Zusammenfassung
Was kann der phänomenologische Ansatz einer qualitativen Dienstleistungskultur bedeuten? Was bedeutet es daß Organisationen nicht u. a. auch eine Kultur haben, sondern eine kulturelle Lebenswelt sind und fortwährend ausbilden? Wie könnte ein lebensweltlicher Zugang zur Organisationspraxis von Dienstleistungsunternehmen und deren „Kultur“ gewonnen werden? Was folgt aus der Einsicht der perspektivischen Realität von Organisationen als Interpretationspraxis für deren Entwicklung? Und schließlich: welches Verständnis von „Dienstleistungsarbeit“ könnte für ein solches qualitatives Verständnis entwickelt werden? Das sind die Ausgangsfragen dieses abschließenden Kapitels. Wie in dem phänomenologischen Grundlagenteil erarbeitet, bilden die allgemeinen Sinnstrukturen der Lebenswelt den Hintergrund, in den alle unsere Wahrnehmungen, Muster des Denkens, Wertens und Handelns immer schon eingebettet, gleichsam „eingeboren“ sind. Qualität von Dienstleistung entsteht in einer (zwischen-)leiblichen und interaktiven Begegnung innerhalb dieses lebensweltlich-kulturellen Zusammenhangs. Im folgenden wird versucht werden, diese phänomenologische Grundeinsicht der lebensweltlichen Verfaßtheit der Dienstleistungsqualität auf die organisational Praxis „anzuwenden“. Dabei wird versucht im Gegensatz zu einer nur funktionalen Auffassung von Organisation, über einen interpretativen Zugang ein phänomenologisches Verständnis einer qualitativen Dienstleistungskultur zu entwickeln.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Kluckhohn (1951), The study of Culture, in: Lerner/Laswell (1951), The Policy of Sciences, Palo Alto, S. 74–93.
Vgl. auch Küpers (1994), Die Lebenswelt der Dienstleistung. In: Der Dienstleistungsprozeß als interaktiver Kreationsprozeß von Qualität (unveröffentlichte Diplomarbeit Universität Witten/Herdecke).
Berger/Luckmann (1991), Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Eine Theorie der Wissenssoziologie, Frankfurt.
Vgl. auch Ulrich (1989), Symbolisches Management. In: IWE Nr. 30. Ulrich folgt allerdings Habermas Modernisierungsdiktum einer „kommunikativen Rationalisierung der Lebenswelt“ (S. 20). Er versucht kommunikative Verständigungspotentiale als ethisches Fundament der Kooperation zwischen mündigen Menschen aufzubauen. Für eine Entmythologisierung von der Idee der rein sozialtechnologischen Beherrschbarkeit der Lebenswelt des Unternehmens plädierend, schlußfolgert Ulrich: „Der betriebswirtschaftliche Umgang mit der kulturellen Dimension des Unternehmens kann letztlich nicht besser sein als die ethische Rationalität des Management. Es gibt also noch genug, Vernünftiges’ im modernen Management zu tun!“ S. 25; vgl. Greipel (1988), Strategie und Kultur. Grundlagen und mögliche Handlungsfelder kulturbewußten strategischen Managments, Bern; vgl. Richter (1994), Organisationsentwicklung. Entwicklungsgeschichtliche Rekonstruktion und Zukunftsperspektiven eines normativen Ansatzes, Bern, S. 259ff. Richter beschreibt mit Ulrich (1984, S. 312ff) die Funktionen der „Kultur“ in den Reproduktionsprozessen von Organisationen.
Welche wiederum über einen rückgekoppelten Innenbezug verbunden sind. So sind auch die interrelationalen Beziehungen mit der Außenwelt rückwirkend mit der „innerlebensweltlichen“ Organisationsrealität verbunden. Die metaphorischen Raumbetrachtungen von Innen und Außen dienen als theoretische Konstrukte einer abgrenzenden Betrachtung. Eigentlich ist das organisatorische „Innen“ und „Außen“ jedoch eingebettet in ein systemisch, ineinander wirkendes, vielheitliches (nicht-essentialistisch-ontologisch aufgefaßten) Kontinuums. Die Abhängigkeitsbeziehungen können dabei nach unterschiedlichen Abgrenzungen vorgenommen werden, vgl. Dü1fer (1981a), Schichtenmodell der Umweltberücksichtigung. Zum Problem der Umweltberücksichtigung im Internationalen Management. In: Pausenberger (1981), Unternehmenskultur, Stuttgart
Theis, (1994), S. 162ff.
Der Ursprung der Kulturmetapher kann auf die lateinische Wurze zurückgeführt werden, wonach „cultura“ sich auf die Pflege von etwas bezieht. Während der „Agrikulteur“ bzw.gärtnerisicher „Kultivateur“ zwar keinen Einfluß auf die konkrete Form und Entfaltung einer Pflanze hat, kann er aber ein günstiges Klima für dessen Wachstum schaffen. Kulivierungsaktivitäten setzen daher immer bestimmte Kenntnisse über das voraus, was gepflegt wird. Entscheidend für eine gelingende Pflege ist eine gewisse Ordnung, welche die möglichen Beziehungen der ineinanderwirkenden Elemente organisiert. Für soziale Organisationskulturen kann sinnvollerweise nicht von einer deterministisch-mechanistischen, sondern von einer graduell-flexible Ordnungsauffassung ausgegangen werden.
Morgan (1986), Images of Organisations, London: „ Organizations rests in shared systems of meaning and hence in the shared interpretive schemes that create and recreate that meaning, the metaphor provides a new focus and avenue for the creation of organized action.“ (ebenda, S. 35). Morgan entwirft eine Bildertypologie von Organisationen. Er unterscheidet Organisationen als politisches System (ebenda, S. 141ff.), als psychische Gefängnisse (ebenda, S. 199ff.), Organisationen im Verhältnis zum Unbewußten (ebenda, S. 203 ff.); Er beschreibt die Bedeutung unterdrückter Sexualität (ebenda, S. 204ff.) und der Verteidigungsmechanismen (ebenda, S. 206). Organisationen werden mit patriachalen Familien verglichen (ebenda, S. 210ff.) und als archetypische Strukturen beschrieben (ebenda, S. 227). Zusammenfassend stellt Morgan fest: „Digging below the surface to uncover the unconscious processes and related patterns of control that trap people in unsatisfactory modes of existence. Apologize, rationalize, punish and control as we may, we do not rid organizations of the repressed forces lurking in the shadow of rationality.“ (ebenda, S. 229).
Der interpretative Zugang der Kultur von Dienstleistungsunternehmen bezieht sich dabei sinnvollerweise sowohl auf die „internen“ Organisationsprozesse, als auch auf die konstitutiven Beziehungen zu den Kunden.
Vgl. Schein (1985), Organizational Culture and Leadership, London; Schein (1987), Process Consultation, London; vgl. Greipel (1988). Bei aller hermeneutischen Bedeutung metaphorischer Interpretation ist deren unaufhebbares Defizit gegenüber der konkreten lebensweltlich Erfahrung nie zu vergessen. „Metaphor, is always deficient in relation to the experience which it seeks to describe. Metaphor is inherently melancholic and characterised by lack. More, when the compound metaphor is split into meta and phor, it is apparent that the problems of what is carried reside in the nature of metaphor itse1f. The meta carries the meaning of joint action, pursuit, quest, and spec1fically of change. The phor, of course, is the notion of carrying and bearing. The meta must be borne by the phor. But, the phor is crushed by the weight of representations, of the action of throwing, by the driving and dragging movements which characterise the purposive thrust of the meta. The meta cannot be borne.“ Höpfl (1997) On Phoria, In: Lefebvre/Cooper (1997), Uncertainty, Knowledge & Skill, Proceedings, Limburg University; vgl. Fernandez (1986), Persuasions and Performances, The play of tropes in culture, Bloomington.
Wobei nicht von der Möglichkeit einer prinzipiellen Regelung und Beherrschbarkeit der lebensweltlichen Organisationskultur oder eines einzigen Regelungszentrums ausgegangen wird. Vielmehr dienen offene Verhaltens- und Kommunikationsregeln, die sich aus kommunikativen Selbstorganisationsprozessen dynamisch ergeben, der Schaffung und Kontextualisierung von organisationspraktischen Freiräumen und Handlungsoptionen. Da abstrakte und offene Regeln einer situationsspez1fischen Auslegung bedürfen, steigt die Bedeutung von Kommunikation als Medium der Gestaltung lebensweltlicher Wirklichkeit.
vgl. Douglas, M. (1982) Culture is Bias. In: Dies. In: The Active Voice, London.
vgl. Burke (1971), A comparison of management development and organization development. In: JABS 7, S. 569–579. Schon damals definierte Burke Organisationsentwicklung als planmäßiger Prozeß kulturellen Wandels; vgl. Ebers (1988), Der Aufstieg des Themas „Organisationskultur“ in problem- und disziplingeschichtlicher Perspektive, in: Dü1fer (Hrsg.), Organisationskultur. Phänomen — Philosophie -Technologie, Stuttgart, S. 27; vgl. Dierkes (1993), Unternehmenskultur in Theorie und Praxis: Konzepte aus Ökonomie, Psychologie und Ethnologie, Frankfurt vgl. Theis, Die (Wieder-)Entdeckung der Kultur, In: Theis(1994), S. 155ff.
Eine Ausnahme ist: Leithäuser (1986), Betriebliche Lebenswelt, Opladen; vgl. Leithäuser (1976), Formen des Alltagsbewußtseins. In: Horen/Lorenzer (Hrsg.), Kritische Sozialwissenschaft, Frankfurt.
Holleis (1987), Unternehmenskultur und moderne Psyche, Frankfurt, vgl. Heinen (Hrsg.), Unternehmenskultur, München. Beide bezwe1feln, ob unternehmenskulturelle Werte, Normen oder Sinn durch Sozialtechnologien geschaffen und geändert werden können.
Vgl. Dierkes (Hrsg.) (1993).
Vgl. Wilkins/ Ouchi (1983) Efficient cultures: exploring the relationship between culture and organizational performance, In: Admnistrative Science Quartely, Vol. 28, S. 468ff; Vgl. Ebers (1988), Zum Begr1ff der Kultur in Organisationen vgl. Dü1fer, (Hrsg.), (1988) Organisationskultur, Stuttgart.
Vgl. Sackmann (1990), Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur. In: Lattman (Hrsg.), Die Unternehmenskultur. Heidelberg; S. 153–188 „Kultur als instrumentale Variable zur bewußt-rationalen Steuerung von Organisationen kann es nicht geben, wäre ein Widerspruch in sich; Organisationskulturen sind zwar Konstrukte, nicht aber konstruierbar.“ Türck (1989), Neuere Entwicklungen der Organisationsforschung. Ein Trend-Report. Stuttgart, S. 110. Türck verweist auf die Ausübung „kultureller Hegemonie“ und eine Ideologisierungsgefahr, die Harmonie und Konsens dort vorspielt, wo tatsächlich Interessenskonflikte und kulturelle Vie1falt vorliegen „Eine Soziologie der Unternehmensorganisation wird hier fragen müssen, aus welchem konkreten gesellschaftlichen Kontext heraus solche, Vergemeinschaftungsversuche’ entstehen“ (ebenda). Türck stellt im weiteren eine Politisierung der Organisationstheorie vor, die den Eigensinn der Subjekte in organisationalen Kontexten (mikropolitisch), die Strukturgenese und -funktion; (mesopolitisch) und die gesamtgesellschaftliche Makropolitik reflektiert und so zu einem Umgang mit der Problematik von Kontrolle und Widerspruch kommt, ebenda S. 120ff
Die Harmoniethese zwischen Effizienz und Humanitätsorientierung wurde in Hinblick auf die Organisationsentwicklung eingehend kritisiert, vgl. Schreyögg (1981), Organisationsentwicklung im Zielkonflikt. Umweltanpassung versus Selbstverwirklichung. In: Gruppendynamik 12–4, S. 315–322; Kubicek/Leuck/Wächter (1979), Organisationsentwicklung entwicklungsbedürftig und entwicklungsfähig. In: Gruppendynamik 5; Sievers (1977), Organisationsentwicklung als Problem, Stuttgart.
Und damit evtl. zu einer größeren Selbstreflexivität der Organisation führen können. Vgl. Theis, (1994), S. 163.
Horkheimer/Adorno (1989), Dialektik der Aufklärung, Frankfurt, S. 199ff, S. 207ff. Vgl. Brunkhorst (1990), Adorno. Adornos Dialektikmodell: Kritik des egozentrischen Universalismus, Frankfurt, S. 266ff.
Adorno (1988), Negative Dialektik, Frankfurt. Die Konzeption einer negativen Dialektik meint eine, die weder das Vermittelte noch die Vermittlung, weder Subjekt noch Objekt, noch ihre Relation hypostasiert, sondern sie als aufeinander bezogene, empirisch-kontingente Konkretionen denkt. „Das D1fferenzierte erscheint nur solange divergent, dissonant, negativ, wie das Bewußtsein der eigenen Formation nach auf Einheit drängen muß: solange es, was nicht mit ihm identisch ist, an seinem Totalitätsanspruch mißt“ (ebenda, S. 17). „Kommunikation mit Anderem kristallisiert sich im Einzelnen, das in seinem Dasein durch sie vermittelt ist“ (ebenda, S. 164). Die Kontinuität in der Diskontinuität gleicht einer dialektischen Spiralbewegung. Von Hegel unterscheidet sich diese Spira1figur negativer Dialektik dadurch, daß sie sich am Ende nicht zum Kreis des Ganzen schließt, in ihrem Anfang zurückläuft und alle Voraussetzungen einholt (vgl. Brunkhorst 1990, S. 283), sondern vielmehr offen bleibt und sich mit und an anderen Spiralen „bricht“, neuausrichtet und ohne einem festgelegten telos zuzustreben, sich frei weiter entfaltet.
Adorno (1989), Ästhetische Theorie, Frankfurt. Dies im Zeichen eines „rationalen Revisionsprozesses gegen die Rationalität“ (vgl. Adorno 1974, Philosophische Terminologie I, S. 87) um der Erfahrung des „Nichtidentischen“ in einer negativen Dialektik des Besonderen Raum zu geben, in dem Identität und Nichtidentität weder zur Identität gelangen noch in Nichtidentität zerfallen.
Dies in der Weise den Impulsen wie sie in der Kindheit gelebt wurden zu folgen, ohne infantil zu werden, dank einer Vernunft die spontan und rational zugleich zu denken und zu handeln vermag, vgl. Adorno (1972), Vorlesung zur Einleitung in die Erkenntnistheorie, Frankfurt, S. 143.
So sind Organisationen effizient, wenn eine offene Kommunikationsstruktur mit partizipativen, kooperativen und dezentralisierten EntScheidungsprozessen vorhanden ist; eine „Gruppenautorität“ anstelle hierarchischer Autorität akzeptiert wird und innerhalb der Gruppe ein Klima gegenseitigen Vertrauens und der Offenheit, sowie das der gegenseitigen Gewährung emotionaler Sicherheit herrscht als auch jedes Organisationsmitglied eine hohe Stufe interpersoneller Kompetenz erreicht hat. Die interpersonelle Kompetenz ermöglicht dem Einzelnen offen seine Wünsche zu äußern, Kritik geben und empfangen zu können, sich authentisch zu verhalten, offen Informationen auszutauschen, Gefühle nicht zu unterdrücken und emotional stabile Arbeitsbeziehungen zu anderen Gruppenmitgliedern aufbauen zu können, vgl. Kempf, (1978), Das Konzept der Organisationsentwicklung zu der verhaltenswissenschaftlichen Grundlage des geplanten organisatorischen Wandels in: ZfO 47, S. 201–208, bes. S. 203f.
Für eine zukünftige Organisationsentwicklung schlägt Sanzgiri aus der Perspektive des Managements und Organisationsberaters vor, das Dilemma der vermeintlich gegensätzlichen Werte der Effizienz und des Humanismus über eine Form- und Inhalts-Synergie aufzuheben: „Complexity of practice in the field lies not in understanding these philosophical d1fferences separately, but in integrating both perspectives to create synergy. Then, both worlds, those of the manager and practitioner, it will be through this enrichment process that managers of the future will begin to integrate the OD perspective into their daily practice as managers.“ Sanzgiri (1992), Philosophic and pragmatic influences on the practice of organization development, 1950–2000, in: Organizational Dynamics, (1992), No. 3, S. 57–69.
Vgl. Ulrich (1987), Transformation der ökonomischen Vernunft, Bern, z. B. S. 431ff.
Schein (1985), Schein (1987).
Mit der Aufdeckung der Grundannahmen und Wertemuster von Organisationslebenswelten werden zugleich Möglichkeiten ihrer Gestaltbarkeit und veranderbarkeit bewußt. Dazu sind jedoch institutionelle Voraussetzungen (z. B. Mitbestimmungsrecht, partizipative Beteiligung an Entscheidungsprozessen usw.) zu schaffen.
Putnam (1983), The Interpretive Perspective. An Alternative to Functionalism, in: Putnam/Pacaowsky (Hrsg.), Communication and Organizations in Interpretive Approach, Beverly Hills; S. 31–54.
Dormayer/Ketten (1987), Kulturkonzepte in der allgemeine Kulturforschung- Grundlage konzeptioneller Überlegungen zur Unternehmenskultur. In: Heinen (Hrsg.), Unternehmenskultur, München, S. 55ff.
Vgl. Burrell/Morgan (1979), Sociological Paradigms and Organisational Analysis, London, S. 22; Ochsenbauer/Klofat (1987), Überlegungen zur paradigmatischen Dimension der aktuellen Unternehemenskulturdiskussion in der Betriebswirtschaftslehre, in: Heinen, E. (Hrsg.), Unternehmenskultur, München, S. 9ff und S. 76 „Inwiefern der für die kritische Theorie konstitutive Emanzipationsgedanke auch für die in der Unternehmenskulturforschung zum Teil vertretenen Partizipationskonzepte fruchtbar gemacht werden könnte, ist eine Frage an die weitere Forschung.“ vgl. Dierkes, M. (Hrsg), (1993), S. 64.
Vgl. Pieper (1988), Diskursive Organisationsentwicklung, Berlin; vgl. Türck (1989), Neuere Entwicklungen in der Organisationsforschung, Stuttgart. Türck beschreibt eine heterarchische Machtverteilung, die Gestaltungsmöglichkeiten für den organisatorischen Entwicklungsprozeß eröffnet (ebenda, S. 26).
So kann beispielsweise eine Einbindung einer touristischen Dienstleistungskultur in die Lebenswelt der Betroffenen in einem praktischen und auch wirtschaftsethischen Interpretationsdiskurs vorgenommen werden; vgl. empirische Untersuchung von Ferrante (1994), Konflikt und Diskurs im Ferienort, wirtschaftsethische Betrachtungen am Fallbeispiel Engelberg, Bern. In einem magischen Fünfeck der touristischen Entwicklung werden das subjektive Wohlbefinden (der Einheimischen), die optimale Befriedigung der Gästebedürfnisse, die Bedürfnisse der Dienstleistungstätigen wie der Natur mit dem (wirtschaftlichen), Wohlstand vernetzt konzipiert, ebenda S. 116ff.
Nietzsche (1885/87) zitiert nach Djuric (1985), Nietzsche und die Metaphysik, Berlin, S. 312.
Lefebvre/Cooper (1997).
vgl. Kapitel 1.8.1 und 1.8.2.
Kappler (1992), Management by Sokrates. In: Zeitschr1ft für Persona1forschung 6 Jg. Heft 3/ S. 324 Der hier zugrundeliegende, jedoch radikalisierte „situative Ansatz“ versucht die kausal-lineare Vorstelllung einer Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen Organisationsform und („Leistungs-“)Effizienz zu überwinden. Die Ähnlichkeitsmuster und vermeintlichen Gesetzmäßigkeiten und ihre methodischen Heuristiktechniken zur Aufdeckung vermeintlicher Invarianzen werden in der vorgenommenen Radikalisierung ersetzt durch eine „Verallgemeinerung durch Vergegenwärtigung“, anstelle einer solchen durch Abstraktion (ebenda, S. 324).
Vgl. Kapitel 4.4.
Vgl. Collins (1990), Strat1fication, emotional energy, and the transient emotions. In: Kemper (Hrsg.), (1990), Research Agendas in the Sociology of Emotions. Albany.
Vgl. Rosenberg (1990), Reflexivity and emotions, Social Psychology Quarterly, 53, (1), 3–12; Fisher/Frijda (1992), The emotion process as a whole. New Ideas in Psychology, 10 (1) 23–7. Wie auch körperliche, leiblich-expressive und „seelische“ Phänomene überhaupt verschiedene Integrationsstufen der menschlichen Existenz darstellen, vgl. Hammer (1974), S. 190.
Vgl. van Maanen/Kunda (1989), „Real Feelings44 emotional expression and organizational culture, In: Research in Organisational Behavior, 11: 43–103, Deal/Kennedy (1988), Corporate Culture, Harmonds worth
Vgl. Hosking/Fineman (1990), A Social Psychology of Organizing, Harvester.
Vgl. Rafaeli/Sutton (1989), The expression of emotion in organizational l1fe, In: Research in Organizational Behavior, 11: 1–42.
Vgl. Kapitel 4.5.3. Vgl. Martin (1982), Stories and scripts in organizational settings. In Hastorf/Isen (Hrsg.), Cognitive social psychology, New York; Gabriel (1991), Turning facts into stories and stories into facts: a hermeneutic exploration of organizational folklore, In: Human Relations, 44–8, 857–75.
Kemper, T.D. (1978), Towards a sociology of emotions: some problems and some solutions, In: The American Sociologist, 13, Feb. 30–41; Mangham (1986), Power and Performance in Organizations, Oxford; Mangham/Overington (1987), Organizations as Theatre A Sociology of Dramatic Appearances, Chichester.
Vgl. Schwarz, H. (1985), The usefulness of myth and the myth of usefulness: a dilemma for the applied organizational scientist, In: Journal of Management, 11 (1) S. 35.
Vgl. Becker (1973), The Denial of Death, New York; Becker (1975), Escape from Evil, New York; vgl. auch Sievers (1990), S. 125f.; vgl. Rieman (1990), Die Grundformen der Angst. Eine tiefenpsychologische Studie, Basel. Rieman unterscheidet zwischen (1) der Angst vor der Selbsthingabe, als Erleben von Ich-Verlust und Abhängigkeit, (2) der Angst vor der Selbstwerdung als Erleben von Ungeborgenheit und Isolierung, (3) der Angst vor der Wandlung, als Erleben von Vergänglichkeit und Unsicherheit und (4) der Angst vor der Notwendigkeit, die als Engültigkeit und Unfreiheit erlebt wird (ebenda, S. 15ff.). Angst wird als bedeutsamer Faktor der Persönlichkeitsentwicklung gedeutet (ebenda, S. 200ff.). Als Forderung an das Leben hat Angst nach Rieman Aufforderungscharakter und ermöglicht in einem schöpferischen und positiven Umgang mit ihr „über unsere jeweilige Entwicklungsstufe hinaus zuwachsen in eine neue Freiheit, zugleich in eine neue Ordnung und Verantwortung, und (kann) zum Anstoß für eine Wandlung werden44 (ebenda, S. 212).
Csikszentmihalyi (1990), Flow. The psychology of optimal experience. New York.
Vgl. Waldorn/Krone (1991), The experience and expression of emotion in the workplace: a study of a corrections organization Management Communication Quarterly, 4: 287–309.
Schwartz (1987), Anti-social Action of Committed Organizational Participants. An Existential Psychoanalytic Perspective. In: Organization Studies, Nr. 8, Vol, 4. Schwartz beschreibt die pathologischen Folgen einer IIIusionären, ontologischen Funktionalisierung des sozialen Miteinanders.
Vgl. Putnam/Mumby (1993), Organisation, Emotion and the Myth of Rationality. In: Fineman (1993), 37ff. bes. S. 44ff.; Sotto (1990), Man without Knowledge. Actors and Spectators in Organizations, Stockholm; S. 85ff
„The more the organizational actor ident1fies himse1f to the semantico-symbolic context which is mediated to him, the more he, embodies’ the Being of the discourse and the less he projects his own experience, of his world. From the point of view of his existence, of his ontology, the more the organizational actor is efficient in terms of organizational rationality the more he becomes Man without knowledge.“ Sotto (1990), S. 128.
Vgl. zum Stimmigkeitsparadigma: Scholz (1987), Strategisches Management. Ein integrativer Ansatz, Berlin. „Stimmigkeit“, „fit“ ist nach Scholz nicht identisch mit Harmonie, Konsistenz oder Konfliktfreiheit, sondern wird als Variablen-Kompatibilität gedeutet. Wobei Stimmigkeit „nie aus kurzfristigen Erfolgsvariablen und auch nur schwer aus Querschnittsanalysen abgeleitet werden kann.“ Vgl. Scholz (1993), Effektivität und Effizienz — organisatorische; In: Frese, E. (Hrsg), (1993) Handwörterbuch der Organisation, 3. Auflage, Stuttgart.
Vgl. Miller/Friesen (1984), Organizations. A Quantum View. Englewood Cl1ffs, N. J
Hochschild (1979), Emotion work, feeling rules and social structure, In: American Journal of Sociology, 85, S. 551–75.
Schneider (1990), The climate for Service. An Application of the Climate Construct. In: Schneider (Hrsg.), (1990), S. 388.
Küpers (1998), Phenomenology of Embodied Productivity in Services. In: International Journal of Service Industry Management Nr. 4, Vol. 9; Jones/James (1979), Psychological climate: dimensions and relationships of individual and aggregated work environment perceptions. In: OBHP, 23; S. 201–250; Payne/Fineman/Wall (1976), Organizational climate and job satisfaction: A conceptual synthesis. In: OBHP, 16, S. 45–62; Schneider (Hrsg.), (1990).
Rime et al. (1991), Beyond the emotional event. In: Journal of Cognition and Emotion, 5, S. 435–65
Pettigrew (1990), Organizational Climate and Culture Two Constructs in Search of a Role In: Schneider, B. (Ed), (1990), S. 429.
Bezüglich des „wie“ der Vermittlung ist metaphorisch zu sagen: Kommt es in Organisationen zur veranderten Interpretation wird der Boden des Selbstverständlichen umgepflügt und die eingefahrenen Flußbetten erstarrter Routine aufgelöst. Dabei besteht die Gefahr, daß ein unvermittelter, radikalverandernder „Platzregen“ die festgefahrenen Verkrustungen der ausgetrockneten Fahrrinnen in einer Weise aufweicht, welche ein weiteres Bewegen in der Organisationspraxis unfortsetzbar macht. Improvisation tritt an die Stelle von Organisation. Wenn dieses, vorübergehend und „vermittelt“ (z. B. durch begleitende Beratung) geschieht, erweist sich dies (wie ein reinigendes „Interpretationsgewitter“) als überaus kreativ und befreiend. Es kann sich jedoch in seiner Direktheit und bei Unvermitteltheit als belastende Verunsicherung und Überforderung für die menschlichen Organisationsteilnehmer kontraproduktiv auswirken.
Dabei kann das Konzept einer Leitfrage nach dem Qualitativen „als prozeß- und erkenntnisleitendes Bewegungsmoment in Praxis und Wissenschaft“ integriert werden; vgl. Kappler (1992), „Management by Sokrates“, in: Zeitschr1ft für Persona1forschung 6 Jg. Heft 3/ S. 314 ; „Fragen öffnen in komplexen Situation zu der Einsicht, daß die Gewinnung neuer Potentiale für Handlungen, die veranderungen der Rand- und Rahmenbedingungen, die Kontextsteuerung, das Herausziehen und versetzte Neueinschlagen von Eckpfählen in Betroffenheit und Verantwortung und in der Verallgemeinerung durch Vergegenwärtigung möglich ist.“ (ebenda S. 315).
Vgl. Rorty (1993), Kontingenz, Ironie, Solidarität, Frankfurt; Rorty (1992), Der Spiegel der Natur, Frankfurt. Dabei ist nach Rorty zu beachten: „Das neue Vokabular macht die Formulierung seines Zweckes erst möglich“ (ebenda, S. 36). „Alte Metaphern sterben ständig zur Buchstäblichkeit ab und dienen dann als Boden und Folie für neue Metaphern“ (Rorty, 1989, S. 41). Die metaphorische Neuschreibung gilt auch für wissenschaftliche Paradigmenwechsel, vgl. Hesse (1980), The Explanatory Function of Metaphor In: Revolutions and Reconstructions in the Philosophy of Science, Bloomington; vgl. Nelson (1987), The Rhetoric of Human Sciences, Madison
Vgl. Küpers (1997), Arbeit, Kreativität und Spiel (unveröffentlichtes Diskussionspapier Arbeitsgruppe „Zukunft der Arbeit“ Universität Witten/Herdecke).
„Auch wenn dies eine puritanische Arbeitsethik mit ihren zentralen Kategorien von Pflicht, Leistung, Anstrengung, Rationalität, Planbarkeit, Verläßlichkeit usw. verleugnen möchte“ (Neuberger 1988, Spiel in Organisationen, Organisation als Spiel, in: Küpper/Ortmann (1988), Mikropolitik, Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen, S. 77).
Neuberger (1988), S. 78f. Spiele dienen demnach als Symbolisierung von Konflikten und Ängsten in Organisationen. Sie spiegeln in ihrer Struktur und Thematik die Probleme der Organisation wider. So können im Spiel mögliche (Angst-) Bewältigungs- und Lernformen dieser Probleme und Konflikte symbolisch erfunden und erprobt werden. Für eine wirtschaftliche Organisation ist es nach Neuberger „sinnvoll, Unordnung, Durcheinander, Unklarheit, Mehrdeutigkeit, Widersprüchlichkeit usw. zuzulassen, weil in solchen Bedingungen Handlungen entwickelt werden können, die bei einer straffen und formalen Struktur chancenlos wären. Es entsteht auf diese Weise eine Substruktur potentieller Alternativen, die sich in der Auseinandersetzung mit der vorherrschenden, , offiziellen’ Struktur (Regelsystem) bewähren können und sie u. U. ersetzen können“ (ebenda, S. 81).
Vgl. Nietzsches Konzept der interpretativen Perspektivierung und Verflüssigung des Sinns. Nietzsche (1993), KSA 1, GM II, 12, S. 313ff. Es kommt nach Nietzsche darauf an, „die Verschiedenheit der Perspektiven und der Affektinterpretationen für die Erkenntnis nutzbar zu machen.“ (Nietzsche 1993, KSA 1; GM III 12, S. 364ff). „Es gibt nur ein perspektivisches Sehen, nur ein perspektivisches Erkennen“ (ebenda, S. 365).
Crozier und Friedberg radikalisieren den Spielbegr1ff im Zusammenhang von organisierten Formalstrukturen als konkrete Handlungssysteme. „Das Spiel ist das Instrument, das die Menschen entwickelt haben, um ihre Zusammenarbeit zu regeln. Es ist das wesentliche Instrument organisierten Handelns. Es vereint Freiheit und Zwang. Der Spieler bleibt frei, muß aber, wenn er gewinnen will, eine rationale Strategie verfolgen, die der Beschaffenheit des Spiels entspricht, und muß dessen Regeln beachten. Das heißt, daß er zur Durchführung seiner Interessen die ihm auferlegten Zwänge zumindest zeitweilig akzeptieren muß. Handelt es sich, wie immer bei einer Organisation, um ein Kooperationsspiel, so wird das Produkt des Spiels das von der Organisation gesuchte gemeinsame Ergebnis sein. Dieses Ergebnis wird aber nicht durch die direkte Steuerung der Teilnehmer erreicht, sondern durch die Orientierung, die ihnen Beschaffenheit und Regeln des Spiels auferlegen, das jeder von ihnen spielt und in denen sie ihr eigenes Interesses suchen. So definiert, ist das Spiel ein menschliches Konstrukt. Es ist an die kulturellen Muster einer Gesellschaft und an die spez1fischen Fähigkeiten der Spieler gebunden, bleibt aber kontingent wie jedes Konstrukt. Die Struktur ist im Grunde eine Gesamtheit von Spielen. Die Strategien jedes der Teilnehmer sind nur Spielweisen, und es ist die Beschaffenheit des Spiels, die ihnen ihre Rationalität verleiht. Crozier/Friedberg (1993), Die Zwänge kollektiven Handelns, Über Macht und Organisation. Weinheim, S. 68. Ihr Systemansatz bleibt jedoch eine ahistorische Formaltheorie, die Türck wie auch Neuberger als ein „apolitisches Politikkonzept“ bewertet, vgl. Türck (1989), S. 131.
Rorty(1993), S.78.
Rorty (1993), S. 50: „ Denn für meine Auffassung ist wesentlich, daß wir weder ein vorsprachliches Bewußtsein besitzen, dem sich Sprache anbequemen müßte, noch einen inneren Sinn dafür, wie die Dinge liegen “ Ob durch eine intellektuelle Poetisierung der Kultur „im ganzen“, eine von Rorty erhoffte Neubeschreibung des Liberalismus als Fortsetzung einer „vernünftigen Aufklärung“ (ebenda, S. 98, 117, 119), ohne die leiblich-sinnlichen Dimensionen des phänomenal-sprachlichen, also non-kognitiver Prozesse auskommt, bzw. überhaupt möglich wäre, kann bezwe1felt werden. Bezüglich der Reflexion der inkarnierten Logik des Sprachphänomens als offene Sinnkreation bei Beachtung der Dimension der Wahrnehmung des Leibes vgl. Kapitel 2.2 und Waldenfels (1994), bes. III Teil, 10. Leibliches Responsorium S.463ff und 14. Plus ultra Mögliches und Unmögliches S. 626ff
Szyperski (1969), Organisationsspielraum. In: Grochla (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, Sp. 1229–1236.
Szyperski (1969), Sp 1230f.
vgl. Marcuse (1968), Über die philosophischen Grundlagen des wirtschaftswissenschaftlichen Arbeitsbegr1ffs. In: Kultur und Gesellschaft, Frankfurt, S. 7. Burawoy (1979), Manufacturing Consent, Changes in Labour Process under Monopoly Capitalism, London.
Wenn mit Arendt die wahre menschliche Kraftentwicklung als Selbstzweck im Handeln und Sprechen liegt, dann liegt im gelingenden Tätigkeitsvollzug die Möglichkeit einer dienstleistenden „vita activa“, vgl. Arendt (1981), vita activa. Vom tätigen Leben, München.
vgl. Waidenfels (1985), S. 27.
Vgl. Staehle (1989), Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München S. 634
Vgl. Kapitel 3.2. Dienstleistung als Produktionszusammenhang im industrieökonomischen Paradigma
Vgl. Thomas (1964), Die betriebliche Situation des Arbeiters, Stuttgart, S. 87. Die formellen Aspekte von Struktur und Handeln sind nur die eine Seite des Lebens in Organisationen. Eine Vielzahl ungeplanter, unvorhergesehener Ereignisse und Verhaltensweisen (informelle Aspekte) mod1fizieren die logisch und rational geplanten und gestalteten Handlungsprogramme, vgl. Staehle (1989), S. 635. Staehle entwickelt unter Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse einen integrativen sozio-technischen und situativen Systemansatz, vgl. S. 641, S. 857ff.
Volmerg/Senghass-Knobloch/Leithäuser (1986), Betriebliche Lebenswelt, Opladen S. 258; vgl. Leithäuser (1976), Formen des Alltagsbewußtseins. In: Horen/Lorenzer (Hrsg.), Kritische Sozial Wissenschaft, Frankfurt. Die Strukturen des Alltagsleben verkörpern für Leithäuser das Gesellschaftliche, Allgemeine, so wie es von den Individuen gelebt und erlebt wird. Sie können durch eine kritische Hermeneutik, welche Phänomenologie, Psychoanalyse und Marxismus vereint, dech1ffriert werden. Die Kritik des Alltagsbewußtsein steht dabei jedoch weiterhin unter dem Vorzeichen eines möglichen Totalitätsbewußtseins, so daß alle Begrenzungen als Formen eines verschleierten und zwanghaften Bewußtseins erscheinen. Reale Kontingenzen virtueller Möglichkeitsvielheit und ein mögliches Machtvakuum machen diesen Kritikansatz problematisch. Vgl. Waidenfels (1978), Phänomenologie und Marxismus, Im Labyrinth des Alltags, Frankfurt, S. 36.
nach Marie Jahoda aus: Leithäuser (1986), S. 262.
Leithäuser (1986), S. 262.
Bitran/Hoech (1990), The Humanization of Service: Respect at the Moment of Truth, In: Sloan Management Review, 31, S. 89–96; vgl. Turner/Lawrence (1965). Folgende Eigenschaften von Arbeit korrelieren nachweislich positiv mit Arbeitszufriedenheit: Abwechselungsreichtum, Autonomie, arbeitsbedingte soziale Kontakte, erforderliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, Verantwortung, vgl. auch Staehle (1989), S. 651. vgl. Ulrich, (1991).
Leithäuser (1986), S. 263.
Ebenda.
Vgl. Ulrich (1981), Möglichkeiten autonomieorientierter Arbeitsgestaltung. In: Frese (Hrsg.), Stieß im Büro, Bern S. 159.
Arendt (1981).
Ökonomiegeschichtlich war dafür bekannterweise der Übergang von der kausalen Wertlehre zur final-teleologischen Betrachtung (neoklassische Nutzentheorie), verantwortlich. Der Paradigmenwechsel von der Arbeitswertlehre zur Nutzentheorie ließ nicht mehr nach der Entstehung und Bedeutung des Wertes, sondern nach dessen nützlicher (subjektiver) Verwendung fragen. Der Nutzen wurde zum normativen Ausgangspunkt im Kontext eines utilitären Liberalismus, welcher das individuelle Nutzenkalkül als die ethische Grundlage des politisch-liberalen, ökonomisch-kapitalistisch organisierten Industriesystems des 19. Jahrhundert darstellt, vgl. Kaiser (1992), Die ethische Integration ökonomischer Rationalität, Grundelemente und Konkretion einer modernen Wirtschaftsethik, Bern, S. 195.
Arendt (1981), S. 156.
Diese von der ‘ultrakonservativen’ Polisdenkerin Arendt projezierte, durch ein normativ an das griechisch-personalisitische Ideal gebundene Grundhaltung einer anarchistischen Utopie ist in den heutigen Gesellschafts- und (Dienstleistungs)Arbeitskontext zu übersetzen und einen situativen Ort zu geben.
Arendt (1981), bes. 4. und 5. Kapitel.
Vgl. Küpers (1994), Qualität von Dienstleistungen als leiblicher und interaktiver Kreationsprozeß. Eine Phänomenologie der Dienstleistungsökonomie, (unveröffentlichte Diplomarbeit an der Universität Witten/Herdecke).
Daher hat das wertschaffende Tätigsein der Dienstleistungsarbeit und die Hervorbringung von Qualitäten auch wirtschaftsethische Bedeutung: Aus einer kritischen Position ist nach der Qualität der zu schaffenden Werte zu fragen. Dabei gilt es auch, die zeitgemäßen ethisch-praktischen Voraussetzungen zu berücksichtigen, unter denen effizientes Wirtschaften für die Lebensqualität aktuell und zukünftig sinnvoll sein kann. Nicht nur welche Werte und wofür neu zu bestimmende Werte zu schaffen sind, sondern auch das praktische „Wie“ der werte-schaffenden Tätigkeit gilt es reflektieren. Peter Ulrich kritisiert die systematischen Grenzen der funktionalen Wirtschaftsethik in deren Defiziten hinsichtlich: (a) der deontologischen Dimension, (Eigenwert, Anerkennung) (b) des kritischen Regulativs, (Präferenzen) und (c) der lebensweltlichen Perspektive. Auch Ulrich fordert die Beachtung ethischer Eigenwerte von Lebensqualitäten (ethisch-praktische Momente). Jedoch versucht er diese mit einer von ihren normativen Grundlagen her erweiterten ökonomischen Rationalität zu vermitteln. Ulrichs diskursorientierter Ansatz einer Moralisierung der Ökonomie i. S. eines Primates der Sozialintegration vor der Systemintegration stellt eine externe, ethische Kritik dar. Jedoch bleibt die wirtschaftsethische Lebensweltbezüglichkeit gebunden an die systembedingten „Leistungserstellungsfaktoren des Diskurses“ (Priddat), die das Handeln und Leben in den Lebenswelten bestimmen (und die daher systematisch und kritisch zu berücksichtigen sind). Eine diskursethische Steuerung moralischer und rechtlicher Ansprüche über die Betroffenen, kommt nicht ohne die Analyse der zugrundeliegenden „Herstellung“ der Berechtigungen dieser Ansprüche aus. Dazu gehört auch eine Betrachtung des Arbeitsverständnisses und der Produktionsvoraussetzungen des ökonomischen Diskurses, welche faktisch der Teilnahme und seiner veranderung vorausgehen bzw. ihn mitbestimmen. Durch das in seiner Leistungsfähigkeit anzuerkennende, aber aufgrund ihrer sozialen und ökologischen Aporien radikal zu reformierende moderne Wirtschaftssystem, wurden die Bedingungen zur Erreichung eines angestrebten guten Lebens faktisch auch mitbestimmt und diese “Errungenschaften“ bleiben trotz berechtigter Kritik zukunftswirksam. Ulrich (1989), Wirtschaftsethik auf der Suche nach der verlorenen ökonomischen Vernunft. Ebenso hat eine reine Ordnungs- und Regelethik (Homann), das Abstraktionsproblem bezüglich der logischen Ordnungen zwischen Handlungen und Regel-(nicht)befolgungen und den allgemeinen Regeln selbst: Die ethische Reflexion bezieht sich nicht auf eine lebensweltliche Handlungswirklichkeit, sondern auf ein logisch geordnetes System von Handlungsrepräsentationen. Die Beschreibung des Handelns durch explizite (ökonomische) Regeln rationalisiert dieses Handeln so, daß es darin nur das sieht und berücksichtigt, was zu einer solchen Regelbeschreibung paßt. (selektive Theoriewahrnehmung) Es werden nur die Seiten des Handelns gesehen, die in die Handlungsident1fizierung aufgenommen werden können. Faktisch sind solche rationalisierbaren Ausschnitte aber nur aspektischer Teil der gesamten Handlungszusammenhänge. Auch sind sie nicht direkt auf eine rational rekonstrurierbare Weise zusammengehörig wie dies die Regeln unterstellend annehmen. Im pluralen Ganzen menschlicher Eigen- und Umwelt kommen diese (ökonomisch-rationalen Handlungsstrategien) auch vor, können aber nur als Entwicklungen ihres Kontextes und den kontingenten Umwelteinflüssen verstanden werden. „Ihre Herausisolierung zu Elementen von Regeln oder Regelsystemen konstruiert auch dort eine planende Rationalität, wo nicht nur nicht geplant, sondern überhaupt nicht eigens überlegt und entschieden worden ist. Damit sind solche Regeln und Regelsysteme aber eine theoretische Kunstfigur, die mehr über ihre eigenen methodischen Prämissen, über die Konstruktionsprinzipien einer Regelethik, aussagt als über den verstehenden Gegenstand, über unser moralisches Verhalten“ (Schwemmer 1990, Die Philosophie und die Wissenschaften Zur Kritik einer Abgrenzung, Frankfurt, S. 138). 93 Habermas’ Unterscheidung der gesellschaftlichen Lebenspraxis in die Dimensionen Arbeit und Interaktion erweist sich als unzureichend. Nach seinem Verständnis zielt Arbeit über Vorherrschaft der technischen Vernunft auf eine Verfügbarmachung und Kontrolle von Objekten (einschließlich Menschen) ab. Und da alle materiellen und auch symbolischen Ressourcen mobilisiert werden, um die Zweck-Mittel-Beziehung effizienter zu gestalten, begrenzt das wirtschaftliche Tätigsein des Menschen auf ein rein instrumentelles und schließt es als interaktives Tun aus. Dem ist gegenüberzustellen, daß (dienstleistende) Arbeit immer auch verständigungsorientierte Interaktion ist! Für Habermas basiert Interaktion nur auf der kommunikativen Vernunft, die eine Verständigung zwischen Subjekten bedeutet, (wozu eine Erweiterung der Dialogmöglichkeiten, herrschaftsfreie Diskurse über Probleme und deren Lösungsmöglichkeiten sowie über das gute Leben gehören). Vgl. Habermas (1968), Technik und Wissenschaft als Ideologie, Bd. 1 S. 7; vgl. auch Kapitel 1.2.1. dieser Arbeit.
Vgl. Kapitel 3.3.2 Vom Tausch zur Dienstleistungen als wechselseitiges Geben und Nehmen; Vgl. Waldenfels (1994), Kapitel 13.3. Gabe, Gegengabe und Tauschordnung.
Wie dies zweckrationales Denken kontrafaktisch unterstellen muß und dafür die jeweiligen Arbeitsmittel und -handlungen diszipliniert bzw. dazu die Verfügbarkeit und Identität des zu Bearbeitenden voraussetzt.
Vgl. Weick (1976), Educational Organizations as Loosely Coupled Systems, in: ASQ.21 Jg. S. 1–19; vgl. Weick (1977), Organization Design: Organization as Se1f-Designing Systems. In: Organziational Dynamics Autumn. S. 31–46.
Für einen gestalttheoretischen Begr1ff der Selbstorganisation in der Nachfolge von Merleau-Ponty vgl. Waidenfels (1987), S. 133. Im responsiven Eingehen auf Andere und Anderes ist demnach das Ich dezentrierenden Organisationsschüben eines „vor-ichlichen“ (Antriebskräfte und Kräftefelder) und „über-ichlichen“ (rationalen Regelungen) „Es“ ausgesetzt.
Bowen/Lawler (1992), The Empowerment of Service Workers: What, Why, How and When. In: Sloan Management Review, 33, 31–39. Wobei der Ansatz von Bowen und Lawler nicht berücksichtigt, daß die Bedürfnisse der Mitarbeiter sich erst in Auseinandersetzung mit gewährtem Handlungsspielraum entwickeln können; vgl. zur Kritik Nerdinger (1994), S. 276.
Vgl. Frei et al. (1984), Arbeits- und Kompetenzentwicklung, Bern, S. 36 ff.
Was mit erhöhten Kosten für die Rekrutierung, die Selektion und die Aus- und Weiterbildung und höheren Lohnkosten einhergeht.
Zur Diskussion des „Empowerment“ vgl. Wohlgemuth (1989); Bowen/Lawler (1992), S. 33, Carlzon (1989), Ghowhal/Bartlett (1995), From Structure to process In: Harvard Business Review 1/2 Entrusting and empowerment of frontline manager not defining, allocating and controlling competence but defusing, developing and building organisational processes of local opportunities. Vgl. auch Probst (1987), Selbstorganisation, Ordnungsprozesse in sozialen System aus ganzheitlicher Sicht, Berlin.
Vgl. Kapitel 4.9.3. Die Entscheidungsbeteiligung ist ein Aspekt des Arbeitsverhaltens, dessen konkrete Gestaltung vom motivational bestimmten „Wollen“ und fahigkeitsabhängigen Können abhängt. Als Wirkungsvoraussetzung von Partizipation ist eine Partizipationsbereitschaft wie -fähigkeit und das Konfliktpotential zu beachten. Vgl. Schanz (1993), Partizipation. In: Handwörterbuch der Organisation (1993), Sp1901ff.
Suprenant/Solomon (1987), Predictability and Personalizing in the Service Encounter. In: Journal of Marketing, 51, 86–96. In einer D1fferenzierung der Prozeß-Personalisierung unterscheiden Suprenant und Solomon, zwischen programmierter (pro-forma) und einer kundennahen (customized) (authentischen) Personalisierung. Letzte führt nach einer empirischen Untersuchung der Autoren über das dargestellte Interesse an Bedienten und die persönliche Berücksichtigung ihrer Wünsche zu einem zufriedeneren Problemlösung und zu einer umfassenderen Zufriedenheit auch der Dienstleister. Der Konflikt zwischen den Bewertungsdimensionen „erlebter Kontrolle“ und „soziales Verhalten“ wird nach den Autoren von der inhaltlichen Qualität der Dienstleistung moderiert (Suprenant/Solomon 1987).
Sasser/Fulmer (1990), Creating Personalized Service Delivery Systems. In: Bowen et al. (1990), Service Management Effectiveness. Balancing Strategy Organization and Human Resources, Operation and Marketing, San Francisco, S. 213 – 233.
Wie sie zuvor mehrfach angesprochen wurde. Vgl. auch Gorz (1990), Kritik der ökonomischen Vernunft, Berlin; Berger/Offe (1984), Kapitel 8. Die Entwicklung des Dienstleistungssektors; Offe (1984), Arbeitsgesellschaft, Strukturprobleme und Zukunftsperspektiven, Frankfurt, bes. Kapitel 10: Das Wachstum der Dienstleistungsarbeit; Opaschowski (1983), Arbeit, Freizeit, Lebenssinn? Orientierung für eine Zukunft die längst begonnen hat, Opladen; König (1990), Die Krise der Arbeitsgesellschaft und die Zukunft der Arbeit. Zur Kritik einer aktuellen Debatte. In: Leviathan 11, Sonderheft (1990), Sozialphilosophie und Arbeit.
Vgl. Hirst/Zeitling (1991), Flexible Specialization versus Post-Fordism, Economy and Society, 20 (1), S. 1–56; Lash (1990), Sociology of Postmodernism, London; Lash/Urry (1987), The end of organized capitalism, Oxford; Harvey (1989), The condition of postmodernity, Oxford.
Haller (1990), Flexible Arbeitszeit, München, S. 127.
Engfer/Hinrichs/Offe/Wiesenthal (1983), Arbeitszeitsituation und Arbeitszeitverkürzung in der Sicht der Beschäftigten. Ergebnisse einer Arbeitnehmerbefragung. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Jg. 16, S. 91–105.
vgl. Raehlmann/Glanz/Funder (1993), Flexible Arbeitszeiten. Wechselwirkungen betrieblicher und außerbetrieblicher Lebenswelt, Opladen.
Gerhard/Michailow (1991), Dilemmata von Beschäftigen mit flexiblen Arbeitszeiten. In: Littek/Heisig/Gondeck (Hrsg.) (1991), Dienstleistungsarbeit. Strukturveranderungen, Beschäftigungsbedingungen und Interessenlagen, Berlin, S. 247ff. „Die Dilemmata der flexibel Arbeitenden machen auf Probleme von Ungleichzeitigkeiten im Zuge der zunehmenden sozio-kulturellen D1fferenzierung von Hintergrunderwartungen, Deutungsmustern und Sinnzusammenhängen aufmerksam, die sich besonders im betrieblichen Organisationskontext verdichten. Sie zeigen deutlich, daß mit einer wachsenden Verbreitung flexibler Arbeitszeiten ein verstärkter Bedarf an Umgestaltung der betrieblichen Organisationsprinzipien auftritt. Doch da die organisatorischen Handlungswiesen in eingefleischte kulturelle Praktiken eingebettet sind und wir es derzeit immer noch mit einem stabilen Institutionsgefüge zu tun haben, wird ein Umlernen schwer fallen und eine veranderung sich nur zögernd einstellen. Dadurch werden auch die Konflikte durch divergierende kulturelle Perspektiven mit jeweils verschiedenen Arbeitsorientierungen und Muster der Erwerbsbeteiligung sowohl in der betrieblichen Organisation als auch bei arbeitszeitpolitischen Regulierungen zunehmen.“ (ebenda, S. 262f.)
Gorz (1990), Kritik der ökonomischen Vernunft, Berlin, S.149.
Wenn die Aktivierung und Freisetzung der schöpferischen Potentiale der lebendigen Arbeit und Kreationskräfte des Menschen die wirkliche Alternative zur kapitalvereinnahmenden „toten“ Arbeit ist, dann ist die Arbeitszeitverkürzung in der Tat deren Voraussetzung und Medium. Die Liberalisierung der Zeitgestaltung von Arbeit setzt sich jedoch auch im sog. „quartären Bereich“ fort. Eigenarbeit und nicht auf Entgelt ausgerichtete, autonome Tätigkeiten der post-industriellen Gesellschaft begünstigen die Entstehung neuer Arbeitszeitformen, die auch auf die erwerbswirtschaftliche Arbeit zurückwirken werden (analog der Rückwirkung des tertiären Sektors auf den industriellen). Anstelle des „monolithischen Erwerbsblocks“ tritt eine variabel gegliederte „Erwerbsbiographie“ bzw. ein „freier Tätigkeitsfluß“.
vgl. Ulich/Groskurth/Bruggemann (1973), Neue Formen der Arbeitsgestaltung. Möglichkeiten und Probleme einer Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens, Frankfurt; „Die spez1fische Dienstleistungsfunktion entzieht sich weitgehend einer ökonomisch-technischen Rationalisierung nach industriewirtschaftlichem Muster.“ Rock/Ulrich/Witt (1990), Dienstleistungsrationalisierung im Umbruch, Opladen, S. 30 (Sozialverträgliche Technikgestaltung berücksichtigt die Perspektive der Betroffenen bzw. läßt diese Einfluß nehmen. Nicht als politische Korrektur der vermeintlich naturwüchsigen technischökonomischen Rationalisierungsdynamik (ebenda, S. 44ff.) Betroffenheitsbeteiligung als ein ökonomisch funktionaler Modus effizienten Gestaltungshandelns und als partizipative Systemgestaltung.
Vgl. Hettinger/Wobbe (1993), (Hrsg.), Kompendium der Arbeitswissenschaft. Optimierungsmöglichkeiten zur Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation, Wiesbaden.
Wobei Zufriedenheit als ein Beziehungsbegr1ff der Verflechtung von „Person“ und „Situation“ zu verstehen ist. Vgl. Neuberger (1990) Arbeitszufriedenhiet als Einstellung zur Arbeitssituation, In: Hoyos et al. (1990), S. 139, Arbeitszufriedenheit hängt in Qualität und Höhe zusammen mit Bedingungen der Person und der (Arbeits-)Situation. Zu der ersten zählen in Sozialisationserfahrungen gebildete Anspruchsniveaus, Bezugssysteme und Persönlichkeitsdispositionen, zu den letzteren vor allem Aspekte der konkreten Arbeits-Situation.“ Ebenda S. 148.
Vgl. Rohmert (1984), Belastungs-Beanspruchungs-Konzept. In: Zeitschr1ft für Arbeitswissenschaft 36, S. 193–200.
Vgl. Kubicek (1979), Dimension der Humanisierung des Arbeitslebens In: DBW 39, 4
Ebenda, S. 678. Vgl. Senge (1990), The F1fth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York; Burgheim, W. (1996), Acht Lernpfade für das lernende Unternehmen: In: Harvard Business Manager, S. 53–61.
Vgl. Benhabib (1992), Kritik, Norm und Utopie. Die normativen Grundlagen der kritischen Theorie, Frankfurt, S. 235f.
Hackman (1987), The design of work teams, in: Lorsch (Hrsg.), (1987), Handbook of Organizational Behavior, Englewood Cl1ffs, NJ; S. 315–342.
Vgl. Benhabib (1992), S. 234.
Mead G. H. (1980), Gesammelte Aufsätze, Bd. 1, Frankfurt S. 413 vgl. Habermas (1981b), S. 144ff.
Vgl. Rock et al. (1990), S. 31, S. 101ff.
Vgl. Benhabib (1992), S. 230.
Benhabib (1992), ebenda S. 232.
Bei subjektgebundenen Dienstleistungen hängt die Leistungsqualität maßgeblich vom Einbringen der Personen als ganze Persönlichkeiten in den (kreativen) Problemlösungsprozeß ab vgl. Rock et al. (1990), S. 118, Angesichts der komplexeren Aufgaben im Dienstleistungsbereich ist die Organisation zur vollen Ausschöpfung der Leistungsfähigkeit auf selbstmotivierte Arbeitskräfte angewiesen, die auch dann effizient und verantwortungsvoll handeln, wenn eine Kontrolle ihrer Tätigkeit von „oben“ oder „außen“ nicht mehr möglich ist.
Bühner (1993), Der Mitarbeiter im TQM, Stuttgart; S. 76.
Vgl. Partizipationsmuster bei Kirsch/Esser/Gabele (1979), Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, Stuttgart. Authentische Partizipation ist erreicht, „wenn man Partizipationschancen eröffnet, um sowohl eine Artikulation und Berücksichtigung der Bedürfnisse und Werte als auch eine Mobilisierung des Wissens“ (ebenda, S. 299) der Partizipienten ermöglicht. Vgl. Kappler (1987), Partizipation und Führung. In: HWFü, Stuttgart Sp 1631–1647.
Rocketal. (1990), S. 115.
Ebenda.
Ebenda, S. 139.
Ebenda, S.l 16. (Erfolgsapriori) Auch als praktische Voraussetzung „für den weiteren Erfolg ökonomischen Handelns und ökonomischer Rationalisierung“ und ökonomischen Fortschritts S. 301.
Vgl. die Kritik am rationalisierenden Lebens weltbegr1ff bei Habermas; vgl. Kapitel 1.2.1.
Vgl. Rock et al. (1990), S. 228.
Auf der Grundlage eines Basiskonsenses aller Partizipationsberechtigten über die Organisation ihrer Beteiligung realisiert sich das Prinzip der konsensuell legitimierten Projektorganisation und wird bezogen auf ein iteratives Vorgehen (Spiralprinzip) ebenda.
Rock et al. (1990), S. 299. Ob sie „den Mythos der nicht hintergehbaren Totalität der ökonomischen Systemdynamik und die daran anknüpfenden ideologischen, interessenspolitischen Vorbehalte auf die Dauer aufzulösen vermag“ ebenda S. 300, bleibt abzuwarten.
Cameron (1986), Effectiveness as paradox: Consensus and Conflict in Conceptions of Organizational Effectiveness. In: MS, 32 Jg. S. 539–553; zum Effektivitätsparadox vgl. Scholz (1993), Effektivität und Effizienz organisatorische in: Handwörterbuch der Organisation, S. 548; Auch Qualität kann dabei ein Ergebnisziel bzw. Effektivitätskriterium sein vgl. Campbell (1977), On the Nature of Organizational Effectiveness. In: New Perspectives on Organizational Effectiveness, hrsg. v. Goodman /Pennings, San Francisco, S. 13–55
Entgegen Hegels Handlungsmodell gilt es, aus der metaphysischen Zweck-Mittel-Dialektik (die in transformierter Form auch Marx beibehielt) ein verandertes Verständnis von dienstleistendem Handeln zu entwickeln. Das intentionale An-sich wird nicht durch Wahl von Mitteln zur Verwirklichung seines Fürsich, sondern ist bereits von vorneherein auf ein gemeinsames Für-einander angelegt und findet darin seine Erfüllung und Qualität. Das Dienstleistungshandeln kennt eine Ent-äußerung, die aber nicht durch die implizite ontologische Priorität des Werkes vor dem Handlungsprozeß geprägt ist, sondern durch eine primäre Interaktionspriorität. Sie ist intersubjektiv angelegt und kann zu einer Verwindung der monologisch-zweck-orientierten Entäußerung industrieller Arbeit beitragen.
Vgl. Rogers (1973), Das klientenzentrierte Gesprächspsychotherapie, Stuttgart; Rogers (1976), Die Entwicklung der Persönlichkeit, Stuttgart; Rogers (1983), Rogers (1984), Lernen in Freiheit, München.
Rights and permissions
Copyright information
© 1999 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Küpers, W. (1999). Entwurf einer qualitativen Dienstleistungskultur. In: Phänomenologie der Dienstleistungsqualität. DUV Sozialwissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08852-3_7
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08852-3_7
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-4368-0
Online ISBN: 978-3-663-08852-3
eBook Packages: Springer Book Archive