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Personalmarketing für KMU

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird der vorliegende Personalmarketingansatz für KMU vorgestellt. Die Konzeption baut auf der Problemstellung und dem Forschungsstand auf und ist Grundlage für die empirische Untersuchung.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. dazu die Ansätze von Fröhlich (1987b), S. 527 ff oder Strutz (1989), S. 2 ffGoogle Scholar
  2. 2.
    Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 3 ff, Schneider/Huber/Müller (1990), S. 364 ffGoogle Scholar
  3. 3.
    Vgl. Scholz (1992), S. 94 ffGoogle Scholar
  4. 4.
    Vgl. Holzhuber (1984), Haake (1987)Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 3 ffGoogle Scholar
  6. 7.
    Vgl. dazu Kapitel B.1., vgl. Scherm (1991a), S. 26, Fröhlich (1987a), S. 43, Seiwert (1985), S. 348, Staude (1989), S. 168 ffGoogle Scholar
  7. 1.
    Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ffGoogle Scholar
  8. 2.
    Vgl. Hagen (1986), S. 121 ff, Wächter (1986), S. 230Google Scholar
  9. 1.
    Vgl. Wunderer, (1975), S. 1689 ff, S.iwert (1985), S. 350, Britsch (1983), S. 207Google Scholar
  10. 2.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 836 ff, Kühn (1984), S. 9 ffGoogle Scholar
  11. Vgl. Scholz (1992), S. 94 ff, Freimuth (1989), S. 42 ff, Henzler (1975), S. 1564 ffGoogle Scholar
  12. 1.
    Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 3 ffGoogle Scholar
  13. 2.
    Zu beachten ist dabei, daß die Führungskräfte einerseits aus ideeller Sicht des Personalmarketing Kunden sind und andererseits gleichzeitig mit Kunden — ihren Mitarbeitern — zu tun habenGoogle Scholar
  14. 3.
    Vgl. in Analogie dazu die Ansätze zum Kaufverhalten in Organisationen im Marketing und das in diesem Zusammenhang angenommene “buying-center” mit verschiedenen, unterschiedlich relevanten Entscheidungsbeeinflussern z. B. bei Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 615 ff, oder Engelhardt/Giinter (1981), S. 39 ffGoogle Scholar
  15. 4.
    Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 13 ffGoogle Scholar
  16. 5.
    Marketing — insbesondere Business Marketing — stellt analog dazu die Wettbewerbsorientierung des gesamten Unternehmens dar, nicht nur des Marketingbereiches, vgl. dazu Raffée (1977), S. 57, Meffert (1974), S. 887 ffGoogle Scholar
  17. 1.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 14, die in diesem Zusammenhang von Maxime, Mittel und Methode des Marketing sprechenGoogle Scholar
  18. 2.
    Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ffGoogle Scholar
  19. 3.
    Vgl. Ackermann (1992), S. 251Google Scholar
  20. 4.
    Vgl. Söhlemann (1992), S. 315Google Scholar
  21. 5.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen (1985), S. 9Google Scholar
  22. 6.
    Vgl. March/Simon (1954), S. 83 ffGoogle Scholar
  23. 7.
    Vgl. Scholz (1992), S. 94 ffGoogle Scholar
  24. 1.
    Vgl. dazu die Zieldiskussion in Kapitel B.3.1Google Scholar
  25. 2.
    Söhlemann (1990), S. JK 8Google Scholar
  26. 3.
    Vgl. Fröhlich (1987a), S. 48, der attestiert, daß Klein-und Mittelbetriebe Vorteile gegenüber Großunternehmen bei der Einführung einer Personal-Marketing-Strategie aufgrund der überschaubareren Strukturen habenGoogle Scholar
  27. Vgl. Wächter (1986), S. 230 ff, Steiner (1978), Wunderer (1986), S. 127 ffGoogle Scholar
  28. 5.
    Vgl. Stiefel (1991), S. 80 ff, der für die innovationsfördernde Personalentwicklung den Einsatz von Schlüsselpersonen und das besondere Verhalten von Führungskräften als wesentliche Umsetzungsmaßnahmen vorschlägtGoogle Scholar
  29. 6.
    Vgl. Hentze (1991), S. 5 ff, Ackermann/Reber (1991), S. 33Google Scholar
  30. 8.
    Vgl. dazu Horvath (1991), S. 122 ff, der in systembildende und systemkoppelnde Koordinationsfunktion des Controlling unterscheidet; ebenfalls Bleicher/Meyer (1976), S. 123 ff, die bei der Bestimmung der Organisationsstruktur in Integration und Koordination unterscheidenGoogle Scholar
  31. 1.
    Vgl. Hoss (1989), S. 28 ff, der die Personalcontrollingaufgaben ebenfalls in systembildende und –koppelnde Aufgaben untergliedertGoogle Scholar
  32. 3.
    Vgl. die Analogie zur innovationsfördemden Personalentwicklung von Stiefel, vgl. Stiefel (1991), S. 80 ffGoogle Scholar
  33. 1.
    Vgl. dazu die in Kapitel B.3 aufgeführten “Management-Ansätze” des Personalmarketing, die die Gestaltungsaufgabe des Personalmarketing wesentlich weiter fassenGoogle Scholar
  34. 2.
    Vgl. dazu Drumm (1989a), S. 349, der eine engere Definition wählt und im Gegensatz dazu Seiwert (1983), S. 196 ff, der Personalforschung — wie in der vorliegenden Arbeit — als Informationsgrundlage für personalwirtschaftliche Maßnahmen siehtGoogle Scholar
  35. 3.
    In diesem Sinne erforscht die Personalforschung auch die Bedarfe der Kunden, die sich auf den Umfang und Inhalt der Personalmarketingaufgaben und überhaupt der Personalaufgaben auswirken können, vgl. Schäfer/Knoblich (1978), S. 23Google Scholar
  36. 4.
    Vgl. Dincker/Ehreiser/Nick (1989), S. 66 ff, Scherm (1991b), S. 328 ff, Seiwert (1983), S. 193 ffGoogle Scholar
  37. 5.
    Vgl. Meffert (1986), S. 13, der die Aufgaben der Marktforschung in Frühwam-Funktion, Innovations-Funktion, Intelligenzverstärker-Funktion, Unsicherheitsreduktions-Funktion, Strukturierungs-Funktion und Selektions-Funktion unterteiltGoogle Scholar
  38. Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ff, Rippel (1974), S. 68 ff, Zimmer (1979), S. 252 ff, Strutz (1989), S. 8, Berger/Salcher (1973), S. 23, vgl. auch die Definiton von Drumm (1989a), S. 31 und Drumm (1989b), S. 349, der die Bezeichnung „Arbeitsmarktforschung“ wählt, Scherm (1991a), S. 25 ff und S. 29 ff, der für den internen Bereich den Begriff „Personalforschung” und für die Erhebung auf den externen Arbeitsmarkt bezogener Daten den Terminus „Arbeitsmarktforschung“ wähltGoogle Scholar
  39. Vgl. Schmidbauer (1975), S. 34 ff, Fröhlich/Gieffers (1989), S. 17 ff, Staude (1989), S. 170, Fröhlich (1987a), S. 57 ffGoogle Scholar
  40. 1.
    Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ffGoogle Scholar
  41. 2.
    Vgl. Martin/Homann/Rodehuth (1991), S. 294 ff, Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ffGoogle Scholar
  42. 4.
    Vgl. Rüttler (1991), S. 29, der für die Betriebswirtschaft die Orientierung am pragmatischen Informationsbegriff postuliertGoogle Scholar
  43. 5.
    Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1989), S. 22Google Scholar
  44. 7.
    Vgl. Martin/Homann/Rodehuth (1991), S. 298Google Scholar
  45. 1.
    Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ff, der differenziert für das „Geschäftsführermodell“ und das „Personalleitermodell” für die Personalforschung in mittelständischen Unternehmen Gestaltungsempfehlungen gibtGoogle Scholar
  46. 2.
    Vgl. Arnold (1975), S. 33 ff, Sander (1990), S. 96 ff, Fröhlich (1987a), S. 43, Ruhleder (1978), S. 145, Staude (1989), S. 169Google Scholar
  47. 7.
    Vgl. dazu auch Remer (1978), S. 350 ff, der drei Phasen der Personalbeschaffung unterscheidet (Informations-, Aktions-und Kontrollphase), oder Arnold (1975), der Beschaffung ausschließlich auf den externen Markt beziehtGoogle Scholar
  48. 10.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), Bidlingmaier (1980a), Raffée (1980), S. 317 ff, Raffée/Specht (1974), S. 373 ffGoogle Scholar
  49. 1.
    Vgl. zur Personalplanung Drumm (1989), S. 117 ff, Drumm (1987), S. 959 ff, Drunun/Scholz (1988), Mag (1986), Blumenstock (1992), S. 336 ff, Sadowski (1981), S. 88 ff, Scholz (1982), S. 979 ff, Hoss (1989), S. 152 ff, Maul/Böhnisch (1976)Google Scholar
  50. 3.
    Vgl. Kühn (1984), S. 43 ff, Bidlingmaier (1980a), S. 173Google Scholar
  51. 4.
    Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 14, Vgl. Kühn (1984), S. 45Google Scholar
  52. 4.
    Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ff, Britsch (1983), 5.101 ff, Sehringer (1989), S. 74 ff, Windolf (1983), S. 109 ffGoogle Scholar
  53. 6.
    Vgl. Groenewald/Hünerberg (1984), S. 657 ff, Arnold (1992), S. 1815 ff, Hunzicker (1973), S. 13; anders: Arnold (1975), S. 214, der Personalwerbung auf die Besetzung bestimmter, vakanter Stellen begrenzt sieht, Wunderer (1975), S. 1694, der die Personalwerbung und Public Relations Aktivitäten unter dem Kommunikations-Mix eingliedert und Personalwerbung weiter unterscheidet in Informations-Mix, Selektions-Mix, Aktions-Mix und Akquisitions-MixGoogle Scholar
  54. 7.
    Fröhlich (1987a), S. 63, vgl. dazu auch die ähnlichen De£mitionen von Wunderer (1975), S. 1689 und Hunzicker (1973), S. 14, Arnold (1992), S. 1815Google Scholar
  55. 1.
    Anders dazu vgl.Eckardstein, (1987), S. 313, der Personalwerbung nur als Instrument zur Gewinnung externer Stellenbewerber siehtGoogle Scholar
  56. 2.
    Vgl. Britsch (1985), S. 403Google Scholar
  57. 1.
    Vgl. Groenewald/Hünerberg (1984), S. 658Google Scholar
  58. 2.
    Vgl. Arnold (1992), S. 1816Google Scholar
  59. 3.
    Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ff, Windolf (1983), S. 109 ffGoogle Scholar
  60. Vgl. Langecker (1989), S. 29 ff, Rippel (1974), S. 92 ffGoogle Scholar
  61. 5.
    Vgl. Harnacher (1990), S. 242Google Scholar
  62. 6.
    Vgl. dazu den,,buying-center“-Ansatz beim organisationalen Beschaffungsprozeß, z. B. bei Engelhardt/Günter (1981), S. 39 ffGoogle Scholar
  63. Vgl. Söhnholz (1986), S. 364 ff, Lehmeier (1986), S. 421 ff, Lentz (1987), S. 280 ff, Bokranz (1989), S. 176 ff, Feuchthofen (1991), S. 188 ff, Freimuth (1987a), S. 38 ff, Freimuth (1987b), S. 144 ff, Fornefeld (1991), S. 24 ff, o.V. (1990), S. 65 ff, Papmehl (1991), S. 914 ffGoogle Scholar
  64. Vgl. Feuchthofen (1991), S. 191, Bonin (1988), S. 419 ffGoogle Scholar
  65. 9.
    Vgl Herritsch (1991), S. 13 ff, Scholz/Schlegel/Scholz (1992), S. 57, wobei größere mittelständische Unternehmen (mehr als 250 Mitarbeiter) stärkeren Bedarf habenGoogle Scholar
  66. 1.
    Vgl. Steinle/Robohm/Ahlers (1992), die eine Untersuchung in 70 Unternehmen durchgeführt habenGoogle Scholar
  67. Vgl. Schöbitz (1986), S. 174 ff, Sebastian/Simonfracke (1988), S. 999 ff, o.V. (1990b), S. 74, vgl. Dazu auch Blumenstock/Fischbach (1991), S. 13 ff, die eine Untersuchung über Arbeitgeberpräferenzen von Azubis vorstellen, vgl. Scholz/Schlegel/Scholz (1992), S. 68 ffGoogle Scholar
  68. 3.
    Feuchthofen (1991), S. 193Google Scholar
  69. 4.
    vgl. Scholz/Schlegel/Scholz (1992), S. 74Google Scholar
  70. 5.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 491, Schmidbauer (1975), S. 55Google Scholar
  71. 6.
    Vgl. Freimuth (1989), S. 42 ff, Arnold (1975), S. 232Google Scholar
  72. Vgl. Freimuth (1989), S. 42 ff, vgl. dazu auch die Definition von Groenewald/Hom (1986), S. 490, die den Begriff Arbeitgeber-Image verwenden und diesen enger fassen, da sie darunter die Einschätzung verstehen gegenüber der Personalpolitik und den Personalmaßnahmen des Unternehmens seitens der Belegschaft, des unmittelbaren sozialen Umfeldes und des externen ArbeitsmarktesGoogle Scholar
  73. 2.
    Vgl. Henzler (1975), S. 1564, Fischer/Kluge (1991), S. 32, Freimuth (1990), S. 314 ff, Scherrn (1991a), S. 28Google Scholar
  74. 3.
    Vgl. Hamer (1990), S. 61, der als typische mittelständische Industriezweige Land-und Forstwirtschaft, Handwerk, Handel, Verkehr und gewerbliche Dienstleistungen nenntGoogle Scholar
  75. 6.
    Vgl. dazu auch die Aussagen in Kapitel C.2.1 bezüglich des ideellen Ansatzes des Personalmarketing; vgl. dazu Schmidbauer (1975), der in diesem Zusammenhang von internen PR-Maßnahmen spricht, vgl. Freimuth (1989), S. 42 ff, Fischer/Kluge (1991), S. 32 ff, Becker (1989), S. 128 ffGoogle Scholar
  76. 1.
    Vgl. dazu allerdings auch Windolf (1983), S. 109 ff, der darin die Gefahr sieht, daß eine bedarfsgerechte Personalauswahl kaum mehr stattfindet. Die Auswahl wird auf die beschaffenden Mitarbeiter vorgelagert. Die Ablehnung eines Bewerbers, der von Mitarbeitern empfohlen wurde, ist häufig mit Demotivationswirkungen gegenüber den beschaffenden Mitarbeitern verbunden. Ebenso besteht die Gefahr der „normierten“ Beschaffung, da Mitarbeiter tendenziell ihnen ähnliche Bewerber favorisierenGoogle Scholar
  77. 2.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 493 ff, Groenewald/Hünerberg (1984), S. 658, Arnold (1992), S. 1822Google Scholar
  78. 3.
    Vgl. Langecker (1989), S. 29 ff, der eine Mediaanalyse für das Personalmarketing vornimmtGoogle Scholar
  79. 4.
    Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 447–473, die in verschiedene Ansätze der Werbelehre unterscheiden, z. B. der elementpsychologische Ansatz, der die Werbewirkung in Elemente wie Sinnes-, Aufmerksamkeits-oder Gedächtniswirkung aufschlüsselt (AIDA-Regel) oder der kognitive Ansatz (Dissonanztheorie von Festinger), dessen werbemäßige Verwertungsmöglichkeit die Bereitstellung konsonanzfördernder Informationen ist bzw. der Versuch, entsprechende Suchaktivitäten selbst auszulösenGoogle Scholar
  80. Vgl. Lemmer (1991), S. 60 ff, Brockmann/Weisbrodt (1989), S. 74 ff, Amante (1989), S. 32 ff, Bodmer (1989), S. 18 ffGoogle Scholar
  81. 6.
    Vgl. Fröhlich (1987), S. 76Google Scholar
  82. 1.
    Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 17Google Scholar
  83. 2.
    Vgl. Groenewald/Hünerberg (1984), S. 657 ff, Rippel (1974), S. 92 ff, Tangermann (1989), S. 185 ffGoogle Scholar
  84. 3.
    Vgl. Martin/Homann/Rodemuth (1991), S. 294 ff, die eine empirische Untersuchung in 86 Unternehmen durchgeführt habenGoogle Scholar
  85. 5.
    Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 3 ff, die in 54 mittelständischen Unternehmen Personalverantwortliche befragt habenGoogle Scholar
  86. 6.
    Martin/Homann/Rodemuth (1991), S. 296Google Scholar
  87. 8.
    Vgl. Scholz/Schlegel/Scholz (1992), S. 63Google Scholar
  88. Vgl. Hilb (1992), S. 38 ff, vgl. dazu auch Rippel (1974), S. 93 f, Kompa (1984), S. 114 ffGoogle Scholar
  89. 1.
    Vgl. Schuler/Stehle (1986)Google Scholar
  90. Vgl. Liebel (1989), S. 284 ff, der in Intelligenztests, Leistungstests und Persönlichkeitstests unterscheidet, vgl. Gosslar (1991), S. 118 ff, der in Leistungstests, Persönlichkeitsverfahren, Konzentrationstests, Bürotests und Interessentests differenziertGoogle Scholar
  91. 3.
    Vgl. Finzer/Mungenast (1992), S. 1583 ff, vgl. dazu auch Arnold (1975), S. 249 ff, der im Vergleich vier unterschiedliche Phasen unterscheidet und Mell (1989), S. 248 ff, der nur die Grobauswahl und Feinauswahl anführt.Google Scholar
  92. Vgl. Scholz (1989), S. 59 ff, der Probezeiten als Ausleseverfahren nur auf untersten Rängen empfiehlt, vgl. Knab (1991), S. 136 ff, der die Probezeit als Prüfstein für beide Arbeitnehmer und -geber ansiehtGoogle Scholar
  93. 5.
    GuldinjZorbach (1989), S. 23 ff, Jesserich, (1986) Bürstner/Fröhlich (1984), S. 13 ff, Grap (1991), S. 190 ff, Peylo (1990), S. 40 ff, Popp (1990), S. 268 ff, Körting (1989), S. 604 ffGoogle Scholar
  94. 6.
    Finzer/Mungenast sprechen in diesem Zusammenhang von institutioneller Sichtweise im Gegensatz zur individuellen Sichtweise, vgl. Finzer/Mungenast (1992), S. 1584Google Scholar
  95. 1.
    Vgl. Freimuth/Elfers (1991), S. 886 ff, Seidl (1990), S. 30 ffGoogle Scholar
  96. 2.
    Vgl. Hilb (1990), S. 38 ff, Kaufmann (1988), S. 136 ff, Scholz (1991), S. 61Google Scholar
  97. 3.
    Vgl. Kompa (1984), S. 59, der in diesem Zusammenhang von Merkmalsanalyse spricht und statistische, globale, analytische und synthetische Verfahren unterscheidetGoogle Scholar
  98. 5.
    Vgl. Mell (1989), der vier Eignungskategorien unterscheidet: „für ein Vorstellungsgespräch geeignet“, „1. Reserve”, „2. Reserve“, „ungeeignet”Google Scholar
  99. Vgl. dazu Mez, der einen strukturierten Prozeß für die Bewertung der Bewerbungsunterlagen darstellt, vgl. Mez (1989), S. 206 ff, vgl. Kaufmann (1988), S. 136 ff, der eine Quer-und Längsschnittsanalyse für die Bewertung des Lebenslaufes vorschlägtGoogle Scholar
  100. 7.
    Vgl. Schönmüller (1988), S. 100 ff, Kaufmann (1987), S. 248Google Scholar
  101. 8.
    Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ffGoogle Scholar
  102. 1.
    Vgl. Herritsch (1991), der quantitativ hohen Personalbedarf vor allem bei größeren Unternehmen ermittelt hatGoogle Scholar
  103. Vgl. Bohlen (1989), S. 218 ff, Mayrthaler (1988), S. 221 ff, Kaufmann (1987), S. 248 ff, Olesch (1988), S. 129 ff, Kemper (1991), S. 103 ff, Casey (1990), S. 41 ff, Kompa (1984), S. 159 ff, Mez (1989), S. 206 ffGoogle Scholar
  104. 1.
    Vgl. Kompa (1984), der in Interrater-Reliabilität und Intrarater-Reliabilität unterscheidet und die dort angeführten empirischen Untersuchungen zur Reliabilität und ValiditätGoogle Scholar
  105. 1.
    Vgl. dazu die Aufgaben der Personalforschung in Kapitel C.2.2.2, die durch die Personalinformation fortgeführt werdenGoogle Scholar
  106. 2.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch die after-sale-service-Maßnahmen im Rahmen des MarketingGoogle Scholar
  107. Vgl. Feige (1991), S. 50 ff, der ausführt, daü 30% der Mitarbeiter das Unternehmen bereits in der Probezeit wieder verlassen, vgl. Hofmann/Schmidt (1988), S. 66 ff, die ein Einarbeitungsprogramm als eine Maünahme gegen Frühfluktuation angeben, vgl. Meinders (1988), S. 77 ffGoogle Scholar
  108. Vgl. Kuba (1990), S. 43 ff, Hegels (1991), S. 256 ff, Freimuth/Elfers (1992a). S. 31 ff, Feige (1991), S. 50 ffGoogle Scholar
  109. 1.
    Vgl. dazu das Betriebsverfassungsgesetz § 80, Abs. 2, wo in der Generalklausel festgeschrieben ist, daß der Betriebsrat umfassend und rechtzeitig informiert werden muß, insbesondere zu Fragen der Arbeitssicherheit, der Gestaltung von Arbeitsplätzen, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung, allgemeiner personeller Angelegenheiten, personeller Einzelmaßnahmen und in wirtschaftlichen Angelegenheiten, vgl. Fitting/Auffahrt/Kaiser (1980), S. 32 ffGoogle Scholar
  110. Vgl. Zengel (1990), S. 534 ff, Erhardt (1989), S. 91 ff, Kuba (1989), S. 79 f, Wiedemeyer (1989), S. 387 ffGoogle Scholar
  111. Vgl. Jacobi (1989), S. 108, vgl. auch Hermann (1991), S. 224, Wagner (1991), S. 236 ff, Bayer (1989), S. 135 ff, Koch (1991), S. 252 ff, Münken (1989), S. 116 ffGoogle Scholar
  112. 1.
    Vgl. Kuba (1989), S. 79 f, Jacobi (1989), S. 106Google Scholar
  113. Outplacement bezieht sich grundsützlich auf Entlassungen bzw. Kündigungen seitens des Unternehmens, vgl. Becker (1988), S. 272 ff, Scholz (1989), S. 184 ff, oder auf “Zwangsversetzungen” innerhalb des Unternehmens; Stoebe spricht bei einer Neupositionierung innerhalb des Unternehmens von “Inplacement’, vgl. Stoebe (1990), S. 330 ffGoogle Scholar
  114. Vgl. Brogsitter (1991), S. 181 ff, Mayrhofer (1991), S. 42 ff, Lingenfelder/Walz (1988), S. 96 ffGoogle Scholar
  115. 5.
    Vgl. Lingenfelder/Walz (1988), S. 96 ff, Stanton (1992), S. 319 ff, Stoebe (1991), S. 301 ff, Scholz (1989), S. 187 ffGoogle Scholar
  116. 1.
    Vgl. Mayrhofer/Rundstecht (1991), S. 42, die bei gleichzeitiger Entlassung von mehreren Mitarbeitern von Gruppenoutplacement sprechen, wobei der sozialen Verantwortung des Unternehmens noch in stärkerem Maß Rechnung getragen werden mußGoogle Scholar
  117. Vgl. Mayrhofer (1992), S. 1523 ff, Heymann/Motz (1989), S. 648 ff, Stoebe (1990), S. 330 ffGoogle Scholar
  118. 3.
    Vgl. Stanton (1992), S. 333, Scholz (1989), S. 189, Mayrhofer (1992), S. 1523Google Scholar
  119. 1.
    Vgl. Norman (1991), S. 359 ff, der das Anforderungsprofil eines Outplacement-Beraters beschreibtGoogle Scholar
  120. Vgl. Prühs (1989), S. 98 ff, Scholz (1989), S. 185 ffGoogle Scholar
  121. 3.
    Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), Zander (1982)Google Scholar
  122. Vgl. Arnold (1975), S. 92 ff, Britsch (1983), S. 43 ff, Staude (1989), S. 170, Scholz (1989), S. 205 ff, Berger/Salcher (1973), 24 ff, Rieser (1980), S. 133 ff, Drumm (1989), S. 348 ff, Schmidbauer (1975), S. 34 ff, Frühlich/Gieffers (1989), S. 17 ff, Dincher/Ehreiser/Nick (1989), S. 66 ffGoogle Scholar
  123. 1.
    Vgl. dazu auch Rieser (1980), S. 133 ff, der die Auswirkungen technologischer Entwicklungen auf die Arbeitskräftenachfrage beschreibt, vgl. Schmidbauer (1975), S. 34, und Fröhlich/Gieffers (1989), S. 20, die jeweils interne Arbeitsmarktforschungsbereiche nennenGoogle Scholar
  124. Vgl. Drumm (1989), S. 348 ff, der Einfluüfaktoren des Arbeitsmarktes nennt, Scholz (1989), S. 206, vgl. Albach (1976), S. 683 ff und Albach/Bock/Warnke (1985) der/die in endogene und exogene Einfluüfaktoren im Rahmen ihrer Untersuchungen über kritische Wachstumsschwellen von Unternehmen unterscheidet(n)Google Scholar
  125. Vgl. Steiner (1978), Steiner (1980), Zander (1982), Affemann (1987), S. 73 ffGoogle Scholar
  126. 4.
    Vgl. March/Simon (1958), S. 84 ffGoogle Scholar
  127. 1.
    Vgl. Rosenstiel (1980), S. 294 ffGoogle Scholar
  128. Vgl. Rieser (1983), S. 145 f, Oechsler (1990), S. 234 ff, Gerpott (1991), S. 276 ffGoogle Scholar
  129. Vgl. Klauder (1993), S. 223 ff, Thon (1991), S. 706 ffGoogle Scholar
  130. Vgl. Drumm (1989), S. 348 ff, Krause (1991), S. 334 ffGoogle Scholar
  131. 2.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch Haarland (1990), S. 43 ff, der beschreibt, wie schwer sich mittelständische Unternehmen teilweise mit der Einführung von Arbeitszeitflexibilisierungsmaßnahmen tunGoogle Scholar
  132. 3.
    Vgl. Scholz/Schlegel/Scholz (1992), S. 44 ff, die angeben, daß mittelständische Unternehmen die Arbeitsmarktkonkurrenz von Großunternehmen fürchten, vgl. Windolf (1983), S. 109 ff, der in diesem Zusammenhang von Marktmacht sprichtGoogle Scholar
  133. Vgl. Kapitel C.2.2.3.4; Hinweise auf ein gutes oder schlechtes Personalimage geben insbesondere die Anzahl der Bewerbungen, die eingehen, ohne daü eine Bedarfsanzeige seitens des Unternehmens durchgeführt wurde (Blindbewerbungen), vgl. dazu Groenewald/Hom (1986), S. 489 ff, Freimuth (1990), S. 354, der in diesem Zusammenhang von Legitimitütsverlusten der Unternehmen sprichtGoogle Scholar
  134. 5.
    Vgl. Freimuth/Elfers (1993), S. 257 ffGoogle Scholar
  135. 6.
    Ein weiterer Teilbereich kann die Wettbewerbsorientierung entsprechend den Ideen des Business Marketing sein, vgl. Raffe (1977), S. 57Google Scholar
  136. 1.
    Vgl. dazu Kapitel A.1.1, vgl. Bamberger/Pleitner (1988), Gabele (1989), S. 623 ff, Raffée/Fritz (1991)Google Scholar
  137. 2.
    Vgl. Gabele (1987), S. 25 ffGoogle Scholar
  138. 3.
    Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ffGoogle Scholar
  139. Vgl. Britsch (1983), S. 96 ff, Sehringer (1989), S. 84 ffGoogle Scholar
  140. 5.
    Vgl Zander (1982), S. 147 ffGoogle Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1994

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