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Grundlagen

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Book cover Prozeßmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen

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Zusammenfassung

Die schnelle Veränderung der Erkenntnisse und Erfahrungen in Unternehmen verlangen neue Ideen und Visionen zur Unternehmensgestaltung in immer kürzerer Zeit. Zusätzlich sind ein Wandel in Unternehmen und ihrem Umfeld sowie eine abnehmende Halbwertszeit von Wissen und damit auch von Methoden und Unternehmenskonzepten zu beobachten. Diese Veränderung der Situation verlangt neue Konzepte und eine adäquate Differenzierung und Integration der Unternehmensorganisation8. Oberstes Ziel aller Unternehmen und ihrer Führung ist es, die Lebensfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des „Systems Unternehmen“ zu erhalten. Dazu sind Innovation und Anpassungsfähigkeit notwendig, die einen außenorientierten und innengeleiteten Wandel ermöglichen. Der zu beobachtende Paradigmenwechsel in großen wie auch kleinen und mittleren Unternehmen erfordert mit seiner Dynamik und Komplexität einen generellen und ständigen Anpassungs- und Koordinationsbedarf in den Unternehmen.

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Referenzen

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  80. Vgl. Zeitel (1990), S. 26.

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  84. Vgl. Thomas (1994), S. 17ff.

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  89. Vgl. ebenda, S. 20.

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  90. Vgl. Priel (1993), S. 16.

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  97. Vgl. Bussiek (1994), S.18ff.

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  98. Vgl. Thürbach/ Huttier (1976); Kayser (1990), S.74ff.

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  99. Auf die Abgrenzung von KMU wurde im Abschnitt 2.2.5 eingegangen.

    Google Scholar 

  100. Diese Aussage stützt sich auf eine Umfrage am Lehrstuhl für Produktionswirtschaft zur Umsetzung von prozeßorientierten Konzepten in mittelständischen Unternehmen. Zur Unternehmensgröße und Organisation in KMU vergleiche auch Pfohl (1990), 74ff.

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  101. Wöhe(1990), S. 37.

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  128. Vgl. Bleicher / Meyer (1976), S. 30ff.

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  129. Auch andere Autoren folgen dem Systemansatz: Vgl. z.B. Eschenbach (1995), S. 3ff.; Horváth (1991), S. 95ff.; Hahn (1994), S. 8ff.; Hopfenbeck (1992), S. 56ff; Ulrich (1968), S. 100ff.

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  130. Vgl. Ulrich (1968), S. 113 und 115.

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  132. Vgl. Küpper (1995), S. 14/15; Hahn (1994), S. 8; Hopfenbeck (1992), S. 56ff. Teilweise wird eine Trennung in Zielsystem, Ausführungssystem und Führungssystem unternommen, vgl. Horváth (1991), S. 91ff. Diese Trennung wird teilweise kritisiert, z.B. Küpper (1995), S. 10 oder Mayer/ Weber (1990), S. 15ff.

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  133. Vgl. Hoitsch (1993).

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  134. Vgl. Küpper (1995), S. 14; Eschenbach (1995), S. 61.

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  135. Planung, Steuerung und Kontrolle werden häufig zu dem Planungs- und Kontrollsystem zusammengefaßt, vgl. z.B. Hahn (1994), S. 41ff.

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  136. Diese Aspekte werden in dem vierten Kapitel als Strukturelemente erläutert.

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  137. Im St. Gallener Managementkonzept wird das Führungssystem beispielsweise in Zielsystem, Planungs- und Kontrollsystem, Informationssystem und Personalsystem getrennt. Vgl. Bleicher (1995), S. 60.

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  138. Vgl. auch Horváth (1991), S. 102ff.

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  139. Das Ausführungssystem wird auch als Leistungssystem oder Steuerungssystem bezeichnet. 150 Vgl. Töpfer (1976) S.89f.

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  1. Bernd Fuhrmann
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Fuhrmann, B. (1998). Grundlagen. In: Prozeßmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08886-8_2

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