Zusammenfassung
Wie in Teil B grundlegend erläutert, wird das individuelle und kollektive Verhalten in einer Unternehmung von mentalen Modellen gesteuert. Dies gilt insbesondere für die Implementierung von Wandlungskonzepten, einer Situation, in der Mitarbeiter aller Hierachiestufen mit neuen Aufgaben- und Problemstellungen konfrontiert sind. Vorhandene mentale Modelle und die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten der Veränderung und Beeinflussung ihrer Wirkungen müssen daher als Determinanten der Implementierung berücksichtigt werden. Teil C beginnt deshalb mit einem Abschnitt zu Anfangs- und Rahmenbedingungen der Implementierung. In diesem Zusammenhang werden auch Methoden und Instrumente zur Bestimmung einer geeigneten Implementierungsstrategie diskutiert. Anschließend werden verschiedene Varianten der Implementierung vorgestellt und anhand von Praxisbeispielen erläutert. Teil C schließt mit einer Diskussion von Möglichkeiten der Kombination der vorgestellten Implementierungsstrategien in Wandlungssequenzen.
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Referenzen
Vgl. Liedtka/Rosenblum 1996, S. 147.
Vgl. Nutt 1998, S. 196; Rüegg-Stürm 1998a, S. 5 ff. Campbell/Alexander 1997, S., 42 f.; Morecroft 1994, S. 5 f. Dies umfaßt auch proaktive Angebote der Bedürfnisbefriedung, vgl. Krüger/Bach 1997, S. 28. Vgl. die Bestimmung von Wandlungsbedarf als erste Phase eines Transformationsprozesses, Abschnitt A.II.2.b), S. 24 ff.
Vgl. Macdonald 1995, S. 557 ff.; Rada 1995, S. 344.
Vgl. exemplarisch Krüger 1998, S. 230; Miller/Friesen 1984, S. 248 ff. Perlitz/Löbler 1985, S. 424 ff., haben diese Ansicht auch empirisch belegt.
Vgl. ähnlich Morecroft 1994, S. 5 ff. Unbenommen der Sonderrolle als Moderator ist oft das Topmanagement selbst diejenige Anspruchsgruppe, die den Fortbestand der Unternehmung gefährdet sieht und einen Wandlungsprozeß initiiert.
Vgl. Rüegg-Stürm 1998a, S. 7 ff.
Vgl. Schrader 1995, S. 53; Morecroft 1994, S. 5 ff., ähnlich Kieser 1998a, S. 57 f. In Abhängigkeit von Rechtsform und Führungsorganisation einer Unternehmung kann dies sowohl eine individuelle oder eine kollektive Entscheidung sein. In beiden Fällen bedarf es jedoch mentaler Modelle, um zu einer Entscheidung zu kommen.
So wie z.B. in der Vergangenheit IBM bei Großcomputern, Xerox bei Großkopierern.
Vgl. Langley 1995, S. 623 ff. ; Langley 1989, S. 598 ff. Gefährlich ist auch eine einseitige Konzentration auf Finanzkennzahlen. Markides 1998, S. 34 ff., empfiehlt daher neben der ‘financial health’ auch die ‘strategic health’ im Auge zu behalten. Vgl. hierzu auch Markides 1997, S. 9 ff.
Vgl. Nutt 1998, S. 196.
Dies belegen sowohl die Unschärferelation von Heisenberg als auch die Relativitätstheorie von Einstein.
Vgl. Abschnitt A.II.2.b), S. 23 ff.
Vgl. Buchholz 1996, S. 31 ff.
Vgl. o.V. 1998a und o.V. 1999d
Vgl. Perlitz/Löbler 1985; S. 424 ff.
Vgl. Eisenhardt 1989, S. 564.
Vgl. Hutt et al. 1995, S. 29.
Vgl. Braunberger 1998, S. 21.
Vgl. Buchholz 1996, S. 44 ff.; Hässig 1994, S. 251; Bitzer 1992, S. 56.
Vgl. Buchholz 1996, S. 52 ff.
Zur zeitlichen Dimension von Wissen vgl. Abschnitt A.II.1.c), S. 12 ff.
Vgl. Kimberly/Bouchikhi 1995, S. 9 ff.
Vgl. De Geus 1997a, S. 53 ff.; ders. 1997b, S. 111 ff.
Vgl. Abschnitt B.I.2.b), S. 52.
Zu proaktivem oder reaktivem Wandlungsverhalten vgl. Abschnitt A.II.2.a), S. 20 ff.
Vgl. ähnlich Bleicherl995, S. 478 ff.
Zu dieser Barrierensystematik vgl. Krüger 1997a, S. 830 ff.
Vgl. S. 92 ff.
Vgl. S. 69 ff.
Vgl. Abbildung C-2, S. 104. Ähnliche Argumentation: Delhees 1997, S. 50 ff.
Typische Beispiele für die Entstehung solcher ‘falscher mentaler Modelle’ sind das ‘Arrogance-of-Entitlement-Syndrom’ (vgl. Buchholz 1996, S. 199) oder das ‘Kenner-Macher-Syndrom’ (vgl. Kharbanda 1991, S. 178; Krüger/Ebeling 1991, S. 48 f.)
Vgl. auch im nachfolgenden Krystek/Müller-Stewens (1997), S. 913 ff.; Ansoff 1975, S. 21 ff.; Ansoff 1976, S. 135 ff. und die Übersetzung bei Kirsch/Esser/Gabele 1979, S. 350 ff.
Vgl. Krystek/Müller-Stewens 1997, S. 926 ff.
Vgl. Wermelskirchen 1998, S. 82 f., Schweer/Deysson 1996, S. 45; Ruess 1996, S. 56.
Zu Aktivitätsgraden des Wandlungsverhaltens vgl. Abschnitt A.II.2.a), S. 20 ff.
Vgl. Abschnitt B.III.1.a), S. 80 ff.
Vgl. Krüger 1994, S. 363; Krüger/Ebeling 1991, S. 48 f.
Badaracco 1998, S. 115 ff., nennt solche Konflikte ‘defining moments’. Ihre Bewältigung prägt den Charakter eines Menschen und entscheidet mit über seine Zukunft in dieser Unternehmung. Dies steht im Einklang mit dem Phänomen des flashbulb-memory, vgl. S. 45.
Vgl. Abschnitt B.II.1.c), S. 70.
Vgl. Thurow 1996; Pausenberger 1997; Krüger 1999a, S. 1 ff. und den Sammelband Glaum/Giesel 1999: Globalisierung — Herausforderungen an die Unternehmungsführung zu Beginn des 21. Jahrhunderts.
Vgl. Wüthrich et al. 1997; Krüger/Homp 1997, S. 82 f.; Wüthrich/Phillip 1998a; Wüthrich/Phillip 1998b. Zu Netzwerken und kollektiven Strategien vgl. exemplarisch Bresser 1989; Sydow 1993; Reiß 1996, S. 195 ff.; Reiß 1998a, S. 224 ff.
Vgl. Hirschhorn/Gilmore 1992, S. 104, die von den „new boundaries of the boundaryless company“ sprechen.
Vgl. Walter-Busch 1997, S. 6 ff.; Gabriel 1993, S. 118 ff.
Vgl. auch im folgenden Miller/Friesen 1981, S. 215; Jantzen 1994, S. 22; Krüger 1997a, S. 827 f.
In diesen Fällen kann ein Wandel nur durch Initiative der Mitarbeiter in Gang gesetzt werden, vgl. Abschnitt C.I.3.b), S. 121 ff.
Vgl. Simanek 1998, S. 96; Geschka/Hammer 1997, S. 464 ff.; Hahn 1996, S. 237 ff.; Backhaus et al. 1996. Zu strategischen Optionen vgl. Kester 1984, S. 153 ff.; Baldwin/Clark 1992, S. 72; Kogut/Kulatilaka 1994, S. 52 ff.; Copeland/Miller/Murrin 1994, S. 446 ff.; Luehrman 1997, S. 132 ff; Simanek 1998, S. 205; Luehrman 1998a, S. 51 ff.; Luehrman 1998b, S. 89 ff.
Vgl. Jarmai 1997, S. 171 ff.; Kieser 1998b, S. 192 ff.
Vgl. S. 80 ff.
Vgl. Eisenhardt/Brown 1998a, S. 60; Eisenhardt/Brown 1998b, S. 66; Gersick 1994, S. 10 ff.
Vgl. den Innovationskontext des ‘heftigen Windstoß’ bei Bach/Buchholz 1997, S. 342.
Vgl. die Phase 5 im hier zugrunde gelegten 8-Stufen-Prozeß, vgl. S. 24 ff.
Vgl. die Überlegungen zum sogenannten ‘window of opportunity’, S. 104.
Vgl. Eisenhardt/Brown 1998a, S. 60 ff.; Eisenhardt/Brown 1998b, S. 66 ff.; Gersick 1994, S. 36 ff.
Unabhängig davon kann die Einstellungsakzeptanz der Mitarbeiter gegenüber einem bestimmten Wandlungsprogramm trotzdem negativ sein. Bei der Bundestagswahl im September 1998 führte die allgemein positive Einstellung gegenüber einem Regierungswechsel zur ersten Abwahl einer Regierung in der Bundesrepublik Deutschland. Die nicht immer positive Einstellung gegenüber dem neuen Regierungsprogramm zeigte sich dann in den ersten Monaten nach dem Wechsel.
Vgl. Gersick 1994, S. 11 f.
Zu Moore’s Law und saisonalen Marktzyklen vgl. Bach/Buchholz 1997, S. 341 f.
Vgl. Eisenhardt/Brown 1998b, S. 67 f.
Zu hier zu berücksichtigenden potentiellen Barrieren vgl. Abbildung C-3, S. 106.
Steht nicht genügend Zeit zur Verfügung, so muß anhand der zeitlichen Rahmenbedingungen eine andere Implementierungsstrategie gewählt werden. Generell stellt ein direktiver Wandel immer die schnellste Variante dar, während eine inhaltliche Beteiligung aller Betroffenen stets am längsten dauert. Auf die für die jeweiligen Implementierungsstrategien typischen Rahmenbedingungen wird in Teil C noch näher eingegangen.
Im Anwendungsfall ist zur weiteren Entscheidungsunterstützung auch die Untersuchung der mit den verschiedenen Implementierungsstrategien verbundenen Wandlungskosten in Relation zu vorhandenen Finanzmitteln und zu erwartenden Wandlungserträgen notwendig. Da jedoch keine allgemeine Aussage zu den mit einer Implementierungsstrategie verbundenen Kosten getroffen werden kann, wird dieses Entscheidungskriterium mit der Annahme ausreichender Finanzressourcen für die nachfolgende Betrachtung ausgegrenzt.
Zu solcher externen Attribution vgl. Abschnitt B.II.1.c), S. 70 ff.
Zum Aktivitätsgrad des Wandlungsverhaltens vgl. Abschnitt A.II.2.a), S. 20 ff.
Die hier beschriebene Implementierungsstrategie ist in der Literatur auch als Bombenwurfstrategie beschrieben worden, vgl. Kirsch/Esser/Gabele 1979, S. 180 ff.; Krüger 1997a, S. 828. Um den negativen Beigeschmack des Begriffs Bombenwurf zu vermeiden, wird hier von direktivem Wandel gesprochen.
Aus solchem Verhalten des Topmanagements resultiert das als ‘erlernte Hilflosigkeit’ bezeichnete Verhalten der Mitarbeiter (vgl. S. 70).
Sollte dies nicht möglich sein, so muß eine andere Implementierungsstrategie gewählt werden, die auch Zeit für Eingriffe in den mentalen Regelkreis zur Veränderung der mentalen Modelle zuläßt.
Vgl. Bleicher et al. 1989, S. 77 ff.
Ein ähnliches Vorgehen läßt sich regelmäßig im Fußballgeschäft beobachten, wo der Austausch des Trainers oder die Verpflichtung eines ‘Stars’ stets als Wende zum Besseren gefeiert wird.
Dennoch kann ein langfristiges, tiefgreifendes Wandlungsprogramm mit einem direktiven Teilprogramm gestartet werden. Zu Kombinationsmöglichkeiten vgl. Abschnitt C.IV.2, S. 196 ff.
Vgl. Abschnitt B.II.1.c), S. 66 ff.
Zur Attributionstheorie vgl. S. 70.
Zum Kulturverstärkungssystem vgl. S. 91.
Genau deshalb wird direktiver Wandel in der Praxis zur Bewältigung von Krisen angewendet. Auf direktiven Wandel folgt meistens ein längerfristig angelegtes Wandlungsprogramm, das tiefgreifenden Wandel zum Gegenstand hat, vgl. Abschnitt C.IV.2.b), S. 199 ff.
Vgl. Tödtmann 1998, S. 90.
Die Analyse der Fusion von Daimler-Chrysler basiert auf den Quellen Appel/Hein 1999; Behrens 1998, S. 51 ff.; Glöckner et al. 1998, S. 20 ff.; o.V. 1998b, S. 12 ff; Röll/Wolfsgruber 1998, S. 28 ff.; Rother/Behrens 1998, S. 56 ff.; Linden 1998, S. 68 ff.
Wie langwierig und schwierig sich dieser Prozeß gestaltet, wurde bereits im September 1998 unter der Überschrift ‘Schlaflose Nächte’ in der Wirtschaftswoche diskutiert, vgl. Rother/Behrens 1998, S. 56 ff.
Auch Hilmar Kopper als Aufsichtsratsvorsitzender war immer über den Stand der Verhandlungen informiert. Er beteiligte sich jedoch nicht an der inhaltlichen Ausarbeitung des Wandlungskonzepts.
In Amerika war die Medienresonanz weniger groß. Einige Chrysler Mitarbeiter erfuhren die Fusion nicht über die öffentlichen Medien, sondern aus der Firmenzeitung, vgl. Wolff 1998, S. 30.
Vgl. die Internetseite http://www.flash.net/~bigmopar. Zitat Bob Lutz (Rother/Behrens 1998, S. 56): “Es ist ein bißchen wie bei einer Hochzeit. Nach den Flitterwochen kommen wahrscheinlich noch ein paar Probleme auf uns zu.” Vgl. ebenso Appel/Hein 1999, S. 241 ff.; o.V 1999c.
Vgl. Abb. C-4, S. 112.
Vgl. Krüger 1994, S. 68 f.
Vgl. Abschnitt C.I.2.b), S. 109 ff.
Vgl. Brunn 1995a, S. 381 ff.; Bruhn 1995b; Bruhn 1997; Esch 1998, S. 335 ff.
Nach einer aktuellen Untersuchung der Krefelder J.R RR. — PR Beratung von 176 deutschen Unternehmungen setzen 90% der Befragten eigenständige Medien zur Mitarbeiterkommunikation ein. Elektronische Medien, wie z.B. Intranet, werden ergänzend und unterstützend zu Printmedien wie Mitarbeiterzeitschriften eingesetzt. Als Vorteile der elektronischen Kommunikation werden vor allem die größere Aktualität der Informationen und die Eingabe von Feedback genannt, vgl. o.V. 1999e.
So verwendete z.B. Schott fast zwei Jahre auf die Kommunikation und damit den Aufbau neuer Beschreibungs- und Erklärungsmodelle, bevor die Umsetzungsphase des ‘Total Customer Care’ Programms gestartet wurde, vgl. Kleingarn 1997, S. 101.
Ist dies nicht gegeben, so sollte die gewählte Implementierungsstrategie hinterfragt werden. In der hier vorgeschlagenen Vorgehensweise sind jedenfalls keine zeit- und ressourcenaufwendigen Maßnahmen der Evaluierung von Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz vorgesehen.
Vgl. Bruhn 1995b; Esch 1998, S. 331 ff. Esch schränkt seine Arbeit zu integrierter Kommunikation explizit auf ‘externe Kommunikation’ ein, während es sich bei der hier betrachteten Kommunikation strenggenommen um unternehmungsinterne Kommunikation handelt. Als kommunizierendes Subjekt wird jedoch nicht die Unternehmung, sondern die Wandlungskoalition betrachtet, die ihre Botschaft ‘koalitionsextern’ kommunizieren möchte. Aus dieser Sicht liefert die Arbeit von Esch eine gute Grundlage für das hier diskutierte Problem integrierter Kommunikation, auch wenn andere Leitmedien eingesetzt werden müssen.
Als Positivbeispiel kann das top-Programm von Siemens gelten, vgl. auch S. 162 ff. Eine sehr unglückliche Namenswahl traf hingegen die Daimler-Benz Aerospace Airbus GmbH mit ihrem Akronym DOLORES für das Dollar Low Rescue Programm, welches die Mitarbeiter sofort mit ‘Schmerzen’ und ‘schmerzhaft’ assoziierten.
Zu teilzyklischem Vorgehen im Projektmanagement vgl. Krüger 1994, S. 384 f.
Vgl. Krüger 1994, S. 391 ff.; Jantzen-Homp 2000.
Vgl. S. 126 ff.
Die nachfolgenden Ausführungen stützen sich auf Informationen aus Werksführungen und Vorträgen im Werk Rüsselsheim der Adam Opel AG, im Werk München der BMW AG, Gesprächen mit Mitarbeitern der Adam Opel AG und der Volkswagen AG, sowie Berichten in der Automobilpresse.
Die Einstellung zur Produktionsumstellung ist auch von Erfahrungen aus den letzten Modellwechseln geprägt. Hier gilt es, durch den Aufbau von Interferenzen positive Erfahrungen aktiviert zu halten und die Reaktivierung negativer Erfahrungen zu verhindern.
Als Paradebeispiel kann die Kampagne zur Einführung der A-Klasse gelten, mit der Mercedes-Benz bereits zwei Jahre vor der Markteinführung und vor dem Umbau des Werks begann.
Zu Gruppenarbeit in der Automobilindustrie und der Rolle von Meistern und Gruppensprechern vgl. Remdisch 1998, insbesondere S. 35 ff.
Vgl. Remdisch 1998, S. 35 f.
Vgl. Ehrlich 1997, S. 483 f.
Vgl. exemplarisch Ulrich 1998, S. 15; Pfeffer 1998a, S. 96 ff.; ders. 1998b., S. 109 ff.; ders. 1998c.
Vgl. Krüger 1994, S. 67 f.
Nach Praktikerberichten besteht dieses Problem nur in geringem Umfang. Mitarbeiter ‘vor Ort’ sind in ihrem Denken ohnehin sehr stark von ihren Aufgabenstellungen geprägt, vgl. Kleingarn 1997, S. 110.
Vgl. S. 141 ff.
Die Identifikation von Promotoren und Opponenten ist zwar der Teil der Gesamtproblematik, steht aber nicht im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit. Hierzu kann auf Techniken und Methoden aus der Diagnostik zurückgegriffen werden, vgl. exemplarisch Sarges 1995; Färber 1995; Hasselmann 1993.
Vgl. S. 165 ff.
Vgl. S. 70 ff.
Vgl. Krüger 1994, S. 47 f.; Bleicher 1980, Sp. 1057 f.
Die nachfolgenden Ausführungen gelten Transformationsprozessen nach der Delegation der Wandlungsaufgaben. Die Arbeitsteilung und das Timing im Einführungsprozeß verlaufen hingegen üblicherweise als partizipationsergänzter Generalplan, vgl. S. 138 ff.
Vgl. Kaplan/Norton 1992a, S. 71 ff.; dies. 1992b, S. 37 ff.; dies. 1993, S. 134 ff.; dies. 1996a, S. 75 ff; dies. 1996b; Horvath/Kaufmann 1998, S. 39 ff; Brunner/Sprich 1998, S. 30 ff. Ähnlich geht Siemens beim Nachfolger des top-Programms vor, bei dem die einzelnen Teilbereiche und Stellen anhand von Scorecards ‘auf Kurs’ gehalten werden sollen.
Als Basis für die hier vorgenommene Interpretation des top-Programms diente vor allem die am Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung durchgeführte Studie “Die Siemens-AG: Inkrementale Anpassung oder Unternehmenstransformation?” die aufbauend auf “zahlreiche Gespräche, Vorträge und Arbeitsmaterialien aus dem Kontext der Siemens AG” (S. 4) erstellt wurde (vgl. Naschold 1997).
Vgl. Naschold 1997, S. 19 f.
Mitarbeiter mit weniger positiver Einstellung zum top-Programm machten daraus auch ‘total ohne Personal’.
Vgl. McKinsey Inc. 1994.
Naschold 1997, S. 15.
Vgl. Naschold 1997, S. 23 ff.
Vgl.Naschold 1997, S.25.
Vgl. Streich 1994, S. 120 f.; Levinson 1996, S. 152 ff.; Heifetz/Laurie 1997, S. 58; Mrusek 1999, S.21.
Vgl. Naschold 1997, S. 42 ff.
Vgl. Baratte 1999, S. 29; Hamel 1998, S. 12; Markides 1998, S. 38; Hamel 1996, S. 76 und S. 78.
Vgl. Pinchot 1985.
Vgl. Süßmuth-Dyckerhoff 1995, S. 54 f.
Zu Macht und Autorität vgl. Krüger 1994, S. 315 ff.
Zum Promotorenkonzept und der Gespannstruktur von Fach- und Machtpromotor S. 87 ff.
Vgl. Hoffmann 1991, S. 121 ff.
MG Information 7/1995, S. 2.
MG Information 9–10/1995, S. 7.
Vgl. MG Information 7/1995, S. 3.
Vgl. Stewart 1996, S. 42 ff.; Stein 1996, S. 140.
Vgl. Baratte 1999, S. 29.
Vgl. Fallgatter 1995, S. 215 ff.; March 1981, S. 572 ff.
Hierzu zählt auch die Reihenfolge der Ansprache. Meinungsführer und anerkannte Fachleute sind zuerst anzusprechen. Auf der anderen Seite gibt es auch Negativausschlüsse, die erst zuletzt ins Boot zu holen sind, da sonst niemand einsteigen würde.
Die Intrepretation der Entwicklung des Audi Quattro basiert auf der Dokumentation von Walton 1986. Hauschildt verwendet das Audi Quattro Beispiel auch zur Verdeutlichung des Promotorenkonzepts, vgl. Hauschildt 1997, S. 153 ff.
Walton 1986, S. 36 f.
Walton 1986, S. 37.
Zu organisationalem Lernen als Instrument des Unternehmungswandels vgl. Krüger/Bach 1997, S. 24 ff.; Steinmann/Schreyögg 1998, S. 452 ff.; Schreyögg 1998, S. 533 ff.
Vgl. Liedtka et al. 1997, S. 47 ff.
Vgl. Liedtka et al. 1997, S. 56 f.; Starbuck 1992, S. 713 ff.; ders. 1993, S. 885 ff.
Vgl. z.B. die Major Customer Teams bei 3M, vgl. Stewart 1996, S. 47. Im Wissensmanagement wird dies auch als horizontaler Gegenstrom bezeichnet, der den hier beschriebenen unternehmungsinternen vertikalen Gegenstrom ergänzt, vgl. Krüger/Homp 1997, S. 231 ff.; Bach/Homp 1998, S. 142.
In der Arbeitspsychologie sind Testverfahren bekannt, anhand derer die Wandlungsfähigkeit von Mitarbeitern untersucht wird, vgl. exemplarisch Sieber 1990, S. 391 ff; Gantner 1990, S. 399 ff. Diese können auch dazu genutzt werden herauszufinden, ob eine Unternehmung die ‘richtigen’ Mitarbeiter für ein Gegenstromverfahren hat, oder wer aufgrund seiner individuellen Fähigkeitsgrenzen besser vom Gegenstrom ausgenommen wird.
Vgl. ähnlich Senge 1990, S. 292 ff.
Dies bedeutet nicht eine komplette Selbststeuerung jeglichen Handelns in der Unternehmung, sondern Selbststeuerung hinsichtlich der Möglichkeit, Wandlungsprozesse mitzugestalten.
Vgl. exemplarisch Senge 1990; Wieselhuber & Partner [Hrsg.] 1997.
Vgl. Abschnitt B.I.2.b), S. 51 ff.
Die Analogie zu ‘Jazzorchester’ wird neuerdings auch im Strategischen Management aufgegriffen, vgl. Hatch 1998, S. 556 ff.; Pasmore 1998, S. 562 ff.
Vgl. Vester 1997; Fortmüller 1991; Lefrancois 1986; Hilgart/Bower 1984.
Vgl. hierzu die inhaltlichen Barrieren der Wandlungsfähigkeit in Abschnitt C.I.2.b), S. 109 ff.
Vgl. Abschnitt B.III.2.a), S. 88 ff.
Die Ausgestaltung von Einzelmaßnahmen muß unternehmungsspezifisch erfolgen. Im Rahmen einer allgemeinen Diskussion können diesbezüglich keine Handlungsempfehlungen gegeben werden.
Vgl. Senge 1990, S. 233 ff.; Ryan 1994, S. 279 ff.
Vgl. die Regulationsebenen in Abschnitt B.II.1.a), S. 57.
Vgl. die Unterscheidung von bewußtseinspflichtigen und bewußtseinsfähigen mentalen Modellen in Abschnitt B.II.1.a), S. 57.
Aus diesem Grund empfiehlt sich als Einführungsstrategie ein partizipationsergänzter Generalplan mit hohem Partizipationsgrad.
Vgl. Bach/Homp 1998, S. 142. Ähnlich auch die Praxiserfahrungen von Dr. Weikert, Bayer Pharma Deutschland, “.. daß sich die Ideen der Mitarbeiter sehr stark auf der operativen und effizienzerhöhenden Ebene bewegen. Effektivitätserhöhende oder wirklich visionäre Impulse auf dem höchsten Lernniveau finden sich hingegen häufig nur im Topmanagement oder bei bedeutenden Stakeholdern — und auch dort nur sehr begrenzt.” Kleingarn 1997, Fußnote 344, S. 110.
Vgl. exemplarisch Krüger 1994, S. 384 ff. Zur Frage, wer den Gegenstrom an welcher Stelle anstößt, vgl. S. 189. Für die Darstellung des Verfahrens wird davon ausgegangen, daß der Anstoß des Unternehmungswandels durch die Unternehmungsführung erfolgt.
Diesen Gedanken verfolgt z.B. Skandia mit seinem sogenannten „Wissens-Smörgasboard“, bei dem Teams aus dem ganzen Konzern der Unternehmungsspitze Vorschläge unterbreiten, wie vorhandene Potentiale genutzt werden könnten. Vgl. Palass 1997, S. 121; Probst et al. 1997, S. 18 ff.
Vgl. Rohm 1998, S. 101 ff.
Vgl. Stewart 1996, S. 42 ff..
Vgl. Markides 1998, S. 38.
Vgl. auch Pfeffer 1998 a, S. 97 ff.; ders. 1998c, S. 65 ff.
Das nachfolgende Beispiel wurde anhand der Firmenbroschüre ‘Unternehmen Marke Zweckform’, einem Gespräch mit den Herren Ernst Martin und Michael Brecht am 1.03.1999 sowie anhand von Zweckform zur Verfügung gestellten internen Unterlagen erstellt.
Firmenbroschüre ‘Unternehmen Marke Zweckform’, S. 42.
Heitze 1997, S. 32.
Firmenbroschüre ‘Unternehmen Marke Zweckform’, S. 42.
Firmenbroschüre “Unternehmen Marke Zweckform”, S. 31.
Firmenbroschüre “Unternehmen Marke Zweckform”, S. 29.
Vgl. S. 162 ff.
Zu den zur Kennzeichnung einzelner Ausprägungen dieser Merkmale nachfolgend verwendeten englischsprachigen Begriffe vgl. Miller/Friesen 1984, S. 202 ff.
Zur Unterscheidung von Wandel 1. und 2. Ordnung vgl. Abschnitt A.II.2.a), S. 18 ff.
Vgl. Miller/Friesen 1984, S. 203 (revolutionary change) und S. 209 (evolutionary change).
Vgl. ähnlich die Simultanitätshypothese von Wettbewerbsstrategien bei Corsten 1998, S. 1434 ff.; Krüger/Homp 1997, S. 77 f.; Krüger/Homp 1996b, S. 16 ff; Corsten 1995, S. 341 ff.
Vgl. Abbildung C-24, S. 166.
Vgl. MG Information 7/1995; MG Information 9–10/1995; MG Information 1–2/95; Maier 1998; Neukirchen 1998; http://www.metallgesellschaft.de.
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Bach, N. (2000). Determinanten und Varianten der Implementierung. In: Mentale Modelle als Basis von Implementierungsstrategien. Strategische Unternehmungsführung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08757-1_3
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