Zusammenfassung
Der Begriff strategische Unternehmensplanung fand Anfang der siebziger Jahre Eingang in das Vokabular der Betriebswirtschaftslehre und hat seitdem große Popularität in allen ihren Teildisziplinen erlangt. Ansatzübergreifend „läßt sich ohne Mühe ersehen, daß die unternehmenspolitische Literatur der strategischen Wahl eine Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg zuschreibt, und zwar sowohl im positiven als auch im negativen“.16
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Referenzen
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 6. Schreyögg verwendet hier den Begriff „unternehmenspolitische Literatur“ allgemein im Sinne von Literatur, die sich mit der Thematik der Unternehmensstrategie und der Handhabung des strategischen Prozesses auseinandersetzt.
Moltke zitiert nach Hinterhuber / Struktur / S. 79.
Eine gelungene Systematisierung der verschiedenen Strategieansätze findet sich bei Mintzberg in seiner Abhandlung über die „10 schools of thought“ (Vgl. Mintzberg / Strategy /S. 105 ff).
Klaus / Strategie / S. 50. Auch Hax stellt 1990 fest: „given the variety of perspectives on strategy in the management literature today, it’s not surprising to hear executives complain: “No one seems to know what strategy means anymore“ (Hax / Concept / S. 34). Siehe hierzu auch Saunders / Strategy /S. 83.
Diese Begriffe würden in einer strengen Abgrenzung neben der „eigentlichen Planung“ zusätzlich die strategiegerechte Steuerung, Implementierung und Kontrolle umfassen. Nach Schreyögg, ist hierin jedoch eine nachträgliche Einengung des älteren Planungsbegriffs zu sehen, da dieser „eine strategiegerechte Steuerung immer mit umschloß“ (Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 77). In ähnlicher Weise argumentiert Kreikebaum, wobei er vor allem auf die mangelnde Akzeptanz eines solcherart verkürzten Planungsbegriffs in der Praxis hinweist (Vgl. Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 29). Der deutsche Planungsbegriff ist damit eher im Sinne des englischen „Strategy formation“ (Mintzberg / Patterns / S. 934), „Strategy formation process“ (Hax / Concept / S. 37) oder „strategic change“ (Cray, Ariss / Politics / S. 708) verwendet und versteht sich nicht als Übersetzung des phonetisch näherliegenden, inhaltlich jedoch mitunter sehr viel enger gefaßten „strategic planning“. So zum Beispiel in der Begriffsdefinition von Mintzberg: „planners and planning find their roles more on either side of the strategy making process than at its center“ (Mintzberg / Research / S. 323).
Schreyögg / Unternehmensstrategie /S. 214. Siehe hierzu auch Arbeitskreis / Grenzen / S. 812.
Vgl. Wildavsky/ Planning /S. 127f.
Die Definition erfolgt in Anlehnung an Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 5 und Delfmann / Logistik / S. 1 55. Siehe hierzu auch Mintzberg / Mintzberg / S. 25.
Wüthrich spricht in diesem Zusammenhang sogar von einer „strategischen Modewelle’, die die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis in den letzten Jahren regelrecht überflutet habe (Vgl. Wüthrich / Neuland / S. 1 78). Siehe hierzu auch Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1.
Vgl. Klaus/ Strategie / S. 50.
Wildavsky / Planning / S. 127. In seinem allgemeinen Artikel über nationale Planung in verschiedenen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereichen stellt der Autor die rationale Natur der Planung zur Diskussion, indem er ganz unterschiedliche Begriffsinterpretationen vorstellt.
Fahey, King, Narayanan / Scanning / S. 32. Siehe hierzu auch Arbeitskreis / Grenzen / S. 819f.
Der Weg der Zusammenführung von Aspekten aus verschiedenen Ansätzen wird heute von vielen Autoren beschritten. Stellvertretend seien genannt: Klaus / Strategie; Hax, Majluf / Concept sowie Cray, Ariss / Politics. Ähnlich geht Schreyögg vor, der diesbezüglich außerdem auf weiterführende Literatur verweist (Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 5).
Vgl. Hax, Majluf / Concept und Hax / Concept. Ähnliche begriffliche Unterscheidungen finden sich auch bei Cray, Ariss, die die Begriffe „strategy“ und „strategic change“ trennen (Cray, Ariss / Politics / S. 707 f.) sowie bei Mintzberg, der von „strategy“ und „strategy formation“ spricht (Mintzberg / Patterns / S. 934).
Siehe zu dieser Unterscheidung Hax, Majluf / Concept / S. 99. Der Auffassung dieser Autoren, der erste Teil sei damit normativ, der zweite deskriptiv wird hier jedoch nicht gefolgt.
Vgl. Hax, Majluf/ Concept /S. 102.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise Hax, Majluf/ Concept / S. 99 ff.
Siehe hierzu zum Beispiel Hax / Concept / S. 41; Narayanan, Fahey / Micro-Politics / S. 25 oder Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 50.
Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 246.
Vgl. Fahey / Management / S. 58. Siehe hierzu auch Hax / Concept / S. 36 f. und Hanssmann, der „Irreversibilität, langfristige Wirkung, hoher Ressourceneinsatz, große Wirkungsbreite, Unsicherheit der Begleitumstände“ als Attribute strategischer Entscheidungen nennt. (Hanssmann / Rolle / S. 32, zitiert nach Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 50).
Vgl. Johnson, der feststellt: “it is not possible to ‘know’ about all the influences that could conceivably affect the future of the organization.“(Change / S. 28).
Diese Schlußfolgerung findet sich zum Beispiel auch bei Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 150.
Siehe hierzu Hax / Concept / S. 41; Narayanan / / Micro-Politics / S. 25 und Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 246.
Narayanan, Fahey / Micro-Politics / S. 25.
So betrachten zum Beispiel Amit und Schoemaker Unsicherheit, Komplexität und Konflikt als Charakteristika strategischer Entscheidungen (Vgl. Amit, Schoemaker / Assets / S. 34). Eine umfassende Diskussion der Konflikttheorie und ihrer Bedeutung für die Planung findet sich bei Bailey (Vgl. Bailey / Theory / S. 73 ff).
Im Gegensatz zur Darstellung im Rahmen des strategischen Prozesses, soll hier unterstrichen werden, daß Strategien nicht nur sogenannte Sachaspekte beinhalten, sondern stets auch den Strukturen des sozialen Handlungssystems Organisation Ausdruck verleihen. Siehe hierzu zum Beispiel Johnson / Change / S. 28; Fahey / Management / S. 43, Cray, Ariss / Politics / S. 707 oder Westley / Managers / S. 337.
Mintzberg unterstreicht sogar „Strategy is needed to define the organization“ (Mintzberg / Look /S. 27).
Mintzberg / Look / S. 28.
Vgl. Hax / Concept / S. 34 und Hax, Majluf / Concept / S. 100, die sich hier auf Glueck beziehen und Mintzberg / Look / S. 28.
Vgl. Hax/ Concept /S. 35.
Vgl. Gray, Ariss / Politics / S. 708 und Johnson / Change / S. 29.
Gray, Ariss / Politics / S. 707. Vgl. zu dieser Verwendung des aus der Psychologie stammenden „Gestalf’-Gedankens auch Miller / Approach sowie Miller, Friesen / Momentum. Hier werden neben der Strategie auch Struktur- und Umweltparameter mit einbezogen. „Gestalt“ wird dabei definiert als „commonly occuring, and therefore, predictively useful, adaptive patterns or scenarios“ (Miller / Approach / S. 3).
Mintzberg / Look / S. 26, Hervorhebungen wie im Original. Mintzberg nennt diese Aufgaben von Strategien „setting direction“ und „focussing effort“ (Mintzberg / Look / S. 26 f.).
Vgl. Mintzberg / Look / S. 26.
Vgl. Hax/ Concept /S. 34
Vgl. Mintzberg / Patterns / S. 935; Mintzberg / Look / S. 30; Hax / Concept / S. 35. Andere Möglichkeiten werden im Rahmen des Abschnitts über den strategischen Prozeß vorgestellt (Siehe hierzu Punkt 2.1.3.1. dieser Arbeit).
Vgl. Hax, Majluf / Concept / S. 99 f. und Hax / Concept / S. 34 f.).
Westley / Managers / S. 350. Westley bezeichnet Strategien als „interpretatives Schema“ und sieht diese Aufgabe, neben der Ressourcenallokation, als zentral an. Siehe hierzu auch Mintzberg / Look / S. 29. und Klaus, der diese Sichtweise unter der Überschrift „Interpretativer Ansatz“ diskutiert (Vgl. Klaus / Strategie, S. 55).
Vgl. Gray, Ariss / Politics / S. 708.
Rumelt, zitiert nach Mintzberg / Look / S. 29.
Gray, Ariss / Politics / S. 707 f. Siehe hierzu auch Mintzberg / Look / S. 25.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 6.
Vgl. Starbuck / Organizations / Sp. 1069.
Vgl. Hax, Majluf / Concept / S. 100; Mintzberg / Structure / S. 25 und Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 6.
Die Ressourcenanalyse (Stärken und Schwächen) und die Umweltanalyse (Chancen und Risiken) sind die Kernbestandteile der strategischen Analyse, die vor allem in den präskriptiven Ansätzen der strategischen Unternehmensplanung eine zentrale Rolle spielen. In der Vergangenheit wurden zahlreiche Instrumente und Handlungsanweisungen für die strategische Analyse entwickelt und es existiert hierzu umfangreiche Literatur. Die normative Grundhaltung, die diesen Ansätzen innewohnt, wird in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht geteilt. Die Grunde fur diese kritische Haltung werden weiter unten in den Ausführungen zum strategischen Prozeß thematisiert. Es sei außerdem auf die umfassenden und detaillierten Darstellungen der strategischen Analyse bei Schreyögg und Kreikebaum verwiesen. (Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 89 ff. und Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 34 ff).
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 150.
Vgl. zu den folgenden Punkten zum Beispiel Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 5 und S. 1 50; Hax / Concept / S. 35 f. und Hax, Majluf / Concept /S. 1 00f.
Der in der heutigen Planungsliteratur zentrale Begriff des „strategischen Wettbewerbsvorteils“ wurde von Porter geprägt und durch ihn wie folgt definiert: „Competitive advantage grows fundamentally out of value a firm is able to create for its buyers that exceeds the firm’s cost of creating it“ (Porter / Advantage / S. 3).
Vgl. Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 94.
Vgl. Hax / Concept / S. 35; Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 50.
Vgl. Bower, Doz / Strategy / S. 1 54; Cray, Ariss / Politics / S. 708; Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 50.
Im Deutschen findet sich mit der Übersetzung „strategische Anspruchsgruppen“ ein Begriff, der die große Bedeutung dieser Interessengruppen für die strategische Planung von Unternehmen unterstreicht. Siehe zum Beispiel Janisch / Anspruchsgruppenmanagement / S. 4.
Vgl. Janisch/ Anspruchsgruppenmanagement / S. 1 90 f. und Hax, Majluf/ Concept / S. 101.
Chaffee/ Models / S. 93, hier zitiert nach Hax, Majluf/ Concept /S. 101.
Janisch / Anspruchsgruppenmanagement / S. 20.
Arbeitskreis / Grenzen/S. 812.
Siehe hierzu zum Beispiel Bower, Doz / Strategy / S. 152; Fahey / Management / S. 43. Hax / Concept / S. 37 sowie Hax, Majluf / Concept / S. 102, die vom „strategy formation process“ sprechen.
Vgl. Hax / Concept / S. 34 und Hax, Majluf / Concept /S. 106 und S. 108.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise Hax, Majluf/ Concept /S. 103 ff. und Hax / Concept / S. 34.
Vgl. Hax, Majluf/ Concept / S. 1 08.
„Normativ“ heißt: „nicht nur beschreibend, sondern auch Normen (...) setzend“, wobei Norm als „allgemein anerkannte, als verbindlich geltende Regel“ definiert werden kann. Damit ist dieser Begriff weitestgehend synonym mit dem Begriff „präskriptiv“ der die Bedeutung „vorschreibend, festgelegten Normen (...) folgend“ hat. Da der letztgenannte Ausdruck der eigentliche Gegenbegriff zu „deskriptiv“ (das heißt „beschreibend“) ist, soll er hier vorrangig benutzt werden. In der englischen Literatur herrscht hingegen — mit gleicher Bedeutung — der Begriff „normativ“ vor (Vgl. zu den Definitionen o.V. / Fremdwörterbuch).
Siehe hierzu zum Beispiel Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 77 ff und S. 213 ff. sowie Quinn, Mintzberg, James / Introduction / S. xviii.
Dieser Aspekt wird weiter unten im Zusammenhang mit der Darstellung politischer Prozesse in der strategischen Unternehmensplanung nochmals aufgegriffen. (Siehe hierzu Punkt 2.1.3.1. dieser Arbeit).
Vgl. zu dieser Unterscheidung Hax / Concept / S. 38 und Hax, Majluf / Concept /S. 1 04f.
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 77. Siehe hierzu auch Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 26f.
Schreyögg/ Unternehmensstrategie / S. 213.
Die Darstellung folgt im wesentlichen Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 133 ff. und S. 213. Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang auch die von Mintzberg vorgenommene Klassifizierung der Ansätze der strategischen Unternehmensplanung, bei der er anhand zahlreicher klassifizierender Merkmale eine Typologie von zehn Denkschulen entwickelt. Die von ihm anschaulich beschriebene Forschungsrichtung „Design School“ ist als Begründerin der präskriptiven Ansätze zu sehen. Daneben nennt er mit der „Planning“ und der „Positioning School“ zwei weitere Vertreter der präskriptiven Strategieanalyse (Vgl. Mintzberg / Schools / S. 189 und 192 ff.).
Mintzberg, Raisinghani, Théorêt/ Structure / S. 246.
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 80 f., Hervorhebungen wie im Original. Siehe hierzu auch Bone-Winkel / Management / S. 12 f.; Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 32 f.; Mintzberg / Look / S. 2 5 ff. und Wild / Grundlagen / S. 1 5 ff.
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 148. Siehe hierzu auch Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 27.
Mintzberg / Patterns /S. 93 5.
Emergente Strategien sind realisierte, aber ungeplante Handlungsmuster (Siehe hierzu Mintzberg / Patterns / S. 945). Auf die von Mintzberg unterschiedenen Strategietypen „intended — deliberate — emergent und unrealized — realized“ wird in unter Punkt 2.1.3.2. dieser Arbeit ausführlich eingegangen.
Mintzberg, Waters / Strategies / S. 257.
Eine tabellarische Übersicht findet sich bei Mintzberg / Schools /S. 192 ff. Schreyögg unterteilt die deskriptive Strategieforschung in die Untergruppen „Deskriptive Strategieanalysen“ — in der Regel Prozeßanalysen in Form von Fallstudien — und „Empirische Planungsforschung“, die enger an das präskriptive Modell angelehnt sind und „auf empirisch-fundierte, technologische Verbesserungen der Gestaltungsempfehlungen abstellen“ (Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 141 ff).
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 213. Schreyögg verweist hier auf Lindblom, der den Begriff des Inkrementalismus prägte.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 36. Siehe hierzu auch die Unterscheidung formalanalytischer und politisch-machtgesteuerter Strategiebildungsprozesse und die damit eng verbundenen Rationalitätskonzepte der jeweiligen Planungsansätze unter Punkt 2.1.3.3. dieser Arbeit.
Vgl. Amit, Schoemaker / Assets / S. 33.
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 217.
In der Literatur variiert die Zusammenführung des deskriptiven und des präskriptiven Ansatzes strategischer Unternehmensplanung zwischen einer dichotomisiernden Sicht und der Integration beider Ansätze. Siehe hierzu die ausführliche und sehr interessante Diskussion bei Schreyögg, der diesbezüglich eine konfliktäre, eine kontingenztheoretische und eine integrative Perspektive unterscheidet und jeweils zahlreiche Literaturbeispiele nennt (Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 213 ff.).
Quinn, Mintzberg, James / Introduction / S. xviii.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 211 und 220.
Siehe hierzu und zu den folgenden Ausführungen Hax, Majluf/ Concept /S. 104f.
Hax, Majluf / Concept / S. 106. Siehe hierzu auch Mintzberg / Strategy / S. 67.
Vgl. zur Unterscheidung wohlüberlegter und emergenter Strategien Mintzberg / Adhocracy; Mintzberg / Patterns und Mintzberg, Waters / Strategies sowie zu deren weiterer Verwendung in der Literatur Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 148; Hax, Majluf / Concept /S. 107 und Hax / Concept / S. 38.
Vgl. Mintzberg / Patterns / S. 935; Mintzberg, Waters / Strategies / S. 257 und Hax, Majluf / Concept / S. 107.
Die Abbildung entstammt Mintzberg / Patterns / S. 945.
Vgl. Hax, Majluf / Concept / S. 107.
Vgl. Mintzberg / Patterns / S. 946.
Die abgebildete Tabelle folgt einer Darstellung von Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 148.
Vgl. Mintzberg / Adhocracy / S. 626.
Vgl. Mintzberg, Waters / Strategies.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Hax / Concept / S. 37 f.; Hax, Majluf / Concept / S. 1 04, die vom „formal-analytical“ bzw. „formal systems planning approach“ auf der einen Seite und vom „power-behavioral approach“ auf der anderen Seite sprechen. Siehe hierzu auch Quinn / Change / S. 7f.
So grenzt beispeilsweise Allison die Rationalitätsmodelle des rationalen Aktors, des organisational Prozesses und der organisationalen Politik gegeneinander ab. (Vgl. Allison / Models / S. 314 ff.).
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 214.
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 212. Ergänzungen in eckigen Klammern vom Verfasser.
Schreyögg / Unternehmensstrategie /S. 214f.
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 21 5.
Sehr deutlich wird die hierfür verantwortliche Kontingenz von Situation, Struktur, Kultur und Strategie in der Mintzberg’schen Typologie von Unternehmenskonfigurationen. Hier wird sehr eindrücklich verdeutlicht, daß nur ganz bestimmte Ausprägungen von Situations-, Struktur-, Kultur- und Strategievariablen zusammen wahrscheinlich sind und daß sich rationales Handeln je nach Unternehmenstyp ganz und gar unterschiedlich gestaltet. (Vgl. stellvertretend für zahlreiche Darstellungen Mintzbergs die kompakte Darstellung in Mintzberg / Mintzberg / S. 93 ff).
Vgl. Klein/ Myth /S. 4.
Siehe hierzu Hax / Concept / S. 37 f.; Hax, Majluf / Concept /S. 104 und Quinn / Change / S. 7f.
Vgl. zur engen Verknüpfung der präskriptiven Ansätze mit dem formal-analytischen Rationalitätsverständnis Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 213 ff. und die Ausführungen zum präskriptiven und zum deskriptiven Ansatz unter Punkt 2.1.3.1. dieser Arbeit.
Siehe hierzu zum Beispiel Allison / Decision; Hax, Majluf/ Concept / S. 104; Hax / Concept / S. 37 f.; Quinn / Change / S. 7 f.; Wüthrich / Neuland und Zey-Ferrell / Criticisms.
Dazu zählen in der Regel auch politische Prozesse, obwohl diese gerade in der strategischen Unternehmensplanung mit ihren großen Ermessenspielräumen besonders häufig anzutreffen sind. Siehe hierzu Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 179 und Gandz, Murray/ Experience /S. 247f.
Mintzberg / Mintzberg / S. 1.
Fahey / Management / S. 55.
Vgl. Hax, Majluf / Concept / S. 104; Hax / Concept / S. 38 und Quinn / Change / S. 7f.
Sandner/ Prozesse / S. 71.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 21 3 ff.
Inkrementale Planungsrationalität wird im Deutschen zum Beispiel mit „sich durchwursteln“ oder „fortlaufender Fehlerkorrektur“ übersetzt. Der Grundgedanke dieses Konzepts besteht in der Annahme, daß sich Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in einem komplexen, dynamischen und interdependenten Kontext nicht erfassen lassen und das es demnach auch keinen Sinn macht, umfassende Gesamtziele oder-pläne zu entwerfen. Planung sollte deshalb aus kleinen Schritten bestehen, die auf konkrete Situationen abgestimmt sind und auf jeweils zufriedenstellende, unter Umständen nicht optimale Lösungen abzielen (Vgl. Szyperski, Winand / Grundbegriffe / S. 169 f.). Ausführliche Darstellungen der inkrementalen Planungsrationalitat und der einschlägigen Literatur finden sich bei Quinn / Strategies / S. 671 ff.; Hax / Concept / S. 38; Hax, Majluf / Concept /S. 1 04 und Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 213.
Wrapp stellt hierzu beispielsweise provozierend fest: „Good managers don’t make policy decisions“ (Wrapp / Managers / S. 91.).
Siehe zum Beispiel Quinn / Change oder für einen interessanten Überblick der Instrumente in-krementalen Strategie-Managements: Quinn / Strategies.
Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung anderer Möglichkeiten Schreyögg, der diesbezüglich konfliktäre und integrative Ansätze unterscheidet. (Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 213 ff.) Eine kurze Übersicht zu dieser Thematik findet sich bei Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 121f.
Vgl. Quinn / Strategies / S. 671 ff.; Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 122 ff. und Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 239 ff.
In diesem Punkt vertritt Schreyögg die Auffassung, daß „eine rationale strategische Planung unter gleichzeitiger Berücksichtigung der individuellen Präferenzen und sozialen Prozesse (...) im Sinne eine beiderseitigen Annäherung nicht gefunden werden“ kann (Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 238). Auf der Grundlage einer politischen Unternehmenskonzeption ergibt sich m.E. jedoch eine andere Bedeutung des Wortes „rational“: Dann können nämlich nur dann gute Gründe für bestimmte Handlungsweisen gefunden werden, wenn diese, für die organisational Realtät so bedeutsamen Prozesse auch mit eingehen.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 243. Siehe hierzu auch Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 123.
Als Gegenbegriff des Inkrementalismus wird in der Literatur zumeist der Begriff der „synoptischen Planung“ benutzt. Synoptische Planung geht von einer sachlogischen Ableitung von Strategien aus zuvor formulierten Unternehmenszielen aus. In der Regel erfolgen sowohl die Zielformulierung wie auch die Ableitung der Strategien auf der Basis eines formal-analytischen Rationalitätsverständnisses. (Vgl. Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 121).
Hax / Concept / S. 38. Siehe hierzu auch Farrell, Petersen / Patterns /S. 410; Hax, Majluf / Concept / S. 104; Fahey / Management / S. 58; Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 121 und Schein / Power / S. 64.
Es wird hier die These vertreten, daß mikropolitische Prozesse einen Einfluß auf Rationalität im Planungsprozeß haben und daß dieser Aspekt deshalb näher beleuchtet werden sollte. Die Beschäftigung mit mikropolitischen Prozessen impliziert jedoch ein ganz bestimmtes Rationalitätsverständnis, das erst aus den ausführlichen Darstellung politischer Prozesse in Unternehmen (Kapitel 3 dieser Arbeit) abgeleitet werden kann. Deshalb werden eingehendere Ausführungen an dieser Stelle zurückgestellt und erst bei der Zusammenführung des Mikropolitikansatzes und der strategischen Unternehmensplanung in Kapitel 4 wieder aufgegriffen (siehe hierzu Punkt 4.2.3. dieser Arbeit). Es sei jedoch bereits jetzt darauf hingewiesen, daß sowohl Aspekte der formal-analytischen Planung wie auch politisch-soziale Prozesse Berücksichtigung finden. Das ist allein schon durch die Zusammenführung deskriptiver und präskriptiver Elemente im Rahmen des Mikropolitikansatzes bedingt. Dabei wird der Versuch unternommen, Planungsinstrumente auf der Grundlage der Analyse und Beschreibung von Unternehmen als politische Systeme zu entwickeln.
Vgl. Bronner / Grenzen / Sp. 591; Arbeitskreis / Grenzen / S. 812 und Szyperski, Winand / Grundbegriffe S. 25f.
Arbeitskreis / Grenzen / S. 826. Siehe hierzu auch Wüthrich / Neuland / S. 1 86.
Vgl. zur Darstellung der Planungsgrenzen Bronne / Grenzen und Arbeitskreis / Grenzen.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 214.
Vgl. Bronner / Grenzen / Sp. 591.
Bronner / Grenzen / Sp. 592.
Siehe hierzu allgemein Wiendieck, der in diesem Zusammenhang vom „Handlungsspielraumdilemma“ spricht, indem sich „Lust und Last der Entscheidung“ gegenüberstehen (Vgl. Wiendieck / Wertewandel / S. 766). Auch das weiter oben bereits angesprochene Managementdilemma der Zukunft „ Freiheit bei gleichzeitig mehr Führung“, das Wüthrich mit Blick auf die strategische Unternehmensplanung skizziert, läßt sich aus diesem Aspekt ableiten (Vgl. Wüthrich / Neuland / S. 188).
Bronner/ Grenzen / Sp. 593.
Siehe hie rzu Neuberger / Führen / S. 93 und Wiendieck / Führung / S. 42.
Vgl. Wiendieck /Führung / S. 42.
Minxzberg / Look / S. 30, der sich hier auf Moore bezieht.
Szyperski, Winand / Grundbegriffe / S. 25.
Bronner vertritt hier die Meinung, je komplexer die Realität sei, desto komplexer müsse auch ein angemessenes Planungssystem gestaltet werden. Gerade bei strategischen Fragestellungen müßten die Grenzen der Planung unter Abwägung von Kosten/Nutzen-Gesichtspunkten dann recht eng gesteckt werden (Vgl. Bronner / Grenzen / Sp. 593). Dieser Auffassung kann aus der politischen Perspektive jedoch nur zum Teil gefolgt werden, da Planung hier auch als fragmentierter und dezentraler Prozeß aufgefaßt wird, der Komplexitätsanforderungen auf verschiedene Art gerecht werden kann.
Vgl. Mintzberg, der sich hier auf Simon bezieht und in diesem Zusammenhang vor allem kognitive Grenzen nennt (Mintzberg / Mintzberg / S. 75).
Gray, Ariss / Politics / S. 709.
Arbeitskreis / Grenzen / S. 81 5. Siehe hierzu auch Bronner / Grenzen / Sp. 594.
Da Bronnervon einem präskriptiven Strategieverständnis ausgeht, wird hier bei der Darstellung der instrumenteilen und der konzeptionellen Planungsgrenzen jeweils nur auf die aufgezeigten Problemfelder eingegangen, nicht aber auf die von Bronner konkret vorgeschlagenen Losungen. (Siehe hierzu Bronner/ Grenzen / Sp. 594 ff.).
Arbeitskreis / Grenzen / S. 816.
Bronner / Grenzen / Sp. 597.
Vgl. Hax, Majluf / Concept / S. 102.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise Hax / Concept / S. 37 und Hax, Majluf / Concept /S. 101f.
Vgl. Hax, Majluf/ Concept / S. 108.
Hax, Majluf/ Concept / S. 108.
Hax /Concept / S. 40. Solche konsistenten strategischen Handlungsmuster sind in der Unternehmensrealität in ganz unterschiedlichen Entscheidungen präsent. Konkrete Beispiele liefert die Dokumentation einer empirischen Untersuchung von Mintzberg et ai, in der insgesamt 25 verschiedene reale strategische Entscheidungsprozesse langfristig begleitet wurden. Hier werden beispielsweise genannt: Die Festlegung des Rentenalters in einer kleinen Elektronikfirma, die Institutionalisierung einer neuen Behandlungsmethode in einem Krankenhaus, der Zusammenschluß verschiedener Beratungsfirmen, der Kauf eines neuartigen Flugzeugs durch eine regionale Fluglinie, die Einführung eines modernen Datenverarbeitungssystems in einem Unternehmen, die Entwicklung einer neuen Biermarke in einer Brauerei, die Gestaltung eines Promotion-Pakets für eine Rennbahn, die Erschließung eines neuen Marktes für ein bestimmtes Produkt, die Einrichtung neuer Laborräume in einer Universität, die Suche nach einem neuen Produktionsstandort für ein mittelständisches Unternehmen, oder auch die Entscheidung für den Bau eines neuen Hauptgebäudes einer Bank. (Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 249).
Siehe hierzu zum Beispiel Arbeitskreis / Grenzen / S. 813 ff; Gore, Murray, Richardson / Decision-making / S. 8 ff., Hinterhuber / Unternehmungsführung / S. 2 5 ff.; Jauch, Glueck / Policy / S. 6 ff.; Kreikebaum / Unternehmensplanung / S. 26; Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 252; Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 85; Ulrich / Unternehmungspolitik / S. 1 5 ff. Eine tabellarische Übersicht verschiedener weiterer Phasenmodelle findet sich bei Gore et al., die einen Vergleich verschiedener Ansätze liefern (Vgl. Gore, Murray, Richardson / Decision-making /S. 10).
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 246 und Gore, Murray, Richardson / Decision-making / S. 9.
Fahey / Management / S. 43.
Auf diese Problematik wird bei der Besprechung der einzelnen Schritte — oder Bausteine — des strategischen Prozesses in Punkt 2.2. und bei der politischen Interpretation des strategischen Entscheidungsmodells in Punkt 4.3. ausführlich eingegangen.
Witte / Research / S. 180 zitiert nach Mintzberg et al., die Witte hier ausdrücklich zustimmen: „We find logic in delineating distinct phases of the strategic decision process.“ (Mintzberg, Raisinghani, Théorêt/ Structure / S. 252).
So erscheinen beispielsweise in einer von Core et ai aufgestellten vergleichenden Übersicht präskriptive Modelle mit mathematischem Hintergrund (Entscheidungsunterstützung mit Mikrocomputern) gleichberechtigt und ohne weitere Erläuterung neben deskriptiven, psychologisch fundierten Ansätzen (kognitive Stufen im Entscheidungsprozeß) (Vgl. Core, Murray, Richardson / Decision-making / S. 10).
Siehe hierzu zum Beispiel Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 80 ff.
So impliziert bei Kreilkamp beispielsweise eine Phase „Gesamtunternehmensbezogene Analyse mit Portfolio-Management“ oder bei Schreyögg „Strategische Analyse: Strategieidentifikation, Umwelt- und Ressourcenanalyse, Lückenanalyse“ bereits eine Akzeptanz dieser Planungsinstrumente, die ihrerseits durch eine bestimmte Auffassung strategischer Unternehmensplanung begründet werden müßte. (Vgl. Kreilkamp / Management / S. 64 und Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 85, der hier das idealtypische präskriptive Modell vorstellt).
Die Abbildung entstammt Core, Murray, Richardson / Decision-making /S. 11.
Siehe hierzu Gore, Murray, Richardson / Decision-making /S. 11, sowie die von Gore et al. vorgenommene Zusammenschau unterschiedlicher Phasenmodelle (Gore, Murray, Richardson / Decision-making / S. 10).
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 80 ff.
Ähnlich entscheiden sich Mintzberg et al., wenn sie von „elements of the strategic decision process“ sprechen (Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 252 ff.).
Siehe hierzu Gore, Murray, Richardson / Decision-making /S. 1 8f.
Mintzberg et al. bauen ihrerseits auf der bereits 1965 entwickelten klassischen Trichotomie Simons (Problemerkennung — Alternativengenerierung — Wahl) auf, wenden sich jedoch von der Vorstellung einer sequentiellen Phasenfolge ab. Diese Auffassung spiegelt sich in der Wahl des Begriffs „Elemente“ wieder. Die Unterteilung Simons wurde durch Mintzberg et al. empirisch bestätigt und nur geringfügig modifiziert und ergänzt (Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure /S. 251 ff).
Siehe hierzu Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 248 ff.
Die Abbildung entstammt Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure. Im Modellvergleich von Gore et al. erscheint das Modell von Mintzberg et al. als die umfassendste Darstellung (Vgl. Core, Murray, Richardson / Decision-making / S. 10).
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 266. Die im Original ebenfalls aufgeführten dynamischen Faktoren wurden hier weggelassen, da sie an spezielle Beispiele gebunden sind. In Grundzügen wurden sie jedoch unter den methodischen Vorbemerkungen zum Baustein-Konzept erläutert.
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 262f.
Mintzberg, Raisinghani, Théorêt/ Structure / S. 250.
Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 274.
Vgl Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 252 ff. Der von Mintzberg et al. vorgenommenen Zusammenfassung der Alternativenbewertung und Alternativenwahl in einer Phase wurde hier nicht gefolgt. Außerdem erscheint das Element der „Alternativen-Autorisation“, bei Mintzberg et al. der Selektionsphase zugehörig, nunmehr im Rahmen des neu hinzugefügten Bausteins der Realisierung.
Core et al. entwickeln hierzu ein Modell aus der Synthese verschiedener Phasenmodelle und schlagen dabei gleichfalls diese Ergänzungen vor. (Vgl. Core, Murray, Richardsort / Decisionmaking / S. 8 ff.). Ihr Begriff der Implementierung wurde hier jedoch durch „Realisierung“ ersetzt.
So ermittelten zum Beispiel Mintzberg et al. empirisch zahlreiche Gegenbeispiele (Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 266 ff).
Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 87.
Gore, Murray, Richardson / Decision-Making /S. 10.
So fehlt sie beispielsweise auch in dem von Mintzberg, Raisinghani, Théorêt vorgeschlagenen Modell, das hier als Basis dient. (Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 266.).
Siehe hierzu Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 87f.
Vgl. Wildavsky/ Planning /S. 130f.
Siehe hierzu die umfassende Diskussion bei Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 77 ff. Als typische Vertreter dieser präskriptiven Ansätze sind Hofer, Schende], Abell oder die früheren Werke von Porter zu nennen. Auch einige der von Mintzberg identifizierten Denkschulen der strategischen Unternehmensplanung fallen in diese Kategorie, wenn als die zentralen Akteure der Planung beispielsweise der „CEO“ (Design School) oder die Führungspersönlichkeit (Entrepreneurial School), die Planer (Planning School) oder die Analytiker (Positioning School) genannt werden (Vgl. Mintzberg / Schools /S. 1 94 f.).
Siehe hierzu die Übersicht bei Core, Murray, Richardson / Decision-making /S. 28.
Feldman / Secrecy / S. 87. Siehe hierzu auch Türk / Entwicklungen /S. 125; Burns / Micropoli-tics / S. 263 f.; Neuberger / Führung / S. 144; Neuberger / Firmenspiele / S. 234 oder Crozier, Friedberg / Macht / S. 1 1f.
Die nachfolgenden Ausführungen zu den Bausteinen Identifikation, Generierung und Selektion erfolgen im wesentlichen in Anlehnung an Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 252 ff. sowie Gore, Murray, Richardson / Decision-making / S. 16 ff.
Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 70.
Siehe hierzu Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 266. Die mehrstufige Alternativenauswahl ist Gegenstand der Selektion.
Siehe hierzu Mintzberg, Raisinghani, Théorêt/ Structure / S. 253f.
Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 254. Siehe hierzu auch Schreyögg, der die Definition strategischer Probleme ebenfalls als ausgesprochen problematisch ansieht. (Vgl. Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 1 79).
So erscheint die Problemdiagnose in der der tabellarischen Übersicht von Core et al. lediglich in drei von zehn Phasenmodellen, was sie in ihrer Besprechung ausdrücklich kritisieren. (Vgl. Gore, Murray, Richardson / Decison-making / S. 10).
Vgl. Gore, Murray, Richardson / Decision-making / S. 10 und Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 254.
Vgl. Lyles / Formulating / S. 73. Siehe hierzu auch Gore, Murray, Richardson / Decision-making /S. 10.
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 255.
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 255 f. und Gore, Murray, Richardson / Decision-making /S. 17.
Vgl. Mintzberg, Rasisinghani, Théorêt / Structure / S. 255.
Abweichend von dem Modell Mintzbergs et al. und in Vorbereitung der späteren Analyse politischer Prozesse wurde die Alternativenwahl hier als Element gesondert behandelt und die Phase der Autorisierung der Strategie-Realisierung zugerechnet.
Siehe hierzu Gore, Murray, Richardson / Decision-making /S. 19.
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 257.
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorét / Structure / S. 257f.
Mintzberg, Raisinghani, Théorét / Structure / S. 258.
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 257f.
Siehe hierzu zum Beispiel die zusammenfassende Darstellung der Implementierung und des Monitoring bei Gore, Murray, Richardson / Decision-making / S. 234f.
Gore, Murray, Richardson / Decision-Making /S. 10.
Vgl. Gore, Murray, Richardson / Decision-making / S. 234.
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt/ Structure / S. 259f.
Siehe hierzu Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 133 ff.
Vgl. Core, Murray, Richardson / Decision-Making / S. 235.
Gore, Murray, Richardson / Decision-making / S. 235.
Es ergibt sich eine gewisse Nähe zum Unternehmenskulturkonzept, wobei hier jedoch Ausschnitte mit Relevanz für strategische Prozesse im Vordergrund stehen.
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 260 ff.
Siehe hierzu zum Beispiel die reale Fallstudie von Feldman, die politische Manipulation von Informationen anschaulich dokumentiert (Vgl. Feldman / Secrecy).
Dieser Politikbegriff kommt dem in dieser Arbeit verwendeten sehr nahe. Siehe hierzu die begrifflichen Vorüberlegungen unter Punkt 1.1. dieser Arbeit.
Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 262.
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 274.
Siehe hierzu auch Core, Murray, Richardson / Decision-making /S. 16.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 260 ff.
Vgl. das „general model of the strategic decision process“ bei Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 266.
Obwohl das Modell am Beispiel mehrerer konkreter Entscheidungsbeispiele mitunter stark variiert wird, bleibt die Abfolge der Elemente durchgängig erhalten (Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 268 ff.).
Da für die hier angestrebte Darstellung eine umfassende Erläuterung des Mikropolitikkonzeptes notwendig ist, wurde an dieser Stelle ebenfalls auf graphische Wiedergabe dieser Aspekte in verzichtet. Für einer umfassende Darstellung siehe Punkt 4.3.3. dieser Arbeit.
In Anlehnung an Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure S. 252 ff. und Gore, Murray, Richardson / Decision-making /S. 11.
Siehe hierzu Schreyögg / Unternehmensstrategie / S. 157 und 169 sowie Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure /S. 2 52.
Pfiffner / Rationality /S. 129 zitiert nach Mintzberg, Raisinghani, Théorêt/ Structure / S. 265.
Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt, die unter Organisationspolitik im wesentlichen die Durchsetzung einer Lösung gegen andere, mitunter widerstreitende Kräfte verstehen (Vgl. Mintzberg, Raisinghani, Théorêt / Structure / S. 260 und S. 262).
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Bone-Winkel, M. (1997). Dimensionen der Strategischen Unternehmensplanung. In: Politische Prozesse in der Strategischen Unternehmensplanung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08861-5_2
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