Zusammenfassung
Für die weitere Bearbeitung der ersten Planungsstufe ist im folgenden zunächst der spezielle Unternehmensbereich Personalmanagement genauer zu beschreiben und die Problemgruppe der älteren Mitarbeiter näher zu definieren.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Referenzen
Vgl. zu Aufgaben, Trends und historischer Entwicklung des Personalmanagements ausführlich Scholz (1993), S. 1–44.
Vgl. ausführlich Scholz (1993), S. 45 ff. und Hentze (1991a), S. 20 ff.
Vgl. Weber/Klein (1992), Sp. 1826.
Vgl. dazu hier und im folgenden Wagner (1996), S. 3 ff.
Synonym finden oft auch die Begriffe Personalfreistellung, Personalabbau und Personalreduzierung Verwendung. Vgl. dazu Becker/Meurer (1988).
Vgl. Hentze (1991b), S. 258. Zu einzelnen Maßnahmen der Personalfreisetzung vgl. auch Kapitel 3.1.2.
Vgl. etwa Scholz (1993), S. 233.
Vgl. Berthel (1991), S. 149. Personaleinführung und -einarbeitung werden von einigen Autoren allerdings auch der Personaleinsatzplanung bzw. -entwicklung zugeordnet. Vgl. etwa Hentze (1991a), S. 224.
Eine allgemein gültige Abgrenzung des Begriffs „Personalentwicklung“ hat sich bisher in der personalwirtschaftlichen Literatur noch nicht durchgesetzt. Vgl. dazu Neuberger (1991), S. 4 f.
Vgl. etwa Hentze (1991a), S. 314.
Vgl. Scholz (1993), S. 317. Einige Autoren fassen die Personaleinsatzplanung auch als Bestandteil der Personalbedarfsplanung auf. Vgl. etwa Drumm (1992), S. 270 ff.
Staehle (1994), S. 308. Eine weitere Form der Verhaltensbeeinflussung im Unternehmen verkörpert bspw. die Unternehmenskultur. Vgl. Kapitel 4.3 und 5.3.
Hierunter sind Einzelarbeits- und Tarifverträge sowie Betriebsvereinbarungen zu verstehen.
Vgl. etwa Scholz (1993), S. 546 und Schuler/Huber (1993), S. 362 ff.
Management wird hier im institutionalen Sinn als eine Gruppe von Personen verstanden, die bestimmte Führungsaufgaben bzw. Rollen wahrnehmen. Vgl. allgemein Staehle (1994), S. 69 und beispielhaft Mintzberg (1973), S. 54 ff. Bezüglich der inhaltlichen Grundlagen einer konfliktorientierten Betrachtung des Personalmanagements vgl. Oechsler (1994), S. 14 f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Kupsch/Marr (1983), S. 710.
Kürpick (1992), Sp. 1805.
Kürpick (1992), Sp. 1805. Die Personalverwaltung gestaltet sich allerdings in der Praxis je nach Unternehmenstyp, Größe, Branche etc. recht unterschiedlich.
Dies gilt natürlich auch für die Berücksichtigung weiterer Interessengruppen, wie etwa des Staates und der Tarifpartner. Vgl. dazu auch Kapitel 3.2 dieser Arbeit.
Eine rein mitarbeiterorientierte Interessenberücksichtigung, wie sie etwa die jugoslawische Arbeiterselbstverwaltung verkörperte, wird im folgenden ausgeschlossen. Die weitere Diskussion erfolgt vielmehr ausgehend von der Gestaltungsfunktion des Managements. Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Drumm (1992), S. 8 f.
Vgl. etwa die Ausführungen zum Scientific Management bei Taylor (1933).
Vgl. Hentze (1991a), S. 59. Vgl. aber auch Wagner (1997).
Obwohl die Anfänge der Mitbestimmung bis auf die Gewerbeordnungsnovelle von 1891 zurückreichen, erhielten die Mitarbeiter erst Anfang des 20. Jhd. durch die Arbeiterausschüsse wirkliche, wenn auch sehr bescheidene Mitbestimmungsrechte. Erst die Weimarer Verfassung schrieb die Einrichtung eines Betriebsrates mit weiterreichenden Rechten vor. Allerdings konnten die Betriebsräte aus verschiedenen Gründen die in sie gesetzten Erwartungen in der Folgezeit nicht erfüllen. Vgl. Hentschel (1980), S. 51 ff. Vgl. auch Wagner (1997). Das Management kann allerdings seine Informationsvorsprünge gegenüber den anderen Interessengruppen, vor allem aber den Eigentümern, auch dazu benutzen, den eigenen Nutzen zu maximieren. In diesem Fall würde das opportunistische Verhalten des Managements eine rein monistische Orientierung ebenfalls verhindern. Vgl. zur Agency-Theorie Eisenhardt (1989), S. 57 ff. Zur Problematik nicht-eigentümerorientierten Managementverhaltens vgl. beispielhaft Wagner/Grauer (1996), S. 116 ff.
Vgl. hier und im folgenden Wittmann (1994), S. 13 f.
So können bspw. Lohn- und Gehaltssysteme gegen die Gleichberechtigung von Mann und Frau verstoßen. Vgl. Rich (1984), S. 81.
Da Maschinen i. d. R. über keinerlei Kompetenzen und Verantwortlichkeiten verfügen, handelt es sich bei Aufgabenträgern grundsätzlich um Personen. Diese können allerdings zur Erfüllung ihrer Aufgaben mit Maschinen kombiniert werden (Mensch-Maschine-System). Vgl. dazu Hill/Fehlbaum/ Ulrich (1994), S. 30 f.
Gleichwohl existiert keine bindende Regelung des Aufgabenbereiches. Vgl. Werder (1987), S. 369 f.
Als weiteres Beispiel kann die Einbindung von Interessenvertretungsorganen der Mitarbeiter angeführt werden. So nehmen etwa Betriebsrat und Sprecherausschuß Personalaufgaben im Rahmen ihrer Beteiligung an einer Sozialauswahl wahr. Vgl. dazu BetrVG und SprauG.
Vgl. dazu auch Wittmann (1994), S. 173
Neben der institutionellen Sichtweise aus Kapitel 2.1.1 wird der Begriff Management im weiteren auch im funktionalen Sinn, d. h. für die Beschreibung der Prozesse und Funktionen arbeitsteiliger Organisationen verwendet. Vgl. Staehle (1994), S. 69.
Vgl. Staehle (1994), S. 69.
Vgl. etwa Mintzberg (1968) und Carlson (1951).
Vgl. hier und im folgenden Mintzberg (1973), S. 54 ff. Da die Aufgaben allerdings nicht völlig überschneidungsfrei zu formulieren sind, ist die hier vorliegende Trennung eher didaktischer Natur. Vgl. Mintzberg (1973), S. 58 und Kurke/Aldrich (1983), S. 975 ff.
Wunderer (1987), Sp. 553.
Vgl. hierzu die Aussagen in Kapitel 2.1.1.
Vgl. dazu Mintzberg (1973), S. 65 ff.
Vgl. hier und im folgenden Mellerowicz (1975), S. 149 f.
Beispielhaft können hier die personalwirtschaftlichen Teilaufgaben Personalcontrolling und Personalverwaltung genannt werden.
Hierunter sind etwa Investitionsentscheidungen zu verstehen.
Zur Stabilitäts- und Veränderungsorientierung vgl. hier und im folgenden ausführlich Bleicher (1995), S. 225 ff.
Vgl. etwa Adam (1993), S. 119.
Unter der Personalstruktur wird die zahlenmäßige Zuordnung der Belegschaft zu Mitarbeitergruppen anhand mindestens eines Kriteriums verstanden. Vgl. dazu Scholz (1993a), S. 146.
Vgl. Bleicher (1995), S. 225 ff.
Beispielhaft kann hierfür die Einführung von TQM angeführt werden. TQM bezieht sich in seiner Zielrichtung primär auf die Kunden eines Unternehmens und wird durch die Unternehmensführung (top-down Ansatz) eingeführt, kann aber ohne eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter, z. B. durch Verbesserungsvorschläge (bottom-up Ansatz), nicht dauerhaft erfolgreich sein. Vgl. dazu Zink (1996), Sp. 2076 ff.
Vgl. zur top-down und bottom-up Koordination in der Planung beispielhaft Adam (1993), S. 322 ff.
Hierzu gehören etwa Weiterbildungsprogramme oder Ansätze zur Optimierung der Personalstruktur.
Vgl. auch Bleicher (1987), S. 22. Bspw. kann das Personalmanagement Vorschläge und Pläne für eine intensivere Nutzung von Humanressourcen einbringen (Organisation ad personam), die sich letztlich in einer veränderten Unternehmensplanung niederschlagen.
Hierzu zählen etwa Ziele und Pläne.
Vgl. Ackermann (1991), S. 464.
Letztlich kann Personalmanagement damit neben der funktionellen Betrachtungsweise zugleich auch als strategieabhängige Aufgabe (Erfüllung der strategischen Vorgaben durch deren Umsetzung in derivative Personalziele), Entscheidungsebene (es werden Personalstrategien als Entscheidungsrahmen für die Ausführung von Personalaufgaben entwickelt (originäre Zielbildung)) und „Technologie“ (Generierung und Anwendung geeigneter Instrumente) verstanden werden. Vgl. Ackermann (1991), S. 464. Die genannten Sichtweisen von „Personal-management“ repräsentierten ursprünglich vier unterschiedliche Ansätze. Vgl. zur Systema-tisierung und Diskussion der einzelnen Ansätze ausführlich Elsik (1992), S. 16 ff. und Acker-mann (1987).
Vgl. Weber (1989), S. 12 und Ackermann (1991). Aus Vereinfachungsgründen wird im folgenden jedoch weiterhin nur von Personalmanagement gesprochen und implizit vorausgesetzt, daß es sich um ein strategisches Personalmanagement handelt. In den Fällen, die ein abweichendes Vorgehen verlangen, wird gesondert darauf hingewiesen.
Vgl. dazu Ackermann (1991), S. 466.
Vgl. dazu etwa Weber (1989), S. 11 f.
Wie ein solches Personalmanagement für ältere Mitarbeiter aussehen könnte, wird in Kapitel 3.1 anhand des Konzeptes Integriertes Management skizziert.
Da im Rahmen des strategischen Personalmanagements gewöhnlich von einzelnen Mitarbeitern bzw. Mitarbeitergruppen abstrahiert wird, ist für die weitere Untersuchung, die sich einzig auf die Gruppe der älteren Mitarbeiter konzentriert, eine entsprechende Ergänzung notwendig. Vgl. auch Scholz (1993), S. 50 f.
Hierunter fallen in erster Linie die oberste Führungsinstanz des Unternehmens bzw. deren Vertreter (z. B. Arbeitsdirektor), die Fachabteilung Personal sowie alle Vorgesetzten mit Führungsverantwortung. Vgl. auch Kapitel 2.1.1.
Dies gilt analog auch für die Berücksichtigung externer Einflußgruppen. Vgl. dazu auch Kapitel 3.2.2.
Vgl. Fritsch (1994), S. 2.
Vgl. ähnlich Wagner/Wehling (1991), S. 32 und Fritsch (1994), S. 3 f.
Vgl. hier und im weiteren Fritsch (1994), S. 1 ff.
Unter Cluster ist eine Zerlegung einer Menge von Objekten (Belegschaft) unter gleichzeitiger Betrachtung aller relevanten Merkmale in Teilmengen zu verstehen. Die Objekte eines Clusters (Mitarbeitergruppe) sollen dabei eine möglichst große Ähnlichkeit aufweisen, während die Ähnlichkeit der Objekte zwischen den Clustern möglichst gering sein soll. Vgl. zur Clusteranalyse Backhaus u.a. (1994), S. 260 ff.
Vgl. Fritsch (1994), S. 4 f.
Als Beispiel für eine Gruppenbildung nach demographischen Kriterien (z. B. Geschlecht, Alter) kann die Gruppe der älteren Arbeitnehmer gelten. Vgl. dazu auch die Arbeit von Fritsch (1994) zur differentiellen Personalpolitik.
Allerdings ist eine weitere Differenzierung der Gruppen nicht unproblematisch. Zum einen geht mit steigender Anzahl der Subgruppen die Gefahr von Überschneidungen einher, die Sinn und Zweck der Gruppenbildung konterkarieren. Zum anderen wird das Verhältnis von Aufwand und Nutzen zusätzlicher Subgruppenbildungen für das Unternehmen immer ungünstiger. Eine weitere Subgruppenbildung ist daher ab einem bestimmten Punkt ökonomisch nicht mehr vertretbar. Dies ist spätestens dann der Fall, wenn die Subgruppen letztlich nur noch einzelne Individuen umfassen.
Hierbei handelt es sich um die Definition der OECD. Vgl. Lehr/Wilbers (1992), Sp. 203. Gleichwohl gibt es keine einheitlich anerkannte Definition. Vgl. dazu die Diskussion bei Fritsch (1994), S. 93 und die ausführliche Aufzählung von unterschiedlichen Definitionen aus der Literatur bei Höfle (1994), S. 8 ff.
Vgl. Lehr/Wilbers (1992), Sp. 203.
Vgl. dazu auch Lehr (1987), Sp. 2 und besonders die Studie des Bundesministers für Arbeit und Sozialordnung (1983), S. 37.
Vgl. Hoffmann (1993), S. 315.
Vgl. auch Mag (1989), S. 124 und Nienhüser (1992a), S. 78.
Hierbei ist allerdings zu beachten, daß die meisten empirischen Untersuchungen eine Mindestgrenze von 50 Jahren ansetzen. Die Nennung konkreter Jahresgrenzen beinhaltet grundsätzlich immer eine gewisse Willkürlichkeit, was folglich auch für das hier verwendete kalendarische Alter von 40 Jahren gilt. Für diese Altersgrenze lassen sich allerdings einige aussagekräftige Aspekte anführen. So finden bereits 45-jährige Arbeitslose aufgrund ihres Alters sehr viel schwieriger eine neue Stelle als Arbeitnehmer unter vierzig, was sich in einer längeren Dauer der Arbeitslosigkeit niederschlägt. Einzeluntersuchungen zu weiteren Aspekten, wie der Einschätzung der Aufstiegschancen, der Teilnahme an beruflichen Weiterbildungsmaßnahmen und der Fluktuationsraten ergaben ebenfalls „kritische Schwellenwerte um die Vierzig. (Vgl. Hoffmann (1993), S. 314 f. sowie Nienhüser (1992a), S. 78.). Eine Kennzeichnung 30-oder 35-jähriger Arbeitnehmer als „ältere Arbeitnehmer“ erscheint in diesem Zusammenhang hingegen unverhältnismäßig.
Die nachstehende Aufzählung zeigt nur eine Auswahl häufiger Kriterien und ist daher keinesfalls vollständig. Vgl. dazu die stichwortartige Aufzählung von Lehr (1981), S. 363 und 369 f. In späteren Kapiteln erfolgt — soweit notwendig — eine situationsgerechte Ergänzung und Vertiefung. Vgl. dazu Kapitel 5 und 6.
Vgl. Lehr/Dreher/Schmitz-Scherzer (1970), S. 806 f. sowie Hofbauer (1982), S. 104 und 110.
Vgl. auch Lehr (1981), S. 370.
Vgl. Hofbauer (1982), S. 104.
Eine Umsetzung bedeutet jedoch nicht in jedem Fall Entgelteinbußen, da diese für Ältere über Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen ausgeschlossen werden können.
Leistungsminderungen müssen aber im Alter nicht zwangsläufig auftreten. Oft ist auch schwer zu erkennen, inwieweit z. B. eine Krankheit altersbedingt oder berufsbedingt ist bzw. durch die Tätigkeit lediglich verstärkt wurde. Vgl. Lehr/Wilbers (1992), Sp. 205 ff. Allerdings liegt der Anteil der über 50-jährigen an den erwerbsgeminderten Personen stark über dem Durchschnitt. Vgl. Hofbauer (1982), S. 101 und 109.
Vgl. Ahrend/Konietzko (1995), S. 14.
Vgl. auch Lehr (1981), S. 363, Friedrich/Meier (1984), S. 317 f., Lehr (1987), Sp. 3 und Ahrend/Konietzko (1995), S. 20.
In diesem Fall sind dann allerdings Ressourcen für alternative Maßnahmen bereitzustellen. Alternative Maßnahmen könne etwa Versetzungen, Berufswechsel oder Entlassungen sein.
Vgl. Ahrend/Konietzko (1995), S. 20.
Vgl. Hofbauer (1982), S. 107 und 109 sowie die Argumentation von Scheuten (1994), S. 32 ff. für eine Veränderung der deutschen Arbeitsmarktstrukturen.
Vgl. hierzu Gatter/Hartmann (1995), S. 412.
Vgl. JArbSchG und SchwbG.
Vgl. o. V. (1964), S. 47 ff. und die dortigen Beispiele tariflicher Kündigungsschutzbestimmungen. Vgl. außerdem Ahrend/Konietzko (1995), S. 20 und die dortigen Beispiele.
Letztere korreliert allerdings stark mit dem Lebensalter.
Beispielhaft sei hier die Sozialauswahl im Rahmen des BetrVG erwähnt. Vgl. etwa § 112 Abs. 5 Nr. 2 Satz 1.
Vgl. Lehr/Wilbers (1992), Sp. 204.
Als Beispiele können hier Deputate oder höherwertige Dienstfahrzeuge angeführt werden. Vgl. auch Ahrend/Konietzko (1995), S. 20 und die dortigen Beispiele.
Vgl. dazu auch Bäcker/Naegele (1993), S. 18 f. Hoffmann prognostiziert für einige Wirtschaftszweige eine Beschäftigungszunahme älterer Arbeitnehmer über 50 Jahren um 20%. Vgl. Hoffmann (1993), S. 319 ff.
Vgl. Lehr/Wilbers (1992), Sp. 204 f.
Gemeint sind etwa Anpassungen des Produktprogramms und der Produktwerbung.
Rights and permissions
Copyright information
© 1998 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Grauer, F. (1998). Ältere Mitarbeiter als Erfahrungsgegenstand des Personalmanagements. In: Personalmanagement für ältere Mitarbeiter. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08847-9_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08847-9_2
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6654-2
Online ISBN: 978-3-663-08847-9
eBook Packages: Springer Book Archive