39ff. oder Fallbeispiel im 6. Kapitel dieser Arbeit.

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  54. Vgl. Grundlagen im zweiten Kapitel.

    Google Scholar 

  55. Andere Führungskonzepte sind beispielsweise das Qualitätsmanagement, Informationsmanagement, Personalmanagement oder Finanzmanagement. Vergleiche auch Bleicher (1995), S. 13ff. oder Staehle (1991), S.74ff.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Nippa/ Picot (1995), S. 78ff.; Pfohl (1990), S. 74ff. oder Kieser/ Kubicek (1992), S. 293ff.

    Google Scholar 

  57. Studie des Lehrstuhls für Produktionswirtschaft zum Prozeßmanagement in KMU an der BTU Cottbus vom Sommer 1996; auch Nippa/ Picot (1995), S. 78ff.; Hammer (1996), S. 99ff.

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  58. Vgl. Ausführungen zum Systemansatz in den Grundlagen unter Abschnitt 2.3.

    Google Scholar 

  59. Das System Unternehmen und seine Bestandteile wird im folgenden als soziotechnisches System verstanden. Vgl. Ulrich (1968), S.118 und Hopfenbeck (1992), S. 56ff.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Wild (1982) S. 15ff.; Hopfenbeck (1992), S. 461.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Hahn (1994), S. 42/43.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Zäpfel (1982), S. 283; Hahn (1994), S. 42.

    Google Scholar 

  63. Vgl. z.B. Gaitanides (1994), S. 4; Nippa/ Picot (1995) S. 21f.; Österle (1995), S. 19; Bullinger/ Warnecke (1996), S. 710.

    Google Scholar 

  64. Kundenorientierung wird auch als Customer Focus bezeichnet. Vgl. Bullinger/ Warnecke (1996), S. 528.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Abschnitt 3.1.1 zu den Begr1ffen des Prozeßmanagements oder Gaitanides (1994), S. 13f.

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  66. Vgl. Striening (1988), S. 158.

    Google Scholar 

  67. Vgl. auch die Ausführungen zu den Stellen und Gremien im Prozeßmanagement im vierten Kapitel.

    Google Scholar 

  68. Zu den Anforderungen und Spezifikationen vgl. auch das Ende des vierten Kapitels.

    Google Scholar 

  69. In den sechziger Jahren stellte Kosiol Prinzipien der Organisation auf, die in dem Prozeßmanagement-Konzept Berücksichtigung finden. Vgl. Kosiol (1962), S. 28f.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Kosiol (1962), S.28f.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Spur (1994), S. 9; Hopfenbeck (1992), S. 96.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Kosiol(1962), S. 30.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Warnecke (1993), S. 160.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Hentze/ Brose (1985), S. 97ff.

    Google Scholar 

  75. Diese Merkmale werden hier nicht näher erläutert, sind in der Literatur aber ausführlich beschrieben. Vgl. z.B. Staehle (1991), S.408ff.

    Google Scholar 

  76. Zu Zielen und Zielsystem und dem Zusammenhang von Planung, Führungssystem und Zielen vgl. Hopfenbeck (1992), S. 502ff.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Ulrich (1968), S.188; Heinen (1991), S. 16; Hahn (1994), S. 10ff.; Wöhe (1990), 17. Auflage, S. 128.

    Google Scholar 

  78. Zu den verschiedenen Methoden der Ziel- und Strategieplanung vgl. Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen (1991), S. 861ff, ; Krallmann (1994); Masing (1994) u.a.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Heinen (1991), S. 12ff.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Ulrich (1978), S. 101.

    Google Scholar 

  81. Zu Zielen vgl. z.B. Hopfenbeck (1992), S. 500ff.

    Google Scholar 

  82. Vgl. z.B. Ulrich (1968), S. 191; Hahn (1994), S. 10/11.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Hopfenbeck (1992), S. 503ff.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Ulrich (1968), S 187ff.; Hopfenbeck (1992), S. 502.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Thomas (1994), S. 154.

    Google Scholar 

  86. Vgl. z.B. Wild, J. (1982), S. 37; ähnlich bei Kuhn (1982), S. 19 oder bei Hentze/ Brose (1985), S. 58.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Hopfenbeck (1992), S. 501ff.

    Google Scholar 

  88. Die Abstimmung und Vorgaben des Zielsystems sind auch bei der Ermittlung von Erfolgsfaktoren und Prozeßkennzahlen zu beachten. Ausführungen zur Leistungstransparenz im Kapitel 4.3.

    Google Scholar 

  89. In der Literatur wird allgemein von kritischen Erfolgsfaktoren gesprochen, diese sind im Prozeßmanage-ment-Konzept zu kritischen Prozeßerfolgsfaktoren weiterentwickelt worden. Vgl. Adrian (1989), S. 20ff und andere.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Hoffmann (1986), S. 834.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Adrian (1989) S. 20; Klotz/ Strauch (1990), S. 39.

    Google Scholar 

  92. Sieben weiche Erfolgsfaktoren nach Peters/ Waterman sind Strategie, Struktur, System und Stil ebenso wie Selbstverständnis, Know-how und Personal: Vgl. Peters/ Waterman (1984), S. 13ff.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Haist/ Fromm (1991), S. 148ff.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Thomas (1994), S. 158ff.

    Google Scholar 

  95. Vgl. Rehkugler (1989), S. 627ff.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Peters/Waterman (1984), S. 12; auch Hopfenbeck (1992), S. 622.

    Google Scholar 

  97. Vergleiche die Untersuchungen von Haist/ Fromm (1991), S. 148ff.; Rehkugler (1989); Adrian (1989); Hoffmann (1986); Peters/ Watermann (1984) und in der PIMS-Studie aus den siebziger Jahren des Strategic Planning Institute, Cambridge/Mass., USA.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Adrian (1989), S. 20ff.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Österle (1995), S. 131.

    Google Scholar 

  100. Dazu vgl. die Ausführungen zur Prozeßleistungstransparenz im Kapitel 4.2.

    Google Scholar 

  101. Vgl. Österle (1995), S. 107.

    Google Scholar 

  102. Hierzu vgl. auch das Kapitel 4.4. zu den Gremien im Prozeßmanagement oder Österle (1995), S. 107.

    Google Scholar 

  103. Vgl. insbesondere den Abschnitt 4.3 zur Prozeßleistungstransparenz und zu den Prozeßkennzahlen im vierten Kapitel.

    Google Scholar 

  104. Zu Vorgehensweisen zur Auswahl von Erfolgsfaktoren vgl. z.B. Haist/ Fromm (1991); Adrian (1989); Martin/Leben (1989).

    Google Scholar 

  105. Vgl. Haist/ Fromm (1991), S. 148.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Adrian (1989), S. 139; Martin/ Leben (1989), S. 198f.

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  1. Bernd Fuhrmann
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Fuhrmann, B. (1998). Konzept des Prozeßmanagements. In: Prozeßmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08886-8_3

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