Zusammenfassung
Um die Multipersonalität, beziehungsweise deren Konsequenzen bei Entscheidungen im Vergleich zur Unipersonalität, beurteilen zu können, ist es zweckmäßig, das Zustandekommen einer Entscheidung zu betrachten. Hierbei sind zum einen die Faktoren, die eine Entscheidung beeinflussen und zum anderen der Ablauf einer Entscheidung zu berücksichtigen. Die Einflußfaktoren beziehungsweise Determinanten einer Entscheidung verdeutlichen, in welchem Maße eine Entscheidung von der Person des Entscheidungsträgers abhängen kann. Diese Erkenntnisse bezüglich des Entscheidungsverhaltens von Individuen werden bei multipersonalen Entscheidungen auch heranzuziehen sein. Werden zusätzlich die eine Gruppenentscheidung beeinflussenden Determinanten berücksichtigt, wird ersichtlich, daß ein zusätzliches Konfliktpotential gegenüber Individualentscheidungen entsteht.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen — Lehrbuch zur Einführung in die betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie, 2. Auflage, München / Wien 1990, S 9; derselbe: Entscheidungen mit mehreren Zielen in Theorie und Praxis, in: Sierke, B. R. A. / Albe, F. (Hrsg.): Branchenübergreifende Erfolgsfaktoren — Controlling, Organisation, Logistik, Wachstum -, Wiesbaden 1995, S. 1 10. Dinkelbach geht ebenfalls von einer rationalen Wahl aus, die im Hinblick auf ein gegebenes Ziel erfolgt.
Vgl. Dinkelbach, W.: Ziele, Zielvariablen und Zielfunktionen, in: DBW 38 (1978) 1, S. 53. Laux/Liermann definieren den grundlegenden Begriff der Entscheidung allgemeiner als mehr oder weniger bewußte Auswahl aus mehreren Handlungsalternativen.
Vgl. Laux, H. / Liermann, F.: Grundlagen der Organisation — Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, Berlin / Heidelberg / New York 1990, S. 4. French unterscheidet die Wahl (choice), die intuitiv und meistens ohne Überlegungen vorgenommen wird, und die Entscheidung (decision), die aus hinreichenden Gedanken und Überlegungen resultiert. Innerhalb des angelsächsischen Sprachgebrauchs werden die Begriffe choice und decision in der Regel synonym genutzt.
Vgl. French, S.: Decision Theory — An Introduction to the Mathematics of Rationality, New York u.a. 1986.
Die direkten Einflußfaktoren bestimmen die Annahmen beziehungsweise Überlegungen hinsichtlich des Grundmodells der Entscheidung. Hiervon ausgehend werden weiterführende Probleme betrachtet. Zum Grundmodell der Entscheidung vgl. z.B. Scheffler, W.: Grundsätze zur Bewältigung von komplexen betrieblichen Entscheidungen, in: WiSt, Heft 5, Mai 1992, S. 241
Bamberg, G. / Coenenberg, A. G.: Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 1992, S. 12ff.
Bartscher, S. / Martin, A.: Grundlagen zur Normativen Entscheidungstheorie, in: Bartscher, S. / Bomke, P. (Hrsg.): Einführung in die Unternehmenspolitik, Stuttgart 1993, insb. S. 53ff.
Nähere Erläuterungen zu den Primärfaktoren siehe Laux, H. / Liermann, F.: Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 70ff.
Reese zählt die Personenbezogenheit, die beispielsweise die persönlichen Zielvorstellungen, Entscheidungsmotive und Sachinformationen betreffen, neben einer Mehrstufigkeit — insbesondere bei Vorliegen eines multipersonalen Entscheidungsproblems -, Problembezogenheit sowie der Flexibilität zu den realtypischen Anforderungen an Entscheidungsmethoden. Vgl. Reese, J.: Theorie der Organisationsbewertung, München / Wien 1989, S. 18.
Vgl. Laux, H. / Liermann, F.: Grundlagen der Organisation, 1989, S. 70ff.
Zu den Eigenschaften eines Entscheidungsträgers beziehungsweise eines Experten vgl. Abdolmohammadi, M. J. / Shanteau, J.: Personal Attributes of Expert Auditors, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 53, 1992, S. 158–172, insbesondere Tabelle 1, S. 162.
Vgl. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, 1992, S. 155.
Reduziert entnommen aus: Laux, H. / Liermann, F.: Grundlagen der Organisation, 1992, Abb. IV 3 S. 75.
Hierbei werden die Konflikte beziehungsweise Differenzen zwischen Unternehmenszielen und Zielen der Entscheidungsträger nicht explizit berücksichtigt, da primär die interpersonalen Konflikte untersucht werden sollen. Jedoch ist darauf hinzuweisen, daß in der Regel die Unternehmensziele nicht identisch sind mit den Zielen aller Entscheidungsträger. Vgl. hierzu Reese, J.: Theorie der Organisationsbewertung, 1992, S. 24f.
An dieser Stelle sei nochmals darauf verwiesen, daß innerhalb dieser Arbeit der Begriff Gruppe sich ausschließlich darauf bezieht, daß es sich um mehrere Entscheidungsträger handelt, die gemeinsam an der Lösung eines Problems beteiligt sind. Es wird hier keine Unterscheidung hinsichtlich des Zeitbezuges der Gruppe vorgenommen. Lediglich die spezielle Ausformung einer Gruppe als Team bleibt explizit unberücksichtigt, da es sich hierbei um eine Gruppe handelt, die das gleiche Zielsystem zugrunde liegen hat; es demnach keine Zielkonflikte zwischen den Gruppenteilnehmern geben kann. Zur Definition einer Gruppe vgl. z.B. Reese, J.: Theorie der Organisationsbewertung, 1992, S. 206.
Vgl. Laux, H.: Entscheidungstheorie II — Erweiterung und Vertiefung — , Berlin / Heidelberg / New York 1982, S. 123. Erweitert um die Phase der Entschlußfassung beziehungsweise der Entscheidung.
Zur Problematik der Beschaffung von Informationen vgl. z.B. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 63ff. Reese unterteilt den Bereich der Information in einen rein quantitativen Bereich, der den Informationsfluß behandelt, und in einen qualitativen und quantitativen Teil, der die manipulierbare Informationsverarbeitung beinhaltet. Vgl. Reese, J.: Theorie der Organisationsbewertung, a.a.O., S. 104ff.
Vgl. Reese, J.: Theorie der Organisationsbewertung, a.a.O., S. 104.
Zu Grundbegriffen der Kommunikation vgl. z.B. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 161ff.
Vgl. ebenda, S. 163.
Zum Begriff der Macht und zum Einsatz von Macht vgl. z.B.: Staehle, W. H.: Management — Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 5. Auflage, München 1990, S. 324f.
Zur Definition von Verhandlungen vgl. beispielsweise Martin, A.: Personalforschung, München / Wien 1988, S. 118.
Vgl. Reese, J.: Theorie der Organisationsbewertung, a.a.O., S. 41.
Bezüglich näherer Ausführungen über Gruppenprozesse sowie Manipulationstechniken und Machtausübungen vgl. z.B. Staehle, W. H.: Management, a.a.O., S. 324f.
Zur Reduktion der Komplexität von Entscheidungen durch deren Organisation vgl. z.B. Reese, J.: Theorie der Organisationsbewertung, a.a.O., S. 11.
Hierbei werden bei der Betrachtung dieser sachlichen Strukturierung mögliche Rückkopplungen zu vorgelagerten Aktivitäten oder das Auslassen einzelner Phasen nicht berücksichtigt, um die Betrachtung möglichst überschaubar zu gestalten. Es sei jedoch darauf verwiesen, daß in der Regel davon ausgegangen werden kann, daß sich ein tatsächlicher oder realer Entscheidungsprozeß nicht hinsichtlich seiner einzelnen Tätigkeiten in exakt voneinander getrennte Phasen einteilen läßt. Vielmehr wird es zu zeitlichen und/oder sachlichen Überlagerungen und Rückkopplungen kommen. Vgl. hierzu auch Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 44ff.
Bezüglich der Definition des Begriffes Entscheidung vgl. Seite 5f. dieser Arbeit.
Vgl. Laux, H. / Liermann, F.: Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 39. Nähere Erläuterungen beziehungsweise Literaturübersichten über die unterschiedlichen Entscheidungsdefinitionen siehe zum Beispiel Meier, K.: Modellbildung bei Mehrfachzielen — Prozeßorganisation, Verfahren mit Fuzzy-Sets und Anwendungsbeispiele aus der Personaleinsatzplanung, Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge, Band 73, Heidelberg 1992, S. 2ff.
Zur Darstellung und Erörterung weiterer Phasenschemata vgl. z.B. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 41f.; Meier, K.: Modellbildung bei Mehrfachzielen, a.a.O., S. 2ff. Weitere Entwicklungen zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen liefern beispielsweise Kersten / Michalowski. Vgl. Kersten, G. E. / Michalowski, W.: Supporting Decision Processes: An Approach and Two Examples, in: Costa, C. A. Bana e (ed.): Readings in Multiple Criteria Decision Aid, Berlin u.a. 1990, S. 606–638, wobei die einzelnen Entscheidungsprozeßphasen insbesondere auf S. 607 dargestellt sind.
Zur Problematik der Informationssuche sowie deren Menge und Verarbeitung vgl. z.B. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 63 f.
Zur Erstellung eines Zielsystems innerhalb der Unternehmen vgl. z.B. Kahle, E.: Betriebswirtschaftliches Problemlösungsverhalten — Theoretische Überlegungen zum Einfluß von Zielen und Entscheidungsmodellen auf die Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme, Wiesbaden 1973, S. 51ff.; Will, H.: Zielarbeit in Organisationen, Frankfurt am Main u.a. 1992.
Zu Darstellungsmöglichkeiten von Alternativen vgl. z.B. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 51ff.
Vgl. hierzu die Phasenschemata von Laux, H. / Liermann, F.: Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 39f. und Irle, M.: Macht und Entscheidungen in Organisationen; Frankfurt/M. 1971, S. 48.
Vgl. Laux, H. / Liermann, F.: Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 39f. Radzikowski vertritt eine ähnliche Meinung, die besagt, daß bei Repräsentation der Entscheidungsphase durch ein mathematisches Modell nach der Ermittlung eines Ergebnisses durch die Entscheider eine endgültige Entscheidung getroffen werden muß. Vgl. Radzikowski, W.: Die Berücksichtigung mehrerer Zielfunktionen bei Aufgaben der Linearen Optimierung, in: Wirtschaftswissenschaften, 15, 1967, S. 233.
Siehe die Definition des Begriffes Entscheidung, S. 5f.
Vgl. Laux, H. / Liermann, F.: Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 39f.
Scheffler vertritt generell die Ansicht, daß die Auswirkungen zwischen einem Zielplan beziehungsweise Zielsystem und der Suche nach Alternativen wechselseitig sind. Vgl. Scheffler, W.: Grundsätze zur Bewäitigung von komplexen betrieblichen Entscheidungen, a.a.O., S. 242.
Vgl. Roy, B. / Vincke, P.: Multicriteria Analysis: Survey and New Directions, in: European Journal of Operational Research, 8 (1981), S. 214.
Vgl. hierzu den theoretischen Ansatz des Lazy Decision Makers. Siehe Doyle J. R.: Multiattribute Choice for the Lazy Decision Maker: Let the Alternatives Decide!, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 62, No. 1, April 1995, S. 87–100.
Roy/Vincke betrachten den Trend, daß sich die multikriterielle Entscheidungsfindung (Multiple Criteria Decision Making = MCDM) in Richtung Entscheidungshilfe (Multiple Criteria Decision Aid = MCDA) entwickeln wird. Aus diesem Grunde wird nicht der gesamte Entscheidungsprozeß laut obiger Definition betrachtet, sondern nur die Ergebnisse einer mathematischen Methode, die anschließend dem Entscheidungsträger als Anregung beziehungsweise Entscheidungshilfe vorgelegt werden. Vgl. Roy, B. / Vincke, P.: Multicriteria Analysis, a.a.O., S. 214 f.
Auch hier sollen wie bei der Abbildung 3 Rückkopplungen möglich sein, die aber nicht explizit eingezeichnet wurden.
Siehe S. 2, insbesondere Fußnote 4.
Vgl. hierzu Abbildung 2.
Der Fall, daß ein nicht vorhandenes Problem problematisiert und einer Diskussion zugeführt wird, soll an dieser Stelle vernachlässigt werden.
Heinen, E.: Industriebetriebslehre — Entscheidungen im Industriebetrieb, 8. Auflage, Wiesbaden 1985, S. 39.
Hierbei wird jedoch nicht ausgeschlossen, daß das Problem zu einem späteren Zeitpunkt wahrgenommen werden kann.
Der Fall, daß Individuen an einer Entscheidung teilnehmen, obwohl sie das Problem nicht wahrgenommen haben wird hier nicht berücksichtigt, da davon ausgegangen wird, daß diese aufgrund des fehlenden Problembewußtseins nicht in der Lage sind, sachlich und problemadäquat etwas zur Lösungsfindung beizutragen. Die Tatsache, daß Individuen unter Umständen nur aus beispielsweise persönlichen oder Image bedingten Gründen an Entscheidungsprozessen teilnehmen, wird hier bewußt ausgegrenzt, da hierdurch eventuelle Verhaltensweisen nicht mehr rational begründbar beziehungsweise nachvollziehbar wären.
Hierdurch lassen sich auch die unterschiedlichen Phasenbezeichnungen erklären. So nennen beispielsweise Irle und Laux/Liermann die erste Phase „Problemfeststellung und -formulierung“, Roy/Vincke jedoch „Definition der Alternativen, Problemdefinition und -formulierung“. Vgl. hierzu die Abbildungen 4 und 5 mit den dazugehörenden Erläuterungen.
Hierbei wird auf das Entscheidungsprozeßschema der Abbildung 6 verwiesen.
Vgl. z.B. Iz, P. / Jelassi, M.: An Interactive Group Decision Aid for Multiobjective Problems: An Empirical Assessment, in: Omega, International Journal of Management Science, Vol. 18, No. 6, 1990, S. 596.
Zu den Experten können auch den Linien angeschlossene Stabsstellen gezählt werden. Zu den Begriffen Linie und Stab vgl. z.B. Staehle, Management, a.a.O., S. 657.
Bronner, R.: Planung und Entscheidung : Grundlagen — Methoden — Fallstudien, München 1989, S. 8. Eine weitere Aufteilung der Entscheidung in Wahlakt und Situation siehe Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 10.
Ein eher verhaltenswissenschaftlicher Ansatz, der den Entscheidungsanlaß mit der Häufigkeit beziehungsweise der Programmierbarkeit verknüpft, findet sich in Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 13f.
Die Begriffe Individual- und unipersonale Entscheidung sowie Kollektiventscheidung und multipersonale Entscheidung werden jeweils synonym verwendet.
Die Begriffe der Unsicherheit und Ungewißheit werden teilweise unterschiedlich genutzt. So ziehen Barmberg/Coenenberg die Unsicherheit als Oberbegriff heran. Ihre Unterteilung erfolgt in Sicherheit und Unsicherheit. Die Situation der Unsicherheit wird in Ungewißheit, daß heißt, es liegen keine Informationen bezüglich der Eintrittswahrscheinlichkeiten vor, in Risikosituationen und in Situationen der rationalen Indeterminiertheit unterteilt. Vgl. z.B. Bamberg, G. / Coenenberg, A. G.: Betriebliche Entscheidungslehre, a.a.O., S. 23f. und 37f. Andere Autoren wählen die Ungewißheit als übergeordneten Begriff heran. Vgl. z.B. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 51 und S. 115f. Gäfgen nimmt eine noch differenziertere Typisierung der Ungewißheitssituationen vor und betrachtet zusätzlich die Situationen der QuasiSicherheit und der Ignoranz. Vgl. Gäfgen, G.: Theorie der wirtschaftlichen Entscheidung, 3. Auflage, Tübingen 1974, S. 134.
Zur Legitimation von statisch, deterministischen Entscheidungssituationen vgl. z.B. Laux, H. / Liermann, F.: Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 60f.
Vgl. z. B. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 71, Szyperski, N. / Wienand, U.: Entscheidungstheorie, Stuttgart 1974, S. 48. Kirchgäßner hingegen berücksichtigt die Zielpräferenz nicht.
Vgl. Kirchgäßner, A.: Vergleich von Verfahren zur Lösung von Entscheidungsproblemen mit mehrfacher Zielsetzung, Europäische Hochschulschriften, Reihe V, Volks- und Betriebswirtschaft, Bd. 424, Frankfurt am Main / Bern / New York 1983, S. 21
Schott, W.: Ein Beitrag zur Diskussion um das Verhältnis von Risikopräferenzfunktionen und Höhenpräferenzfunktionen, in: ZfB 60. Jg. (1990), H. 5/6, S. 587–593. Ein weiterer Ansatz besteht in der Berücksichtigung unscharfer Grenzen bezüglich der Präferenzen. Hierauf soll im folgenden jedoch nicht eingegangen werden.
Vgl. Siskos, J.: A Way to Deal with Fuzzy Preferences in Multi-Criteria Decision Problems, in: European Journal of Operational Research 10 (1982), S. 314–324
Gaines, B. R. / Zadeh, L. A. / Zimmermann, H.-J.: Fuzzy Sets and Decision Analysis — A Perspective, in: Zimmermann, H.-J. / Zadeh, L. A. / Gaines, B. R. (eds.): Fuzzy Sets and Decision Analysis, TIMS — Studies in the Management Sciences, Volume 20, Amsterdam u.a. 1984, S. 3ff.
Anders ausgedrückt, bezeichnet eine Zielpräferenz allgemein das Vorziehen eines oder mehrerer Ziele. Vgl. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 71; Szyperski, N. / Wienand, U.: Entscheidungstheorie, a.a.O., S. 48.
Vgl. Kirchgäßner, A.: Vergleich von Verfahren zur Lösung von Entscheidungsproblemen mit mehrfacher Zielsetzung, a.a.O., S. 21
Vgl. ebenda, S. 22.
Zur Ermittlung von Gewichtungen bei Risiko siehe auch Hogarth, R. M. / Einhorn, H. J.: Venture Theory: A Model of Decision Weights, in: Management Science, Vol. 36, No. 7, July 1990, S. 780–803.
Vgl. z.B. Laux, H.: Entscheidungstheorie II — Erweiterung und Vertiefung -, Berlin / Heidelberg / New York 1982, S. 160 f.
Vgl. Roy, B. / Vincke, P.: Multicriteria Analysis, a.a.O., S. 215.
Vgl. ebenda.
Vgl. Roy, B.: How Outranking Relation Helps Multiple Criteria Decision Making, in: Cochrane, J. L. / Zeleny, M. (eds.): Multiple Criteria Decision Making, Columbia, South Carolina 1973, S. 181f.
Vgl. Laux, H. / Liermann, F.: Grundlagen der Organisation, a.a.O., S. 16.
Kahle führt individuelle Unterschiede auf drei Ursachen zurück: unterschiedliche Zielsetzungen, unterschiedliche zur Verfügung stehende Informationen und differenzierte Informationsverarbeitung. Vgl. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 155.
Vgl. Laux, H.: Entscheidungstheorie II, a.a.O., S. 124ff. Vgl. auch S. 6 dieser Arbeit.
An dieser Stelle soll nicht weiter auf den eigentlichen Zielbildungsprozeß von Individuen eingegangen werden. Literaturhinweise bezüglich Untersuchungen von Zielsetzungsprozessen finden sich z.B. in Smith, K. G. / Locke, E. A. / Barry, D.: Goal Setting, Planning, and Organizational Performance: An Experimental Simulation, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 46, 1990, S. 119.
Vgl. Bidlingmaier, J.: Unternehmerische Zielkonflikte und Ansätze zu ihrer Lösung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 38, No. 3, 1968, S. 160f. Zusätzlich differenziert Bidlingmaier Konflikte zwischen formalen und informalen Organisationen, zwischen exogenen und endogenen Konflikten und nach der Stellung der Einzelziele im Zielsystem der Unternehmung. Vgl. ebenda, S. 161.
Weitere Konflikthandhabungsformen bestehen z.B. in der Unterlassung der Konfliktaustragung. Eine ausführliche Übersicht findet sich bei Staehle, E.: Management — Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 1. Auflage, München 1980, S. 307ff, 5. Auflage, S. 362ff.
In einigen Bereichen der Mehrzielforschung sind Kollektiventscheidungen berücksichtigt worden. Dieses wird bei der Darstellung der Verfahren zu einem späteren Zeitpunkt aufgegriffen und erörtert.
Vgl. Bitz, M.: Strukturierung ökonomischer Entscheidungsmodelle, Wiesbaden 1977, S. 262.
Vgl. z.B. Bitz, M.: Strukturierung ökonomischer Entscheidungsmodelle, a.a.O., S. 262ff., Kirsch, W.: Einführung in die Theorie der Entscheidungsprozesse, 2. Auflage der Bände I bis II als Gesamtausgabe, Wiesbaden 1977, S. 99ff. Bidlingmaier nennt diese intrapersonellen Zielkonflikte Aquivalenzkonflikt, wenn ein positiver Wertgehalt der Konfliktseiten vorliegt, Ambivalenzkonflikt, wenn ein Plus-MinusKonflikt vorliegt, und Vitationskonflikt bei Minus-Minus-Konflikten. Vgl. Bidlingmaier, J.: Unternehmerische Zielkonflikte und Ansätze zu ihrer Lösung, a.a.O., S. 150f.
Vgl. Bitz, M.: Strukturierung ökonomischer Entscheidungsmodelle, a.a.O., S. 268.
Vgl. Laux, H.: Entscheidungstheorie II, a.a.O., S. 129.
Vgl. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 155.
Vgl. hierzu auch den neueren Ansatz, Konflikte mit Hilfe von Netzwerken zwischen den einzelnen Entscheidungsträgern zu beseitigen. Vgl. Charan, P.: In Netzwerken können Manager schneller entscheiden, in: Harvard Manager, 3/1992, S. 105–116.
Vgl. z.B. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 26f. Anders Hauschildt, der ein Zielsystem als bewußte Ordnung von mehreren Zielen definiert. Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, München 1992, S. 207.
Dinkelbach, W.: Ziele, Zielvariablen und Zielfunktionen, a.a.O., S. 52. Vgl. auch C Derselbe: Multicriteria Decision Models with Specified Goal Levels, in: Fandel, G. / Spronk, J. (eds.): Multiple Criteria Decision Methods and Applications, Selected Readings of the First International Summer School Acireale, Sicily, September 1983, Berlin / Heidelberg u.a. 1985, S. 53. Innerhalb des angelsächsischen Sprachgebrauchs wird zwischen objective, target und goal unterschieden. Mit objective wird ein unbegrenzter, gerichteter Anspruch (Zielvorstellung), der so gut wie möglich erfüllt werden soli, bezeichnet; das heißt, daß es sich um eine Minimierungs- oder Maximierungsanweisung handelt.
Vgl. Romero, C.: Handbook of Critical Issues in Goal Programming, Oxford / New York 1991, S. 1
Zeleny, M.: Multiple Criteria Decision Making, New York 1982, S. 15ff
Zionts, S.: Multiple Criteria Mathematical Programming: An Update Overview and Several Approaches, in: Karpak, B. / Zionts, S. (eds.): Multiple Criteria Decision Making and Risk Analysis Using Microcomputers, NATO ASI Series, Series F: Computer and System Sciences, Vol. 56, Berlin / Heidelberg 1989, S. 9 und 26. Unter target ist ein bestimmtes Zielniveau und unter goal die Verknüpfung eines Attributes mit einer bestimmten Zielausprägung oder eines Zielniveauwertes zu verstehen. Goal 1äßt sich mit den Bedürfnissen und Ansprüchen des Entscheidungsträgers gleichsetzen. Vgl. Zeleny, M.: Multiple Criteria Decision Making, a.a.O., S. 18.
Zur Definition von Zielvorschrift, Zielvariablen und Zielfunktion vgl. z.B. Dinkelbach, W.: Ziele, Zielvariablen und Zielfunktionen, a.a.O., S. 51ff.; Bamberg, G. / Coenenberg, A. G.: Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, a.a.O., S. 25ff.
Vgl. Romero, C.: Handbook of Critical Issues in Goal Programming, a.a.O., S. 2; Zeleny, M.: Multiple Criteria Decision Making, a.a.O., S. 17f. Hauschildt nennt Zielinhalte, Zielvariablen, Zielattribute oder Entscheidungskriterien synonym als Charakterisierung von Zieleigenschaften. Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 206.
Ziel wird auch synonym zu Aspekt, Attribut oder Merkmal genutzt. Vgl. Nitzsch, R. v. / Weber, M.: Bandbreiten-Effekte bei der Bestimmung von Zielgewichten, in: ZfbF 43 (11/1991), S. 971.
Vgl. z.B. Romero, C.: Handbook of Critical Issues in Goal Programming, a.a.O., S. 1; Zeleny, M.: Multiple Criteria Decision Making, a.a.O., S. 15; Zionts, S.: Multiple Criteria Mathematical Programming, a.a.O., S. 9. Die Beiträge einer jeweiligen Alternative bezüglich eines Zieles müssen mit Hilfe eines Zielmaßstabes so dimensioniert sein, daß sie quantifizierbar und damit vergleichbar werden. Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 206. Zu Anforderungen an Attribute vgl. z.B.: Keeney, R. L. / Raiffa, H.: Decisions with Multiple Objectives: Preferences and Value Tradeoffs, New York 1976.
Vgl. die Ausführungen zu den unterschiedlichen Präferenzarten S. 26 dieser Arbeit.
Die Zielvorstellungen oder Objectives indizieren die jeweilige Richtung für einen als höher oder besser angesehenen Zielwert. Vgl. Romero, C.: Handbook of Critical Issues in Goal Programming, a.a.O., S. 1; Zeleny, M.: Multiple Criteria Decision Making, a.a.O., S. 15ff; Zionts, S.: Multiple Criteria Mathematical Programming, a.a.O., S. 9 und 26.
Dinkelbach und Kirch aßner nennen zusätzlich den Be riff der Approximierung. Die Approximierung, g.. g PP g. PP g, also Annäherung an einen Zielwert, ist eine Zielvorschrift, die logisch zwischen der Satisfizierung und der Maximierung bzw. Minimierung steht. Es werden Zielwerte vorgegeben, die bei einer Nichterreichbarkeit einer Maximierung bzw. Minimierung entsprechen. Werden sie erreicht, so handelt es sich um eine Satisfizierung. Vgl. z.B. Dinkelbach, W.: Ziele, Zielvorschrift und Zielsystem, a.a.O., S. 55ff; Kirchgäßner, A.: Vergleich von Verfahren zur Lösung von Entscheidungsproblemen mit mehrfacher Zielsetzung, a.a.O., S. 31. Innerhalb der theoretisch orientierten Betriebswirtschaftslehre insbesondere bei Optimierungsmodellen werden Ziele, die durch Extremaleigenschaften gekennzeichnet sind, herangezogen und Satisfizierungsmodelle in Frage gestellt, wogegen innerhalb der verhaltenswissenschaftlich orientierten Betriebswirtschaftslehre Extremalziele als für empirische Untersuchungen bedeutungslos dargestellt werden. Vgl. Dinkelbach, W.: Ziele, Zielvariablen und Zielfunktionen, a.a.O., S. 53 und Hauschildt, J.: Entscheidungsziele: Zielbildung in innovativen Entscheidungsprozessen — Theoretische Ansätze und empirische Prüfung, Tübingen 1977, S. 68.
Vgl. z.B. Zeleny, M.: Multiple Criteria Decision Making, a.a.O., S. 280ff. Die Zielprogrammierung bzw. Goalprogramming stellt einen eigenen Bereich innerhalb der Mehrzielentscheidungsverfahren dar. Hierbei ist allerdings zu beachten, daß nur Fixierungsvorschriften vorliegen dürfen. Einen Überblick über das Goalprogramming und die Verfahren bei Vorliegen mehrerer Zielfunktionen gibt z.B. Romero, C.: Handbook of Critical Issues in Goal Programming, a.a.O.
Synonym zu target oder aspiration level. Vgl. Romero, C.: Handbook of Critical Issues in Goal Programming, a.a.O., S. 1.
Vgl. Romero, C.: Handbook of Critical Issues in Goal Programming, a.a.O., S. 1.
Vgl. z.B. Kirchgäßner, A.: Vergleich von Verfahren zur Lösung von Entscheidungsproblemen mit mehrfacher Zielsetzung, a.a.O., S. 31.
Beispielsweise könnte ein Unternehmer bei der Einstellung neuer Mitarbeiter als Satisfizierungsvorschrift ein maximales Jahresgehalt angeben. Falls er daraufhin alle Bewerber mit höheren Gehaltsvorstellungen aus der Alternativenmenge eliminiert hat, ist es jedoch durchaus vorstellbar, daß er trotz Berücksichtigung anderer Ziele ein minimales Jahresgehalt für den neuen Mitarbeiter anstrebt. Vorstellbar ist jedoch, daß sich nach Erreichen dieses Satisfizierungswertes die Zielgewichtung verändert. Dinkelbach grenzt noch weiter ein, indem er Fixierer, Approximierer und Satisfizierer als Spezialfälle des Maximierungsmodells ansieht. Vgl. Dinkelbach, W.: Ziele, Zielvariablen und Zielfunktionen, a.a.O., S. 58.
Vgl. Hauschildt, J.: Entscheidungsziele, a.a.O., S. 53.
Vgl. Nitsch, R. von: Entscheidung bei Zielkonflikten — Ein PC-gestütztes Verfahren, Neue betriebswirtschaftliche Forschung, Band 95, 1992, S. 70f. Hauschildt betrachtet die sogenannte Zielklarheit als Voraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement, wobei davon ausgegangen werden kann, daß die Zielklarheit immer vorliegen muß, wenn eine Entscheidung erfolgreich durchgeführt werden soll. Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 207f.
Hauschildt geht zwar von Innovationsprozessen aus, aber es sollte auch bei allen anderen Entscheidungen aufgrund der Rückkopplungen innerhalb eines Prozesses so verlaufen. Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 212ff.
Hauschildt hat bezüglich Innovationsentscheidungen Zielsysteme empirisch untersucht und festgestellt, daß hinsichtlich der Zielgewichtung keine expliziten Angaben gemacht wurden. Dieses könne daran liegen, daß die Entscheidungsträger tatsächlich keine Präferenzordnungen aufstellen, sie zwar aufstellen, aber sie nicht formulieren können oder aber, daß sie Präferenzordnungen aufstellen, sie formulieren können, es aber nicht wollen, um somit bei Verhandlungen besser variieren zu können. Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 218. Zu Problemen der Aufstellung von Präferenzordnungen vgl. auch Cook, W. D. / Seiford, L. M.: On the Borda-Kendall Consensus Method for Priority Ranking Problems, in: Management Science, Vol. 28, No. 6, June 1982, S. 621–637
Cook, W. D. / Kress, M.: A Data Envelopment Model for Aggregating Preference Rankings, in: Management Science, Vol. 36, No. 11, November 1990, S. 1302–1310. Letzterer Beitrag richtet sich jedoch primär auf die Bildung von Präferenzordnungen durch Stimmenabgabe mehrerer Entscheidungsträger.
Vgl. hierzu die Abbildung 7
Dieses entspricht den Fällen 1 bis 8 der genannten Abbildung 7.
Fälle 1 bis 8 der Abbildung 7.
Zum Begriff von und Anforderungen an Alternativen vgl. z.B. Kahle, Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 47ff.
Vgl. Roy, B.: Decision-Aid and Decision-Making, in: Costa, C. A. Bana e (ed.): Readings in Multiple Criteria Decision Aid, Berlin u.a. 1990, S. 18.
Vgl. Goicoechea, A. / Hansen, D. R. / Duckstein, L.: Multiobjective Decision Analysis with Engineering and Business Applications, New York u.a. 1982, S. 23.
Vgl. z.B. Bronner, R.: Decision-making in Complex Situations — Results of German Empirical Studies, in: Management International Review, Vol. 33, 1993/1, S. 8.
Vgl. Roy, B.: Decision-Aid and Decision-Making, a.a.O., S. 27.
Vgl. ebenda, S. 18.
Vgl. z.B. Bitz, M.: Strukturierung ökonomischer Entscheidungsmodelle, a.a.O., S. 270ff.
Ähnlich der lexikographischen Ordnung, vgl. hierzu z.B. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidung, a.a.O., S.77 oder Romero, C.: Handbook of Critical Issues in Goal Programming, a.a.O., S. 43ff.; Cramer, J. / Pollatschek, M. A.: Candidate to Job Allocation Problem with a Lexicographic Objective, in: Management Science, Vol. 25, No. 5, May 1979, S. 466–473; Pirlot, M. / Vincke, P.: Lexicographic Aggregation of Semiorders, in: Journal of Multi-Criteria Decision Analysis, Vol. 1, No. 1, July 1992, S. 47–58.
Vgl. Bitz, M.: Strukturierung ökonomischer Entscheidungsmodelle, a.a.O., S. 271ff.
Vgl. ebenda, S. 273f.
Vgl. Hwang, C.-L./ Yoon, K.: Multiple Attribute Decision Making — Methods and Applications — A Stateof-the-Art Survey, Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems, 186, Berlin/Heidelberg/New York 1981, S. 18 ff.
Vgl. ebenda, S. 18f.
Vgl. hierzu das Zwei-Stufen-Modell des Mehr-Ziel-Programmierens, das zunächst sämtliche Einzelzieloptima berechnet, um sodann aufzuzeigen, ob eine Ideallösung beziehungsweise Gesamtoptimallösung realisierbar ist, oder ob ein Konflikt vorliegt. Liegt ein Konflikt vor, so muß innerhalb einer zweiten Modellstufe eine Kompromißlösung generiert werden. Vgl. hierzu beispielsweise Kahle, E.: Der Beitrag des Mehr-Ziel-Programmierens zur Bewertung des Faktorverbrauchs, in: Bloech, J. / Götze, U. / Sierke, B. (Hrsg.): Managementorientiertes Rechnungswesen — Konzepte und Analysen zur Entscheidungsvorbereitung, S. 172ff.; Kahle, E. / Drude, H. / Korte, R.-J.: Management in diakonischen Unternehmen, in: Arbeitsberichte des Fachbereichs Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Universität Lüneburg, Nr. 99, Lüneburg 1991.
Vgl. z.B. Lieberman, E. R.: Soviet Multi-Objective Mathematical Programming Methods: An Overview, in: Management Science, Vol. 37, No. 9, September 1991, S. 1149.
Vgl. Hwang, C.-L./ Yoon, K.: Multiple Attribute Decision Making, a.a.O., S. 19 ff.
Anders ausgedrückt, sind demnach multikriterielle Entscheidungsprobleme, die eine eindeutige gemeinsame Lösung haben, für weitere Betrachtungen nicht interessant.
Synonym zu nicht-dominierten Lösungen werden die Begriffe noninferiore oder effiziente Lösungen innerhalb der Entscheidungstheorie oder pareto-optimale Lösung innerhalb der Volkswirtschaftslehre verwandt. Vgl. hierzu z.B. Hwang, C.-L. / Yoon, K.: Multiple Attribute Decision Making, a.a.O., S. 23; Lieberman, E. R.: Soviet Multi-Objective Mathematical Programming Methods: An Overview, a.a.O., S. 1149.
Vgl. Hwang, C.-L. / Yoon, K.: Multiple Attribute Decision Making, a.a.O., S. 24.
Vgl. Hwang, C.-L. / Yoon, K.: Multiple Attribute Decision Making, a.a.O., S. 24.
Als Arten der Lösung werden im folgenden die auf Seite 41 genannten optimalen, idealen, nicht dominierten, befriedigenden oder präferierten Lösungen bezeichnet.
Vgl. die angegebene Definition zum Begriff der Entscheidung, S. 5.
Bei der Betrachtung von Multipersonalität könnte die Möglichkeit des Zielschismas herangezogen werden, um somit jedes Gruppenmitglied beziehungsweise jeden zu berücksichtigenden Entscheidungsträger und sein präferiertes Ziel bevorzugt zu berücksichtigen. Diese Vorgehensweise setzt jedoch voraus, daß es sich entweder um unterschiedliche Entscheidungssituationen oder auch um gleiche Entscheidungsprobleme zu unterschiedlichen Zeitpunkten handelt. Hierdurch würde jedoch für jede einzelne Entscheidungssituation an sich eine eindeutige Dominanz beziehungsweise Präferierung eines Entscheidungsträgers entstehen, so daß das Problem der interpersonalen Entscheidungskonflikte nicht mehr zu beachten wäre. Innerhalb der vorliegenden Arbeit sollen aber explizit diese Probleme innerhalb der Gruppenentscheidung betrachtet werden. Aus diesem Grunde bleiben bei der vorliegenden Untersuchung die Lösungsmöglichkeiten der Dominanz und des Schismas unberücksichtigt.
Dieses entspricht in der Abbildung 12 dem Symbol STOP Z1.
Der Fall des kollektiv erstellten Zielsystems mit ausschließlich multipersonalen Folgeaktivitäten wird in der Abbildung 12 mit dem Symbol STOP Z2 belegt und innerhalb dieser Arbeit nicht explizit weiter ausgeführt.
Entgegen der direkten kollektiven Formulierung des Zielsystems, bei der individuelle Ziele verschwiegen werden könnten, werden hier die vollständigen Zielsysteme als Grundlage für den Gruppenprozeß herangezogen. Manipulationsmöglichkeiten würden sich nicht auf die Aufnahme bzw. Ablehnung bestimmter Ziele, sondern in erster Linie auf die Gewichtung bzw. Rangfolge der Ziele beziehen. Dieser Fall ist in der Abbildung 12 mit STOP Z3 gekennzeichnet.
Da das Anliegen der vorliegenden Arbeit die Darstellung der Konfliktbewältigung ist, wird der Bereich der Konfliktursachenforschung bewußt ausgeschlossen. Somit wird an dieser Stelle die Problematik unterschiedlicher Informationsmengen und Informationsverarbeitungskapazitäten nicht explizit berücksichtigt; ebenso die hieraus möglicherweise entstehenden Konflikte. Hierzu vgl. z.B. Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen, a.a.O., S. 161 ff.
Dieser Fall ist in der Abbildung 13 mit STOP Al gekennzeichnet.
Zum Begriff der Manipulation als Einsatz von Machtmitteln innerhalb von Gruppenentscheidungen vgl. z.B. Kirsch, W.: Einführung in die Theorie der Entscheidungsprozesse, Band III, a.a.O., S. 217ff.
Dieser Fall ist in der Abbildung 13 mit STOP A2 gekennzeichnet.
Rights and permissions
Copyright information
© 1996 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Paschka, R. (1996). Grundlegende Erörterungen bezüglich des Entscheidungsprozesses unter Einbezug von multipersonalen Aktivitäten. In: Multipersonalität bei Mehrfachzielentscheidungen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08780-9_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08780-9_2
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6394-7
Online ISBN: 978-3-663-08780-9
eBook Packages: Springer Book Archive