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Personalmarketingtypen in KMU

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Part of the Gabler Edition Wissenschaft book series (GEW)

Zusammenfassung

Nachdem in Kapitel E.2 ausführlich die Einzelergebnisse der Fallstudien dargestellt und im Vergleich der einzelnen Unternehmen bewertet wurden, wird im folgenden versucht, Gemeinsamkeiten zwischen den Unternehmen festzustellen, die eine Zuordnung nach Typen rechtfertigen. Der methodische Zweck der Typologie als wissenschaftliche Erkenntnismethode im hier verstandenen Sinne liegt in der Möglichkeit der schwerpunktmäßigen Zuordnung von Unternehmen zu empirisch gewonnenen Typen.1

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Hempel (1972), S. 85 ff, insbesondere die Aussagen zu Extremtypen und IdealtypenGoogle Scholar
  2. 3.
    Vgl. insbesondere die Kapitel E.2.1.3, E 2 2 4 und E.2.3.4Google Scholar
  3. 4.
    Vgl. Lehmann (1976), S. 3945 f, vgl. die Extremwerte der Personalmarketingfunktionen in Anhang VIGoogle Scholar
  4. 1.
    Die Arbeitslosenquote für Baden-Württemberg lag im November 1991 im Durchschnitt bei 3,7%. Die Werte der Arbeitsamtsbezirke Heilbronn, Reutlingen, Stuttgart und Waiblingen rangierten um diesen Wert oder waren etwas niedriger, vgl. Landesarbeitsamt Baden-Württemberg (1991)Google Scholar
  5. 2.
    Die Fluktuationsrate wurde mit Hilfe der Ergebnisse der schriftlichen Befragung errechnet, indem die Zahl der Kündigungen für das Jahr 1990 durch die Zahl der Mitarbeiter zum Bilanzstichtag x 100 genommen wurdeGoogle Scholar
  6. 3.
    Die Krankenquote wurde anhand der Krankenstunden dividiert durch die Jahresarbeitszeit errechnet. Für die Arbeitszeit wurden einheitlich 52 Arbeitswochen im Jahr abzüglich Urlaub angesetztGoogle Scholar
  7. 4.
    Bei der „Unternehmensphilosophie“ ist die Grundeinstellung der Personalverantwortlichen gegenüber der Personalarbeit insgesamt und der Bedeutung der Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor gemeint; gerade in KMU ist diese Werthaltung nachhaltig durch den Unternehmenseigentümer determiniert, vgl. Bamberger/ Pleitner (1988), Fröhlich/Pichler (1988), Gabele (1989) und Gabele (1987)Google Scholar
  8. 3.
    Vgl. dazu auch Scholz (1991), S. 119 ff, der fair den Personalbedarf in sichere, unsichere und ungewisse Entscheidungen differenziert und jeweils eine holistische und elementaristische Gestaltungsvariante vorschlägtGoogle Scholar
  9. Vgl. Kirsch (1977a), S. 143 ff, March/Simon (1958), S. 11 ffGoogle Scholar
  10. 1.
    Vgl. Kirsch (1977a), S. 148 ff, der in diesem Zusammenhang von eindeutigen und offenen Beschränkungen spricht; bei den EFG-Unternehmen kann eher von eindeutigen Beschränkungen ausgegangen werden, die bei operationalen Problemen vorliegenGoogle Scholar
  11. 2.
    Der Self-made-Typ soll verdeutlichen, daß aus ideeller und funktionaler Perspektive das Personalmarketing der unter diesem Typ zusammengefaßten Untemehmen in hohem Maß auf weitgehend intuitiven Entscheidungen („aus dem Bauch heraus“) von Eigentümern oder Geschäftsführern beruht, die meist ohne instrumentelle Unterstützung bzw. Absicherung und ohne hinreichende Informationsgrundlagen getroffen werden.Google Scholar
  12. 1.
    Der Basis-Typ soll verdeutlichen, daß aus ideeller und funktionaler Perspektive das Personalmarketing der unter diesem Typ zusammengefaßten Unternehmen durchaus positive Ansätze aufweist — eine grundlegende Basis aufgebaut ist —, aber daß vor allem die vorhandenen fmanziellen und personellen Ressourcen so begrenzt sind, daß höchstens ein mittleres Niveau erreicht werden kann.Google Scholar
  13. 1.
    Vgl. Eckardstein (1982), S. 425, der bei diesen Kennzahlen auch von Verhaltenskennzahlen spricht und damit die Bedeutung für die Erhaltungsaufgabe des Personalmarketing unterstreichtGoogle Scholar
  14. 4.
    Vgl. dazu Kapitel E.2.2.1, wo beschrieben ist, daß diese Maßnahme von einem Unternehmen recht erfolgreich durchgeführt wirdGoogle Scholar
  15. 5.
    Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ffGoogle Scholar
  16. 6.
    Vgl. Drumm (1989), S. 348 ff, der zwar ausführt, daß die so erhobenen Informationen häufig wenig konkrete Hilfen im Beschaffungsfall bieten, aber die Entscheidungssituation trotzdem strukturierter ist im Vergleich dazu, wenn gar keine Informationen vorliegenGoogle Scholar
  17. 8.
    Vgl. dazu die Ergebnisse der Fallstudien in Kapitel E.2.2.1Google Scholar
  18. 1.
    Vgl. Harnacher (1990), S. 239 ff, der fünf Hauptinformationsbereiche der Stellenanzeige nennt: Aussagen über den Betrieb, Aussagen über die Position, Aussagen über die gebotene Leistung, Aussagen über persönliche Erfordernisse des Bewerbers, Aussagen über Bewerbungsart und -technikGoogle Scholar
  19. 3.
    Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 13 ffGoogle Scholar
  20. 4.
    Bei den Fallstudienunternehmen war das für ein sehr begrenztes Arbeitsmarktsegment bei Unternehmen D der FallGoogle Scholar
  21. 5.
    Vgl. Brockmann/Weisbrodt (1989), S. 74 ffGoogle Scholar
  22. 6.
    In den Fallstudien kam des öfteren zum Ausdruck, daß zumeist implizit z. B. der Wohnort des Bewerbers oder der Familienstand wesentliche Auswahlkriterien sind; diese könnten sich dann in “Regeln-desHauses” niederschlagen und in Anforderungskriterien formuliert werdenGoogle Scholar
  23. 1.
    In Fallstudienunternehmen E wurden Werbemappen verwendet, die eine geschichtliche Übersicht über das Unternehmen sowie Werbeprospekte über die Produktpalette des Unternehmens enthieltenGoogle Scholar
  24. 3.
    Damit ist nicht gemeint, daß die Einführungsmaßnahmen am ersten Arbeitstag des Mitarbeiters sich über den ganzen Tag hinziehen; im Gegenteil ist bei Self-made-Typen aufgrund der Betriebs-größe von einem kürzeren Zeitraum auszugehenGoogle Scholar
  25. 4.
    Eine einfache Checkliste, die den „Ersten Tag“ strukturiert, kann dem verantwortlichen Vorgesetzten dabei große Hilfe leistenGoogle Scholar
  26. 1.
    Vgl. Hamer (1990), S. 35 ff, der in diesem Zusammenhang auch von Personalisierung des Unternehmens spricht und damit die hohe Identifikation des Unternehmenseigentümers mit dem gesamten Unternehmen einschließlich Mitarbeiter meintGoogle Scholar
  27. 2.
    Vgl. dazu auch den Beitrag von Müller (1993), S. 95 ff, der bei einer Unternehmensgröße von über 300 Mitarbeitern eine eigenständige Personalabteilung für überflüssig hält, weil er den Problemdruck des Unternehmens nicht als hoch genug ansiehtGoogle Scholar
  28. 3.
    Vgl. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 7, die in diesem Zusammenhang von der Philosophie des Strategischen Managements sprechenGoogle Scholar
  29. 1.
    Deshalb werden nachfolgend für die Self-made-Typen nur die zusätzlich zu verwirklichenden Maßnahmen beschrieben, die auf der Routinestrategie aufsetzen; dadurch soll auch eine für den Leser mühevolle Redundanz vermieden werdenGoogle Scholar
  30. 2.
    Deshalb soll am Ende der Gestaltungsvorschläge für Self-made-Typen auch nochmals auf die Organisation der Personalarbeit in diesen Unternehmen zurückgekommen werdenGoogle Scholar
  31. 1.
    Dabei muß nach March/Simon die Vermeidung von Arbeitsunzufriedenheit im Vordergrund stehen, um den Mitarbeiter nicht zu verstärkten Suchneigungen zu veranlassen, vgl. March/Simon (1958), S. 91 ff; nach Herzberg ist dazu die Verbesserung der,,Hygienefaktoren“ geeignet, die sich vor allem auf die Beziehungen des Mitarbeiters zu seiner Arbeitsumwelt beziehen, vgl. Herzberg (1959); deshalb sollten KMU bei guten wirtschaftlichen Bedingungen genau prüfen, ob z. B. die Arbeitsbedingungen, die organisatorischen Regelungen oder Führungstechniken noch zeitgemäß sind, bzw. dem Standard der Konkurrenz entsprechenGoogle Scholar
  32. 1.
    Vgl. March/Simon (1958), S. 103 ff, die ausführen, daß auch persönliche Faktoren der Mitarbeiter die Leichtigkeit des Wechselns der Organisation beeinflussenGoogle Scholar
  33. 2.
    Bei diesen Gesprächen besteht der mögliche Nachteil, daß Mitarbeiter für Wechselmöglichkeiten erst sensibilisiert werden und die Chance dann nutzen, verbesserte Bedingungen auszuhandelnGoogle Scholar
  34. 3.
    Andererseits sind die Fluktuationsraten der Self-made-Typen teilweise recht hoch, vgl. Kapitel F.1.1Google Scholar
  35. 4.
    Vgl. Drumm (1989a), S. 348 ffGoogle Scholar
  36. 5.
    Vgl. Mell (1989), S. 244 ff, der in diesem Zusammenhang von „Anzapfen von Bewerbern“ sprichtGoogle Scholar
  37. 6.
    Vgl. Bens (1991), S. 167 ffGoogle Scholar
  38. 1.
    Vgl. allerdings auch Windolf (1983), S. 109 ff, der zurecht auf die Gefahr der “Beschaffung über Mitarbeiter” hinweist, die vor allem im Aufbau interner geschlossener Gruppen zu sehen ist, aber auch in den möglichen Auswirkungen auf die Mitarbeiter, wem von ihnen empfohlene Kandidaten abgelehnt werdenGoogle Scholar
  39. 2.
    Zu denken ist hierbei eher an unkonventionelle Anreize wie Freikarten für Sport-oder Kulturveranstaltungen, Gutscheine für Abendessen o.ä.Google Scholar
  40. 3.
    Häufig werden im gewerblichen Bereich bereits Leistungsbeurteilungssysteme implementiert sein, vgl. dazu auch Martin/Homann/Rodehuth (1991), S. 296 ff, so daß sich die Einführung auf den Angestellenund Führungskräftebereich beziehen sollteGoogle Scholar
  41. 1.
    Vgl. March/Simon (1958), S. 110 ff, führen aus, daß die Partizipationsmöglichkeiten des Individuums bei der Aufgabengestaltung sich auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt; zielorientierte Partizipation ist aber nur dann möglich, wenn ausreichende Informationen vorhanden sind, die dem Mitarbeiter eine realistische Einschätzung ermöglichenGoogle Scholar
  42. 2.
    V gl. Horvath (1991), S. 166, der von einer S teuerungsfunktion und Kontrollaufgabe von Kennzahlen sprichtGoogle Scholar
  43. 3.
    Vgl. Becker (1988), S. 272 ffGoogle Scholar
  44. Vgl. Arnold (1975), S. 236, der als wesentlichen Faktor des Arbeitgeberimages die Einstellung der eigenen Belegschaft sieht, die nach außen getragen wird; dies ist insbesondere für Self-made-Typen relevant, die Mitarbeiter aus eng begrenzten Arbeitsmarktsegmenten rekrutieren; vgl. Nagel (1985), S. 7 ff, Hofbauer (1983), S. 211 ff, die als Abwanderungsgründe von Facharbeitern aus KMU zu Großunternehmen auch die höhere Arbeitsplatzsicherheit dieser Unternehmen hervorhebenGoogle Scholar
  45. 2.
    Vgl. Eckert/Zapke (1993), S. 109 ffGoogle Scholar
  46. 2.
    Vgl. Rüttler (1991), S. 29, der zwischen unselektierten und selektierten zweckorientierten Informationen unterscheidetGoogle Scholar
  47. 3.
    Vgl. Kirsch (1977a), S. 178 ffGoogle Scholar
  48. 4.
    Vgl. Kirsch (1977a), S. 190 ff, der die Planungsmethode als heuristisches Problemlösungsverhalten bei schlecht definierter Entscheidungssituation und operationalen Problemen beschreibtGoogle Scholar
  49. 5.
    Vgl. dazu die Idee der strategischen Frühaufklärung, wie sie z. B. von Ansoff oder Müller dargelegt werden, vgl. Ansoff (1976), S. 129 ff, Müller (1981)Google Scholar
  50. 6.
    Vgl. Rüttler (1991), S. 16, der Informationen als Rohstoff des Entscheidungsprozesses bezeichnetGoogle Scholar
  51. 1.
    Vgl. dazu die Ausführungen zur Routinestrategie im Kapitel F.2.1, wo bereits der Ausbau eines Personalberichtswesens für Self-made-Typen gefordert wurdeGoogle Scholar
  52. Vgl. Witte (1993), S. 171 ff, Hentze/Heinecke (1989), S. 60 ff, Scholz (1991a), S. 13 ffGoogle Scholar
  53. 3.
    Vgl. Seiwert (1983), S. 193 ffGoogle Scholar
  54. 4.
    Hier wird davon ausgegangen, daß der Mitarbeiter in einem Beurteilungsgespräch ebenfalls Stellung beziehen kannGoogle Scholar
  55. 5.
    Vgl. Zander (1982), S. 60 ff, der die Leistungsbeurteilung als Führungsmittel in Klein-und Mittelbetrieben versteht und die Vorteile aus Sicht der Mitarbeiter, des Vorgesetzten und des Unternehmens beschreibtGoogle Scholar
  56. 6.
    Vgl. Speck (1985), der die Einführung eines Leistungsbeurteilungssystems in einem mittelständischen Unternehmen darstelltGoogle Scholar
  57. Vgl. Hentze (1980), S. 6 ff, Lattmann (1975), S. 268 ffGoogle Scholar
  58. 1.
    Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 13 ff, die die Ergebnisse einer Untersuchung von Schülern vorstellenGoogle Scholar
  59. 2.
    Dies bietet sich insbesondere dann an, wenn im Rahmen von Azubi-Recruiting-Maßnahmen Schulklassen das Unternehmen besichtigen oder diesbezügliche Kontakte zu Schulen bestehenGoogle Scholar
  60. 3.
    Aus wissenschaftlicher Sicht sind bei dieser Vorgehensweise Vorbehalte vorhanden, vor allem bezüglich der Übertragbarkeit der Ergebnisse aufgrund der geringen Stichprobe; dennoch stellt sie nach den vorliegenden Resultaten für Basis-Typen eine handhabbare Möglichkeit darGoogle Scholar
  61. 4.
    Vgl. Sebastian/Simon/Tacke (1988), S. 999 ff, o. V. (1990b), S. 65 ff, Feuchthofen (1991), S. 188 ffGoogle Scholar
  62. 5.
    Vergleichende Imageuntersuchungen sind für KMU nicht zu empfehlen, da ihr Bekanntheitsgrad auf dem Arbeitsmarkt zu gering ist, vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ffGoogle Scholar
  63. 6.
    Vgl. Scherm (1991a), S. 28Google Scholar
  64. 7.
    Vgl. Kapitel F.2 die Anmerkungen zur FlexibilitätsstrategieGoogle Scholar
  65. 8.
    Vgl. Drumm (1989a), S. 350, der als Segmentierungskriterien die Art und Zahl der Marktteilnehmer, die lokale und regionale Verteilung, die zeitliche Verteilung von Angebot und Nachfrage und die Zahl der faktischen und potentiellen Teilnehmer nenntGoogle Scholar
  66. 1.
    Dies ist z. B. bei den Fallstudienunternehmen D und E der FallGoogle Scholar
  67. 2.
    Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel C.2.2.3.4Google Scholar
  68. 3.
    Diese Möglichkeit ergibt sich im Ausbildungsbereich z. B. für Fallstudienunternehmen GGoogle Scholar
  69. 4.
    Vgl. Freimuth/Elfers (1991), S. 886 ffGoogle Scholar
  70. 2.
    In diesem Zusammenhang kann sich bei der Unternehmensgröße von Basis-Typen auch die Möglichkeit eines „Inplacements“ anbieten, vgl. Stoebe (1990), S. 335 ffGoogle Scholar
  71. 3.
    Vgl. Heymann/Motz (1989), S. 648 ffGoogle Scholar
  72. 4.
    Die vom Autor durchgeführte Untersuchung zum Ausbaustand des Personalmanagements in mittelständischen Unternehmen unterstreicht nachhaltig, daß in KMU der hier vorliegenden Größenordnung kaum von einer umgesetzten Personalplanung ausgegangen werden kann; ein wesentlicher Grund dafür ist die ebenfalls häufig fehlende Unternehmensplanung und damit der notwendige Orientierungsrahmen für die Personalplanung, vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ff, vgl. Drumm (1989b), S. 119 fGoogle Scholar
  73. 1.
    Vgl. Drumm (1989b), S. 156Google Scholar
  74. 2.
    Vgl. Drumm (1989b), S. 161, der ausführt, daß diese Methode an der Skontraktionsgleichung der Lagerbestandsermittlung anknüpft, nämlich Endbestand = Anfangsbestand + Zugänge — AbgängeGoogle Scholar
  75. 3.
    Vgl. Scholz (1991a), S. 93 ff, der die operative, taktische und strategische Ebene der Personalbedarfs- bestimmung unterscheidetGoogle Scholar
  76. 4.
    Hier sind vor allem die umweltbedingten Auswirkungen auf den Personalbestand zu nennen, die nicht oder nur ungenügend berücksichtigt werden, vgl. Scholz (1991a), S. 126 ffGoogle Scholar
  77. 5.
    Vgl. Schneider/Huber/Müller (1990b), S. 420 und die dort beschriebenen Ergebnisse zur Personalplanung aufgrund des Primus-ProjektesGoogle Scholar
  78. 6.
    Vgl. Stiefel (1991), der ein Personalentwicklungskonzept für mittelständische Unternehmen beschreibt, insbesondere das Kapitel 6, S. 26 ffGoogle Scholar
  79. 7.
    Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ff, die dies als Ansatzmöglichkeit zur Professionalisierung des mittelständischen Personalmanagements beschreibenGoogle Scholar
  80. 8.
    Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 14, die als Firmenwahlmotive von Auszubildenden vor allem „gutes Betriebsklima“ und „gute Ausbildung” nennenGoogle Scholar
  81. 1.
    Vgl. March/Simon (1958), S. 91 f, die ausführen, daß wahrgenommene Möglichkeiten zum innerbetrieblichen Positionswechsel tendenziell die Teilnahmemotivation erhöhenGoogle Scholar
  82. 2.
    Vgl. Schübitz (1986), S. 174 ff, Sebastian/Simon/Tacke (1988), S. 999 ff, o. V. (1990b), S. 65 ff, die alle die Bedeutung von Aufstiegs-und Weiterbildungsmüglichkeiten für Hochschulabsolventen bei der Wahl ihres Arbeitgebers hervorhebenGoogle Scholar
  83. 4.
    Vgl. March/Simon (1958), S. 106 ff, die ausführen, daß ein wesentlicher Punkt für Arbeitszufriedenheit die Übereinstimmung der Stellenmerkmale mit der Selbsteinschätzung des Individuums ist; wenn die Personatwerbebotschaft ungenaue Inhalte über den Arbeitsplatz transportiert, dann wird der Abgleich mit der Selbsteinschätzung des Individuums tendenziell erschwert oder erbringt sogar falsche Einschätzungen; dies wiederum führt bei Eintritt in das Unternehmen zu Arbeitsunzufriedenheit und unter Umständen letztendlich wieder zum Verlassen des UnternehmensGoogle Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1994

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