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Einleitung

Chapter
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Part of the Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation book series (BTI, volume 38)

Zusammenfassung

Die Bedeutung herausragender Persönlichkeiten, die sich mit Enthusiasmus und großem Engagement für die Überführung einer technischen Idee in eine marktfähige Innovation einsetzen, ist heute unbestritten. Zahlreiche Fallbeispiele erfolgreicher Innovationsprozesse und großzahlige empirische Studien belegen den Erfolgsbeitrag dieser „Schlüsselpersonen“, die sich zumindest durch ein höheres Aktivitätsniveau von anderen an dem Innovationsprozess beteiligten Personen nachhaltig unterscheiden.1 Innovationsprozesse laufen nicht eigendynamisch ab. Sie erfordern vielmehr erhebliche Aktivitäten, um gestartet, vorangetrieben und schließlich erfolgreich beendet zu werden. Dabei gilt es besonders, die im Vergleich zu Routineprozessen aus hoher Unsicherheit, erheblicher Komplexität sowie hohem Kapital- und Zeitbedarf erwachsenen Widerstände zu überwinden. Mit unermüdlichem, hartnäckigem Einsatz treten die Schlüsselpersonen für „ihre“ Innovation ein und tragen maßgeblich dazu bei, diese Widerstände gegen das Neue zu überwinden. Darin liegt ihr spezifischer Erfolgsbeitrag.2

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Literatur

  1. 1.
    Zu Fallbeispielen vgl. zum Beispiel Shnayerson (1996), Brockhoff (1996), Walton (1986). Zu großzahligen empirischen Studien vgl. insbesondere Kirchmann (1994), S. 236ff, Chakrabarti (1974), S. 58ff, Jervis (1975), S. 23f, Rothwell et al. (1974), S. 265, 280, Witte (1973b), S. 39ff.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Witte (1973b), S. 5f, Hauschildt (19996), S. 276, Hauschildt, Schewe (1997), S. 507, Hauschildt, Keim (1997), S. 203.Google Scholar
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    Vgl. Schumpeter (1931), S. 129.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Witte (1973b), S. 1 ff und Hauschildt, Chakrabarti (1988), S. 378ff.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. zu einer ausführlichen Literaturübersicht Kapitel 2.3 und 3.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Witte (1973b), S. 17ff und Hauschildt (1997), S. 167f.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1988), S. 381ff.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Kirchmann (1994), S. 236ff.Google Scholar
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    Vgl. Witte (1973a), S. 39ff. Vgl. auch Kaluza (1979), S. 498ff.Google Scholar
  10. 10.
    So ermittelt WITTE zum Beispiel im Rahmen des COLUMBUS-Projektes eine durchschnittliche Dauer von 496 Tagen für Innovationsprozesse, in denen eine Gespann-Struktur auftritt. Vgl. Witte (1973b), S. 42f.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

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