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Konzeptioneller Bezugsrahmen

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Part of the Informationsmanagement und Computer Aided Team book series (IMCAT)

Zusammenfassung

Die Darstellung des konzeptionellen Bezugsrahmens dieser Arbeit erfolgt in vier Kapiteln. In dem einführenden Kapitel findet eine begriffliche und thematische Begriffspräzisierung unter Bezugnahme auf die forschungsmethodischen Grundlagen der Systemtheorie statt. Im zweiten Kapitel erfolgt die Gegenüberstellung ausgewählter IS-Portfoliomanagementansätze anhand einer prozessualen, funktionalen und informationsbedarfsorientierten Analyse. Durch die Gegenüberstellung und kritische Diskussion der Ansätze wird ein Bezugsrahmen für die Isplan-Konzeption auf der Basis der ermittelten Gemeinsamkeiten, Stärken und Schwachstellen in der Form eines Anforderungskatalogs abgeleitet. Im dritten Kapitel werden die Anforderungen an die Computerunterstützung im Sinne einer Leitbildidentifikation für ein gruppenunterstützendes Werkzeug unter Berücksichtigung der funktionalen Anforderungen an das IS-Portfoliomanagement definiert. Das vierte und letzte Kapitel besteht aus einer zusammenfassenden Obersicht aller Anforderungen an ein Konzept für das computergestützte IS-Portfoliomanagement.

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Literatur

  1. 1.
    Von einer derartigen begrifflichen Auseinandersetzung ist kein wesentlicher Beitrag für den Fortgang dieser Arbeit zu erwarten. Für den an der Begriffsbildung interessierten Leser wird an den geeigneten Stellen auf ausgewählte Fachliteratur verwiesen.Google Scholar
  2. 3.
    Zum Informationsbegriff vgl. auch Kirsch (1971), Schneider (1990,145–155) und Heinrich (1992).Google Scholar
  3. 1.
    Vgl. dazu Schubert (1972, 43f), Wöhe (1993), Ulrich/Fluri (1995, 25 sowie 107ff), Hentze/Brose/Kammel (1993, 22) und Österle/Brenner/Hilbers (1991). Bei der Abgrenzung der einzelnen Grundfunktionen variieren Anzahl und Bezeichnung in Abhängigkeit von der Sichtweise der Autoren. In der vorliegenden Arbeit das Informationssystem eines Unternehmens bzw. seine Elemente.Google Scholar
  4. 1.
    Vgl. dazu auch die Ausführungen von Dunst (1979, 47–50) und Neubauer (1986 und 1989), die die Portfoliomethodik in ihrer historischen Entstehung und in Verbindung mit der PIMS (Profit-Impact on Marketing Strategies) -Studie darstellen und daraus in Konzepte des Portfoliomanagement überführen.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. dazu auch die formalen mathematischen Beschreibungen von Ohlson (1975) und Gennotte (1986) zur Gestaltung des Portfolios bei unvollständiger Information.Google Scholar
  6. 1.
    Vgl. dazu Kirsch/Trux (1979), Hasselberg (1991, 18), Lanz (1991, 81) und Koch (1979, 145). Die Ausfuhrungen von Hamermesh (1986, 68) gehen zusätzlich auf die generellen Vor- und Nachteile der Portfolioanalyse ein.Google Scholar
  7. 1.
    Eine ausführliche Darstellung und Diskussion weiterer Portfolioansätze der strategischen Planung finden sich bei Macharzina (1995,287–331) und Buss (1983).Google Scholar
  8. 2.
    Vgl. dazu auch die Ausführungen von McFarlan/McKenney/Pyburn (1983).Google Scholar
  9. 3.
    Vgl. dazu beispielsweise die Übersicht von Bongard (1994, 239ff) in der alleine 37 verschiedene Portfolioansätze für die IS-Planung aufgeführt sind.Google Scholar
  10. 4.
    Vollmer (1983, 45f) sieht hinter Portfolioansätzen zwei generelle Konstruktionsprinzipien. Einerseits das Verdichtungsprinzip, bei dem verschiedene Einflußfaktoren auf relevante Hauptvariablen reduziert werden und andererseits das Dekompositionsprinzip, durch das ein Gesamtsystem in einzelne und voneinander relativ unabhängige Teile untergliedert wird.Google Scholar
  11. 1.
    In Anlehnung an das „Portfeuille“ als Wertpapierbündel. Vgl. dazu beispielsweise auch Möhrle (1994, 238–243) zu Projektbündeln und Krcmar (1997, 180ff) zu Technologiebündeln im Informationsmanagement.Google Scholar
  12. 1.
    Der Projektbegriff ist damit weiter als die DIN-Definition (vgl. dazu Schelle 1993) ausgelegt.Google Scholar
  13. 1.
    Der Koordinationsbegriff wird von den verschiedenen Vertretern der Organisationslehre in vielen Facetten definiert. Im Vordergrund stehen dabei die Aspekte der Informationsverarbeitung, Zielbestimmung und Interdependenz. Eine Übersicht verschiedener Koordinationsbegriffe geben Zerbe/Schwarzer/Krcmar (1995, 7f).Google Scholar
  14. 1.
    Vgl. dazu auch die Ausführungen von Krcmar (1991 c, 6).Google Scholar
  15. 2.
    Weitere Ausführungen zur Abgrenzung und Beziehung von Management und Controlling sind bei Horvâth (1994, 106–112) und Macharzina (1995, 368–372) sowie im speziellen zur Informationsverarbeitung bei Krcmar (1988a) und Krcmar/Buresch (1993) nachzulesen.Google Scholar
  16. 1.
    Vgl. Gentner (1993), Gerberich (1990, 98), Gaiser et al. (1989) und Horväth (1995).Google Scholar
  17. 2.
    Siehe dazu die Ausführungen von Souder (1978) und die darin enthaltenen Literaturverweise.Google Scholar
  18. 3.
    Vergleiche dazu auch Schuh/Martini/Böhlke/Schmitz (1992, 31).Google Scholar
  19. 4.
    Vgl. Specht/Michel (1988), Wolfrum (1992a und 1992b), Pfeiffer/Dögl (1986), Möhrle/Voigt (1993), Möhrle (1994), Pfeiffer/Weiß (1995, 668 ff) und Gackstatter/Ilg (1996).Google Scholar
  20. 5.
    Ein Beispiel dafür ist das computergestützte F&E-Controllingsystem von Gackstatter (1993).Google Scholar
  21. 1.
    Vgl. dazu das Phasenmodell von Nolan (1979) mit den sechs Entwicklungsstadien der EDV.Google Scholar
  22. 1.
    Nach DIN 276 (1993, 2) sind Kostenschätzungen die ungenaueste Kostenermittlungsmethode, mit der in frühen Projektphasen die Kostengruppen maximal bis zur zweiten Stufe des in der Norm vorgegebenen vierstufigen Gliederungsschemas berücksichtigt werden. Eine ausführliche Behandlung der Kostenschätzung in frühen Phasen von technischen Projekten findet sich bei Schultz (1995).Google Scholar
  23. 2.
    Unter „Muß-Projekten“ werden in der Regel IS-Vorhaben verstanden, die aus gesetzlichen Anforderungen resultieren und daher unabwendbar sind (Österle/Brenner/Hilbers 1991, 217). Die Definition von Nagel ist eher atypisch.Google Scholar
  24. 2.
    Die ausführliche Darstellung der von Breitenlechner aufgeführten Aufgaben zur Durchführung einer strategischen Unternehmensplanung würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Der interessierte Leser sei auf Breitenlechner (1993) verwiesen.Google Scholar
  25. 1.
    In der Abbildung 19 sind jedoch alle Funktionen vor der Ermittlung der strategischen IV-Prozesse aufgeführt.Google Scholar
  26. 1.
    Breitenlechner nennt diesen Aufgabenkomplex „Ermittlung strategischer Prozesse“. Im Sinne des Hauptziels - der Priorisierung von IV-Projekten - steht jedoch die Ermittlung der strategischen IV- Prozesse im Vordergrund, die ihrerseits auf den strategischen Unternehmensprozessen beruhen. Die Bestimmung der strategischen Unternehmensprozesse ist folglich eine Teilfunktion des Aufgabenkomplexes.Google Scholar
  27. 2.
    Puchan setzt hierbei Strategie und Plan gleich. Zur Theorie der Fuzzy-Logik und von Fuzzy-Systemen generell siehe Grauel (1995) und Kruse (1996).Google Scholar
  28. 1.
    Die Anwendung der Fuzzy-Logik auf das DV-Projektmanagement finden sich in den Beiträgen von Dörfel (1992a und 1992b). Wird der Kontrollmechanismus überbetont, so besteht die Gefahr eines Konfliktes zwischen Innovation und Kontrolle in der Informationsverarbeitung (Fischer/Boogaard/Huysman 1994, 367ff; Graumann 1994), bei dem die Kontrolle zu Lasten der Innovation durchgeführt wird. Dies kann jedoch nicht Ziel des IS- Portfoliomanagement sein, da die Innovation und nicht die Kontrolle im Vordergrund steht.Google Scholar
  29. 1.
    Vgl. dazu auch die Ausführungen von Galliers (1991, 63) zur Formulierung von strategischen IS-Plänen.Google Scholar
  30. 1.
    Zum Begriff des Group Support Systems (GSS) und den neuesten Forschungsaktivitäten in dem Gebiet der GSS siehe Gräslund/Lewe/Krcmar (1993) und Lewe (1995,39ff).Google Scholar
  31. 2.
    Weitere Ausprägungen des Werkstattleitbildes sieht Schwabe (1995, 196–221) in der Gemeinsamkeit (gemeinsam versus eigen), Offenheit (offen versus geschlossen), Flexibilität (fest versus flexibel) und der Anzahl (eine versus mehrere).Google Scholar
  32. 1.
    Das sind Gruppen, die in unterschiedlichem Grad die Definitionsmerkmale des Gruppenbegriffs erfüllen.Google Scholar
  33. 2.
    Vgl. dazu Abbildungen 23 und 24 in Kapitel 2.2.7.2.Google Scholar
  34. 1.
    Für den Groupware-Begriff gibt es keine einheitlice Definition. Ellis (1990) bezeichnet beispielsweise Groupware als „computer-based systems that support two or more users engaged in a common task (or goal) that provide an interface to a shared environment“. Aufgrund dieser Definition können sehr viele Systeme (z.B. Electronic-Mail, Projektmangementsoftware) als Groupware bezeichnet werden. Andere Autoren dagegen betrachten E-Mail samt Diskussionsforen und Terminplanung bestenfalls als Grundkomponenten von Groupware (Borchers 1993; Leger 1993). Die Definition von Lewe und Krcmar zielt spezifischer auf Gruppenprozesse ab. Als Groupware bezeichnen sie Hardware-Software-Kombinationen, die durch die Bereitstellung von Informations- und Kommunikationsdiensten sowie durch Hilfen beim Teamarbeitsprozeß die Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen oder Projektteams unterstützen (Lewe/Krcmar 1991).Google Scholar
  35. 2.
    Das sind solche, die von keiner als Hersteller-unabhängig akzeptierten Institution standardisiert sind.Google Scholar
  36. 3.
    In der Praxis wird dem Begriff ‘offen’ häufig der Begriff ’proprietär’ gegenübergestellt. Die korrekten Begriffspaare sind jedoch ‘offen - geschlossen’ und ’proprietär - public domain’ (Bues 1994, 19).Google Scholar
  37. 2.
    Vgl. dazu das 2-Schichten-Werkzeugkonzept nach Elgass et al. (1996).Google Scholar
  38. 1.
    In diesem Zusammenhang ist auch der Begriff „Computer Supported Cooperative Work“ zu nennen, der stellvertretend für Softwarewerkzeuge steht, die mit dem Ziel der Verbesserung der Gruppenarbeit entwickelt werden (Schwabe/Krcmar 1994, 1). Zur Abgrenzung von Group Support Systems sowie Group Decision Support Systems vergleiche die Ausführungen von Rudolph und Schermerhorn (1991).Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1997

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