Zusammenfassung
Ein geeignetes Untersuchungsinstrumentarium für die Generierung und Darstellung von Gestaltungsalternativen eines Personalmanagements für ältere Mitarbeiter läßt sich durch eine systemische, intendiert ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens ableiten. Diese Form der Betrachtung ermöglicht die Berücksichtigung vielfältiger personalwirtschaftlicher Einflüsse und Denkmuster im Gesamtsystem bzw. in den relevanten Subsystemen. Das im Anschluß diskutierte Konzept Integriertes Management von Bleicher stellt mit seiner Zielsetzung grundsätzlich auf solch ein ganzheitliches Vorgehen ab und läßt sich daher als systematischer Bezugsrahmen für die weiteren Untersuchungen unter Personalgesichtspunkten formulieren.1 Das Konzept gehört zu den systemtheoretischen Ansätzen, die das Unternehmen als ein offenes System von Beziehungen begreifen und dieses ganzheitlich betrachten.2 Die Beziehungen des Systems im Inneren und Äußeren konkretisieren sich dabei durch den Austausch von Materie, Energie und Information.3 Im Inneren des Systems werden die Beziehungen der einzelnen Systemelemente durch eine mehr oder weniger feste Struktur erfaßt. Die verschiedenen Impulse der externen und internen Beziehungen können das System veranlassen, seine Struktur — d. h. seinen momentanen Zustand — den veränderten Gegebenheiten anzupassen.
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Referenzen
Vgl. Bleicher (1995), S. 56 und 58. Natürlich könnten für die angestrebte Generierung und Darstellung der Gestaltungsalternativen auch andere theoretische Ansätze, wie etwa die Kontingenztheorie, Verwendung finden. Die systemische Sichtweise des Konzeptes Integriertes Management wurde hier gewählt, weil diese recht anschaulich die geforderte Betrachtung der relevanten personalwirtschaftlichen Aspekte über alle Managementebenen hinweg ermöglicht.
Die Systemtheorie wird bei Bleicher als ein Paradigma betrachtet. Dieses Paradigma umfaßt die verschiedensten Aussagenkategorien, wie z. B. definitorische, empirische, kybernetische, methodische und philosophische Aussagen, und kann daher auch als pluralistische Interpretation der Systemtheorie bezeichnet werden. Vgl. dazu Braun (1979), S. 502 f. Allerdings behandelt Bleicher in seinen Ausführungen zum Konzept Integriertes Management vor allem die definitorischen, methodischen und philosophischen bzw. wissenschaftstheoretischen Aussagen. Vgl. Bleicher (1995).
Vgl. hier und im folgenden Lehmann (1992), Sp. 1839 f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Bleicher (1995), S. 65 f. und ausführlich Bleicher (1994), S. 57 ff.
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Bleicher (1995), S. 68 ff.
Bleicher (1995), S. 69.
Vgl. Bleicher (1995), S. 60.
Vgl. Bleicher (1995), S. 59.
Vgl. Bleicher (1995), S. 70.
Vgl. Bleicher (1995), S. 70 f.
Vgl. dazu Kapitel 2.1.2.
Vgl. Bleicher (1995), S. 68 und 71.
Vgl. dazu im einzelnen die Kapitel 5 und 6.
Auf die Schwierigkeit, spezielle Managementprobleme anhand eines allgemeinen Kataloges von Gestaltungsmerkmalen abzubilden, weist Bleicher selbst hin. Vgl. Bleicher (1995), S. 410. Die ange-paßten Gestaltungsmerkmale, die im folgenden untersucht werden, stellen allerdings nur eine Auswahl dar. Aus Gründen der Übersichtlichkeit und der Handhabbarkeit erscheint diese Beschränkung auf eine beispielhafte Diskussion wesentlicher bzw. anschaulicher Gestaltungsmerkmale sinnvoll.
Vgl. Bleicher (1995), S. 68.
Allerdings sind sich die Betroffenen vielfach gar nicht bewußt, daß sie nach einem internen, nicht explizit formulierten Wertemuster handeln, das interindividuell verschiedenartig ausgeprägt sein kann.
Der Begriff Paradigma bezeichnet allgemein ein Denkmuster, welches die grundlegenden „Probleme und Methoden weiter Bereiche eines Faches definiert und das Weltbild einer Zeit prägt“. Bleicher (1995), S. 6.
Vgl. Bleicher (1995), S. 59 f., 64 und 448.
Vgl. Staehle/Sydow (1992), Sp. 1291. Im weiteren wird unterstellt, daß das Management als Gruppe handelt und empfindet. Von den Fällen einer nicht homogenen bzw. nicht dominierten Managementphilosophie wird daher weitgehend abstrahiert.
Zu den Grundlagen des reduktionistischen Weltbildes vgl. Eley (1978), Sp. 488 ff. und die dort angegebene Literatur. Zu den Grundlagen des holistischen Weltbildes vgl. Mayer-Abich (1962). Eine stichpunktartige Gegenüberstellung der beiden Extremformen findet sich bei Bleicher (1995), S. 449 f.
Vgl. dazu hier und im folgenden Bleicher (1995), S. 449 f.
Vgl. Scholz (1993), S. 402.
Zu Menschenbildern vgl. ausführlich Staehle (1994), S. 176 ff.
Vgl. hier und im folgenden ausführlich Schein (1980), S. 77 ff. Der Katalog von Schein steht hier beispielhaft für eine Vielzahl ähnlicher Typologien, weil er die Bandbreite möglicher Menschenbilder anschaulich widerspiegelt. Zur Anwendbarkeit der Systematik von Menschenbildern nach Schein im Rahmen des Konzeptes Integriertes Managements vgl. Bleicher (1994), S. 71 f.
Im folgenden wird aus Vereinfachungsgründen unterstellt, daß die erhaltenen monetären Leistungen von den Mitarbeitern zur Befriedigung ihrer materiellen Bedürfnisse verwendet werden und die Begriffe monetär und materiell daher synonym verwendet werden können.
Dieses Menschenbild ähnelt damit stark der Theorie X von McGregor.
Vgl. Taylor (1977), S. 10. Das Management betrachtet sich hingegen als selbst-motiviert und selbstkontrolliert. Das rational-ökonomische Menschenbild teilt die Menschen somit in zwei Gruppen auf. Vgl. Schein (1980), S. 78.
Abweichend von der ansonsten allgemeinen Diskussion geeigneter Untersuchungsaspekte in Kapitel 4 wird versucht, die Menschenbilder bereits im Vorfeld einer bestimmten Ausrichtung zuzuordnen, um spätere Redundanzen in den Kapiteln 5.1.1 und 6.1.1 zu vermeiden.
Vgl. im folgenden auch Schein (1980), S. 81 ff.
Diese Auffassung entspricht weitgehend den Annahmen der Human-Relations-Bewegung zur Humanisierung der Arbeit. Vgl. dazu auch Staehle (1994), S. 180.
Schein sieht darin eine Verschiebung der Initiative zur Arbeit vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter. Nach dem bisher Gesagten erscheint es aber so, als würde ein großer Teil der Initiative zur Arbeit eher auf die Gruppe (soziale Kontrolle, Gruppendynamik) und nur ein geringer Teil auf den Arbeitnehmer selbst übergehen. Vgl. Schein (1980), S. 82.
Deshalb wird es im folgenden in Kapitel 5.1.1 und 6.1.1 zusammen mit anderen Grundlagen einer desintegrativen bzw. integrativen Ausrichtung diskutiert.
Vgl. Schein (1980), S. 89 ff.
Vgl. ausführlich Maslow (1970), S. 35 ff. und überblicksartig Staehle (1994), S. 155 f.
Hier zeigen sich deutliche Parallelen zur Theorie Y von McGregor. Vgl. Staehle (1994), S. 177.
Vgl. Kapitel 6.1.1.
Vgl. Schein (1980), S. 94 ff.
Vgl. Schein (1980), S. 95.
Vgl. Schein (1980), S. 95.
Das Menschenbild nimmt als ideologische Grundlage folglich eine Zwitterstellung ein und wird daher sowohl in Kapitel 5 als auch Kapitel 6 angesprochen.
Vgl. etwa Staehle (1994), S. 17 und ausführlich Staehle (1992), S. 70 ff.
Vgl. dazu auch Kapitel 3.2.2.
Einen weiteren wesentlichen Einfluß auf die Berücksichtigung fremder Interessen können natürlich die Eigentümer, etwa im Rahmen der Bestellung der obersten Managementebene, ausüben.
Vgl. Bleicher (1995), S. 449.
Vgl. hierzu auch Kapitel 2.1.1.
Vgl. Kapitel 3.1.2 und 3.2.1. Die genannten Formen der Interessenberücksichtigung lassen sich beispielhaft auch durch den Shareholder bzw. Stakeholder Ansatz beschreiben. Vgl. dazu Gomez (1995) sowie die Einleitung zu Kapitel 3.2. Da in der einschlägigen Literatur jedoch noch beträchtliche definitorische Probleme bestehen, so daß der Shareholder-Ansatz auch als Spezialfall des Stakeholder-Ansatzes verstanden werden kann, den vorliegenden Ausführungen aber eine eindeutig bipolare Skala zugrunde gelegt werden muß, wird auf eine weitere Verwendung dieser Begriffe daher im folgenden verzichtet. Vgl. Janisch (1993), S. 109 f.
Vgl. Hamel (1989), Sp. 2302.
Weitere Einflußfaktoren stellen die Einflußbasen der Interessenverfechter (z. B. gesetzliche Ansprüche) und die Vereinbarkeit der insgesamt vorgebrachten Interessen dar. Zu prüfen ist hierbei auch, inwieweit diese komplementär, konfliktär oder indifferent sind. Vgl. bzgl. der Mitarbeiter- und Eigentümerinteressen beispielhaft Kapitel 2.1.1.
Daneben hat das System Unternehmen selbst ein Interesse daran, lebensfähig zu bleiben. Hierunter werden bspw. die Fähigkeit zur wirtschaftlichen Gestaltung der Unternehmensprozesse, der Berücksichtigung wechselnder Umweltbedingungen (Selbsttransformation) sowie zur dauerhaften Integration seiner Bestandteile verstanden. Im folgenden wird unterstellt, daß das Selbsterhaltungsinteresse durch die Eigentümer (Erhaltung des Unternehmenspotentials) und die Mitarbeiter (Erhaltung des Arbeitsplatzes) bzw. deren Vertreter gewährleistet wird. Vgl. auch Heinen (1981), S. 25.
Vgl. etwa Staehle (1994), S. 17.
Vgl. etwa Hentze (1991a), S. 56.
Diese Mitarbeiterziele repräsentieren die Grund-, Sozial-, Ich- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse nach Maslow. Vgl. Maslow (1970), S. 35 ff.
Vgl. hier und im folgenden Lehr (1987), Sp. 5.
Vgl. dazu Hentze (1991a), S. 56 und Kapitel 3.2.1.
Vgl. Hamel (1989), Sp. 2304 ff.
Ursächlich für ein derartiges Vorgehen kann bspw. ein angestrebter Abbau von Spannungen nach einem Arbeitskampf im Unternehmen sein.
Dabei ist zu beachten, daß viele Manager selbst bereits ein hohes kalendarisches Alter erreicht haben, sich aber meist nicht die Attribute eines Älteren im hier verstandenen Sinne zuordnen. Offenbar können Menschenbild und Selbstbild stark differieren.
Vgl. Ulrich (1990), S. 18 ff. und Mellerowicz (1963), S. 33.
Vgl. hier und im folgenden Mellerowicz (1963), S. 88 ff.
Die Begriffswahl „laufende Entscheidungen“ scheint — oberflächlich betrachtet — zunächst auf eine Verbindung zu den tagesgeschäftlichen Aktivitäten hinzudeuten. Dies ist hier jedoch nicht gemeint.
Vgl. dazu Schierenbeck (1989), S. 56. Die Beschäftigungspolitik umfaßt dabei alle Maßnahmen, welche die Personalkapazität über die Mitarbeiterzahl und die Arbeitszeit steuern und so die angestrebten konkreten Leistungsziele erfüllen helfen.
Vgl. dazu im einzelnen Kapitel 3.2.2.
Vgl.Mellerowicz(1963),S.90 f.
Der Bestimmungsprozeß der Unternehmensstrategie ist nicht Gegenstand dieser Arbeit und wird daher nur insoweit angesprochen, wie sich Berührungspunkte zur Formulierung der Personalstrategie ergeben.
Vgl. zur Struktur eines Portfolioansatzes ausführlich Hedley (1977). Zur Realisierung eines strategischen Personalmanagements mit Hilfe von Portfolio-Analysen vgl. Roventa (1981) und Fopp (1982), S. 333 ff.
Zur betrieblichen Personalpolitik vgl. ausführlich Macharzina (1992), Sp. 1780.
Vgl. Elsik (1992), S. 85. Einige Autoren wie Schreyögg (1984), S. 148 betonen, daß Personalstrategien auch ungeplant entstehen können. Dieser Auffassung kann grundsätzlich zugestimmt werden. Für die vorliegende Untersuchung ist eine solche Annahme jedoch nicht relevant, da gerade die geplante und damit bewußte Gestaltung eines Personalmanagements für Ältere untersucht werden soll.
Vgl. auch Kapitel 2.1.2.
Vgl. dazu hier und im folgenden Engelhard (1984), S. 296 f.
Engelhard (1984), S. 297.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Dieses unternehmerische Prinzip ist nicht neu. So haben bereits Ende des 19. Jahrhunderts weitsichtige Unternehmer von sich aus Modelle der Gewinnbeteiligung eingeführt, um u. a. den Betriebsfrieden zu stärken und die Mitarbeiter zu besserer Arbeit zu motivieren. Hervorzuheben ist hier vor allem v. Thünen, weil er Theorie und Praxis in einer Person vereint hat. Vgl. ausführlich Eidenmüller (1995), S.148 und die dortigen Beispiele.
Als Mischstrategien gelten im weiteren nur solche Strategiekombinationen, die einen signifikanten Anteil an Personalstrategien aus verschiedenen Gliederungsklassen enthalten. Strategiekombinationen, die dieses Kriterium nicht erfüllen, werden der Gliederungsklasse mit den dominierenden Personalstrategien zugeordnet.
In Anlehnung an Ulrich (1990), S. 36 und Bleicher (1995).
Insofern stellen die Realisierungsaspekte eine Zusammenfassung von Philosophie-, Aktivitäts-, Verhaltens- und Strukturaspekten für das operative Management dar. Vgl. Kapitel 5.5 und 6.5.
Vgl. Staehle (1994), S. 486 und Heinen (1987), S. 22.
Vgl. dazu Heinen (1987), S. 22.
Vgl. Heinen (1987), S. 23.
Vgl. Wright (1979), S. 18 ff.
Vgl.Heinen(1987),S.2.
Das strategische Problemverhalten umfaßt bspw. die im Unternehmen allgemein präferierte bzw. angeordnete Art des Vorgesetzten, mit seinen Mitarbeitern umzugehen (partizipatives oder autoritäres Verhalten). Das Leistungs- und Kooperationsverhalten charakterisiert hingegen, mit welchen Methoden (z. B. Konfliktlösungsmethoden oder Verhaltensdiagnosen) die Vorgesetzten und Untergebenen bevorzugt die ihnen gestellten Aufgaben konkret lösen (Vgl. dazu Bleicher (1995), S. 271 ff. und 323 ff.) Das strategische Problemverhalten wird im weiteren zusammen mit der Unternehmens-kultur untersucht, während das Leistungs- und Kooperationsverhalten in die Diskussion der Realisationsaspekte integriert wird und daher hier nicht weiter diskutiert werden muß.
Vgl. hier und im folgenden etwa Ebers (1987), Sp. 1620 ff.
Dies ist allerdings nicht so zu verstehen, daß ein direkter Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und ökonomischen Erfolg gemessen werden kann.
Vgl. hier und im folgenden etwa Ebers (1987), Sp. 1624.
In der Realität werden nicht alle Unternehmensmitglieder zu jeder Zeit mit den Inhalten der Unternehmenskultur übereinstimmen. Die getroffene Aussage gilt daher nur für den Idealfall bzw. eine Situation, in der die überwältigende Mehrheit die Unternehmenskultur als legitim ansieht.
Vgl. Kapitel 4.2. Zwischen Personalstrategie und Unternehmenskultur bestehen folglich wechselseitige Beziehungen. So prägen die strategischen Ziele langfristig auch die Unternehmenskultur. Bspw. dürfte die Formulierung innovativer und risikoreicher Personalstrategien sowie die mit ihnen erzielten Erfolge auch auf das Bewußtsein und das Verhalten der mit ihrer Umsetzung betrauten Personen bzw. deren Werte und Einstellungen einwirken. Allerdings kann eine stabilitätsorientierte und durch Risikoscheu geprägte Unternehmenskultur im Gegenzug zu einem Verhalten der Mitarbeiter führen, welches die Realisierung einer innovativen und risikoreichen Personalstrategie zumindest beeinträchtigt. Vgl. auch Kapitel 4.2.
Vgl. Schein (1985), S. 224 f. und 237.
In Anlehnung an Schein (1985), S. 224 ff.
In Anlehnung an Schein (1985), S. 237 ff.
Vgl. Schein (1985), S. 237.
Vgl. Bleicher (1995), S. 273 f.
Vgl. hier und im folgenden Ebers (1987), Sp. 1620.
Vgl. Bleicher (1995), S. 166.
Inwieweit sich das erstrebte Mitarbeiterverhalten mit dem tatsächlichen Verhalten deckt, kann und muß daher anhand eines konkreten Falles ermittelt werden.
Vgl. Waterman/Peters/Pillips (1980), S. 2 ff.
Vgl. etwa Chandler (1962), Williamson (1975) und Rumelt (1974). Vgl. aber auch die zusammenfassende Darstellung von Müller-Stewens (1992), Sp. 2344 ff. sowie die dortigen Beispiele empirischer Untersuchungen. Den wechselseitigen Zusammenhang von Unternehmenskultur und -Strategie untersucht ausführlich Voigt (1996).
Vgl. Chandler (1962), S. 13 f.
Diese Sichtweise ist allerdings nicht unumstritten. Vgl. Müller-Stewens (1992), Sp. 2345.
Vgl. Kapitel 4.3 und ausführlich Schein (1985), S. 237.
Vgl. etwa Voigt (1996), S. 65 ff.
Vgl. auch Voigt (1996); S. 87 und die dortigen Beispiele.
Bzgl. des Lebenszykluskonzeptes vgl. Kreikebaum (1991), S. 71 ff.
Chmielewicz (1992), Sp. 2232.
Vgl. Chmielewicz (1992), Sp. 2232.
Allerdings setzt die Unternehmensverfassung ihrerseits für die Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskultur rechtliche und faktische Rahmenbedingungen.
Diese Aufgabe der Unternehmensverfassung knüpft eng an den von Rathenau herausgearbeiteten Begriff vom „Unternehmen an sich“ an, mit dem er deutlich machen wollte, daß die Binnenverfassung des Unternehmens sich nicht mehr ausschließlich an den Eigentümerinteressen ausrichten kann. Vgl. Rathenau (1918), S. 147. Rathenau war Generaldirektor der AEG und ab Anfang 1922 Reichsaußenminister. Noch im selben Jahr wurde er wegen seiner gemäßigten Politik gegenüber den Alliierten von Rechtsradikalen ermordet. Vgl. Pehle (1988), S. 262.
Vgl. Bleicher (1995), S. 83.
Vgl. hier und im folgenden Chmielewicz (1992), Sp. 2232.
Vgl. Wunderer (1992), Sp. 925.
Die Bezeichnung „faktisch“ trifft im Grunde auch auf die vorgenannten Regelungen zu, denn sie sind ja ebenfalls „wirklich“. Eigentlich sind mit dieser Begriffswahl aber individuelle Regelungsmöglichkeiten auf Seiten des Unternehmens gemeint, die bei den vorgenannten Regelungsformen — wenn überhaupt — nur sehr begrenzt gegeben sind. In sofern ist die Bezeichnung „faktisch“ bei Chmielewicz etwas unglücklich gewählt.
Die nicht durch das Unternehmen gestaltbaren Bereiche der Unternehmensverfassung werden — soweit nötig — in Form von Rahmenbedingungen in die weitere Untersuchung eingebunden.
Vgl. Bleicher (1995), S. 139 f. und Gerum (1995), S. 126 f. Im weiteren wird generell unterstellt, daß im Fall des nicht durch den Eigentümer gelenkten Unternehmens keine wesentlichen Interessendivergenzen und Philosophieunterschiede zwischen Management und Eigentümern bestehen bzw. letztere in den betroffenen Bereichen keinen Einfluß auf Entscheidungen und das Verhalten des Managements ausüben. Auf eine getrennte, differenzierte Diskussion von Eigentümer-, Manager- und Unternehmensinteressen kann daher verzichtet werden, auch wenn dieses Vorgehen nicht unproblematisch ist. Vgl. dazu etwa Ebers/Gotsch (1993) und die dort angegebene Literatur zur Principal-Agent Theorie.
Vgl. aber auch Gerum (1992), Sp. 2481 und die dort diskutierten Aspekte der Unternehmensverfassung.
Vgl. Frese (1992), Sp. 1670 f.
Vgl. Bleicher (1995), S. 248 ff. und Abbildung 4–1.
Vgl. auch Bühner (1996), S. 63.
Vgl. auch Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 224 ff.
Vgl. Kapitel 4.3.
Aspekte der Selektion, Einstellung, Beförderung und Freisetzung von Mitarbeitern werden im Rahmen der Teilfunktionen Personalbeschaffung und Personalfreisetzung in Kapitel 5.5 weiter diskutiert. Zur systemischen Sichtweise der Datenaufnahme durch das Unternehmen vgl. Mayrhofer (1996), S. 91 f.
Vgl. dazu Kapitel 4.4.
Auf die Darstellung technischer Kommunikations- und Informationseinrichtungen wird hier im folgenden verzichtet, da deren grundsätzliche Konfiguration nicht abhängig von der verfolgten Personalstrategie ist. Deshalb kann in diesem Fall auf die umfangreiche einschlägige Literatur verwiesen werden. Vgl. etwa Domsch (1980) oder Wagner/Sauer (1992), Sp. 1711 ff.
Gemeint sind die Art der Aufbauorganisation, die konkrete Aufgaben und Kompetenzverteilung sowie die Formulierung von Führungsgrundsätzen. Vgl. Wunderer (1992), Sp. 924.
Hierunter fallen etwa Funktions- und Geschäftsbereiche sowie Tochterunternehmen.
Dies läßt sich aus dem Kongruenzsatz der Organisation ableiten. Vgl. aber auch Bleicher (1995), S. 141 ff.
Vgl. Kapitel 2.1.1 und 2.1.2.
Vgl. Kapitel 2.1.3, 2.2 und 3.1.3.
Vgl. Kapitel 3.1.1.
Vgl. Kapitel 3.1.2.
Vgl. Kapitel 3.2.
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Grauer, F. (1998). Das Konzept Integriertes Management als Bezugsrahmen der weiteren Untersuchungen. In: Personalmanagement für ältere Mitarbeiter. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08847-9_4
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