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Vergleichende Fallanalyse

Chapter
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Part of the Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation book series (BTI, volume 38)

Zusammenfassung

Im folgenden Kapitel wird eine statische Analyse der zehn Einzelfallstudien vorgenommen. Es ist das Ziel, die beobachteten Promotorenstrukturen fallübergreifend zu analysieren — unabhängig davon, in welcher Phase des Innovationsprozesses die jeweiligen Strukturen aufgetreten sind.320 Diese statische Analyse lässt insbesondere die Aspekte „Grad der Arbeitsteilung“, „Existenz und Häufigkeit bestimmter Promotorenstrukturen“, „Grad der Rollenakkumulation“ und die mittleren „Ausprägungen der Elemente einzelner Promotoren-Rollen“ deutlich werden. Dabei wird zwischen der projekt- und personenbezogenen Ebene differenziert. Während die personenbezogene Ebene danach fragt, welche Rolle(n) eine bestimmte Person übernimmt, wird auf projektbezogener Ebene die Gesamtheit der in einer Untersuchungseinheit identifizierten Personen-Rollen-Beziehungen betrachtet.321

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Literatur

  1. 320.
    Dabei wird angenommen, dass nicht nur die zehn Falle, sondern auch die im Rahmen einer Fallstudie in der Konzept-, Entwicklungs- und Realisierungsphase identifizierten Promotorenstrukturen unabhangig voneinander sind, obgleich dies aufgrund zu geringer Fallzahl statistisch nicht uberpriift werden kann.Google Scholar
  2. 321.
    Zur personen- und projektbezogenen Analyseebene vgl. auch Abschnitt 3.4.Google Scholar
  3. 322.
    Vgl. hierzu Tabelle 4–2 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  4. 323.
    Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.2.1.Google Scholar
  5. 324.
    Die Spalten geben somit die Promotorenstrukturen auf personenbezogener Ebene an. Diese stehen im Zentrum des folgenden Abschnitts 8.1.2. Daher werden sie an dieser Stelle nicht weiter diskutiert.Google Scholar
  6. 325.
    Dabei werden einzelne Auspragungen der Strukturen nach den Definitionen aus Abschnitt 3.4 zusammengefasstGoogle Scholar
  7. 326.
    Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1988), S. 382.Google Scholar
  8. 327.
    Folgende der in Tabelle 3–1 dargestellten potentiellen Promotorenstrukturen wurden auf projektbezogener Ebene nicht beobachtet: „Struktur ohne Promotoren“, alle drei „einseitigen Strukturen”, „Macht-Fach-Personalunion“, „Prozess-Macht-Personalunion”, „Macht-Fach-Prozess-Personalunion“ und „Prozess-Macht-Gespann”.Google Scholar
  9. 328.
    Zur Ableitung der Promotorenstrukturen auf projektbezogener Ebene vgl. Abschnitt 3.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  10. 329.
    Vgl. FuBnote 156 dieser Arbeit.Google Scholar
  11. 330.
    Interessant ist allenfalls die exakte Auspragung der Rollenelemente.Google Scholar
  12. 331.
    Das Aktivitatsniveau gilt als Element aller Rollen.Google Scholar
  13. 332.
    Alle Skalen sind durch die Randauspragungen „1“ = „gar nicht” und „7“ = „auBerordentlich stark” gekennzeichnet.Google Scholar
  14. 333.
    Vgl. hierzu das in Tabelle 8–7 dargestellte Element „Die Person nimmt eine zentrale Position im internen Kommunikationsnetzwerk hinsichtlich der Innovation ein“ (ProMq).Google Scholar
  15. 334.
    Damit konnen bisherige empirische Befunde zur hierarchischen Eingliederung der Machtpromotoren bestatigt werden. Im Vergleich zu friiheren Studien gehoren die in vorliegender Studie als Fachpromotoren identifizierten Personen im Mittel nicht der mittleren Ebene sondern einer niedrigeren“ Ebene an. Vgl. Tabelle 4–4.Google Scholar
  16. 335.
    Vgl. hierzu Tabelle 8–7.Google Scholar
  17. 336.
    Lediglich fur Personen, die ausschlieBlich eine Fachpromotoren-Rolle wahrnehmen, und fur die als „MPF“-Promotor auftretende Person kann dieser Zusammenhang nicht festgestellt werden.Google Scholar
  18. 337.
    Vgl. Hauschildt, Keim (1997), S. 205.Google Scholar
  19. 338.
    Zum Begriff der initiative“ vgl. Abschnitt 2.1.2.Google Scholar
  20. 339.
    Die semi-quantitativen Daten wurden auf siebenstufigen Skalen erhoben, mit dem Wert „1“ als niedrigster und „7” als hochster Auspragung.Google Scholar
  21. 340.
    Vgl. hierzu auch Uhlmann (1978), S. 106.Google Scholar
  22. 341.
    Sie verfugen damit tiber hinreichende „absorptive capacity“. Vgl. Cohen, Levinthal (1990).Google Scholar
  23. 342.
    Vgl. Fall „Sensor zur Druckmessung“.Google Scholar
  24. 343.
    Vgl. Fall „Leistungsschalter“.Google Scholar
  25. 344.
    Vgl. hierzu die Falle „Beatmungsgerat“, „Sensor zur Druckmessung” und „Leistungsschalter“.Google Scholar
  26. 345.
    Vgl. Witte (1973b), S. 32f.Google Scholar
  27. 346.
    Vgl. hierzu die Falle „Pulver-Slurry Klarlack“ und „Sensor zur Gasmessung”. Auch der Initiator Teschke aus dem Fall „Fernsehfilter“ nutzt den Freiraum, seine Forschungsaktivitat im Rahmen eines bestimmten Gebietes selbst bestimmen zu konnen, indem er die Forschung zur Oberflachenwellentechnik aufnimmt. Wenn dies vor dem Hintergrund seiner Position als Gruppenleiter aus heutiger Sicht bemerkenswert erscheint, ist zu bedenken, dass die Initiative in das Jahr 1966 zuriickreicht.Google Scholar
  28. 347.
    Die Mitarbeiter der Forschungsabteilung sind in der Lage, die zu Versuchszwecken erforderlichen Sensoren eigenstandig anzufertigen, wenn sie modular aufgebaut sind, wahrend sie hinsichtlich der Anfertigung herkommlicher Sensoren auf freie Kapazitaten in der Fertigung angewiesen sind.Google Scholar
  29. 348.
    Vgl. hierzu die Falle „Airline Support Team“, „GeldKarte” und „Neues Materialkonzept“.Google Scholar
  30. 349.
    Eine entsprechende Argumentation gilt auch fur den Fall, dass ein Individuum auf Basis hinreichender eigener Entscheidungskompetenz eine Veranderung einleitet.Google Scholar
  31. 350.
    Das Aktivitatsniveau der Promotoren liegt im Mittel bei 5,45.Google Scholar
  32. 351.
    Vgl. Uhlmann (1978), S. 104ff.Google Scholar
  33. 352.
    Im Fall „GeldKarte“ bittet der Machtpromotor Herr Bruns den ihm unterstellten Herrn Hollmann, der nicht als Promotor hervortritt, Herrn Sander mit der technischen Leitung zu beauftragen. Herr Hollmann initiiert die Rekrutierung des Herrn Thiel.Google Scholar
  34. 353.
    Dies gilt im Fall „Sensor zur Druckmessung“ fur Herrn Kuhn.Google Scholar
  35. 354.
    Dies gilt im Fall „Pulver-S lurry Klarlack“ fur die Herren Hoppner und Hinrichs sowie im Fall „Neues Materialkonzept” fur Herrn Kilian.Google Scholar
  36. 355.
    Vgl. Hauschildt, Keim (1997), S. 205.Google Scholar
  37. 356.
    Dabei ist jedoch anzumerken, dass der Gruppenleiter keine Promotoren-Rolle ubernimmt. Vgl. auch die spontane Interessenkollusion der Herren Seiffert und Nissen im Fall „GeldKarte’Google Scholar
  38. 357.
    Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1988), S. 383.Google Scholar
  39. 358.
    In dieser Analyse werden abgesehen von dem Fall „Neues Materialkonzept“, in dem bewusst eine „vermittelnde” Instanz eingeschaltet wird, alle anderen Falle beriicksichtigt.Google Scholar
  40. 359.
    Dabei wird eine auf sieben Ebenen standardisierte Hierarchie angenommen.Google Scholar
  41. 360.
    Vgl. hierzu Tabelle 8–9.Google Scholar
  42. 361.
    Dabei handelt es sich urn die Falle „Leistungsschalter“, „Sensor zur Gasmessung”, „ComScan“, „GeldKarte”, „Fernsehfilter“ und „Neues Materialkonzept”.Google Scholar
  43. 362.
    Auch der Fall „GeldKarte“ wird diesem Typ der Profilierung der Promotorenstruktur zugerechnet, da die Herren Seiffert und Nissen gegenuber Herrn Bruns um Unterstutzung werben, der wiederum den Abteilungsleiter Hollmann beauftragt, Herrn Sander die Projektleitung zu Ubertragen.Google Scholar
  44. 363.
    Die Verhaltensweisen von Personen, anhand derer sie versuchen, Unterstiitzung seitens hoherer hierarchischer Ebenen zu gewinnen, werden in der „upward influence“ Literatur diskutiert. Vgl. hierzu insbesondere Kipnis, Schmidt, Wilkinson (1980), Mowday (1978), Schilit, Locke (1982), Schilit (1986), Ansari, Kapoor (1987), Schilit, Paine (1987), Schilit (1987), Kipnis, Schmidt (1988), Deluga, Perry (1991), Farmer et al. (1997), Farmer, Maslyn (1999).Google Scholar
  45. 364.
    Die Bezeichnung der Typen wird in Anlehnung an die Begriffe „bottom-up championing“ und „top-down championing” gewahlt. Vgl. Day (1994)150f.Google Scholar
  46. 365.
    Vgl. hierzu die Falle „Beatmungsgerat“, „Sensor zur Druckmessung”, „Sensor zu Gasmessung“, „GeldKarte” und „Fernsehfilter“.Google Scholar
  47. 366.
    Vgl. hierzu die Falle „Pulver-Slurry Klarlack“, „ComScan” und „Neues Materialkonzept“.Google Scholar
  48. 367.
    Vgl. Witte (1973b), S. 15ff und Hauschildt, Kirchmann (1997), S. 69.Google Scholar
  49. 368.
    Vgl. Hauschildt, Keim (1997), S. 205. Vgl. auch den Befund von Markham (1998), S. 497 zur Motivation von Personen, die eine „Champion-Rolle“ iibernehmen. Hinsichtlich der Motivation zur Ubernahme der Rolle eines „key communicators” vgl. den Befund von Chakrabarti, O’Keefe (1977), S. 341. Hinsichtlich einer vergleichenden Darstellung empirischer Studien zur Bedeutung verschiedener Anreizvariablen in der industriellen Forschung und Entwicklung vgl. Leptien (1996), S. 45ff.Google Scholar
  50. 369.
    Vgl. Abschnitt 4.2.3.Google Scholar
  51. 370.
    Situative Determinanten des Handelns sind insbesondere Gegenstand des Kapitels 8.2.3.Google Scholar
  52. 371.
    Dabei handelt es sich um Antworten auf die Frage, aus welchen Griinden sich die betreffende Person fur die Innovation engagiert.Google Scholar
  53. 372.
    Reber (1995), Sp. 1600.Google Scholar
  54. 373.
    Fur drei Personen liegen keine qualitativen Angaben zur Motivation vor. In diesen Fallen konnten die Interviewpartner die Griinde, die diese Personen dazu veranlassten, sich fur die Innovation einzusetzen, nicht beurteilen.Google Scholar
  55. 374.
    Vgl. zu diesem Vorgehen auch Eisenhardt (1989), S. 540.Google Scholar
  56. 375.
    Hinsichtlich eines Uberblicks zur Klassifikation von Motiven vgl. insbesondere Heckhausen (1989), S. 55.Google Scholar
  57. 376.
    Vgl. Chakrabarti, O’Keefe (1977), S. 341.Google Scholar
  58. 377.
    WOODWORTH gehort zu den ersten Autoren, die die Grundziige dessen beschreiben, was heute „intrinsische Motivation“ genannt wird. Vgl. Woodworth (1918). Ihren groBen Bekanntheitsgrad erreichte das Konzept insbesondere durch die Arbeiten von Herzberg, Mausner, Snyderman (1959) sowie Deci (1975). Einen Uberblick iiber verschiedene Definitionsansatze und die bisherige Forschung zur intrinsischen Motivation gibt Thierry (1990).Google Scholar
  59. 378.
    Vgl. Frey, Osterloh (1997), S. 308.Google Scholar
  60. 379.
    Im einzelnen kann die Zuordnung der Motive zu Gruppen und Kategorien dem Anhang II.D.l. entnommen werden.Google Scholar
  61. 380.
    Dariiber hinaus werden keine unternehmensexternen Griinde genannt. Da lediglich einmal ein unternehmensexterner Grund genannt wird, wird im folgenden nur in diesem einen Fall darauf verwiesen.Google Scholar
  62. 381.
    Vgl. Witte(1973b), S. 21.Google Scholar
  63. 382.
    Dies geht aus Tabelle 8–11 hervor.Google Scholar
  64. 383.
    Dabei bleibt unberucksichtigt, wenn fur eine Person mehrere Motive derselben Motivgruppe genannt werden.Google Scholar
  65. 384.
    Die Breite relevanter intrinsischer und extrinsischer Motive wurde bereits im vorangehenden Abschnitt deutlich.Google Scholar
  66. 385.
    Dabei wurde nicht angegeben, ob es sich um intrinsische oder extrinsische Motive handelt.Google Scholar
  67. 386.
    Die entsprechenden Werte fur alle Promotoren-Typen werden in Anhang II.D.2 genannt.Google Scholar
  68. 387.
    Zur Verteilung auf die einzelnen Promotoren-Typen vgl. Tabelle 8–12, Spalte „Semi-quantitativ“.Google Scholar
  69. 388.
    Das Mittel aller individuellen Motive liegt unterhalb des Skalendurchschnitts, jedoch deutlich hoher als das der Machtpromotoren.Google Scholar
  70. 389.
    Fur die Ubernahme der Prozess- und Fachpromotoren-Rolle in Personalunion werden flinf der acht individuellen Motive als uberdurchschnittlich bedeutsam beurteilt. Prozess-Machtpromotoren scheinen weder eindeutig individuell noch eindeutig „nicht individuell“ zu sein. Die Halfte der Motive wird im Mittel als mindestens durchschnittlich bedeutsam und die andere als unterdurchschnittlich bedeutsam eingeschatzt.Google Scholar
  71. 390.
    Damit sind individuelle Motive fiir Fachpromotoren bedeutender als fiir Prozesspromotoren und fiir Prozesspromotoren bedeutender als fiir Machtpromotoren.Google Scholar
  72. 391.
    Vgl. Frey, Osterloh (1997), S. 310 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  73. 392.
    Vgl. Deci (1975), S. 129ff.Google Scholar
  74. 393.
    Vgl. Thierry (1990), S. 76.Google Scholar
  75. 394.
    Vgl. Frey, Gaska (1993), S. 276f.Google Scholar
  76. 395.
    Das sind 84% der insgesamt als Promotoren aufgetretenen Personen.Google Scholar
  77. 396.
    In Anhang II.D.3 werden die Auspragungen der demografischen Daten jeder Person angegeben.Google Scholar
  78. 397.
    Zu den Befunden von WlTTE vgl. Abschnitt 4.2.3Google Scholar
  79. 398.
    Dies schlieBt nicht aus, dass die Personen bereits zu einem frliheren Zeitpunkt im Rahmen eines anderen Innovationsprozesses als Promotor hervorgetreten sind.Google Scholar
  80. 399.
    Personen, die lediglich geringe Erfahrung im Projektmanagement vorweisen konnen, nehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit erstmals eine Promotoren-Rolle wahr. Damit kann der in FuBnote 398 vorgebrachte Einwand zum Teil relativiert werden.Google Scholar
  81. 400.
    Vgl. auch die Befunde von Friedman, Fleishman, Fletcher (1992), S. 21 Iff zu Tatigkeitsgebieten von F E-Managern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen. Vgl. hierzu auch Hauschildt (1997), S. 166.Google Scholar
  82. 401.
    Vgl. Hauschildt (1998), S. 180.Google Scholar
  83. 402.
    So kann die Forcierung eines nicht erfolgreichen Innovationsprozesses flir die betreffende Person insbesondere einen Verlust an Glaubwiirdigkeit zur Folge haben. Dies konnte die zukiinftige Ausiibung von Promotoren-Rollen erschweren. Vgl. hierzu auch Dutton, Ashford (1993), S. 406 sowie die explorative Studie von Dutton et al. (1997) zu Faktoren, die die Entscheidung des mittleren Managements beeinflussen, ihre Position in friihen Phasen von Entscheidungsprozessen aktiv an das Top-Management zu kommunizieren („selling issues to top managers“).Google Scholar
  84. 403.
    Vgl. zum Beispiel Witte (1973b), S. 15ff und Hauschildt, Chakrabarti (1988).Google Scholar
  85. 404.
    Dies wird ftir Herrn Kerkau dadurch begunstigt, dass er in seiner Funktion als stellvertretender Leiter der zentralen Forschungsabteilung einen hohen Freiheitsgrad genieBt und dadurch, dass die Innovation letztlich auch den Zweck erfullen wiirde, sein laufendes Forschungsprojekt zu beschleunigen. Herr Kempe verfiigt als Leiter der Hauptabteilung Lackierung iiber die Kompetenz, die Prioritaten der einzelnen Entwicklungsprojekte festzulegen und er hat Budgetverantwortung. schalter ubertragbar ist, denn die hier aufzubringenden Krafte iibersteigen die von Schaltern mit geringer Leistung aufzubringenden Krafte um ein Vielfaches. Um sich selbst von der technischen Machbarkeit zu uberzeugen, fiihrt er in Abstimmung mit seinem als „sehr offen“ beschriebenen direkten Vorgesetzten kleinere Experimente durch. Als nach der Priifung des ersten von Herrn Smith entwickelten Musters und der Durchfiihrung eigener Experimente die Entwicklung eines Magnetantriebs technisch realisierbar scheint, beginnt Herr Dormann, auch andere Mitarbeiter fur diese Idee zu gewinnen.Google Scholar
  86. 405.
    Herr Graupner entnimmt einer Veroffentlichung, dass es einem US-amerikanischen Mitbewerber angeblich gelungen ist, einen Sensor zur Druckmessung serienreif zu entwickeln. Herr Meier entdeckt auf einer Messe den von Herrn Smith entwickelten Magnetantrieb ftir Schalter mit geringer Leistung. Er geht davon aus, dass dieses technische Konzept auf Mittelspannungsschalter ubertragbar ist.Google Scholar
  87. 406.
    Vgl. hierzu insbesondere die Falle „Leistungsschalter“ und „Pulver-Slurry Klarlack”. Vgl. Auch Dutton, Ashford (1993), S. 409f.Google Scholar
  88. 407.
    Vgl. hierzu auch Dutton et al. (1997), S. 417.Google Scholar
  89. 408.
    Vgl. hierzu die Konzept- und Entwicklungsphase im Fall „Pulver-Slurry Klarlack“ und die Entwicklungs- und Realisierungsphase im Fall „Fernsehfilter”.Google Scholar
  90. 409.
    Im Fall „ComScan“ werden in der Realisierungsphase alle Rollen von anderen Personen wahrgenommen als in der Konzeptphase.Google Scholar
  91. 410.
    In einem Fall wird keine Person wahrend des gesamten Prozesses als Promotor identifiziert, in funf Fallen ubernimmt eine Person kontinuierlich eine Promotoren-Rolle, in drei Fallen sind es zwei und in einem Fall drei Personen.Google Scholar
  92. 411.
    Vgl. hierzu die mehrfache Wahrnehmung der Machtpromotoren-Rolle in der Realisierungsphase des Innovationsprozesses „Pulver-Slurry Klarlack“.Google Scholar
  93. 412.
    Im Fall „Sensor zur Gasmessung“ gehort Herr Kerkau der zentralen Forschungsabteilung an und Herr Nemitz der weit entfernten Geschaftsbereichsentwicklung. Gemeinsam iiberwinden sie die bei der Uberfiihrung des Innovationsvorhabens von der zentralen Forschungsabteilung zur Geschaftsbereichsentwicklung auftretenden Schwierigkeiten. Im Fall „Leistungsschalter” pflegt Hen- Meier den Kontakt zu den operativen Gesellschaften, wahrend Herr Lamberti in seiner Rolle als Prozesspromotor vertikal mit den ihm unterstellten Mitarbeitern und andererseits mit der Konzernebene kommuniziert. Im Fall „GeldKarte“ gehort Herr Seiffert dem Entwicklungslabor und Herr Nissen dem Vertriebsbereich einer Schwestergesellschaft an.Google Scholar
  94. 413.
    Vgl. auch die Falle „Beatmungsgerat“, „Mittelspannungs-Leistungsschalter” und „Pulver-Slurry Klarlack“.Google Scholar
  95. 414.
    Dabei wird auf die Angabe personlicher Motive verzichtet, da diese bereits Gegenstand des Abschnitts 8.2.1.2.1 waren.Google Scholar
  96. 415.
    Vgl. hierzu Herrn Mosler im Fall „Airline Support Team“.Google Scholar
  97. 416.
    WlCHER vermutet, dass sich Promotoren innerhalb eines Innovationsprozesses zu Opponenten entwickeln konnen. Vgl. Wicher (1995), S. 828.Google Scholar
  98. 417.
    Dies betrifft im Fall „Beatmungsgerat“ Herrn Bethke und im Fall „Leistungsschalter” Herrn Ruhnke.Google Scholar
  99. 418.
    Vgl. hierzu im Fall „Pulver-Sluny Klarlack“ Herrn Hinrichs, im Fall „Neues Materialkonzept” die Herren Habeck und Kilian, im Fall „Fernsehfilter“ die Herren Grune und Valentin sowie im Fall „ComScan” die Herren Klaas und Liibke.Google Scholar
  100. 419.
    Zum Einfluss der formalen Organisation auf die Dynamik der Promotorenstruktur vgl. auch Abschnitt 8.2.3.1.Google Scholar
  101. 420.
    Vgl. hierzu auch die vorangehenden Ausfiihrungen zu Herrn Nemitz („Sensor zur Gasmessung“), Herrn Dormann („Leistungsschalter”) und in gewissem Sinne auch zu Herrn Mosler („Airline Support Team“).Google Scholar
  102. 421.
    Vgl. hierzu auch die vorangehenden Ausfiihrungen zu Herrn Hoppner (Pulver-Sluny Klarlack) und Herrn Sander sowie Herrn Thiel (beide „GeldKarte“). Sie iiben vor Ubernahme der Promotoren- Rolle eine Opponenten-Rolle aus und geben diese im Zuge einer organisatorischen Veranderung auf.Google Scholar
  103. 422.
    Die Herren Voigt („Beatmungsgerat“), Habeck („Neues Materialkonzept”) und Gerken („Sensor zur Druckmessung“) verlassen in der Realisierungsphase das Unternehmen und Herr Graupner („Sensor zur Druckmessung”) in der Entwicklungsphase. Alle genannten Personen treten in den Ruhestand.Google Scholar
  104. 423.
    Hinsichtlich des Innovationsprozesses „Neues Materialkonzept“ ist dabei insbesondere hervorzuheben, dass der Nachfolger des Bereichsleiters Serienentwicklung, Herrn Habeck, nicht als Promotor identifizierbar ist. Vgl. hierzu auch FuBnote 602.Google Scholar
  105. 424.
    Dabei ist anzumerken, dass der Hauptabteilungsleiter Serienentwicklung, dem die Verantwortung fur die Entwicklung ubertragen wird, nicht als Promotor hervortritt.Google Scholar
  106. 425.
    Vgl. hierzu Herrn Naumann, der in den Bereich Einkauf wechselt und Herrn Heyne, der innerhalb des Entwicklungsbereiches in eine andere Abteilung wechselt (beide „Sensor zur Druckmessung“).Google Scholar
  107. 426.
    Vgl. hierzu Herrn Voigt (Machtpromotor im Fall „Beatmungsgerat“), Herrn Frahm (Prozesspromotor im Fall „Pulver-Slurry Klarlack”) und Herrn Nissen (Prozesspromotor im Fall „GeldKarte“).Google Scholar
  108. 427.
    Vgl. hierzu die Herren Dudek („Beatmungsgerat“), Ruhnke („Leistungs-Schalter”), Schubert („Neues Materialkonzept“) und Kuhn („Sensor zur Druckmessung”).Google Scholar
  109. 428.
    Diese Position wird in den Fallen „Beatmungsgerat“ und „Mittelspannungs-Leistungsschalter” im Zuge einer Umstrukturierung vakant. Im Fall „Neues Materialkonzept“ wird sie erstmalig besetzt und im Fall „Sensor zur Druckmessung” verzichtet der vorangehende Projektleiter Heyne auf Fortsetzung seiner Tatigkeit als Projektleiter.Google Scholar
  110. 429.
    So ist zu vermuten, dass insbesondere die Herren Schubert und Kuhn aufgrund erheblicher Widerstande zur Ubernahme der Prozesspromotoren-Rolle veranlasst werden. Zum Einfluss der Widerstande auf die Veranderung der Promotorenstruktur im Prozessverlauf vgl. auch Abschnitt 8.2.3.2.Google Scholar
  111. 430.
    In dieser formalen Position gehort er dem mittleren Management an.Google Scholar
  112. 431.
    Vgl. hierzu die Herren Hoppner („Pulver-Slurry Klarlack“) und Sander (GeldKarte”), die erst nach ihrem Wechsel von der „zentralen Werkstoffentwicklung“ zur „Lackentwicklung” beziehungsweise von der Abteilung „BiIderkennung“ zum Bereich „Smart Card Services” Promotoren- Rollen ubernehmen. Vgl. auch die Herren Dudek („Beatmungsgerat“), Grune („Fernsehfilter”), Valentin („Fernsehfilter“) und Klaas („ComScan”), die alle aufgrund ihrer Zugehorigkeit zu einer benachbarten Abteilung von der Innovation wissen, jedoch erst in der Phase als Promotor in Erscheinung treten, in der sie formal in das Projekt eingebunden sind. Vgl. weiterhin Herrn Habeck („Neues Materialkonzept“), der als Bereichsleiter Serienentwicklung erst nach Uberfiihrung des Innovationsvorhabens von der Vor- an die Serienentwicklung eine Machtpromotoren-Rolle iibernimmt.Google Scholar
  113. 432.
    Vgl. hierzu den Abschnitt 4.2.4.Google Scholar
  114. 433.
    Vgl. hierzu Herrn Meier („Leistungsschalter“), der seine Prozess-Machtpromotoren-Rolle nach Initiierung des Innovationsprozesses und Ubernahme der Verantwortung fur die konkrete Produktentwicklung durch die operative Tochtergesellschaft niederlegt. Vgl. auch die Herren Homfeldt und Jessen (beide „Neues Materialkonzept”), die ihre Macht- beziehungsweise Prozesspromotoren- Rolle als Mitarbeiter der Vorentwicklung nach Uberfiihrung des Vorhabens an die Serienentwicklung aufgeben. Vgl. daruber hinaus Herrn Weber („ComScan“), der seine Machtpromotoren- Rolle nach Uberfiihrung des Innovationsprojektes von dem Forschungslabor an die Entwicklungsabteilung der operativen Geschaftseinheit niederlegt. Auch Herr Teschke („Fernsehfilter”) gibt seine Fachpromotoren-Rolle auf, nachdem die Verantwortung an Herrn Grune ubertragen wurde.Google Scholar
  115. 434.
    Vgl. die Herren Schubert („Neues Materialkonzept“) und Klaas („ComScan”), die mit dem Innovationsvorhaben von der Vor- in die Serienentwicklung beziehungsweise von dem Forschungslabor in die operative Geschaftseinheit wechseln. Herr Schubert ware nach eigenen Angaben nicht in der Lage gewesen, den Innovationsprozess informal voranzutreiben, wenn er nicht auch formal die Position gewechselt hatte.Google Scholar
  116. 435.
    Vgl. hierzu die Beteiligung des Forschers Kerkau an dem Innovationsprozess „Sensor zur Gasmessung“ iiber die Konzeptphase hinaus.Google Scholar
  117. 436.
    Vgl. die Herren Petersen und Dudek (beide „Beatmungsgerat“), Nemitz („Sensor zur Gasmessung”), Ruhnke („Leistungsschalter“), Kilian („Neues Materialkonzept”), Kuhn („Sensor zur Druckmessung“) und Grune („Fernsehfilter”).Google Scholar
  118. 437.
    Vgl. Herrn Petersen („Beatmungsgerat“) in der Realisierungsphase.Google Scholar
  119. 438.
    Vgl. die Herren Habeck („Neues Materialkonzept“), Graupner und Gerken (beide „Sensor zur Druckmessung”).Google Scholar
  120. 439.
    Vgl. Herrn Petersen („Beatmungsgerat“) in der Entwicklungsphase.Google Scholar
  121. 440.
    Vgl. hierzu den Fall „Sensor zur Druckmessung“. Hinsichtlich herkommlicher Versetzungen vgl. insbesondere die Herren Naumann und Heyne (beide „Sensor zur Druckmessung”).Google Scholar
  122. 441.
    Vgl. hierzu die Ausfuhrungen zur Bedeutung der formalen Zustandigkeit im vorangehenden Abschnitt (1).Google Scholar
  123. 442.
    Lediglich die Nachfolger des Projektleiters und Prozess-Fachpromotors Herrn Heyne („Sensor zur Druckmessung“), der innerhalb des Entwicklungsbereichs in eine andere Abteilung wechselt, sowie des Projektleiters und Prozess-Fachpromotors Herrn Petersen („Beatmungsgerat”), der im Zuge einer Umstrukturierung befordert wird, treten ebenfalls als Prozess-Fachpromotoren in Erscheinung.Google Scholar
  124. 443.
    Vgl. hierzu den Innovationsprozess „Pulver-Slurry Klarlack“, in den der Werkleiter Herr Hinrichs bereits in der Konzeptphase eingebunden wird und schlieBlich in der Realisierungsphase tatsachlich als Machtpromotor hervortritt. Vgl. auch Herrn Homfeldt, der als Bereichsleiter Vorentwicklung und Machtpromotor fur die Innovation „Neues Materialkonzept” bereits friihzeitig seinen „Nachfolger“, den Bereichsleiter Serienentwicklung, Herrn Habeck, einbindet. Dieser iibernimmt schlieBlich die Machtpromotoren-Rolle. Vgl. weiterhin Herrn Klaas, der im Fall „Com- Scan” friihzeitig den Kontakt zu Fiihrungskraften operativer Gesellschaften sucht, die als „Abnehmer“ der Forschungsergebnisse in Frage kommen. SchlieBlich bekennt der Geschaftsflihrer Herr Liibke sich zu der Innovation und iibernimmt eine Machtpromotoren-Rolle.Google Scholar
  125. 444.
    Vgl. hierzu die Herren Schubert („Neues Materialkonzept“) und Klaas („ComScan”).Google Scholar
  126. 445.
    Vgl. hierzu Herrn Hildebrand („Fernsehfilter“), der die Verantwortung flir die Weiterentwicklung der Innovation bewusst an seinen Mitarbeiter Herrn Grune iibertragt, der sein Interesse flir die Innovation zuvor deutlich signalisierte.Google Scholar
  127. 446.
    Vgl. Herrn Kerkau („Sensor zur Druckmessung“).Google Scholar
  128. 447.
    Im Fall „Neues Materialkonzept“ wird die Innovation nach Abschluss des betrachteten Innovationsprozesses und Wechsel des Herrn Schubert von der Vor- zur Serienentwicklung im Gegensatz zur urspriinglichen Planung nicht in weiteren Fahrzeugmodellen implementiert.Google Scholar
  129. 448.
    Vgl. die Herren Nemitz („Sensor zur Gasmessung“) und Grune („Fernsehfilter”).Google Scholar
  130. 449.
    Vgl. die Herren Dudek („Beatmungsgerat“), Ruhnke („Leistungsschalter”), Kempe („Pulver- Slurry Klarlack“) und Seiffert („GeldKarte”).Google Scholar
  131. 450.
    Vgl. hierzu die Falle „Beatmungsgerat“, „Sensor zur Gasmessung”, „ComScan“ und „Airline Support Team”.Google Scholar
  132. 451.
    Vgl. „GeldKarte“, „Fernsehfilter” und „Sensor zur Druckmessung“.Google Scholar
  133. 452.
    Zum umgekehrt-u-fbrmigen Verlauf der Widerstande vgl. die Falle „Pulver-Slurry Klarlack“ und „Neues Materialkonzept”. Zum konstanten Verlauf vgl. den Fall „Leistungsschalter“.Google Scholar
  134. 453.
    Vgl. hierzu auch die Falle „Pulver-Slurry Klarlack“, „Sensor zur Druckmessung”, „GeldKarte“ und „Airline Support Team”.Google Scholar
  135. 454.
    Vgl. hierzu insbesondere den Fall „Pulver-Slurry Klarlack“.Google Scholar
  136. 455.
    So wird im Fall „Neues Materialkonzept“ die innovative Bauweise nur in zwei statt in drei Bauteilen umgesetzt, nachdem erst in einem fortgeschrittenen Stadium offensichtlich wurde, dass ein Mitarbeiter die technischen Vorgaben bewusst nicht umgesetzt hat. Generell ist mit steigenden Entwicklungskosten zu rechnen, sofern die Entwicklungsaktivitat durch interne oder externe Zusatzleistungenauszuweiten ist.Google Scholar
  137. 456.
    Im Fall „Fernsehfilter“ wird die Diskussion zur Vorteilhafitigkeit des Materials Keramik (Konzept A) oder eines Kristallsubstrats (Konzept B) letztlich durch einen Kunden entschieden.Google Scholar
  138. 457.
    So sichert Herr Bruns im Fall „GeldKarte“ einem potentiellen Auftraggeber zu, einen in Aussicht gestellten Auftrag erflillen zu konnen. Dies veranlasst die Geschaftsleitung letztlich, die erforderlichen Ressourcen zur Verftigung zu stellen. Im Fall „Fernsehfilter” verhindert eine Lieferzusage in Verbindung mit der langjahrigen guten Beziehung zu diesem Kunden sogar die ernsthafte Diskussion über einen Abbruch des Innovationsprozesses. Die Bedeutung eines Liefervertrags wird auch im Fall „Sensor zur Druckmessung“ deutlich. Es ist zu vermuten, dass der Prozess nicht zuriickgestellt worden ware, wenn ein Liefervertrag vorgelegen hatte.Google Scholar
  139. 458.
    Neben der Uberwindung wirtschaftlicher Argumente und des damit naher geriickten Effektivitatsziels tragen diese MaBnahmen durch Uberwindung interner Widerstande auch zur Beschleunigung des Innovationsprozesses bei. Vgl. hierzu insbesondere den Fall „Leistungs-Schalter“.Google Scholar
  140. 459.
    So im Fall „GeldKarte“. Auch der Prozess-Fachpromotor Herr Valentin („Fernsehfilter”) ist so sehr von der wirtschaftlich erfolgreichen Umsetzbarkeit der Idee Uberzeugt, dass er mit dem Gedanken spielt, diese in selbstandiger Tatigkeit umzusetzen.Google Scholar
  141. 460.
    Vgl. den Fall „Sensor zur Gasmessung“.Google Scholar
  142. 461.
    Vgl. den Fall JLeistungsschalter“.Google Scholar
  143. 462.
    Vgl. hierzu insbesondere den Fall „Fernsehfilter“. Der Fall „Sensor zur Druckmessung” macht deutlich, dass nicht uberwundene organisatorische Widerstande erheblich zum Scheitern eines Innovationsprozesses beitragen konnen. Zu organisatorischen Widerstanden vgl. insbesondere auch den Fall „ComScan“.Google Scholar
  144. 463.
    Vgl. insbesondere den Fall „Leistungsschalter“.Google Scholar
  145. 464.
    Vgl. den Fall „GeldKarte“.Google Scholar
  146. 465.
    Vgl. insbesondere den Fall „Pulver-Slurry Klarlack“.Google Scholar
  147. 466.
    Vgl. insbesondere die Falle „Sensor zur Gasmessung“, „Neues Materialkonzept” und „Airline Support Team“.Google Scholar
  148. 467.
    Vgl. insbesondere den Fall „Leistungsschalter“.Google Scholar
  149. 468.
    Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.2.5.Google Scholar
  150. 469.
    Vgl. den Fall „Fernsehfilter“.Google Scholar
  151. 470.
    Vgl. hierzu insbesondere den Fall „Beatmungsgerat“.Google Scholar
  152. 471.
    Der Innovationsprozess dauerte aufiergewohnlich lange.Google Scholar
  153. 472.
    Aus der Gruppe der Prozesse, die mit der Entwicklung eines konkreten Produktes beginnen, weisen lediglich die Falle „Airline Support Team“ und „Sensor zur Druckmessung” eine auBergewohnlich hohe Dauer auf. Dies scheint auf fehlende Promotoren wahrend bestimmter Phasen zuriickfiihrbar zu sein. Daher ist die lange Laufzeit dieser Prozesse eher als Erfolgskriterium anzusehen und weniger als ein MaB der Problemkomplexitat. Hinsichtlich der relativen Dauer einzelner Phasen erweist sich in einigen Fallen die Konzept-, in anderen die Entwicklungs- und in einem Fall die Realisierungsphase als langster Prozessabschnitt.Google Scholar
  154. 473.
    Hauschildt (1997), S. 180.Google Scholar
  155. 474.
    Zur Auspragung dieser Kriterien vgl. die Einzelfallstudien oder die falliibergreifende Zusammenfassung der semi-quantitativen Angaben in Anhang II.D.6. Im Rahmen des fallUbergreifenden Vergleichs zum Innovationserfolg ist insbesondere zu beriicksichtigen, dass die Innovationsprozesse zum Zeitpunkt der Datenerhebung unterschiedlich lange zuriickliegen. Da der Zeitpunkt der Erfolgsmessung die Erfolgsbeurteilung beeinflusst, ist der Innovationserfolg nur eingeschrankt vergleichbar. Zur Messung des Innovationserfolgs vgl. Hauschildt (1991b) und Hauschildt (1993).Google Scholar
  156. 475.
    Ob es sich dabei um einen Misserfolg handelt, kann nicht abschliefiend beurteilt werden, da der Innovationsprozess durchaus zu einem spateren Zeitpunkt wieder aufgenommen werden kann.Google Scholar
  157. 476.
    Zu erganzenden Erklarungsansatzen vgl. Anhang 1.5.4.4.Google Scholar
  158. 477.
    Vgl. hierzu zum Beispiel das Engagement der Promotoren im Fall „Neues Materialkonzept“, um den drohenden Abbruch in der Mitte der Entwicklungsphase zu verhindern. Im Fall „Sensor zu Gasmessung” droht der Prozess noch kurz vor der Markteinfuhrung zu scheitern. Der Machtpromotor Herr Miiller setzt sich in dieser kritischen Situation aktiv ftir die Markteinfuhrung ein.Google Scholar
  159. 478.
    So setzt sich zum Beispiel im Fall „GeldKarte“ ein Promotor federfiihrend fur die Griindung einer separaten organisatorischen Einheit zum Ausbau der Aktivitaten im Bereich der Chipkarten-Technologie und ftir die Bereitstellung entsprechender Ressourcen ein. Vgl. hierzu auch die Beftinde von Markham, Green, Basu (1991), S. 233ff und Markham (1998), S. 499f, die den Einfluss von „champions” auf die Fortsetzung des Innovationsprozesses und Bereitstellung von Ressourcen beobachten.Google Scholar
  160. 479.
    Selbst in dem Fall „Sensor zur Druckmessung“ werden die technischen Erwartungen weit iibertroffen - bis die Entwicklung aus den oben genannten Griinden zuriickgestellt wird.Google Scholar
  161. 480.
    Vgl. hierzu insbesondere den Einsatz der Herren Grune und Valentin („Fernsehfilter“) ftir die Zuordnung der Produktion und Vermarktung zum Geschaftsbereich „Passive Bauelemente” und damit nicht zum Bereich „Halbleiter“ sowie ftir die Bewilligung einer neuen Fertigungslinie. Ein Mitbewerber scheitert spater mit der Produktion auf einer Halbleiterlinie.Google Scholar
  162. 481.
    Zu den Ursachen vgl. im einzelnen die Fallbeschreibungen „Leistungsschalter“, „Neues Materialkonzept” und „ComScan“.Google Scholar
  163. 482.
    Vgl. hierzu insbesondere die vergleichende Ubersicht in Anhang II.D.6.Google Scholar
  164. 483.
    So im Fall „GeldKarte“.Google Scholar
  165. 484.
    Vgl. hierzu insbesondere den Fall „Leistungsschalter“.Google Scholar
  166. 485.
    So im Fall „Fernsehfilter“: Der Einsatz des Fertigungsgerates in der Forschung sichert eine schnelle Optimierung aller technologischen Prozesse und eine rasche Ubergabe der Prozesse von der Entwicklung an die Fertigung.Google Scholar
  167. 486.
    So programmiert der Fachpromotor Thiel („GeIdKarte“) innerhalb kurzer Zeit die gesamte Software neu. Vgl. hierzu auch die Ausftihrungen im folgenden Abschnitt 8.2.4.2.1.Google Scholar
  168. 487.
    Zu den Elementen der Promotoren-Rollen vgl. Abschnitt 3.3.Google Scholar
  169. 488.
    Aus Griinden der Vertraulichkeit werden hier selbst die Pseudonyme der entsprechenden Personen nicht genannt.Google Scholar
  170. 489.
    Berthel (1995), Sp. 1285. Diese Definition umfasst neben Beforderungen auch horizontale Versetzungen und Abwartsbewegungen. Zum Karrierebegriff vgl. auch Brocker (1991), S. 40ff.Google Scholar
  171. 490.
    Wahrend der Interviews ist deutlich geworden, dass die Gesprachspartner die genannten Aspekte eher unter dem Karrierebegriff subsumieren als unter der Bezeichnung „berufliche Entwicklung“. Daher wurde im Rahmen der Datenerhebung die Bezeichnung „Karriere” bevorzugt, auch wenn die hierfur verwendete Definition iiber die der gangigen Literatur hinausgeht. Vgl. zum Beispiel Berthel (1995), Sp. 1285 und Brocker (1991), S. 40ff.Google Scholar
  172. 491.
    Vgl. Berthel (1995), Sp. 1292.Google Scholar
  173. 492.
    Vgl. Herrn Lamberti im Fall „Leistungsschalter“.Google Scholar
  174. 493.
    Die Zeile „Projektleiter“ enthalt ausschlieBlich Personen, deren Position im Stellengefiige unverandert bleibt, wahrend die Zeile „Befbrderung” zum einen in der Hierarchie aufgestiegene SchlUsselpersonen enthalt und zum anderen solche, denen zunachst Projektleiterverantwortung ubertragen wurde und die anschlieBend ranghierarchisch aufgestiegen sind.Google Scholar
  175. 494.
    Herr Valentin („Fernsehfilter“) ist zum Zeitpunkt der Datenerhebung als Leiter des Geschaftsbereichs Oberflachenwellen-Komponenten tatig, Herr Klaas („ComScan”) gehort der Geschaftsftihrung der Gesellschaft ftir industrielle Rontgengerate an, Herr Seiffert („GeldKarte“) tragt operative Produktverantwortung im Bereich der Chipkarten-Technologie.Google Scholar
  176. 495.
    Davon ist ein Prozess-Machtpromotor nicht fur die Verwertung der innovativen Idee zustandig, hinsichtlich der beiden anderen Personen erlauben die Daten hierzu keine Aussage.Google Scholar
  177. 496.
    zuzUglich drei Personen, die aus dem Unternehmen ausscheiden.Google Scholar
  178. 497.
    Die Befragten wurden gebeten, auf einer 7-Punkte-Skala mit den Randauspragungen „1“ = „gar nicht” und „7“ = „auBerordentlich stark positiv” folgende Beurteilung vorzunehmen: „Inwieweit wurde die Karriere dieser Person durch die Mitwirkung an der Innovation beeinflusst?“Google Scholar
  179. 498.
    Die Mittelwerte je Promotoren-Typ sowie die Zahl der Personen jeder Gruppe werden in Anhang II.D.7 angegeben. Die entsprechenden Werte fur jede einzelne Schliisselperson sind dem Anhang II.D.8 zu entnehmen.Google Scholar
  180. 499.
    Die Befragten wurden zum einen gebeten, die Veranderung der hierarchischen Stellung einer Person auf einer 7-Punkte-Skala mit den Auspragungen „-3“ = „Abstieg in der Hierarchie”, „0“ = „gleiche Position” und „+3“ = „Aufstieg in der Hierarchie” zu beurteilen. Zum anderen beurteilten sie die Veranderung des informalen Einflusses auf einer 7-Punkte-Skala mit den Auspragungen „-3“ = „geringerer informaler Einfluss”, „0“ = „gleich hoch” und „+3“ = „hoherer informaler Einfluss”. Die Mittelwerte je Promotoren-Typ sowie die Zahl der Personen jeder Gruppe werden in Anhang II.D.7 angegeben. Die entsprechenden Werte fur jede einzelne Schliisselperson sind dem Anhang II.D.8 zu entnehmen.Google Scholar
  181. 500.
    Fur diese Person liegen keine Angaben zum „hierarchischen Einfluss“ vor.Google Scholar

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