Zusammenfassung
Politisches Handeln wurde in der Betriebswirtschaftslehre lange Zeit zugunsten eines rational-analytischen Ansatzes vernachlässigt. Dies steht in deutlichem Gegensatz zu dem Bild der organisationalen Realität, das sich bei der Lektüre authentischer Berichte aus der Praxis ergibt.228 In Managerbiographien, der „How-to“-Literatur organisationalen Erfolgs und zahlreichen Medienberichten wird schon seit langem auf die wichtige Rolle hingewiesen, die mikropolitisches Handeln tatsächlich spielt. Dabei ist es zunächst unerheblich, ob dies erwünscht ist oder nicht.229 Eine Berücksichtigung der politischen Perspektive in der Fachliteratur erscheint jedenfalls immer dringlicher, denn „die betriebliche Praxis hat mit politischen Phänomenen in ihrem betrieblichen Alltag zu tun, (...) gleichgültig ob sie dieses will oder nicht, gleichgültig ob die betriebswirtschaftliche Theorie mit diesem Phänomen zu Rande kommt oder nicht.“230
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Referenzen
Zu einem entsprechenden Ergebnis kommt z.B. auch Mintzberg im Anschluß an eine langfristig angelegte empirische Untersuchung von Management-Aufgaben. So bezeichnet Mintzberg die am Fayol’schen Bild orientierten Managementaufgaben der rationalen Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle als „Management-Folklore“ und stellt sie den von ihm beobachteten Management-Realität gegenüber. Dabei ergibt sich eine Rollenbeschreibung, die er als „kontrolliertes Chaos“ bezeichnet und die durch interpersonelle Austausch-, Informations- und Entscheidungs-Aufgaben gekennzeichnet ist. (Vgl. Mintzberg / Mintzberg / S. 7 ff).
Die erst kürzlich modern gewordene Diskussion zum Thema Mobbing, dem „Psychoterror am Arbeitsplatz“, ist ein aktuelles Beispiel für diesen Trend. Siehe hierzu z.B. Göschel, Wolff / Psychoterror; Neuberger / Firmenspiele; Schwerxfeger / Mobbingfieber oder Thomas / Chefsache.
Sandner / Zielgerichtetheit / S. 2.
Ortmann/ Macht / S. 13.
Vgl. Zey-Ferrell / Criticisms.
Der Ende der 50’er Jahre begründete Kontingenzansatz, auch „situativer Ansatz“ genannt, geht im wesentlichen auf das Konzept der Aston-School aus Birmingham zurück und hat in der Betriebswirtschaftslehre großen Anklang gefunden. Ausgehend von der Kritik an Max Webers Darstellung der „idealtypischen Bürokratie“ (als präskriptives Konzept mißverstanden) wurde die Kernthese aufgestellt, daß die Struktur einer Organisation durch die Situation determiniert sei und daß es für eine konkrete Kombination situativer Variablen nur eine bestimmte effiziente Organisationsstruktur gebe. Mit Hilfe zahlreicher empirischer Erhebungen wurde versucht, Zusammenhänge zwischen der Ausprägung von Kontextvariablen, Struktur und Effizienz nachzuweisen. Die Untersuchungen lieferten in der Summe jedoch uneinheitliche bis widersprüchliche Ergebnisse, die gesuchten Gesetzmäßigkeiten konnten in der postulierten deterministischen Form nicht nachgewiesen werden. Trotzdem bewies dieser Ansatz ein bemerkenswertes Beharrungsvermögen als der bis spät in die 70er Jahre bei weitem dominierende Ansatz. (Siehe hierzu Türk / Entwicklungen / S. 1 ff. oder Zey-Ferrell / Criticisms / S. 181 f.).
Vgl. Zey-Ferrell/ Criticisms /S. 181.
Systematisierungen organisationstheoretischer Konzepte haben z.B. Pfeffer, Astley und Van de Ven oder Burrell und Morgan erarbeitet (Siehe hierzu die kurze und übersichtliche Darstellung dieser Konzepte bei Türk / Entwicklungen / S. 11 ff.). Ein Beispiel für die Einordnung der politischen Perspektive anhand des Systematisierungsrahmens von Burrel, Morgan und die anschließende Verdeutlichung anhand einer Fallstudie findet sich bei Murray, Bradshaw-Camball / Temptations / S. 52 ff.
Vgl. Türk / Entwicklungen / S. 23 und Zey-Ferrell / Criticisms /S. 1 83f.
Turk / Entwicklungen / S. 24.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen die Diskussion bei Türk / Entwicklungen und Türk / Arena.
Vgl. Türk / Entwicklungen / S. 30 ff.
Siehe z.B. Allison / Models /S. 320 ff.; Brown / Bureaucracy / S. 370, Sandner / Prozesse / S. 63 ff; Becker, Küpper, Ortmann / Revisionen / S. 89 ff. oder Schreyögg, der bezüglich des von ihm unter der Überschrift „Kampfspiel-Paradigma“ besprochenen Politikansatzes festhält: „Ein zentraler, wenn nicht sogar der zentrale Angriffspunkt (...) wendet sich gegen die Vorstellung des Rational-Modells, die Unternehmung könne quasi monolithisch als rational entscheidender Aktor betrachtet werden“. (Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 153. Hervorhebungen wie im Original).
Ortmann/ Macht / S. 13.
Siehe z.B. Brunsson / Irrationality; Brunsson / Organization; Ciaessens / Rationalität; Sandner / Prozesse / S. 64; Simon / Rationality; Türk / Organisationsforschung.
Türk/ Entwicklungen / S. 1 23.
Vgl. Allison / Models / S. 315 und Sandner / Prozesse / S. 64. An dieser Stelle wird oft der berechtigte Einwand vorgebracht, das rational-analytische Modell sei auch nicht als deskriptive Beschreibung, sondern vielmehr als präskriptive Anleitung zur Effizienzsteigerung zu verstehen. Diesem Argument kann jedoch entgegnet werden, daß auf der Grundlage eben dieser empirischen Untersuchungen heute „mittlerweile erhebliche Bedenken hinsichtlich der praxisbezogenen Funktionalität solcher Ordnungsvorstellungen geltend gemacht werden“. (Sandner / Prozesse / S. 64).
Vgl. Neuberger/ Führen / S. 273.
Siehe hierzu die Ausführungen zur Einbeziehung der politischen Perspektive in den Rationalitätsbegriff der strategischen Planung unter Punkt 4.2.3. dieser Arbeit.
Vgl. Zey-Ferrell/ Criticisms /S. 1 89f.
Vgl. Türk/ Entwicklungen / S. 51 ff.
Sandner / Unternehmenspolitik / S. 57. Vgl hierzu auch Burns, der z.B. von „politics (...) as a mode of doing“ spricht. Für Madison et ai sind „organizational politics (...) a process of influence“ und Kakabadse und Parker stellen fest: „politics are (...) interactions“. (Burns / Micropolitics / S. 259; Madison, Allen, Porter et al. / Politics / S. 81; Kakabadse, Parker / Theory / S. 95).
Vgl. Zey-Ferren / Criticisms /S. 191.
Neuberger/ Führen / S. 263.
Vgl. Mayes, Allen / Definition / S. 674f.
Türk / Entwicklungen / S. 110. Siehe auch Türk / Arena / S. 66.
Vgl. Türk / Entwicklungen / S. 108 ff.
Vgl. Türk / Arena / S. 69 und zu einer Übersicht der Organisationskulturdebatte Sackmann / Kulturmanagement / S. 157 ff.
Vgl. zur Bedeutung der Wertewandelstudien für die Organisationskulturdebatte Türk / Entwicklungen / S. 111. Darstellungen zum Thema Wertewandel finden sich z.B. bei Wiendieck / Wertewandel / S. 762 ff.; Opitz / Unternehmen / S. 61 ff. und Lukas / Organisation / S. 30 f. (Bericht über einen Vortrag von K. Bleicher).
Vgl. Türk / Entwicklungen / S. 125.
Vgl. Wiendieck / Wertewandel / S. 763.
Vgl. Sandner / Prozesse / S. 64 und Hohl, Knicker / Führungskraft / S. 85.
Vgl. Türk / Entwicklungen /S. 120 ff. Dieser Aspekt wird unter dem Punkt 3.1.1.2. dieser Arbeit, der sich mit dem Politikansatz zwischen Handlungs- und Systemperspektive befaßt, wieder aufgegriffen.
Zey-Ferrell / Criticisms /S. 201.
Siehe hierzu Sandner / Prozesse / S. 64 f. und die dort angegebene Literatur.
Sandner / Prozesse / S. 65.
Hardy / Power / S. 4. Siehe hierzu auch Farrel, Petersen / Patterns / S. 403 und Sandner / Prozesse / S. 65.
Vgl. Bosetzky / Funktion / S. 383. Bosetzky bezieht sich hier auf die Begriffsdefinition von Bums.
So referiert z.B. Schein unter dem vielsagenden Titel „Individual power and political behaviors in organizations: An inadequately explored reality“ die verschiedenen Typen der Veröffentlichung über Politik. Gleichzeitig beklagt sie den Mangel an wissenschaftlicher Behandlung des Themas. Damit meint sie insbesondere, daß trotz der inzwischen weitverbreiteten Erkenntnissse über die durchgängige Verbreitung politischer Prozesse, Forschungsarbeiten oder theoretische Modelle immer noch fehlen. (Vgl. Schein / Power / S. 64 f. Siehe hierzu auch Farrell, Petersen / Patterns / S. 403.)
Siehe hierzu Farrell, Petersen, die einen kurzen Abriß dieser Literaturrichtungen geben und die jeweils wichtigsten Vertreter dieser Richtungen nennen. (Vgl. Farrell, Petersen / Patterns / S. 402 f.).
Vgl. Cobb / View / S. 30.
Ortmann / Macht /S. 18.
Ortmann / Handlung / S. 288.
Ortmann/ Handlung / S. 288.
Siehe hierzu Astley, Van de Ven / Perspectives / S. 246 f. Brown / Bureaucracy / S. 369 und Ortmann / Handlung / S. 218.
Astley, Van de Ven / Perspectives / S. 266.
Ortmann / Handlung /S. 218. Siehe auch z.B. Sandner / Unternehmenspolitik / S. 58; Neuberger/ Führen / S. 263.
Siehe hierzu Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik / S. 133 ff.
Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik / S. 1 34.
Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik / S. 135.
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht. Der treffendere Titel des Originals „L’Acteur et le Système“ wurde ins Deutsche mit „Macht in Organisationen“ übersetzt.
Crozier, Friedberg / Macht / S. 3.
Farrell, Petersen / Patterns / S. 405; Sandner / Prozesse / S. 68 und Sandner / Unternehmenspolitik / S. 59.
Die Abgrenzung der Betrachtungsebenen erfolgt dabei in Anlehnung an Türk / Entwicklungen / S. 124; Türk / Arena / S. 71 f. und Zey-Ferrel / Criticisms / S. 199. Im Unterschied dazu wird Makropolitik mitunter als der Zusammenhang politischen Verhaltens mit der Zielerreichung einer Organisation definiert, so z.B. bei Bosetzky / Mikropolitik / S. 35. Dieser Auffassung soll hier nicht gefolgt werden, da sich eine Einbettung der einzelnen Organisation in die sie umgebenden Netzwerke anderer Organisationen aus einer politischen Perspektive zwingend ergibt. Deshalb würde eine Begrenzung der Analyse auf die inneren Prozesse von Organisationen zu kurz greifen.
Vgl. Crozier, Friedberg /Macht / S. 7 ff. und Küpper, Ortmann / Mikropolitik / S. 598.
Vgl. zur Einbeziehung unternehmensexterner Einflüsse auf organisationale Entscheidungen auch Alter / Study / S. 478, Cobb / View / S. 32, Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 78, Neuberger / Führen / S. 266 und Zey-Ferrell / Criticisms / S. 198. Crozier und Friedberg konzipieren den Einfluß der Umwelt auf die Organisation als das vermittelte Resultat einer Reihe von Spielen zwischen Organisationsmitgliedern und den „Relais“ die als außerhalb der Organisation stehende Akteure oder Handlungsstrukturen zu verstehen sind und verschiedene relevante Umweltsegmente vertreten. (Vgl. Crozier, Friedberg / Macht / S. 94).
Türk / Entwicklungen / S. 122.
Siehe hierzu Mintzberg / Schools.
Vgl. Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik / S. 135; Mayes, Allen / Definition / S. 677 und Zey-Ferrell / Criticisms S. 201.
Sandner / Prozesse / S. 64. Siehe hierzu auch Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik / S. 134; Neuberger / Führen / S. 265 oder Sandner / Prozesse / S. 64.
Auch hier könnte übrigens der bereits oben im Zusammenhang mit der Entmythologisierung der Organisationstheorie vorgebrachte Einwand geltend gemacht werden, man könne einem präskriptiven (herkömmlichen) Modell kein deskriptives (politisches) Modell gegenüberstellen. Dem kann jedoch mit dem Argument begegnet werden, daß sich die betriebswirtschaftliche Organisationstheorie heute der massiven Konkurrenz organisationstheoretischer Konzepte anderer Disziplinen gegenüber sieht und sich deshalb auch einer kritischen Überprüfung ihrer Grundaussagen über die Gesetzmäßigkeiten innerhalb ihres Forschungsfeldes stellen muß. Siehe hierzu z.B. die interessanten Ausführungen von Ochsenbauer / Alternativen / S. 3 ff. und v.a. S. 18f.
Küpper, Ortmann / Vorwort / S. 7. Siehe auch Neuberger / Führen / S. 265 und Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 60.
Siehe hierzu Türk / Entwicklungen / S. 122.
Siehe hierzu March / Firm / 672; Cyert, March / Theory S. 27 und Cyert, March / Objectives / S. 78f.
Sandner begründet die Vernachlässigung der Überlegungen von Cyert und March unter anderem durch die spätere Verlagerung des Forschungsschwerpunktes dieser beiden Autoren in den Bereich des Wahlverhaltens. Da ihr Modell nachfolgend in der Organisationstheorie nur selten aufgeriffen wurden, klängen manche der Überlegungen deshalb „heute noch genauso revolutionär wie vor einem Vierteljahrhundert“. (Sandner / Prozesse / S. 65).
Vgl. Bacharach, Lawler / Power.
Vgl. zu den Thesen Bacharach, Lawler/ Power / S. 213.
Hohl, Knicker / Führungskraft / S. 85. Siehe auch Cobb / View / S. 31; Gummer, Edwards / Politics /S. 14; Kelley / Seducing / S. 66; Neuberger / Führen / S. 261 Türk / Entwicklungen / S. 123 und Mintzberg, der sein Grundlagenwerk über Macht in Organisationen unter Berufung auf Cyert und March nach unternehmensinternen und-externen Koalitionen gliedert. (Mintzberg / Power/ S. 16).
Burns / Micropolitics / S. 278
Anderer Meinung ist z.B. Klein, der politische Prozesse nicht für unvermeidlich in Organisationen hält. Er spricht vielmehr vom Mythos des politischen Dschungels. Seiner Meinung nach sorgen politische Prozesse selbst dafür, daß sie für unvermeidbar gehalten werden. Das erkläre, warum in einmal politisierten Situationen nur sehr schwer wieder rationale Maßstäbe aufgebaut werden könnten. Demnach gelte: „Where political behaviour is absent, in other words, political behaviour is unnecessary“. (Klein / Myth / S. 3). Auch wenn diesem Argument vor dem Hintergrund des hier vertretenen Koalitionsmodells von Unternehmen nicht zugestimmt werden kann, treffen die Äußerungen Kleins sicherlich in einigen Fällen zu, da politische Prozesse selbst Gegenstand oder Anstoß weiterer politischer Prozesse sein können.
Dieser Hinweis findet sich bereits bei Cyert und March und wird dort als einer der Ausgangspunkte der Koalitionstheorie genannt. (Vgl. Cyert, March / Objectives / S. 79). In der neueren Organisationsforschung ist die Annahme vielschichtiger Ziele inzwischen sehr verbreitet. Dabei wird insbesondere nicht mehr davon ausgegangen, daß Konflikte von vorneherein gegen die Interessen der Organisationsmitglieder verstießen, da die Organisation sowieso zu deren Vorteil funktioniere. (Vgl. Zey-Ferrell / Criticsms / S. 197).
Neuberger/ Führen / S. 273.
Vgl. Mintzherg / Mintzberg / S. 237.
Siehe z.B. Hardy / Power /S. 14; Hayes / Manager / S. 26; Neuberger / Führen /S. 261 und Pfeffer / Organizations / S. 33.
Türk / Entwicklungen / S. 123.
Beispiele für diese Sichtweise sind die zahlreichen Veröffentlichungen, die Organisationsmitgliedern politische Strategien und Taktiken an die Hand geben sollen, um sich im Reich der organisationalen Mikropolitik besser zurechtzufinden. Die Titel solcher Werke sprechen für sich: „Der Krieg im Betrieb. Spielanweisungen für Chefs und Mitarbeiter“ (Commer, Rindermann / Krieg), „Fallstrick Intrige. Intrigen im Betrieb rechtzeitig erkennen und wirkungsvoll abwehren“ (Klein / Fallstrick), „Power! How to get it, how to use it“ (Korda / Power) oder „Huddling. The informal way to management success“ (Merrell / Huddling) Mit dieser Position ist im übrigen auch eines der zentralen Probleme eines Großteils der Mobbing-Literatur angesprochen Der dort beschworene „Psychoterror“ oder „Kleinkrieg“ wird ja nicht als innovatives Potential für die Gestaltung des Organisationsnetzwerkes verstanden sondern vielmehr als beeinflußbare Größe, oft als Störfaktor, der im Interesse einer steuerbaren Organisation im Zaum gehalten werden muß.
Sandner / Prozesse / S. 71. Hervorhebungen wie im Original.
Siehe hierzu Cobb / View / S. 30
Siehe hierzu Neuberger/ Führen / S. 268.
Vgl. Mintzberg / Power / S. 117 und Mintzberg / Mintzberg / S. 237.
Vgl. Mintzberg / Power / S. 118.
Vgl. Mintzberg / Arena / S. 134. Der Beurteilung der von Mintzberg vorgenommenen formalen Einflußsysteme als legitim und offiziell und des politischen System als illegitim und außerhalb des formalen Organisationsystems liegend, wird hier jedoch nicht gefolgt.
Vgl. Neuberger / Führen / S. 267 und Wiendieck / Führung / S. 42.
Vgl. Neuberger/ Führen / S. 267.
Vgl. zur Herleitung des Politikbegriffs Etymologisches Wörterbuch des Deutschen (o.V. / Wörterbuch) und Duden Bd. 7 (o.V. / Etymologie) sowie Sandner/ Unternehmenspolitik / S. 60 ff.
In der einschlägigen Literatur ist z.B. von „machiavellistischen Taktiken“ und Verhaltensweisen, den „Machiavellis der Organisation“ oder von den „machiavellistischen Wurzeln“ des Mikropoli-tikansatzes die Rede. (Siehe z.B. Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik / S. 133 f.; Bosetzky / Machiavellismus / S. 121; Bosetzky / Mikropolitik / S. 27; Cavanagh, Moberg, Velasquez / Ethics / S. 367; Hardy / Power / S. 4; Jay / Management; Küpper, Ortmann / Vorwort / S. 7; Neuberger / Führen / S. 272 oder Sandner / Unternehmenspolitik / S. 61).
Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik / S. 134.
Ortmann / Mikropolitik / S. 372.
Bosetzky/ Machiavellismus / S. 125.
Neuberger / Führen / S. 273.
Vgl. Sandner / Unternehmenspolitik / S. 61.
Unter Herrschaft ist hier die Institutionalisierung von Macht zu verstehen, die ihrerseits wiederum das Mittel zur Etablierung von Herrschaft darstellt. (Vgl. Sandner / Unternehmensstrategie / S. 61).
Rippel / Nachwort / S. 247.
Vgl. Rippel / Nachwort / S. 246.
Machiavelli/ Fürst / S. 119.
Vgl. Rippel / Nachwort / S. 230.
Vgl. Sandner/ Unternehmenspolitik / S. 61 ff.
Sandner/ Unternehmenspolitik / S. 62.
Siehe hierzu Sandner / Unternehmenspolitik / S. 62. Sandner stellt der liberalen Argumentationslinie die marxistische gegenüber, nach der unter klassenkämpferischen Gesichtspunkten Politik als „Prozeß und Ergebnis der geschichtlichen Auseinandersetzung um die Herrschaft in der Gesellschaft“ (Sandner / Unternehmensstrategie / S. 62) zu verstehen ist. Da die in dieser Arbeit betrachteten Unternehmen i.d.R. einer marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnung angehören, soll diese Argumentationslinie hier nicht weiter verfolgt werden. Es ist vielmehr davon auszugehen, daß sich das im umgebenden Staat vorherrschende Politikverständnis auch in den Unternehmen niederschlägt.
Scharpf/ Planung / S. 1. Siehe hierzu auch Neuberger/ Führen / S. 267.
Scharpf/ Planung / S. 3.
Vgl. zur Ambivalenz und problematischen sozialen Akzeptanz des politischen Ansatzes in der Betriebswirtschaftslehre auch Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 180 und S. 200; Hardy / Power / S. 4; Mintzberg / Organization / S. 1 52; Neuberger / Führen / S. 262 ff.; Newman / Politics / S. 3; Sandner / Prozesse / S. 67 oder Velasquez, Moberg; Cavanagh, die Mikropolitik als „necessary evil“ bezeichnen. (Statesmanship / S. 65).
Vgl. Zey-Ferrell, die bezüglich der modernen Organisationstheorie feststellt: „Generally more positive view of conflict for humans and society“. (Zey-Ferrell / Criticsms /S. 197).
Byrnes/ Politics / S. 47.
Bosetzky / Führung / Sp. 135.
Siehe hierzu neben Bosetzky / Führung auch die Verhaltensanweisungen zum erfolgreichen Politiker bei Lasden / Traps oder Byrnes / Politics.
Lasden / Traps / S. 13 5.
Burns/Micropolitics / S. 278.
Vgl. Farrell, Petersen / Patterns / S. 405 und Mayes, Allen / Definition / S. 673.
Siehe z.B. Farrell, Petersen / Patterns / S. 404; Mayes, Allen / Definition / S. 674 und Vreden-burgh, Maurer / Framework / S. 50.
Siehe hierzu z.B. Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 49, die auf Robbins verweisen und die kurze Diskussion der Abgrenzungsproblematik bei Sandner / Unternehmenspolitik / S. 59.
So grenzen z.B. Mayes und Allen und Vredenburgh und Maurer politische Prozesse von unpolitischen dadurch ab, daß politische Prozesse von den offiziellen Sanktionsmechanismen der Organisation nicht erfaßt werden können. (Vgl. Mayes Allen / Definition / S. 675; Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 50). Mintzberg unterscheidet sogar von vorn herein und ohne weitere Begründung das „illigitime“ Einflußsystem der organisationalen Politik und die legitimen Systemen der Autorität, der Ideologie und des Expertenwissens. (Vgl. Mintzberg / Power / S. 117 ff. und Mintzberg / S. 237 ff).
Sandner / Unternehmenspolitik / S. 59. Siehe auch Sandner / Prozesse / S. 70.
Vgl. Hardy/ Power / S. 7.
Einen ganz anderer Standpunkt ergibt sich bezüglich des Konzepts der Legitimität aus der Sicht von Schreyögg. Danach hat Mikropolitik Auswirkungen auf die Legitimierung, also die Zulässigkeit bestimmter Fragestellungen und Probleme im Rahmen organisationaler Entschei-dungsprozesse, ohne daß sie selbst dem legitimen oder dem illegitimen Bereich der Organisation zugeordnet würde. Diese Perspektive ist nicht nur nachvollziehbar, sondern erscheint fur die Strategieanalyse außerdem sehr vielversprechend. (Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie /S. 184 f.)
Siehe z.B. Drory, Romm / Politics / S. 1 76.
Sandner stellt, auf Frey verweisend, zu dieser Thematik treffend fest, es mache mehr Sinn, „wichtige Phänomene eher mit schwachen Operationalisierungen zu erfassen, als Trivialitäten exzellent zu messen“. (Sandner / Unternehmenspolitik / S. 59).
Sandner / Unternehmenspolitik / S. 63. Sandner bezieht sich hier auf Mittelstraß.
Vgl. MacMillan / Strategies /S. 51.
Siehe hierzu Bums / Micropolitics / S. 257 f. und S. 278f.
Vgl. Burns / Micropolitics / S. 263f.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Sandner / Unternehmenspolitik / S. 57f.
Siehe hierzu z.B. Allen, Madison, Porter et al. / Politics / S. 77; Narayanan, Fahey / Micropolitics; Zahra / Background; oder die vergleichenden Übersichten verschiedener Definitionen bei Sandner / Unternehmenspolitik / S. 57 f. und Gray, Arriss / Politics / S. 708.
So z.B. Bosetzky / Mikropolitik und Bosetzky, Heinrich / Mensch.
Siehe hierzu z.B. Bums / Micropolitics; Bacharach, Lawler / Power; Crozier, Friedberg / Macht; Farrell, Petersen / Patterns; Kakabadse, Parker / Theory; Küpper, Ortmann / Mikropolitik; Küpper, Ortmann / Vorwort; Madison, Allen, Porter et al. / Politics; Mayes, Allen / Definition; Mintzberg / Power; Mintzberg / Organization; Neuberger / Führen / S. 263 sowie Ortmann / Mikropolitik.
Dorow / Unternehmungskonflikte / S. 129. Dorow lehnt sich hier an eine Definition von Kirsch an.
Damit sind sowohl objektiv vorliegende, aber nicht wahrgenommene, latente Konflikte wie auch subjektiv wahrgenommene, jedoch nicht vorliegende Konflikte eingeschlossen. Dorow unterstreicht, daß der auf subjektiver Wahrnehmung beruhende Konfliktbegriff der für die Unternehmungspolitik relevante sei. Dieser Auffassung kann hier zugestimmt werden. (Vgl. Dorow / Unternehmungskonflikte / S. 128 f.)
So z.B. die Definitionen von Gray, Arriss / Politics / S. 707; Gandz, Murray / Experience / S. 248; Kelley / Seducing / S. 66; Murray, Bradshaw-Camball / Temptations / S. 52 sowie die unter dem Aspekt des Konflikts aufgeführte kurze Literaturübersicht bei Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 48.
Velasquez, Moberg, Cavanagh / Statesmanship / S. 65. Analog wird hier von der Existenz von Machtprozessen nur dann ausgegangen, wenn Konflikte über Mittel oder Ziele vorliegen. Siehe auch Cavanagh, Moberg, Velasquez / Ethics / S. 363.
Siehe hierzu Naase, der sich mit den unterschiedlichen Konflikttypen in Organisationen umfassend auseinandersetzt. Auch er geht davon aus, daß „Ziele von Gruppen als Untereinheit der Gesamtorganisation (...) zunächst als Unterziele des oder der allgemeinen Organisationsziele zu sehen“ sind. (Naase / Konflikte / S. 74). Erst dann geht er ausführlich auf die Konflikte zwischen Individuum und Organisation ein, die aus der Entwicklung selbständiger Ziele durch die Gruppen entstehen. (Vgl. Naase / Konflikte / S. 74 ff.) Übrigens: Die meisten herkömmlichen Konzepte der Betriebswirtschaftslehre gehen ja ohnehin von einer prinzipiell konfliktfreien Beziehung zwischen individuellen und organisationalen Zielen aus. Es wäre genauso vereinfachend und unverhältnismäßig, im Rahmen des Mikropolitikansatzes nun das genaue Gegenteil anzunehmen, und von ständigen Konflikten auszugehen.
Sandner / Prozesse / S. 70. Siehe hierzu auch die ausführliche Diskussion des Konflikt-Kriteriums bei Hardy. Sie kritisiert insbesondere, daß die Beschränkung von Politik auf Konfliktsituationen jeden Versuch der Konfliktvermeidung von vorneherein von der Analyse ausschließt. Das aber würde einem umfassenden Politikansatz nicht gerecht. (Vgl. Hardy /Power / S. 9 ff.)
Siehe hierzu z.B. Morgan / Images / S. 1 55, Sandner / Prozesse / S. 69 oder Wehmeyer, Münch / Konflikt/S. 427.
Vgl. zum Begriff der Intention und zur Unterscheidung verschiedener Bewußtseinsgrade von Teilhandlungen Sandner / Prozesse / S. 59 f. Sandner definiert Intention als Jenes Wollen (...), das von der Zwecksetzung zum Tun führt“ und „bewußt“ als „kognitive Repräsentanz der Handlung eines Akteurs“. (Sandner / Prozesse / S. 59 und S. 60). Dabei erscheint ihm eine Totalrepräsentanz aller Subhandlungsschritte, so auch z.B. der routinemäßigen, als eher absurd.
Vgl. Farrell, Petersen / Patterns / S. 404 f. Gray und Arriss definieren Mikropolitik sogar als „intentional acts of influence“. (Gray, Arriss / Politics / S. 707).
Sandner / Prozesse / S. 69.
Dieser Begriff wurde von Neu berger geprägt. (Vgl. Neuberger / Führen / S. 264 f.).
Neuberger / Führen / S. 275.
Burns verweist in diesem Zusammenhang auf Cornford’s amüsanten „Guide for the Young Academic Politician“ und zitiert: Jobs fall into two classes, My Jobs and Your Jobs. My Jobs are public-spirited proposals, which happen (much to my regret) to involve the advancement of a personal friend, or (still more to my regret) of myself. Your Jobs are indisidous intrigues for the advancement of yourself and your friends, spuriously disguised as public-spirited proposals“. (Vgl. Burns / Micropolitics / S. 260).
Bosetzky / Dunkelfaktoren / S. 431.
Vgl. Neuberger / Führen / S. 265.
Siehe hierzu z.B. Bosetzky / Mikropolitik / S. 28 oder Feldman / Secrecy / S. 82.
Orimcwn / Mikropolitik / S. 372.
Neuberger/ Führen / S. 266.
Diese Abgrenzung erfolgt in Anlehnung an die vielzitierte Definition von Weber. (Siehe z.B. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 84).
Siehe z.B. Bacharach, Lawler / Power; Pfeffer / Power; Hardy / Power; Neuberger / Führen. Siehe hierzu auch die Systematisierung der Mikropolitikliteratur nach ihrer jeweiligen inhaltlichen Schwerpunktsetzung bei Sandner / Unternehmenspolitik / S. 57 f. und die dort zum Unterpunkt „Macht“ angegebene Literatur typischer Vertreter dieser Richtung.
Sandner / Prozesse / S. 70.
Siehe hierzu die Ausführungen zu Mikropolitik als Wettbewerb um Macht- und Einflußpotentiale unter Punkt 3.1.2.4. dieser Arbeit.
Crozier, Friedberg / Macht / S. 14. Siehe hierzu auch Schneider / Sozialpsychologie / S. 34.
Vgl. Sandner / Prozesse / S. 2. und Küpper, Ortmann / Mikropolitik / S. 595.
Vgl. Frost / Power / S. 518; Cummer, Edwards / Politics /S. 16; Kumar, Ghadialiy / Politics / S. 305 und Schein / Power / S. 65.
Weber / Wirtschaft / S. 28. zitiert nach Schneider / Sozialpsychologie / S. 3.
Schneider / Sozialpsychologie / S. 5. Hervorhebungen wie im Original.
Siehe hierzu Schneider / Sozialpsychologie / S. 4.
Schneider / Sozialpsychologie / S. 33.
Schneider verdeutlich dies anhand des Beispiels vom Schuster Wilhelm Voigt als Hauptmann von Köpenick. Nur weil das durch die Uniform symbolisierte Drohpotential ernst genommen wird, kann es auch erfolgreich wirken. Dabei ist allein die subjektive Wahrnehmung der Beeinflußten von Interesse, nicht aber das objektiv gegebene Machtverhältnis der beteiligten Personen. (Vgl. Schneider / Sozialpsychologie / S. 34).
Siehe hierzu und zur folgenden Abbildung Schneider / Sozialpsychologie / S. 5.
Siehe hierzu Schneider / Sozialpsychologie / S. 6 ff. und S. 34.
Schneider bezieht sich hier auf den Ansatz von Patridge. (Vgl. Schneider / Sozialpsychologie / S. 11).
Schneider bezieht sich hier auf Konzepte von Dahl und Harsanyi. (Vgl. Schneider / Sozialpsychologie / S. 22).
Schneider bezieht sich hier unter anderem auf den von Weber eingeführten Begriff der „Herrschaft“. Mit dessen Hilfe kann Macht als mitunter erzwungene Unterordnung gegenüber Herrschaft als freiwillige Unterordnung abgegrenzt werden. (Vgl. Schneider / Sozialpsychologie /S. 30).
Der Begriff „soziale“ Macht soll hier ausdrücken, daß Macht sich stets im Rahmen einer sozialen Beziehung manifestiert und nicht als Attribut oder Besitzstand eines Akteurs gesehen wird. Damit rückt die Einbettung von Machtbeziehungen von Akteuren in ein strukturiertes soziales Handlungsfeld in den Vordergrund. (Vgl. Schneider / Sozialpsychologie / S. 3 5 und Crozier, Friedberg / Macht S. 45).
Schneider / Sozialpsychologie / S. 3 5.
Vgl. Frost / Power / S. 518; Cummer, Edwards / Politics /S. 16; Kumar, Chadially / Politics / S. 305 und Schein / Power / S. 65.
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht / S. 49 ff; French, Raven / Power und Mintzberg / Power / S. 24.
Analog kann der Begriff der Machtbasen gegenüber dem der organisationalen Einflußsysteme abgegrenzt werden: Während die Machtbasis als Potential verstanden wird, bedient sich das Einflußsystem aktivierter Macht.
Siehe hierzu und zu den folgenden Ausführungen Hardy / Power / S. 1 3 und die dort angegebene Literatur.
Siehe z.B. Hickson, Hinings, Lee et al. / Theory, Hardy / Power; Zaleznik / Power; Crozier, Friedberg / Macht und Pfeffer / Organizations.
So z.B. Mayes, Allen / Definition; Gandz, Murray/ Experience; Farrell, Petersen / Patterns; Mintzberg / Power und Vredenburgh, Maurer / Framework.
Vgl. hierzu die Definition des Politikbegriffs in Punkt 3.1.2.3. dieser Arbeit.
Morgan / Images / S. 1 58.
Vgl. die weiter oben zitierte Definition des Machtbegriffs von Weber.
Siehe hierzu z.B. Bosetzky / Machiavellismus / S. 121 f.; Crozier, Friedberg / Macht / S. 51 ff. oder Mintzberg / Power / S. 24.
Siehe hierzu die instruktive Übersicht verschiedener Machtbasentypologien bei Sandner, der im angelsächsischen Raum Simon (1957); French, Raven (1959); Kelman (1961, 1974); Etzioni (1961); Cartwright (1965); Marwell, Schmitt (1967); Camson (1968); Lehmann (1969); Patchen (1974); Tedeschi, Lindskold (1976); Bacharach, Lawler (1980); Mintzberg (1983) und Galbraith (1983) sowie im deutschsprachigen Raum Krüger (1976); Schneider (1978); Wunderer, Gunewald (1980); und Lattman (1982) nennt. Sandner merkt an, daß sich die im Deutschen vorgestellten Typologien sehr eng an die Typologie von French und Raven anlehnen und diese kaum varriieren. (Vgl. Sandner/ Prozesse / S. 1 7 ff, S. 27 und S. 229 ff).
Siehe hierzu z.B. die Wiedergabe und Diskussion bei Schneider / Sozialpsychologie / S. 1 7 ff oder Sandner / Prozesse / S. 1 7 ff.
Sandner / Prozesse / S. 24. Hervorhebungen wie im Original.
Vgl. Sandner / Prozesse / S. 24f.
Vgl. Schneider / Sozialpsychologie / S. 17.
Vgl. Croiser, Friedberg / Macht / S. 50 ff. und Mintzberg / Power / S. 24.
Vgl. Mintzberg / Power / S. 24.
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht / S. 43f.
Die Zuordnung der Typen erfolgte auf der Grundlage einer ungefähren Übereinstimmung und soll nicht vollständige inhaltliche Gleichheit suggerieren.
Vgl. Mintzberg / Power / S. 24.
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht / S. 51.
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht / S. 53.
Vgl. Bosetzky / Mikropolitik / S. 1 21; Crozier, Friedberg / Macht / S. 53 und Mintzberg / Power / S. 24.
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht / S. 52.
Vgl. Bosetzky/ Mikropolitik / S. 122.
Vgl. Mintzberg / Power / S. 24.
Vgl. Krackhardt / Landscape / S. 342.
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht / S. 52f.
Zur Abgrenzung der Begriffe des Einflußsystems und der Machtbasis ist folgendes anzumerken: Bei den Einflußsystemen handelt es sich um zumeist institutionalisierte Interaktionsregeln, die aus einer langfristigen Perspektive die Rahmenbedingungen für z.B. politische Spiele setzen. Den Grundaussagen der Machtforschung entsprechend, kann bei der Aktivierung von Machtbasen hingegen immer nur kurzfristig von einer bestimmten Interaktionsbeziehung in einer konkreten Situation die Rede sein. Dabei kann der wiederholte Einsatz eines Machtpotentials durch Prozesse der Institutionalisierung zum Bestandteil eines Einflußsystems werden. Politisch wird ein Einflußsystem oder eine Machtbasis immer dann eingesetzt, wenn individuelle Interessen verfolgt werden.
Vgl. Neuberger/ Führen / S. 265f.
Vgl. Candz, Murray / Experience / S. 237. Beispiele für empirische Untersuchungen sind: Allen, Madison, Porter et al. / Politics; Drory, Romm / Politics; Candz, Murray / Experience; Kumar, Ghadially / Politics; Madison, Allen, Porter et al. / Politics; Schein / Power; Zahra / Background; oder Zahra / Views.
Candz, Murray / Experience / S. 2 50. Siehe hierzu auch Schein / Power / S. 70.
Siehe hierzu z.B. Bosetzky / Dunkelfaktoren / S. 431. Auch die Methoden der Beobachtung werfen für eine möglichst unverfälschte Erfassung organisationaler Prozesse ganz offensichtlich Probleme auf. Das gilt umso mehr, als daß mikropolitische Taktiken nur äußerst selten visuell erfaßt werden können.
Vgl. Bums, der feststellt: „No one regards himself as a politician — or as acting politically“. (Burns / Micropolitics / S. 260) sowie Küpper und Ortmann, nach deren Darstellung in Organisationen zumeist die Haltung vertreten wird, daß „Mikropolitiker (wie bei Sartre die Hölle) immer die anderen“ sind. (Küpper, Ortmann / Mikropolitik / S. 592).
Madison, Allen, Porter et al. / Politics / S. 83. Siehe hierzu auch z.B. Bosetzky / Machiavellismus / S. 123 und Madison, Allen, Porter et al. / Politics / S. 82 oder Schein / Power / S. 69 ff.
Diesen Mangel beklagt auch Schein. Sie macht jedoch einen interessanten Vorschlag zur Gestaltung eines Untersuchungsdesigns. Durch Befragungen soll demnach zunächst ein theoretisches Rahmenkonzept erarbeitet werden, das dann anhand von empirischen Untersuchungen in Unternehmen und durch umfangreiche Labor-Experimente verfeinert und überprüft wird. Bei den Befragungen würden dabei neben Auskünften über eigenes Verhalten die Wahrnehmung politischer Prozesse im organisationalen Umfeld und die den Mitarbeitern zugeschriebenen Intentionen wertvolles Datenmaterial liefern. In den Laborexperimenten wären die Beteiligten dann gebeten, sich in bestimmten künstlichen Situationen der ihnen sonst zur Verfügung stehenden politischen Mittel zu bedienen. Dadurch könnte politisches Verhalten einbezogen werden, das sich der Erfassung in der Realität entzieht. Eine zweite Reihe von Erhebungen im Unternehmen würde wiederum genutzt, um verfälschende Momente der Laborsituation zu eliminieren. Das Ergebnis wäre ein umfassendes politisches Rahmenkonzept, das die individuellen Machtbeziehungen und die Einflußfaktoren politischen Handelns wiedergeben könnte. (Vgl. Schein / Power / S. 69 ff). Obwohl eine solche Vorgehensweise überzeugt, kann dieser Weg im Rahmen der vorliegenden Arbeit aufgrund des enormen Aufwandes nicht beschritten werden.
Siehe z.B. Drory, Romm / Politics /S. 170 f. oder Kumar, Ghadially / Politics / S. 308f.
Vgl. Madison, Allen, Porter et al. / Politics / S. 83 und Allen, Madison, Porter et al. / Politics / S. 79.
Die Tabelle entstammt Allen, Madison, Porter et al. / Politics / S. 79.
Fallstudien finden sich z.B.bei Izraeli / Manager / S. 57 ff.; Murray, Bradshaw-Camball / Temptations / S. 58 ff. oder Neuberger / Spiele / S. 53 ff. Zu Veröffentlichungen der Praktikerliteratur vgl. Commer, Rindermann / Krieg; Klein / Fallstrick; Korda / Power oder Merrell / Huddling.
Mintzberg / Organization /S. 135 f. Siehe hierzu auch Mintzberg / Mintzberg / S. 239f.
Siehe hierzu z.B. Allison / Models; Feldman / Secrecy; Izraeli / Manager; Mumford, Pettigrew / Implementing; Zald, Berger / Movement; Wildavsky / Politics; Hickson, Minings, Lee et al. / Theory; Pettigrew / Strategy; Pfeffer, Salancik / Decision; Stymne / Project oder Vredenburgh, Maurer / Framework.
Neuberger / Führen / S. 269 ff.
Neuberger / Führen / S. 272.
Siehe z.B. Allison / Models / S. 320 f.; Crozier, Friedberg / Macht / S. 56 ff; Hohl, Knicker/ Führung’s kraft / S. 86 f.; Küpper, Ortmann / Mikropolitik / S. 594 f.; Mintzberg / Power / S. 22 ff.; Neuberger / Führen / S. 266; Neuberger / Spiele / S. 53 ff.; Neuberger / Firmenspiele / S. 230 ff; Ortmann / Macht / S. 20 ff Türk / Entwicklungen / S. 126 ff. und Velasquez, Moberg, Cavanagh / Statesmanship / S. 80.
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 178.
Ortmann / Macht / S. 20f.
Neuberger / Spiele / S. 81. Die Spielmetapher grenzt sich dabei insbesondere gegenüber der weitverbreiteten Maschinenmetapher der systemtheoretischen Modelle ab. Diese stellt Unternehmen stark vereinfachend als Gefüge dar, bei denen ein bestimmter Input zu vorhersehbaren (triviale Maschinen) oder unvorhersehbaren (nicht-triviale Maschinen) Outputs führt. Siehe hierzu z.B. die Darstellungen bei Neuberger / Führen / S. 231 ff. und Türk / Arena / S. 57f.
Vgl. Neuberger / Spiele / S. 78.
Vgl. Türk / Arena / S. 62 ff. Die Abbildung wurde übernommen aus Türk / Arena / S. 63. Türk bezieht sich hier auf Clark.
Vgl. Neuberger / Spiele / S. 53 und Türk / Entwicklungen / S. 126 ff.
Siehe hierzu Ortmann, der feststellt: „Das Konzept der Mikropolitik geht aus von Akteuren, die innerhalb der Organisation eigene Interessen verfolgen, und fragt von da aus nach den Bedingungen der Möglichkeit des Bestandes (und der Effizienz) von Organisationen“. (Ortmann / Mikropolitik / S. 370).
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht. Aufgrund der großen Bedeutung, die dem Spielbegriff dort zugemessen wird, bezeichnet Türk dieses Konzept „als eine theoretische Radikalisierung des Spiel-Paradigmas“. (Türk / Entwicklungen / S. 1 29).
Crozier, Friedberg / Macht / S. 68.
Neuberger / Spiele / S. 86. Siehe hierzu auch Küpper, Ortmann / Mikropolitik / S. 594 und Ortmann / Macht / S. 20 ff.
Neuberger hält hierzu fest: „Es läßt sich grundsätzlich — solange Menschen arbeiten-’spielerisches Verhalten’ nicht ausschalten“. (Neuberger / Spiele / S. 78, Hervorhebungen wie im Original).
Hohl, Knicker/ Führungskraft / S. 87.
Neuberger / Spiele / S. 53. Eine allgemeine Charakterisierung mikropolitischer Spiele ist nicht möglich, da ihre Ausprägung untrennbar mit dem jeweiligen konkreten Kontext verbunden ist. Ersatzweise sei hier deshalb auf die Fallstudien von Izraeli / Manager / S. 57 ff.; Murray, Bradshaw-Camball / Temptations / S. 58 ff. oder Neuberger / Spiele / S. 53 ff. sowie die Beispiele mikropolitischer Strategien und Taktiken in dieser Arbeit hingewiesen.
Vgl. zur Darstellung der Spieltheorie Szyperski, Winand / Grundbegriffe / S. 161f.
Küpper, Ortmann / Mikropolitik / S. 594.
Küpper, Ortmann / Mikropolitik / S. 594.
Siehe hierzu Szyperski, Winand / Grundbegriffe / S. 161f.
Siehe hierzu Kräkel / Beförderungsentscheidungen.
Siehe hierzu z.B. Cobb / View / S. 39 f. und Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 185f.
Hickson, Hinings, Lee et al. / Theory /S. 217.
So stellt Byrnes z.B. ein „Political Behavior Inventory“ vor, mit dessen Hilfe die individuelle Disposition zu politischem Verhalten ermittelt werden können. Am Ende des Fragebogens steht die (Selbst-)Erkenntnis, ob man zu den Nicht-Mikropolitikern zählt, oder aber zu den Mikro-politikern mit oder ohne ethische Grundüberzeugung. (Vgl. Byrnes / Politics). Von Interesse ist in diesem Zusammenhang auch eine Typologie von Maccoby, die verschiedene Spielertypen wie ‘Dschungelkämpfer’, ‘Fachmann’ oder ‘Spielmacher’ unterscheidet. (Vgl. Maccoby / Chefs).
Bosetzky / Mikropolitik / S. 28.
Vgl. Bosetzky / Machiavellismus / S. 123.
Bosetzky / Mikropolitik / S. 30. In früheren Veröffentlichungen weist Bosetzky jedoch auch darauf hin, daß bestimmte Entscheidungssituationen mikropolitisches Handeln fördern.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 87.
Vgl. Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 53 ff.
Vgl. MacMillan / System / S. 83.
Vgl. Allen, Madison, Porter et al. / Politics; Gandz, Murray / Experience und Zahra / Views.
Vgl. Allen, Madison, Porter et al. / Politics S. 80.
Vgl. Zahra / Views / S. 36.
Eine Darstellung des Status quo der Koalitionstheorie in der Sozialpsychologie und der Politikwissenschaft findet sich bei Sandner / Prozesse / S. 152 ff.
Vgl. Bacharach, Lawler/ Power / S. 212 und Sandner/ Prozesse / S. 1 55f.
Siehe hierzu Cobb / View / S. 39 ff.; Newman / Politics / S. 6; Sandner / Prozesse /S. 151 ff. und Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 87 ff.
Bosetzky spricht in diesem Zusammenhang vom „Mechanismus der wechselseitigen Instrumentalisierung“. Demnach steht dem Einsatz von Koalitionspartnern für das eigene Ziel stets die reziproke Unterstützung der Ziele dieser Partner gegenüber. (Vgl. Bosetzky / Mikropolitik / S. 28). In diesem Zusammenhang findet sich die Bezeichnung „Don-Corleone-Prinzip“: Versprechen und Hilfeleistungen für andere Organisationsmitglieder werden als Kredite betrachtet, die zu gegebener Zeit mit Zinsen wieder eingefordert werden können. (Siehe hierzu Bosetzky / Machiavellismus / S. 122; Neuberger / Führen / S. 270 f. und Newman / Politics / S. 4).
Vgl. Allen, Madison, Porter et al. / Politics / S. 79; Martens / Organisation / S. 195; Mintzberg / Organization / S. 135; Neuberger / Führen / S. 270 und Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 53.
Siehe hierzu Sandner / Prozesse /S. 153 ff.
Die Abbildung entstammt MacMillan / System / S. 83.
Vgl. MacMillan / System / S. 83.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 187.
Vgl. Neuberger / Führen / S. 265.
Neuberger/ Führen / S. 265.
Vgl. Madison, Allen, Porter et al. / Politics sowie die Untersuchung von Gandz, Murray / Experience.
Vgl. Madison, Allen, Porter et al. / Politics / S. 89 f. Die Abbildung entstammt Madison, Allen, Porter et al. / Politics / S. 89.
Vgl. Gandz, Murray / Experience / S. 248.
Siehe hierzu Bosetzky / Funktion / S. 383 f., Feldman / Secrecy / S. 87 und Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 5 5f.
Vgl. Bosetzky / Funktion / S. 383.
Vgl. Bosetzky / Funktion / S. 383 f. und Gandz, Murray / Experience / S. 248.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 187 und Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 5 5 f., die die Gruppenmerkmale Macht, Autonomie, Sicherheit und Status als Einflußfaktoren auf mikropolitische Prozesse nennen.
Siehe z.B. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 82 und Neuberger / Führen / S. 265.
Vgl hierzu Cobb / View / S. 35.
Vgl. Welsh, Slasher/ Design / S. 400.
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht / S. 18.
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht / S. 56.
Siehe hierzu Burkhardt, Brass / Patterns /S. 104 ff.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 189.
Vgl. Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 55 ff.
Vgl. Cobb / View / S. 42.
Vgl. Neuberger / Firmenspiele / S. 232 und Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 85.
Vgl. Zahra / Views / S. 35.
Vgl. Cobb / View / S. 42.
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 189
Lasden / Traps / S. 1 36.
Vgl. Neuberger / Führen / S. 274.
Eine interessante Darstellung unterschiedlicher Ethikansätze und ein Konzept zur Anwendung ihrer Grundaussagen auf politische Entscheidungen findet sich bei Velasquez, Moberg, Cavanagh / Statesmanship. Siehe hierzu auch Cavanagh, Moberg, Velasquez / Ethics; Zahra / Background und die Ausführungen zur Steuerung des Planungsprozesses durch Einwirkung auf die politischen Einflußfaktoren in Punkt 4.4.2.2. dieser Arbeit.
Siehe hierzu Neuberger, der ein Konzept von Briefs vorstellt. (Neuberger / Führen / S. 274 f.).
Vgl. Neuberger / Führen / S. 274.
Bosetzky / Funktion / S. 374.
Vgl. Crozier, Friedberg / Macht / S. 12.
Vgl. Sandner / Unternehmenspolitik / S. 69.
Sandner / Prozesse / S. 69. Siehe hierzu auch Neuberger / Führen / S. 263f.
Beispiele für Modelle politischer Prozesse in Organisationen und ihre Einflußfaktoren finden sich auch bei Cobb / View / S. 39 ff; MacMillan / System / S. 83; Mayes, Allen / Definition / S. 676; Schein / Power / S. 69 und Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 54.
Neuberger/ Führen / S. 273, Hervorhebungen wie im Original. Siehe hierzu auch Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 53f.
Vgl. Vredenburgh, Maurer / Framework / S. 62.
Die sehr umfassende Definition von Brüggemeier und Felsch weist nachdrücklich auf den Anspruch der politischen Perspektive hin, über die Ebene der politischen Aktivitäten hinaus auch die Ebene der Organisationsanalyse zu erfassen: „Mikropolitik kann definiert werden als organisationstheoretisches Konzept, das konsequent von der Perspektive interessenverfolgender Akteure ausgeht, um das Organisationsgeschehen als Gesamtheit von Struktur und Handlung verknüpfender Prozesse zu erklären, in denen Akteure organisationale Ungewißheitsbereiche als Machtquellen sichern und nutzen, um ihre Autonomiezonen aufrecht zu erhalten bzw. zu erweitern und die zugleich kollektives Handeln ermöglichen und regulieren“. (Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik/ S. 135).
Vgl. Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik / S. 135 f.; Türk/ Entwicklungen / S. 120 f.; Neuberger / Firmenspiele / S. 234; Sandner / Prozesse / S. 64.
Vgl. Sandner / Prozesse / S. 64.
Bereits Cyert und March halten hierzu pointiert, aber treffend fest: „Ultimately it makes only slightly more sense to say that the goal of a business organization is to maximize profit than it does to say that its goal is to maximize the salary of Sam Smith, Assistant to the Janitor“. (Cyert, March / Objectives / S. 80).
Türk/ Entwicklungen /S. 125.
Vgl. zum Begriff der organisationalen Zentrifugalkraft Küpper, Ortmann / Vorwort / S. 7. Siehe hierzu auch Friedberg / Politologie / S. 39.
Bosetzky / Dunkelfaktoren / S. 435. Siehe hierzu auch Sandner / Prozesse / S. 64 und Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik / S. 135.
Vgl. Guth, MacMillan / Strategy / S. 320.
Vgl. Brüggemeier, Felsch / Mikropolitik / S. 13 5.
Vgl. Neuberger / Firmenspiele / S. 234.
Die empirischen Untersuchnungen von Madison, Allen, Porter et al./ Politics / S. 79 ff.; Zahra / Views / S. 31 oder Zey-Ferrell / Criticisms /S. 197 weisen darauf hin.
Trotz dieser Perspektive ist das deskriptive Potential des Mikropolitikansatzes derzeit noch höher einzuschätzen, als sein normativ-präskriptives Potential. Denn die Möglichkeit normativer Aussagen ergäbe sich nur aus übergreifenden politischen Rationalitäts- oder Handlungsmodellen und deren Generalisierbarkeit. Die Entwicklung einer allgemeinen Theorie sozialer Systeme ist bei dem derzeitigen Kenntnisstand jedoch nicht möglich. Siehe hierzu Crozier, Friedberg / Macht/S. 148.
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Bone-Winkel, M. (1997). Das Politik-Konzept. In: Politische Prozesse in der Strategischen Unternehmensplanung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08861-5_3
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