Zusammenfassung
Nachdem in Kapitel E.2 ausführlich die Einzelergebnisse der Fallstudien dargestellt und im Vergleich der einzelnen Unternehmen bewertet wurden, wird im folgenden versucht, Gemeinsamkeiten zwischen den Unternehmen festzustellen, die eine Zuordnung nach Typen rechtfertigen. Der methodische Zweck der Typologie als wissenschaftliche Erkenntnismethode im hier verstandenen Sinne liegt in der Möglichkeit der schwerpunktmäßigen Zuordnung von Unternehmen zu empirisch gewonnenen Typen.1
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Literatur
Vgl. Hempel (1972), S. 85 ff, insbesondere die Aussagen zu Extremtypen und Idealtypen
Vgl. insbesondere die Kapitel E.2.1.3, E 2 2 4 und E.2.3.4
Vgl. Lehmann (1976), S. 3945 f, vgl. die Extremwerte der Personalmarketingfunktionen in Anhang VI
Die Arbeitslosenquote für Baden-Württemberg lag im November 1991 im Durchschnitt bei 3,7%. Die Werte der Arbeitsamtsbezirke Heilbronn, Reutlingen, Stuttgart und Waiblingen rangierten um diesen Wert oder waren etwas niedriger, vgl. Landesarbeitsamt Baden-Württemberg (1991)
Die Fluktuationsrate wurde mit Hilfe der Ergebnisse der schriftlichen Befragung errechnet, indem die Zahl der Kündigungen für das Jahr 1990 durch die Zahl der Mitarbeiter zum Bilanzstichtag x 100 genommen wurde
Die Krankenquote wurde anhand der Krankenstunden dividiert durch die Jahresarbeitszeit errechnet. Für die Arbeitszeit wurden einheitlich 52 Arbeitswochen im Jahr abzüglich Urlaub angesetzt
Bei der „Unternehmensphilosophie“ ist die Grundeinstellung der Personalverantwortlichen gegenüber der Personalarbeit insgesamt und der Bedeutung der Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor gemeint; gerade in KMU ist diese Werthaltung nachhaltig durch den Unternehmenseigentümer determiniert, vgl. Bamberger/ Pleitner (1988), Fröhlich/Pichler (1988), Gabele (1989) und Gabele (1987)
Vgl. dazu auch Scholz (1991), S. 119 ff, der fair den Personalbedarf in sichere, unsichere und ungewisse Entscheidungen differenziert und jeweils eine holistische und elementaristische Gestaltungsvariante vorschlägt
Vgl. Kirsch (1977a), S. 143 ff, March/Simon (1958), S. 11 ff
Vgl. Kirsch (1977a), S. 148 ff, der in diesem Zusammenhang von eindeutigen und offenen Beschränkungen spricht; bei den EFG-Unternehmen kann eher von eindeutigen Beschränkungen ausgegangen werden, die bei operationalen Problemen vorliegen
Der Self-made-Typ soll verdeutlichen, daß aus ideeller und funktionaler Perspektive das Personalmarketing der unter diesem Typ zusammengefaßten Untemehmen in hohem Maß auf weitgehend intuitiven Entscheidungen („aus dem Bauch heraus“) von Eigentümern oder Geschäftsführern beruht, die meist ohne instrumentelle Unterstützung bzw. Absicherung und ohne hinreichende Informationsgrundlagen getroffen werden.
Der Basis-Typ soll verdeutlichen, daß aus ideeller und funktionaler Perspektive das Personalmarketing der unter diesem Typ zusammengefaßten Unternehmen durchaus positive Ansätze aufweist — eine grundlegende Basis aufgebaut ist —, aber daß vor allem die vorhandenen fmanziellen und personellen Ressourcen so begrenzt sind, daß höchstens ein mittleres Niveau erreicht werden kann.
Vgl. Eckardstein (1982), S. 425, der bei diesen Kennzahlen auch von Verhaltenskennzahlen spricht und damit die Bedeutung für die Erhaltungsaufgabe des Personalmarketing unterstreicht
Vgl. dazu Kapitel E.2.2.1, wo beschrieben ist, daß diese Maßnahme von einem Unternehmen recht erfolgreich durchgeführt wird
Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ff
Vgl. Drumm (1989), S. 348 ff, der zwar ausführt, daß die so erhobenen Informationen häufig wenig konkrete Hilfen im Beschaffungsfall bieten, aber die Entscheidungssituation trotzdem strukturierter ist im Vergleich dazu, wenn gar keine Informationen vorliegen
Vgl. dazu die Ergebnisse der Fallstudien in Kapitel E.2.2.1
Vgl. Harnacher (1990), S. 239 ff, der fünf Hauptinformationsbereiche der Stellenanzeige nennt: Aussagen über den Betrieb, Aussagen über die Position, Aussagen über die gebotene Leistung, Aussagen über persönliche Erfordernisse des Bewerbers, Aussagen über Bewerbungsart und -technik
Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 13 ff
Bei den Fallstudienunternehmen war das für ein sehr begrenztes Arbeitsmarktsegment bei Unternehmen D der Fall
Vgl. Brockmann/Weisbrodt (1989), S. 74 ff
In den Fallstudien kam des öfteren zum Ausdruck, daß zumeist implizit z. B. der Wohnort des Bewerbers oder der Familienstand wesentliche Auswahlkriterien sind; diese könnten sich dann in “Regeln-desHauses” niederschlagen und in Anforderungskriterien formuliert werden
In Fallstudienunternehmen E wurden Werbemappen verwendet, die eine geschichtliche Übersicht über das Unternehmen sowie Werbeprospekte über die Produktpalette des Unternehmens enthielten
Damit ist nicht gemeint, daß die Einführungsmaßnahmen am ersten Arbeitstag des Mitarbeiters sich über den ganzen Tag hinziehen; im Gegenteil ist bei Self-made-Typen aufgrund der Betriebs-größe von einem kürzeren Zeitraum auszugehen
Eine einfache Checkliste, die den „Ersten Tag“ strukturiert, kann dem verantwortlichen Vorgesetzten dabei große Hilfe leisten
Vgl. Hamer (1990), S. 35 ff, der in diesem Zusammenhang auch von Personalisierung des Unternehmens spricht und damit die hohe Identifikation des Unternehmenseigentümers mit dem gesamten Unternehmen einschließlich Mitarbeiter meint
Vgl. dazu auch den Beitrag von Müller (1993), S. 95 ff, der bei einer Unternehmensgröße von über 300 Mitarbeitern eine eigenständige Personalabteilung für überflüssig hält, weil er den Problemdruck des Unternehmens nicht als hoch genug ansieht
Vgl. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter (1991), S. 7, die in diesem Zusammenhang von der Philosophie des Strategischen Managements sprechen
Deshalb werden nachfolgend für die Self-made-Typen nur die zusätzlich zu verwirklichenden Maßnahmen beschrieben, die auf der Routinestrategie aufsetzen; dadurch soll auch eine für den Leser mühevolle Redundanz vermieden werden
Deshalb soll am Ende der Gestaltungsvorschläge für Self-made-Typen auch nochmals auf die Organisation der Personalarbeit in diesen Unternehmen zurückgekommen werden
Dabei muß nach March/Simon die Vermeidung von Arbeitsunzufriedenheit im Vordergrund stehen, um den Mitarbeiter nicht zu verstärkten Suchneigungen zu veranlassen, vgl. March/Simon (1958), S. 91 ff; nach Herzberg ist dazu die Verbesserung der,,Hygienefaktoren“ geeignet, die sich vor allem auf die Beziehungen des Mitarbeiters zu seiner Arbeitsumwelt beziehen, vgl. Herzberg (1959); deshalb sollten KMU bei guten wirtschaftlichen Bedingungen genau prüfen, ob z. B. die Arbeitsbedingungen, die organisatorischen Regelungen oder Führungstechniken noch zeitgemäß sind, bzw. dem Standard der Konkurrenz entsprechen
Vgl. March/Simon (1958), S. 103 ff, die ausführen, daß auch persönliche Faktoren der Mitarbeiter die Leichtigkeit des Wechselns der Organisation beeinflussen
Bei diesen Gesprächen besteht der mögliche Nachteil, daß Mitarbeiter für Wechselmöglichkeiten erst sensibilisiert werden und die Chance dann nutzen, verbesserte Bedingungen auszuhandeln
Andererseits sind die Fluktuationsraten der Self-made-Typen teilweise recht hoch, vgl. Kapitel F.1.1
Vgl. Drumm (1989a), S. 348 ff
Vgl. Mell (1989), S. 244 ff, der in diesem Zusammenhang von „Anzapfen von Bewerbern“ spricht
Vgl. Bens (1991), S. 167 ff
Vgl. allerdings auch Windolf (1983), S. 109 ff, der zurecht auf die Gefahr der “Beschaffung über Mitarbeiter” hinweist, die vor allem im Aufbau interner geschlossener Gruppen zu sehen ist, aber auch in den möglichen Auswirkungen auf die Mitarbeiter, wem von ihnen empfohlene Kandidaten abgelehnt werden
Zu denken ist hierbei eher an unkonventionelle Anreize wie Freikarten für Sport-oder Kulturveranstaltungen, Gutscheine für Abendessen o.ä.
Häufig werden im gewerblichen Bereich bereits Leistungsbeurteilungssysteme implementiert sein, vgl. dazu auch Martin/Homann/Rodehuth (1991), S. 296 ff, so daß sich die Einführung auf den Angestellenund Führungskräftebereich beziehen sollte
Vgl. March/Simon (1958), S. 110 ff, führen aus, daß die Partizipationsmöglichkeiten des Individuums bei der Aufgabengestaltung sich auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt; zielorientierte Partizipation ist aber nur dann möglich, wenn ausreichende Informationen vorhanden sind, die dem Mitarbeiter eine realistische Einschätzung ermöglichen
V gl. Horvath (1991), S. 166, der von einer S teuerungsfunktion und Kontrollaufgabe von Kennzahlen spricht
Vgl. Becker (1988), S. 272 ff
Vgl. Arnold (1975), S. 236, der als wesentlichen Faktor des Arbeitgeberimages die Einstellung der eigenen Belegschaft sieht, die nach außen getragen wird; dies ist insbesondere für Self-made-Typen relevant, die Mitarbeiter aus eng begrenzten Arbeitsmarktsegmenten rekrutieren; vgl. Nagel (1985), S. 7 ff, Hofbauer (1983), S. 211 ff, die als Abwanderungsgründe von Facharbeitern aus KMU zu Großunternehmen auch die höhere Arbeitsplatzsicherheit dieser Unternehmen hervorheben
Vgl. Eckert/Zapke (1993), S. 109 ff
Vgl. Rüttler (1991), S. 29, der zwischen unselektierten und selektierten zweckorientierten Informationen unterscheidet
Vgl. Kirsch (1977a), S. 178 ff
Vgl. Kirsch (1977a), S. 190 ff, der die Planungsmethode als heuristisches Problemlösungsverhalten bei schlecht definierter Entscheidungssituation und operationalen Problemen beschreibt
Vgl. dazu die Idee der strategischen Frühaufklärung, wie sie z. B. von Ansoff oder Müller dargelegt werden, vgl. Ansoff (1976), S. 129 ff, Müller (1981)
Vgl. Rüttler (1991), S. 16, der Informationen als Rohstoff des Entscheidungsprozesses bezeichnet
Vgl. dazu die Ausführungen zur Routinestrategie im Kapitel F.2.1, wo bereits der Ausbau eines Personalberichtswesens für Self-made-Typen gefordert wurde
Vgl. Witte (1993), S. 171 ff, Hentze/Heinecke (1989), S. 60 ff, Scholz (1991a), S. 13 ff
Vgl. Seiwert (1983), S. 193 ff
Hier wird davon ausgegangen, daß der Mitarbeiter in einem Beurteilungsgespräch ebenfalls Stellung beziehen kann
Vgl. Zander (1982), S. 60 ff, der die Leistungsbeurteilung als Führungsmittel in Klein-und Mittelbetrieben versteht und die Vorteile aus Sicht der Mitarbeiter, des Vorgesetzten und des Unternehmens beschreibt
Vgl. Speck (1985), der die Einführung eines Leistungsbeurteilungssystems in einem mittelständischen Unternehmen darstellt
Vgl. Hentze (1980), S. 6 ff, Lattmann (1975), S. 268 ff
Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 13 ff, die die Ergebnisse einer Untersuchung von Schülern vorstellen
Dies bietet sich insbesondere dann an, wenn im Rahmen von Azubi-Recruiting-Maßnahmen Schulklassen das Unternehmen besichtigen oder diesbezügliche Kontakte zu Schulen bestehen
Aus wissenschaftlicher Sicht sind bei dieser Vorgehensweise Vorbehalte vorhanden, vor allem bezüglich der Übertragbarkeit der Ergebnisse aufgrund der geringen Stichprobe; dennoch stellt sie nach den vorliegenden Resultaten für Basis-Typen eine handhabbare Möglichkeit dar
Vgl. Sebastian/Simon/Tacke (1988), S. 999 ff, o. V. (1990b), S. 65 ff, Feuchthofen (1991), S. 188 ff
Vergleichende Imageuntersuchungen sind für KMU nicht zu empfehlen, da ihr Bekanntheitsgrad auf dem Arbeitsmarkt zu gering ist, vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ff
Vgl. Scherm (1991a), S. 28
Vgl. Kapitel F.2 die Anmerkungen zur Flexibilitätsstrategie
Vgl. Drumm (1989a), S. 350, der als Segmentierungskriterien die Art und Zahl der Marktteilnehmer, die lokale und regionale Verteilung, die zeitliche Verteilung von Angebot und Nachfrage und die Zahl der faktischen und potentiellen Teilnehmer nennt
Dies ist z. B. bei den Fallstudienunternehmen D und E der Fall
Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel C.2.2.3.4
Diese Möglichkeit ergibt sich im Ausbildungsbereich z. B. für Fallstudienunternehmen G
Vgl. Freimuth/Elfers (1991), S. 886 ff
In diesem Zusammenhang kann sich bei der Unternehmensgröße von Basis-Typen auch die Möglichkeit eines „Inplacements“ anbieten, vgl. Stoebe (1990), S. 335 ff
Vgl. Heymann/Motz (1989), S. 648 ff
Die vom Autor durchgeführte Untersuchung zum Ausbaustand des Personalmanagements in mittelständischen Unternehmen unterstreicht nachhaltig, daß in KMU der hier vorliegenden Größenordnung kaum von einer umgesetzten Personalplanung ausgegangen werden kann; ein wesentlicher Grund dafür ist die ebenfalls häufig fehlende Unternehmensplanung und damit der notwendige Orientierungsrahmen für die Personalplanung, vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ff, vgl. Drumm (1989b), S. 119 f
Vgl. Drumm (1989b), S. 156
Vgl. Drumm (1989b), S. 161, der ausführt, daß diese Methode an der Skontraktionsgleichung der Lagerbestandsermittlung anknüpft, nämlich Endbestand = Anfangsbestand + Zugänge — Abgänge
Vgl. Scholz (1991a), S. 93 ff, der die operative, taktische und strategische Ebene der Personalbedarfs- bestimmung unterscheidet
Hier sind vor allem die umweltbedingten Auswirkungen auf den Personalbestand zu nennen, die nicht oder nur ungenügend berücksichtigt werden, vgl. Scholz (1991a), S. 126 ff
Vgl. Schneider/Huber/Müller (1990b), S. 420 und die dort beschriebenen Ergebnisse zur Personalplanung aufgrund des Primus-Projektes
Vgl. Stiefel (1991), der ein Personalentwicklungskonzept für mittelständische Unternehmen beschreibt, insbesondere das Kapitel 6, S. 26 ff
Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ff, die dies als Ansatzmöglichkeit zur Professionalisierung des mittelständischen Personalmanagements beschreiben
Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 14, die als Firmenwahlmotive von Auszubildenden vor allem „gutes Betriebsklima“ und „gute Ausbildung” nennen
Vgl. March/Simon (1958), S. 91 f, die ausführen, daß wahrgenommene Möglichkeiten zum innerbetrieblichen Positionswechsel tendenziell die Teilnahmemotivation erhöhen
Vgl. Schübitz (1986), S. 174 ff, Sebastian/Simon/Tacke (1988), S. 999 ff, o. V. (1990b), S. 65 ff, die alle die Bedeutung von Aufstiegs-und Weiterbildungsmüglichkeiten für Hochschulabsolventen bei der Wahl ihres Arbeitgebers hervorheben
Vgl. March/Simon (1958), S. 106 ff, die ausführen, daß ein wesentlicher Punkt für Arbeitszufriedenheit die Übereinstimmung der Stellenmerkmale mit der Selbsteinschätzung des Individuums ist; wenn die Personatwerbebotschaft ungenaue Inhalte über den Arbeitsplatz transportiert, dann wird der Abgleich mit der Selbsteinschätzung des Individuums tendenziell erschwert oder erbringt sogar falsche Einschätzungen; dies wiederum führt bei Eintritt in das Unternehmen zu Arbeitsunzufriedenheit und unter Umständen letztendlich wieder zum Verlassen des Unternehmens
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Blumenstock, H. (1994). Personalmarketingtypen in KMU. In: Personalmarketing in kleinen und mittleren Unternehmen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08849-3_6
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