Zusammenfassung
Wie im letzten Kapitel ausführlich erläutert wurde, besteht die Basis zur Auswertung der explorativ angelegten empirischen Studie, aus den schriftlichen Aufzeichnungen der durchgeführten Tiefeninterviews. Darüber hinaus wurden der Verfasserin auf deren Bitte hin in den meisten Interviews noch internes Material, wie Fluktuationsstatistiken oder Leitfäden zum Check-out-Gespräch o.ä. aus den Unternehmen vorgelegt. Soweit dieses Sekundärdatenmaterial die mündlichen Ausführungen ergänzte, abrundete oder relativierte, wurde es mitverwertet.
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Literatur
Zur Abgrenzung und den definitorischen Grundlagen der vorgelegten Studie siehe insb. Kapitel 2.1.
Meist wurden Sozialbilanzen, interne Fluktuationsstatistiken oder Personalberichte zur Dokumentation der Fluktuationsquoten übergeben oder im Nachgang des Interviews zugeschickt.
Diese Aussagen belegen insb. die These 1 in Kapitel 6.1.
Obere Führungskräne bewegen sich nach verschiedentlichen Aussagen tendenziell im Lebensalterabschnitt 45 Jahre und älter. Nur wenige obere Führungskräfte sind jünger als 40 Jahre.
Angegeben wurde eine Fluktuationsquote Führungskreis mit 3,8 %.
Auf die seltene, aber auftretende Umkehrung dieser Verhältnisse durch wirtschaftliche schwierige Situationen wurde im vorherigen Abschnitt bereits eingegangen.
Auf die Kostenproblematik der Führungskräftefluktuation wird in Abschnitt 7.3.3.1 detailliert eingegangen.
Zwei Interviewpartner sahen sich nicht imstande, diese Frage zu beantworten. Die Auswertung der Befragung der Personalberatung wurde getrennt vorgenommen, so dass bei der Auswertung dieser Teilfrage eine Grundgesamtheit von 14 Unternehmen zugrunde liegt.
In einem konkreten Fall wurde der Führungskreis im Rahmen einer Hierarchieverflachung eingeengt, was einen deutlichen Anstieg der vom Unternehmen gewollten Führungskräftekündigungen zur Folge hatte.
Um eine einheitliche Darstellung und Vergleichbarkeit zu gewährleisten, wurde in diesen Fällen die jeweilige Verteilung unter Normalbedingungen in das Diagramm aufgenommen.
Wohingegen diejenige Kündigung, die zwar durch die Führungskraft eingereicht, ihr aber durch diverse Signale, deutliche Hinweise oder direkte Ansprache nahegelegt, bzw. vorgeschlagen wurde, für das Unternehmen eine gewollte Trennung darstellt, die keinesfalls unterbunden oder verhindert werden soll.
Wie bereits in Kapitel 6.3.4 erläutert, hat sich ein Unternehmen, das für die Studie kontaktiert wurde, wegen massiven Umstrukturierungsmaßnahmen nicht zur Teilnahme bereiterklärt. Während im schriftlichen offiziellen Absageschreiben Terminprobleme angegeben wurden, wurde im Telefonat offengelegt, dass im Unternehmen aufgrund des Personalabbaus eine extrem hohe Fluktuation im Führungskräftebereich herrsche, die keineswegs geeignet sei, über die Veröffentlichung in einer Studie publik zu werden.
Zur konkreten Fragestellung siehe Leitfaden Frage IV.2. [Auszug: Führungskräfte kündigen (selbst initiiert) entweder aus persönlichen oder unternehmensspezifischen Gründen. Wie schätzen Sie die Verteilung dieser beiden Bewegkategorien bei Kündigungen durch Führungskräfte ein, oder wird sogar konkretes Zahlenmaterial dazu erhoben?]
Aus Gründen der Anonymität werden die beiden Standorte nicht konkret genannt, beide lagen ca. 400 km voneinander entfernt.
Diese besondere Situation, die zumindest in einem Unternehmen (U13) zu einer Häufung von Kündigungen aus persönlichen Gründen im Führungskräftebereich führte, wurde bei den Erläuterungen zu Diagramm 3 bereits ausführlich dargestellt.
Das Unternehmen U1verzeichnete einige Kündigungen im Führungskräftebereich, die dem Gang in die Selbständigkeit dienten, um als Zwischenhändler für das ehemalig beschäftigende Unternehmen tätig zu werden.
Als entsprechendes Interviewzitat sei hier genannt: “Wenn es persönliche Gründe sind, dass man sagt, vom Lebensalter her genügt mir das jetzt, jetzt werde ich 58 oder 60 Jahre, ich kann mir das finanziell erlauben ...”
Obwohl die Frage eindeutig darauf abzielte, zunächst nur eine quantitative Einschätzung zu bekommen, wurde in einigen Fällen eine Erläuterung zur inhaltlichen Dimension der Kündigungen gegeben. Diese Kündigungsgründe wurden bei der Synopsis der betreffenden Frage mit berücksichtigt.
Wodurch solche Angebote für die Führungskraft derart interessant werden, dass sie sich zu einer Kündigung entschließen, dies wird in Kapitel 7.3.4.2 noch gesondert ausgewertet.
Den Nachwuchsftihrungskräften und deren spezieller Fluktuationsproblematik widmet sich das Kapitel 7.3.3.3.
Vgl. Leitfaden Frage IV. 3 im Anhang, Anlage 2.
Gründe dafür werden unter der speziellen Thematik ‘Nachwuchsführungskräfte’ (Kapitel 7.3.3.3) vorgetragen.
o.V., 2000, S. 163. Nach dieser Untersuchung einer französischen Personalberatung (APEC) werden weitere 29% der Führungskräfte über Stellenanzeigen, 13 % über Empfehlungen und Beziehungen, 12 % über Spontanwerbung und jeweils 2 % über Zeitarbeitsfirmen, öffentliche Arbeitsvermittlung und Website vermittelt.
Nicht alle Interviewpartner wurden gezielt zur Headhunter-Problematik befragt, da diese Thematik entweder bereits an anderer Stelle angesprochen oder zugunsten anderer Ausführungen zum Untersuchungsgegenstand aufgrund des meist festen Zeitbudgets nicht vertieft wurde.
Beispielsweise erwirtschaftete die befragte Personalberatung im Jahre 1995 mit 290 Mitarbeitern einen Umsatz von 96 Mio. DM und vier Jahre später (1999) mit 415 Mitarbeitern bereits 160 Mio. DM.
Der speziellen Frage, ob die kündigenden Führungskräfte hinsichtlich ihrer Präferenzen und Entscheidungsstrukturen für die im Unternehmen verbleibenden repräsentativ sind, wird insbesondere unter dem Abschnitt VII.3 des Leitfadens für das Interview nachgegangen.
Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft belegt, dass die Bereitschaft zur Auslandstätigkeit unter den Berufstätigen in Deutschland zwar im Ansteigen begriffen, aber immer noch sehr gering ist. Im März 1998 lag die Quote der Auslandsmobilen bei 34,6 %. Vgl. Meier, B., 1998, S. 48 f.
Einen umfassenden Überblick zum Problemkreis des Internationalen Führungskräfte-Managements bietet Macharzina, K., Wolf, J., 1996; speziell zu den Erfolgsfaktoren des Auslandseinsatzes von Führungskräften vgl. Engelhard, J., Hein, S., 1996, S. 83 ff.
Im Vergleich zu Deutschland werden in Großbritannien Führungskräftepositionen mit bis zu einem Drittel niedriger dotiert, siehe Staufenbiel, J. E., 1994, S. 38. Zur Zusammensetzung des Entgelts im britischen Topmanagement gibt Auskunft, Page, M, 1993, S. 147.
Dieser speziellen Thematik wird in Kapitel 7.3.3.3 nachgegangen.
Vergleiche dazu Frage Nr. V.l aus dem Leitfaden des Interviews; siehe Anhang, Anlage 2.
Aus dem Kontext des gesamten Interviews konnte jedoch auf die ungefähre Höhe von Jahresgehältern in diesem Unternehmen geschlossen werden und in einem weiteren Rechenschritt die absolute Höhe der Kosten in einen Multiplikator des Jahresgehalts umgerechnet werden.
Die meisten Unternehmen nehmen zur Nachfolgeregelung die Dienste von Headhuntern in Anspruch oder lassen — soweit die Stellenbesetzung über eine Anzeige forciert werden soll — diese über eine Personalberatung anonymisiert schalten.
Wie bereits im Eingangskapitel erwähnt (S. 3 , FN 1), wurde Ignazio López vorgeworfen, sieben weitere Mitarbeiter von General Motors abgeworben und zum Konkurrenten VW mitgenommen zu haben.
Siehe Frage Nr. V.2 des Fragebogens, vergleiche Anhang, Anlage 2.
Unter Berücksichtigung des vorgegebenen Zeitbudgets und zugunsten der vertiefenden Behandlung anderer Themata wurden zwei Unternehmen nicht mit dieser Teilfrage konfrontiert.
Dort wurden handverlesenen Führungskräften ein spezielles auf langfristige Verweildauer im Unternehmen ausgerichtetes stock-option-program angeboten. In deutschen Unternehmen herrsche hingegen immer noch eher die “cash”-Philosophie bei der Entgeltpolitik vor.
Zur konsekutiven Abwanderungsbewegung infolge einer zunächst isolierten Führungskräftefluktuation siehe auch Kapitel 7.3.3.1.
Es handelt sich um die Frage V.3 des Interviewleitfadens. Vgl. dazu Anhang, Anlage 2.
Zur Entwicklung des Frauenanteils in Führungspositionen der Wirtschaft in Deutschland vgl. Bischoff, S., 1999, S. 164 ff.
Zu gesundheitlichen Folgen von Stress vgl. ausführlich Udris, I., 1981, S.414 ff. sowie Rohmert, W., 1973, S. 225 ff.
Ein beispielhafter Incentive-Plan aus der Praxis wird aufgegriffen von Macharzina, K., 1999, 433 ff.
Siehe Frage VI.l des Leitfadens, vergleiche Anhang, Anlage 2.
Darunter verbirgt sich eine unternehmenseigene Beratungsstelle für Eltern, die auf der Suche nach Tagesmüttern, Kindergartenplätzen etc. sind und dort Hilfestellungen bekommen.
In einer jüngst veröffentlichten Pressemeldung (10/99) meldete der DaimlerChrysler Konzern die Einrichtung einer unternehmenseigenen Kindertagesstätte mit einem Investitionsvolumen von mehreren Millionen DM.
Auch in diesem Bereich fällt das Stichwort des ‘Old-boys-network’.
Mehrere Unternehmen erwähnen in diesem Zusammenhang den Begriff der ‘Bezahlungskultur’ und geben gleichzeitig eine Einschätzung der eigenen Stellung innerhalb derselben ab. Diese Aussagen lassen ebenfalls darauf schließen, dass die Entgeltpolitik der Konkurrenzunternehmen genauestens verfolgt wird.
Der betreffende Interviewpartner gab an, dass es eine Tradition im Unternehmen gäbe, mit der Ausnahme des Außendienstes nur Festgehälter auszuzahlen. Verwunderlich ist, dass dieser auch eine Einschätzung der eigenen Entgeltpolitik im Vergleich zur unmittelbaren Konkurrenz angab, in denen jedoch eine flexibles Entgeltsystem etabliert war. Die Abschätzung der dortigen variablen Entgeltbestandteile schien diesem Interviewpartner unproblematisch.
Über den prozentualen Anteil des variablen Bestandteils lässt sich keine eindeutige Aussage treffen. Er bewegt sich bei den befragten Unternehmen um 30 bis 35 Prozent der Gesamtjahresvergütung.
Eine Gewinnbeteiligung wird vorzugsweise in Genussscheinen ausgegeben, mit Hilfe derer das Kapital für eine bestimmte Zeit im Unternehmen gebunden bleibt. Einige Unternehmen bieten ihren Führungskräften bspw. an, mit der Verzinsung der Genussscheine ihre unternehmensbezogene Altersversorgung aufzubauen oder diese finanzielle Zuwendung für eine andere Investition zu nutzen.
Dieser Bonus wird auch Gratifikation, Sonderzuwendung o.ä. benannt.
Zur Definition und Erläuterung des Cafeteria-Modells siehe Kapitel 5.2.5.
Zur verzögerten Ausgabe von Entgeltbestandteilen siehe auch Kapitel 5.2.5.
“Versuchen Sie mal hier einen Amerikaner reinzuholen als Projekt-Manager. Wenn Sie den aber als Vice-President Project-Manager reinholen, ist der sofort da. “
Angegeben wird eine Turnus von drei bis fünf Jahren, nach dem ein solcher Wechsel erfolgen soll.
Wie bereits erwähnt soll die Bedeutung des Wortes ‘konkurrierend’ sich hier nicht nur auf die Branche, sondern auf Unternehmen beziehen, die in der Einschätzung der Führungskräfte hinsichtlich ihres Images und ihrer Struktur vergleichbar sind.
Zur Erläuterung dieser Entgeltvariante siehe Becker, B., 1990, S.47 ff., Stolzenburg, J. H., Menzenbach, J., 1993, S. 790 f. sowie Kapitel 5.2.5 dieser Arbeit.
Siehe Frage VI.2 des Leitfadens, vgl. Anhang, Anlage 2.
Neben den Quadratmeterzahlen ist auch die Anzahl der integrierten Fenster immer noch ein genaues Abgrenzungskriterium zwischen den Hierarchien.
Zur Begrifflichkeit der intrinsischen und extrinsischen Motivation siehe Kapitel 4.4.1.
Schweizerische Bezeichnung für Gehalt, die mehrfach von Interviewpartnern als Synonym für das Führungskräfteentgelt verwendet wurde.
Siehe unter Auswertung des Kapitels 7.3.4.2, wo ein Unternehmensvrtreter angab, dass die Führungs-kräfte besonders den Freiraum und die selbständige Arbeitsmöglichkeit schätzen würden.
Es handelt sich um die Frage VI.3 des Interviewleitfadens; vgl. dazu Anhang, Anlage 2.
Die Führungsphilosophie, die auch als ‘Leitsätze für Führung’ oder ‘Führungsgrundsätze’ bezeichnet wird, ist meist in den Unternehmensleitlinien verankert.
Einen ausführlichen Überblick zur Informationspolitik von Unternehmen bietet Macharzina, K., 1990.
Auswertungsgrundlage ist die Beantwortung des Fragekomplexes VII des Interviewleitfadens; vgl. Anhang, Anlage 2.
Die erste Teil der Frage lautete: “Werden mögliche Fluktuationsgründe ermittelt und wenn ja, mittels welcher Methodik?”; siehe Interviewleitfaden FrageVII.l; vgl. Anhang, Anlage 2.
Zu Theorie, Funktionen und Hintergründen des Exit Interviews siehe Abschnitt 5.4.
Es handelt sich um den zweiten Teil der Frage VII. 1 des Interviewleitfadens, in dem nach den vorrangigen Gründen einer Führungskräftefluktuation gefragt wird; vgl. Anhang, Anlage 2.
Unter privaten Gründen sind bspw. eine privat notwendige Verlagerung des Wohnortes, selbstgewählter vorzeitiger Ruhestand oder auch der Gang in die Selbständigkeit zu werten. Gründe, die unter allen Umständen zur Fluktuation geführt hätten, ohne dass das Unternehmen Einfluss daraufnehmen kann.
Zur Vorstellung der Forschungsthesen siehe Kapitel 6.1.
Siehe Frage VII.2 des Interviewleitfadens, vgl. Anhang, Anlage 2.
Alle befragten Unternehmen setzten zur Ermittlung der Fluktuationsgründe das Exit Interview ein.
Als häufig auftretende Standardaussage wird genannt: “Ihr habt mir nichts bieten können”.
Siehe Frage VII.3 des Interviewleitfadens; vgl. Anhang, Anlage 2.
Liegen externe, plausibel vorgebrachte Gründe vor, wird nicht damit gerechnet, dass die Fluktuation irgendwelche unternehmensrelevanten Folgen nach sich zieht.
Daneben wird eine andere Kohorte an Führungskräften ausgemacht, die zwar nicht zufrieden ist, aber durch Resignation, innere Kündigung gepaart mit einer gewissen Trägheit keine Fluktuation in Angriff nimmt.
Mit Umfeld ist hier nicht das gesamte Unternehmen, sondern der Bereich des Unternehmens gemeint, in dem die Führungskraft tätig war.
Diese Thematik behandelt der Fragekomplex VIII des Interviewleitfadens; vgl. Anhang, Anlage 2.
Die entsprechende Frage VII.4 aus dem Interviewleitfaden wurde aus Zeitgründen nur zehn Unternehmen aus der empirischen Studie gestellt; vgl. Anhang, Anlage 2.
Als konkrete Beispiele werden Seminare zum Führungsverhalten, Selbstwertanalyse etc. genannt.
Geschäftsführer haben in diesem Unternehmen Kündigungsfristen bis zu zwei Jahren.
Der Versuch erstreckte sich zunächst auf einen Unternehmensteil, in dem durch unerwartete Personalveränderungen Instabilitäten entstanden waren.
Siehe Fragekomplex IX des Interviewleitfaden; vgl. Anhang, Anlage 2.
Mehrfach war in den Interviews auf den die Mobilität und damit auch die Fluktuationsneigung der Führungskraft stark einengenden Lehrerberuf der (Ehe-)Partnerinnen abgehoben worden.
Mehrere Interviewpartner stellten übereinstimmend fest, dass der Erwerb oder Besitz von Immobilien durch Führungskräfte längst kein sicheres Zeichen mehr für den Verbleib an einem bestimmten Wohnort und damit eventuell in einem bestimmten Unternehmen ist. Immobilien werden genauso schnell veräußert, wenn nötig, wie sie erworben wurden; eine besonders bei älteren Führungskräften noch vorliegende emotionale Bindung zum eigenen Haus lässt sich nicht mehr in dieser Breite finden.
Statistisches Bundesamt (Hrsg.), 1998, S. 435.
Einen Beleg für diesen Zusammenhang lieferte auch der neue Bertelsmann Vorstand Peter Olson, der sich in einem Interview mit der Zeitung DIE ZEIT folgendermaßen äußerte: “Ich würde es als Niederlage betrachten, zu einer Firma zu gehen, die Seife herstellt oder Tabak”. Schuler, Th., 1999, Nr. 51, S. 27.
Die Wettbewerbssituation hat wiederum Auswirkungen auf das Produkt und umgekehrt. Diese Zusammenhänge sind im vorliegenden Kontext jedoch von nachrangiger Bedeutung und werden deshalb nicht explizit dargestellt. Zur Erläuterung der kognitiven Dissonanz siehe Kapitel 6.2.1.
Freiheitsgrade bei der Arbeitsbewältigung bestehen bspw. in der Möglichkeit zur Aufgabendelegation, zur Nutzung von finanziellen, materiellen oder personellen Ressourcen.
Eine derartige Honorierung von Erfolg oder Sanktionierung von Misserfolg bei der Entgeltfindung regelt sich bspw. über die Ausschüttung bzw. Einbehaltung von Tantiemen.
Dieser Fragestellung wurde im Interviewleitfaden unter der Frage VI.1nachgegangen, siehe entsprechend Anlage 2 des Anhangs.
Dies geschieht bspw. durch die Anwendung des Management by Objectives, bei dem die Oberziele kaskadenförmig auf die einzelnen Hierarchien in entsprechende Unterziele heruntergebrochen werden. Eine Spiegelung der vorgegebenen Teilziele mit dem Zielerreichungsgrad liefert die Basis für die Höhe der Erfolgshonorierung.
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Grunwald, C. (2001). Analyse und Auswertung der empirischen Studie. In: Personalerhaltung im oberen Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08846-2_7
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