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Personalmarketing für KMU

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Personalmarketing in kleinen und mittleren Unternehmen

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 398 Accesses

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird der vorliegende Personalmarketingansatz für KMU vorgestellt. Die Konzeption baut auf der Problemstellung und dem Forschungsstand auf und ist Grundlage für die empirische Untersuchung.

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Literatur

  1. Vgl. dazu die Ansätze von Fröhlich (1987b), S. 527 ff oder Strutz (1989), S. 2 ff

    Google Scholar 

  2. Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 3 ff, Schneider/Huber/Müller (1990), S. 364 ff

    Google Scholar 

  3. Vgl. Scholz (1992), S. 94 ff

    Google Scholar 

  4. Vgl. Holzhuber (1984), Haake (1987)

    Google Scholar 

  5. Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 3 ff

    Google Scholar 

  6. Vgl. dazu Kapitel B.1., vgl. Scherm (1991a), S. 26, Fröhlich (1987a), S. 43, Seiwert (1985), S. 348, Staude (1989), S. 168 ff

    Google Scholar 

  7. Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ff

    Google Scholar 

  8. Vgl. Hagen (1986), S. 121 ff, Wächter (1986), S. 230

    Google Scholar 

  9. Vgl. Wunderer, (1975), S. 1689 ff, S.iwert (1985), S. 350, Britsch (1983), S. 207

    Google Scholar 

  10. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 836 ff, Kühn (1984), S. 9 ff

    Google Scholar 

  11. Vgl. Scholz (1992), S. 94 ff, Freimuth (1989), S. 42 ff, Henzler (1975), S. 1564 ff

    Google Scholar 

  12. Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 3 ff

    Google Scholar 

  13. Zu beachten ist dabei, daß die Führungskräfte einerseits aus ideeller Sicht des Personalmarketing Kunden sind und andererseits gleichzeitig mit Kunden — ihren Mitarbeitern — zu tun haben

    Google Scholar 

  14. Vgl. in Analogie dazu die Ansätze zum Kaufverhalten in Organisationen im Marketing und das in diesem Zusammenhang angenommene “buying-center” mit verschiedenen, unterschiedlich relevanten Entscheidungsbeeinflussern z. B. bei Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 615 ff, oder Engelhardt/Giinter (1981), S. 39 ff

    Google Scholar 

  15. Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 13 ff

    Google Scholar 

  16. Marketing — insbesondere Business Marketing — stellt analog dazu die Wettbewerbsorientierung des gesamten Unternehmens dar, nicht nur des Marketingbereiches, vgl. dazu Raffée (1977), S. 57, Meffert (1974), S. 887 ff

    Google Scholar 

  17. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 14, die in diesem Zusammenhang von Maxime, Mittel und Methode des Marketing sprechen

    Google Scholar 

  18. Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ff

    Google Scholar 

  19. Vgl. Ackermann (1992), S. 251

    Google Scholar 

  20. Vgl. Söhlemann (1992), S. 315

    Google Scholar 

  21. Vgl. Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen (1985), S. 9

    Google Scholar 

  22. Vgl. March/Simon (1954), S. 83 ff

    Google Scholar 

  23. Vgl. Scholz (1992), S. 94 ff

    Google Scholar 

  24. Vgl. dazu die Zieldiskussion in Kapitel B.3.1

    Google Scholar 

  25. Söhlemann (1990), S. JK 8

    Google Scholar 

  26. Vgl. Fröhlich (1987a), S. 48, der attestiert, daß Klein-und Mittelbetriebe Vorteile gegenüber Großunternehmen bei der Einführung einer Personal-Marketing-Strategie aufgrund der überschaubareren Strukturen haben

    Google Scholar 

  27. Vgl. Wächter (1986), S. 230 ff, Steiner (1978), Wunderer (1986), S. 127 ff

    Google Scholar 

  28. Vgl. Stiefel (1991), S. 80 ff, der für die innovationsfördernde Personalentwicklung den Einsatz von Schlüsselpersonen und das besondere Verhalten von Führungskräften als wesentliche Umsetzungsmaßnahmen vorschlägt

    Google Scholar 

  29. Vgl. Hentze (1991), S. 5 ff, Ackermann/Reber (1991), S. 33

    Google Scholar 

  30. Vgl. dazu Horvath (1991), S. 122 ff, der in systembildende und systemkoppelnde Koordinationsfunktion des Controlling unterscheidet; ebenfalls Bleicher/Meyer (1976), S. 123 ff, die bei der Bestimmung der Organisationsstruktur in Integration und Koordination unterscheiden

    Google Scholar 

  31. Vgl. Hoss (1989), S. 28 ff, der die Personalcontrollingaufgaben ebenfalls in systembildende und –koppelnde Aufgaben untergliedert

    Google Scholar 

  32. Vgl. die Analogie zur innovationsfördemden Personalentwicklung von Stiefel, vgl. Stiefel (1991), S. 80 ff

    Google Scholar 

  33. Vgl. dazu die in Kapitel B.3 aufgeführten “Management-Ansätze” des Personalmarketing, die die Gestaltungsaufgabe des Personalmarketing wesentlich weiter fassen

    Google Scholar 

  34. Vgl. dazu Drumm (1989a), S. 349, der eine engere Definition wählt und im Gegensatz dazu Seiwert (1983), S. 196 ff, der Personalforschung — wie in der vorliegenden Arbeit — als Informationsgrundlage für personalwirtschaftliche Maßnahmen sieht

    Google Scholar 

  35. In diesem Sinne erforscht die Personalforschung auch die Bedarfe der Kunden, die sich auf den Umfang und Inhalt der Personalmarketingaufgaben und überhaupt der Personalaufgaben auswirken können, vgl. Schäfer/Knoblich (1978), S. 23

    Google Scholar 

  36. Vgl. Dincker/Ehreiser/Nick (1989), S. 66 ff, Scherm (1991b), S. 328 ff, Seiwert (1983), S. 193 ff

    Google Scholar 

  37. Vgl. Meffert (1986), S. 13, der die Aufgaben der Marktforschung in Frühwam-Funktion, Innovations-Funktion, Intelligenzverstärker-Funktion, Unsicherheitsreduktions-Funktion, Strukturierungs-Funktion und Selektions-Funktion unterteilt

    Google Scholar 

  38. Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ff, Rippel (1974), S. 68 ff, Zimmer (1979), S. 252 ff, Strutz (1989), S. 8, Berger/Salcher (1973), S. 23, vgl. auch die Definiton von Drumm (1989a), S. 31 und Drumm (1989b), S. 349, der die Bezeichnung „Arbeitsmarktforschung“ wählt, Scherm (1991a), S. 25 ff und S. 29 ff, der für den internen Bereich den Begriff „Personalforschung” und für die Erhebung auf den externen Arbeitsmarkt bezogener Daten den Terminus „Arbeitsmarktforschung“ wählt

    Google Scholar 

  39. Vgl. Schmidbauer (1975), S. 34 ff, Fröhlich/Gieffers (1989), S. 17 ff, Staude (1989), S. 170, Fröhlich (1987a), S. 57 ff

    Google Scholar 

  40. Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ff

    Google Scholar 

  41. Vgl. Martin/Homann/Rodehuth (1991), S. 294 ff, Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ff

    Google Scholar 

  42. Vgl. Rüttler (1991), S. 29, der für die Betriebswirtschaft die Orientierung am pragmatischen Informationsbegriff postuliert

    Google Scholar 

  43. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1989), S. 22

    Google Scholar 

  44. Vgl. Martin/Homann/Rodehuth (1991), S. 298

    Google Scholar 

  45. Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ff, der differenziert für das „Geschäftsführermodell“ und das „Personalleitermodell” für die Personalforschung in mittelständischen Unternehmen Gestaltungsempfehlungen gibt

    Google Scholar 

  46. Vgl. Arnold (1975), S. 33 ff, Sander (1990), S. 96 ff, Fröhlich (1987a), S. 43, Ruhleder (1978), S. 145, Staude (1989), S. 169

    Google Scholar 

  47. Vgl. dazu auch Remer (1978), S. 350 ff, der drei Phasen der Personalbeschaffung unterscheidet (Informations-, Aktions-und Kontrollphase), oder Arnold (1975), der Beschaffung ausschließlich auf den externen Markt bezieht

    Google Scholar 

  48. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), Bidlingmaier (1980a), Raffée (1980), S. 317 ff, Raffée/Specht (1974), S. 373 ff

    Google Scholar 

  49. Vgl. zur Personalplanung Drumm (1989), S. 117 ff, Drumm (1987), S. 959 ff, Drunun/Scholz (1988), Mag (1986), Blumenstock (1992), S. 336 ff, Sadowski (1981), S. 88 ff, Scholz (1982), S. 979 ff, Hoss (1989), S. 152 ff, Maul/Böhnisch (1976)

    Google Scholar 

  50. Vgl. Kühn (1984), S. 43 ff, Bidlingmaier (1980a), S. 173

    Google Scholar 

  51. Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 14, Vgl. Kühn (1984), S. 45

    Google Scholar 

  52. Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ff, Britsch (1983), 5.101 ff, Sehringer (1989), S. 74 ff, Windolf (1983), S. 109 ff

    Google Scholar 

  53. Vgl. Groenewald/Hünerberg (1984), S. 657 ff, Arnold (1992), S. 1815 ff, Hunzicker (1973), S. 13; anders: Arnold (1975), S. 214, der Personalwerbung auf die Besetzung bestimmter, vakanter Stellen begrenzt sieht, Wunderer (1975), S. 1694, der die Personalwerbung und Public Relations Aktivitäten unter dem Kommunikations-Mix eingliedert und Personalwerbung weiter unterscheidet in Informations-Mix, Selektions-Mix, Aktions-Mix und Akquisitions-Mix

    Google Scholar 

  54. Fröhlich (1987a), S. 63, vgl. dazu auch die ähnlichen De£mitionen von Wunderer (1975), S. 1689 und Hunzicker (1973), S. 14, Arnold (1992), S. 1815

    Google Scholar 

  55. Anders dazu vgl.Eckardstein, (1987), S. 313, der Personalwerbung nur als Instrument zur Gewinnung externer Stellenbewerber sieht

    Google Scholar 

  56. Vgl. Britsch (1985), S. 403

    Google Scholar 

  57. Vgl. Groenewald/Hünerberg (1984), S. 658

    Google Scholar 

  58. Vgl. Arnold (1992), S. 1816

    Google Scholar 

  59. Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ff, Windolf (1983), S. 109 ff

    Google Scholar 

  60. Vgl. Langecker (1989), S. 29 ff, Rippel (1974), S. 92 ff

    Google Scholar 

  61. Vgl. Harnacher (1990), S. 242

    Google Scholar 

  62. Vgl. dazu den,,buying-center“-Ansatz beim organisationalen Beschaffungsprozeß, z. B. bei Engelhardt/Günter (1981), S. 39 ff

    Google Scholar 

  63. Vgl. Söhnholz (1986), S. 364 ff, Lehmeier (1986), S. 421 ff, Lentz (1987), S. 280 ff, Bokranz (1989), S. 176 ff, Feuchthofen (1991), S. 188 ff, Freimuth (1987a), S. 38 ff, Freimuth (1987b), S. 144 ff, Fornefeld (1991), S. 24 ff, o.V. (1990), S. 65 ff, Papmehl (1991), S. 914 ff

    Google Scholar 

  64. Vgl. Feuchthofen (1991), S. 191, Bonin (1988), S. 419 ff

    Google Scholar 

  65. Vgl Herritsch (1991), S. 13 ff, Scholz/Schlegel/Scholz (1992), S. 57, wobei größere mittelständische Unternehmen (mehr als 250 Mitarbeiter) stärkeren Bedarf haben

    Google Scholar 

  66. Vgl. Steinle/Robohm/Ahlers (1992), die eine Untersuchung in 70 Unternehmen durchgeführt haben

    Google Scholar 

  67. Vgl. Schöbitz (1986), S. 174 ff, Sebastian/Simonfracke (1988), S. 999 ff, o.V. (1990b), S. 74, vgl. Dazu auch Blumenstock/Fischbach (1991), S. 13 ff, die eine Untersuchung über Arbeitgeberpräferenzen von Azubis vorstellen, vgl. Scholz/Schlegel/Scholz (1992), S. 68 ff

    Google Scholar 

  68. Feuchthofen (1991), S. 193

    Google Scholar 

  69. vgl. Scholz/Schlegel/Scholz (1992), S. 74

    Google Scholar 

  70. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 491, Schmidbauer (1975), S. 55

    Google Scholar 

  71. Vgl. Freimuth (1989), S. 42 ff, Arnold (1975), S. 232

    Google Scholar 

  72. Vgl. Freimuth (1989), S. 42 ff, vgl. dazu auch die Definition von Groenewald/Hom (1986), S. 490, die den Begriff Arbeitgeber-Image verwenden und diesen enger fassen, da sie darunter die Einschätzung verstehen gegenüber der Personalpolitik und den Personalmaßnahmen des Unternehmens seitens der Belegschaft, des unmittelbaren sozialen Umfeldes und des externen Arbeitsmarktes

    Google Scholar 

  73. Vgl. Henzler (1975), S. 1564, Fischer/Kluge (1991), S. 32, Freimuth (1990), S. 314 ff, Scherrn (1991a), S. 28

    Google Scholar 

  74. Vgl. Hamer (1990), S. 61, der als typische mittelständische Industriezweige Land-und Forstwirtschaft, Handwerk, Handel, Verkehr und gewerbliche Dienstleistungen nennt

    Google Scholar 

  75. Vgl. dazu auch die Aussagen in Kapitel C.2.1 bezüglich des ideellen Ansatzes des Personalmarketing; vgl. dazu Schmidbauer (1975), der in diesem Zusammenhang von internen PR-Maßnahmen spricht, vgl. Freimuth (1989), S. 42 ff, Fischer/Kluge (1991), S. 32 ff, Becker (1989), S. 128 ff

    Google Scholar 

  76. Vgl. dazu allerdings auch Windolf (1983), S. 109 ff, der darin die Gefahr sieht, daß eine bedarfsgerechte Personalauswahl kaum mehr stattfindet. Die Auswahl wird auf die beschaffenden Mitarbeiter vorgelagert. Die Ablehnung eines Bewerbers, der von Mitarbeitern empfohlen wurde, ist häufig mit Demotivationswirkungen gegenüber den beschaffenden Mitarbeitern verbunden. Ebenso besteht die Gefahr der „normierten“ Beschaffung, da Mitarbeiter tendenziell ihnen ähnliche Bewerber favorisieren

    Google Scholar 

  77. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 493 ff, Groenewald/Hünerberg (1984), S. 658, Arnold (1992), S. 1822

    Google Scholar 

  78. Vgl. Langecker (1989), S. 29 ff, der eine Mediaanalyse für das Personalmarketing vornimmt

    Google Scholar 

  79. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1985), S. 447–473, die in verschiedene Ansätze der Werbelehre unterscheiden, z. B. der elementpsychologische Ansatz, der die Werbewirkung in Elemente wie Sinnes-, Aufmerksamkeits-oder Gedächtniswirkung aufschlüsselt (AIDA-Regel) oder der kognitive Ansatz (Dissonanztheorie von Festinger), dessen werbemäßige Verwertungsmöglichkeit die Bereitstellung konsonanzfördernder Informationen ist bzw. der Versuch, entsprechende Suchaktivitäten selbst auszulösen

    Google Scholar 

  80. Vgl. Lemmer (1991), S. 60 ff, Brockmann/Weisbrodt (1989), S. 74 ff, Amante (1989), S. 32 ff, Bodmer (1989), S. 18 ff

    Google Scholar 

  81. Vgl. Fröhlich (1987), S. 76

    Google Scholar 

  82. Vgl. Blumenstock/Fischbach (1991), S. 17

    Google Scholar 

  83. Vgl. Groenewald/Hünerberg (1984), S. 657 ff, Rippel (1974), S. 92 ff, Tangermann (1989), S. 185 ff

    Google Scholar 

  84. Vgl. Martin/Homann/Rodemuth (1991), S. 294 ff, die eine empirische Untersuchung in 86 Unternehmen durchgeführt haben

    Google Scholar 

  85. Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 3 ff, die in 54 mittelständischen Unternehmen Personalverantwortliche befragt haben

    Google Scholar 

  86. Martin/Homann/Rodemuth (1991), S. 296

    Google Scholar 

  87. Vgl. Scholz/Schlegel/Scholz (1992), S. 63

    Google Scholar 

  88. Vgl. Hilb (1992), S. 38 ff, vgl. dazu auch Rippel (1974), S. 93 f, Kompa (1984), S. 114 ff

    Google Scholar 

  89. Vgl. Schuler/Stehle (1986)

    Google Scholar 

  90. Vgl. Liebel (1989), S. 284 ff, der in Intelligenztests, Leistungstests und Persönlichkeitstests unterscheidet, vgl. Gosslar (1991), S. 118 ff, der in Leistungstests, Persönlichkeitsverfahren, Konzentrationstests, Bürotests und Interessentests differenziert

    Google Scholar 

  91. Vgl. Finzer/Mungenast (1992), S. 1583 ff, vgl. dazu auch Arnold (1975), S. 249 ff, der im Vergleich vier unterschiedliche Phasen unterscheidet und Mell (1989), S. 248 ff, der nur die Grobauswahl und Feinauswahl anführt.

    Google Scholar 

  92. Vgl. Scholz (1989), S. 59 ff, der Probezeiten als Ausleseverfahren nur auf untersten Rängen empfiehlt, vgl. Knab (1991), S. 136 ff, der die Probezeit als Prüfstein für beide Arbeitnehmer und -geber ansieht

    Google Scholar 

  93. GuldinjZorbach (1989), S. 23 ff, Jesserich, (1986) Bürstner/Fröhlich (1984), S. 13 ff, Grap (1991), S. 190 ff, Peylo (1990), S. 40 ff, Popp (1990), S. 268 ff, Körting (1989), S. 604 ff

    Google Scholar 

  94. Finzer/Mungenast sprechen in diesem Zusammenhang von institutioneller Sichtweise im Gegensatz zur individuellen Sichtweise, vgl. Finzer/Mungenast (1992), S. 1584

    Google Scholar 

  95. Vgl. Freimuth/Elfers (1991), S. 886 ff, Seidl (1990), S. 30 ff

    Google Scholar 

  96. Vgl. Hilb (1990), S. 38 ff, Kaufmann (1988), S. 136 ff, Scholz (1991), S. 61

    Google Scholar 

  97. Vgl. Kompa (1984), S. 59, der in diesem Zusammenhang von Merkmalsanalyse spricht und statistische, globale, analytische und synthetische Verfahren unterscheidet

    Google Scholar 

  98. Vgl. Mell (1989), der vier Eignungskategorien unterscheidet: „für ein Vorstellungsgespräch geeignet“, „1. Reserve”, „2. Reserve“, „ungeeignet”

    Google Scholar 

  99. Vgl. dazu Mez, der einen strukturierten Prozeß für die Bewertung der Bewerbungsunterlagen darstellt, vgl. Mez (1989), S. 206 ff, vgl. Kaufmann (1988), S. 136 ff, der eine Quer-und Längsschnittsanalyse für die Bewertung des Lebenslaufes vorschlägt

    Google Scholar 

  100. Vgl. Schönmüller (1988), S. 100 ff, Kaufmann (1987), S. 248

    Google Scholar 

  101. Vgl. Blumenstock (1993), S. 239 ff

    Google Scholar 

  102. Vgl. Herritsch (1991), der quantitativ hohen Personalbedarf vor allem bei größeren Unternehmen ermittelt hat

    Google Scholar 

  103. Vgl. Bohlen (1989), S. 218 ff, Mayrthaler (1988), S. 221 ff, Kaufmann (1987), S. 248 ff, Olesch (1988), S. 129 ff, Kemper (1991), S. 103 ff, Casey (1990), S. 41 ff, Kompa (1984), S. 159 ff, Mez (1989), S. 206 ff

    Google Scholar 

  104. Vgl. Kompa (1984), der in Interrater-Reliabilität und Intrarater-Reliabilität unterscheidet und die dort angeführten empirischen Untersuchungen zur Reliabilität und Validität

    Google Scholar 

  105. Vgl. dazu die Aufgaben der Personalforschung in Kapitel C.2.2.2, die durch die Personalinformation fortgeführt werden

    Google Scholar 

  106. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die after-sale-service-Maßnahmen im Rahmen des Marketing

    Google Scholar 

  107. Vgl. Feige (1991), S. 50 ff, der ausführt, daü 30% der Mitarbeiter das Unternehmen bereits in der Probezeit wieder verlassen, vgl. Hofmann/Schmidt (1988), S. 66 ff, die ein Einarbeitungsprogramm als eine Maünahme gegen Frühfluktuation angeben, vgl. Meinders (1988), S. 77 ff

    Google Scholar 

  108. Vgl. Kuba (1990), S. 43 ff, Hegels (1991), S. 256 ff, Freimuth/Elfers (1992a). S. 31 ff, Feige (1991), S. 50 ff

    Google Scholar 

  109. Vgl. dazu das Betriebsverfassungsgesetz § 80, Abs. 2, wo in der Generalklausel festgeschrieben ist, daß der Betriebsrat umfassend und rechtzeitig informiert werden muß, insbesondere zu Fragen der Arbeitssicherheit, der Gestaltung von Arbeitsplätzen, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung, allgemeiner personeller Angelegenheiten, personeller Einzelmaßnahmen und in wirtschaftlichen Angelegenheiten, vgl. Fitting/Auffahrt/Kaiser (1980), S. 32 ff

    Google Scholar 

  110. Vgl. Zengel (1990), S. 534 ff, Erhardt (1989), S. 91 ff, Kuba (1989), S. 79 f, Wiedemeyer (1989), S. 387 ff

    Google Scholar 

  111. Vgl. Jacobi (1989), S. 108, vgl. auch Hermann (1991), S. 224, Wagner (1991), S. 236 ff, Bayer (1989), S. 135 ff, Koch (1991), S. 252 ff, Münken (1989), S. 116 ff

    Google Scholar 

  112. Vgl. Kuba (1989), S. 79 f, Jacobi (1989), S. 106

    Google Scholar 

  113. Outplacement bezieht sich grundsützlich auf Entlassungen bzw. Kündigungen seitens des Unternehmens, vgl. Becker (1988), S. 272 ff, Scholz (1989), S. 184 ff, oder auf “Zwangsversetzungen” innerhalb des Unternehmens; Stoebe spricht bei einer Neupositionierung innerhalb des Unternehmens von “Inplacement’, vgl. Stoebe (1990), S. 330 ff

    Google Scholar 

  114. Vgl. Brogsitter (1991), S. 181 ff, Mayrhofer (1991), S. 42 ff, Lingenfelder/Walz (1988), S. 96 ff

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  115. Vgl. Lingenfelder/Walz (1988), S. 96 ff, Stanton (1992), S. 319 ff, Stoebe (1991), S. 301 ff, Scholz (1989), S. 187 ff

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  116. Vgl. Mayrhofer/Rundstecht (1991), S. 42, die bei gleichzeitiger Entlassung von mehreren Mitarbeitern von Gruppenoutplacement sprechen, wobei der sozialen Verantwortung des Unternehmens noch in stärkerem Maß Rechnung getragen werden muß

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  117. Vgl. Mayrhofer (1992), S. 1523 ff, Heymann/Motz (1989), S. 648 ff, Stoebe (1990), S. 330 ff

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  118. Vgl. Stanton (1992), S. 333, Scholz (1989), S. 189, Mayrhofer (1992), S. 1523

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  119. Vgl. Norman (1991), S. 359 ff, der das Anforderungsprofil eines Outplacement-Beraters beschreibt

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  120. Vgl. Prühs (1989), S. 98 ff, Scholz (1989), S. 185 ff

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  121. Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), Zander (1982)

    Google Scholar 

  122. Vgl. Arnold (1975), S. 92 ff, Britsch (1983), S. 43 ff, Staude (1989), S. 170, Scholz (1989), S. 205 ff, Berger/Salcher (1973), 24 ff, Rieser (1980), S. 133 ff, Drumm (1989), S. 348 ff, Schmidbauer (1975), S. 34 ff, Frühlich/Gieffers (1989), S. 17 ff, Dincher/Ehreiser/Nick (1989), S. 66 ff

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  123. Vgl. dazu auch Rieser (1980), S. 133 ff, der die Auswirkungen technologischer Entwicklungen auf die Arbeitskräftenachfrage beschreibt, vgl. Schmidbauer (1975), S. 34, und Fröhlich/Gieffers (1989), S. 20, die jeweils interne Arbeitsmarktforschungsbereiche nennen

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  124. Vgl. Drumm (1989), S. 348 ff, der Einfluüfaktoren des Arbeitsmarktes nennt, Scholz (1989), S. 206, vgl. Albach (1976), S. 683 ff und Albach/Bock/Warnke (1985) der/die in endogene und exogene Einfluüfaktoren im Rahmen ihrer Untersuchungen über kritische Wachstumsschwellen von Unternehmen unterscheidet(n)

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  125. Vgl. Steiner (1978), Steiner (1980), Zander (1982), Affemann (1987), S. 73 ff

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  126. Vgl. March/Simon (1958), S. 84 ff

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  127. Vgl. Rosenstiel (1980), S. 294 ff

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  128. Vgl. Rieser (1983), S. 145 f, Oechsler (1990), S. 234 ff, Gerpott (1991), S. 276 ff

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  129. Vgl. Klauder (1993), S. 223 ff, Thon (1991), S. 706 ff

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  130. Vgl. Drumm (1989), S. 348 ff, Krause (1991), S. 334 ff

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  131. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Haarland (1990), S. 43 ff, der beschreibt, wie schwer sich mittelständische Unternehmen teilweise mit der Einführung von Arbeitszeitflexibilisierungsmaßnahmen tun

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  132. Vgl. Scholz/Schlegel/Scholz (1992), S. 44 ff, die angeben, daß mittelständische Unternehmen die Arbeitsmarktkonkurrenz von Großunternehmen fürchten, vgl. Windolf (1983), S. 109 ff, der in diesem Zusammenhang von Marktmacht spricht

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  133. Vgl. Kapitel C.2.2.3.4; Hinweise auf ein gutes oder schlechtes Personalimage geben insbesondere die Anzahl der Bewerbungen, die eingehen, ohne daü eine Bedarfsanzeige seitens des Unternehmens durchgeführt wurde (Blindbewerbungen), vgl. dazu Groenewald/Hom (1986), S. 489 ff, Freimuth (1990), S. 354, der in diesem Zusammenhang von Legitimitütsverlusten der Unternehmen spricht

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  134. Vgl. Freimuth/Elfers (1993), S. 257 ff

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  135. Ein weiterer Teilbereich kann die Wettbewerbsorientierung entsprechend den Ideen des Business Marketing sein, vgl. Raffe (1977), S. 57

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  136. Vgl. dazu Kapitel A.1.1, vgl. Bamberger/Pleitner (1988), Gabele (1989), S. 623 ff, Raffée/Fritz (1991)

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  137. Vgl. Gabele (1987), S. 25 ff

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  138. Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 18 ff

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  139. Vgl. Britsch (1983), S. 96 ff, Sehringer (1989), S. 84 ff

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  140. Vgl Zander (1982), S. 147 ff

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  1. Horst Blumenstock
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Blumenstock, H. (1994). Personalmarketing für KMU. In: Personalmarketing in kleinen und mittleren Unternehmen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08849-3_3

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